Introduccin al diagrama de GANTT

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto. Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.

Cmo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del proyecto! Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.

Acontecimientos
Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos se denominan acontecimientos. Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente indentificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una reunin o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas en el diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un diamante.

Recursos
Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global. Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres de los responsables.

Partiendo del primer paso, realizar este proceso hasta alcanzar el ltimo o viceversa. Dibujar el proceso con exactitud disponiendo el flujo principal siempre de arriba abajo o de izquierda a derecha. Ejemplo:
Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ (autorizacion@fundibeq.org) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigacin..) 8

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Paso 7: Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisin o bifurcacin. Cuando se llega a un paso en el que existe un punto de decisin o de bifurcacin:

a) Escribir la decisin o alternativa de acuerdo con la simbologa utilizada e identificar los posibles caminos a seguir mediante la notacin adecuada. En general, cuando se trata de una toma de decisin, se incluye dentro del smbolo una pregunta y la notacin de las dos ramas posibles correspondientes se identifican con la notacin SI/NO. b) Escoger la rama ms natural o frecuente de la bifurcacin y desarrollarla, segn lo dispuesto en el "Paso 6", hasta completarla. c) Retroceder hasta la bifurcacin y desarrollar el resto de las ramas de igual modo. Paso 8: Revisar el diagrama completo. Comprobar que no se han omitido pasos, pequeos bucles, etc. y que el proceso tiene una secuencia lgica. En caso de que existan dudas sobre parte del proceso representado, realizar una observacin directa del proceso o contactar con expertos de ese rea para su aclaracin. El resultado final de este paso es el Diagrama de Flujo del proceso en estudio.
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5.3.- INTERPRETACIN 5.3.1.- Comprensin del proceso
Una de las aplicaciones del Diagrama de Flujo es la obtencin de un conocimiento global y especfico de un proceso.

Esta herramienta posibilita un conocimiento comn que sirva de base para un determinado estudio, planificacin, etc.

5.3.2.- Anlisis del proceso

Otra de las aplicaciones del Diagrama de Flujo es como herramienta de anlisis del proceso, facilitando informacin sobre posibilidades de mejora del mismo. Para el anlisis de procesos mediante esta herramienta se seguir la siguiente secuencia: a) Examinar cada smbolo de toma de decisin o de actividad de control. Cuando una decisin implica algn tipo de comprobacin, existe un bucle que hace retroceder el proceso hasta un paso anterior en un determinado porcentaje de las ocasiones en que este se realiza. Debern plantearse preguntas tales como: - Es la comprobacin necesaria? - Es la comprobacin completa? - Es la comprobacin redundante? b) Examinar los bucles de reproceso. Las comprobaciones dan lugar a bucles de reproceso y stos siempre estn asociados a deficiencias, por tanto el objetivo debe ser su eliminacin u optimizacin. Se examinarn las actividades del bucle como tales y la "longitud" del mismo (nmero de operaciones que deben repetirse) plantendose cuestiones tales como: - Son necesarias todas las actividades dentro del bucle?. - Se podran detectar antes las deficiencias?. - Evita el bucle que se repita el error?. - Cul es el coste del reproceso?. - Cul es la frecuencia de las distintas deficiencias detectadas?.
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c) Examinar cada smbolo de actividad. Este examen puede poner de manifiesto las deficiencias que arrastra el diseo del proceso mediante cuestiones tales como: - Es necesaria esta operacin?. - Cul es la relacin coste-valor aadido que aporta?. - Es una operacin redundante?. - Es fuente de errores frecuente?. d) Examinar los smbolos de documentos o bases de datos. En general, en las empresas, la documentacin y las bases de datos son fuentes de errores, duplicacin de tareas y realizacin de trabajo intil, por ello deber comprobarse para cada uno de estos elementos si: - Es til la informacin que contiene?. - Es redundante dicha informacin?. - Se mantiene al da?. - Es la nica fuente para esta informacin?. - Cmo se puede utilizar para el seguimiento y mejora del proceso? Cuanto ms sistematizado sea el anlisis del Diagrama de Flujo, ms sencilla y eficaz puede resultar la mejora del proceso en estudio.

5.3.3.- Posibles problemas y deficiencias de interpretacin

La principal causa de deficiencias en la interpretacin de los Diagramas de Flujos es que ste no refleje la realidad. Esto puede ser debido a: - Se representa el proceso ideal tal y como debera ser realizado, y no la prctica habitual de aquellos que lo ejecutan. - Alguno de los participantes no aporta informacin sobre partes del mismo, evidentemente ilgicas, por sentirse de alguna forma responsable de las mismas.

- Se consideran irrelevantes pequeos bucles existentes. - Los miembros del grupo de trabajo desconocen realmente como opera parte del proceso. - Se utilizan Diagramas de Flujo desfasados que no han sido revisados despus de producirse cambios en el proceso. Para evitar la aparicin de estas situaciones se aconseja, siempre que sea posible, la confrontacin del diagrama con la realidad, siguiendo en la prctica la ejecucin del proceso. Cuando esto no sea posible, ser til la revisin del diagrama por personal operativo del proceso.
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