4.-Unidad 3 Procesos de Negocios (Six Sigma)

UNIDAD III.
Procesos de Negocios (Six Sigma)

CONCEPTOS
La meta de six sigma (seis sigma) es ayudar a la gente y a los procesos que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. La idea de cero defectos no funciona exactamente de esa manera aqu; six sigma reconoce que hay lugar siempre para los defectos, por mnimos que sean, aun en los mejores procesos y productos. Six Sigma en funcin de tres caractersticas clave las cuales la diferencian de los antiguos programas de mejora de calidad: 1. Six Sigma est enfocado en el cliente. 2. Los proyectos Six Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. 3. Six Sigma cambia el modo en que opera la direccin. LAS SIETE METAMORFOSIS. En este proceso destinado a lograr el cero defecto las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La primera metamorfosis supone que la empresa se interesa ms en su mercado que en s misma. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientesproveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su proveedor y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La tercera metamorfosis consiste en dejar de producir ms para pasar a producir mejor de entrada. La cuarta metamorfosis implica sustituir la empresa piramidal por la empresa multicelular.
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La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada en una implicada en profundas relaciones de confianza. La sexta metamorfosis implica la sustitucin del control por la prevencin. La sptima metamorfosis implica la eliminacin de todos los desperdicios y despilfarros, Lograr estos cambios permite llegar a los Seis Ceros: cero defectos, cero stocks, cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
SIX SIGMA (Seis Sigma). Qu es Six Sigma? Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. La metodologa six sigma sirve para mejorar la satisfaccin del cliente, de los procesos de negocio, la rentabilidad, la velocidad y la eficiencia en general. Es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Six sigma pone primero al cliente, usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Antecedentes.

TQM, Sistema de Calidad Total

SPC, Control Estadstico de Procesos Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
LOS SEIS PRINCIPIOS DE SIX SIGMA. Principio 1: Enfoque genuino en el cliente.- El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Principio 2: Direccin basada en datos y hechos El proceso Six Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 169
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin Principio 4: Direccin proactiva.- adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente. Principio 5: Colaboracin sin barreras.- derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Principio 6: Busque la perfeccin.- lograr una calidad cada da ms perfecta. BENEFICIOS DE SIX SIGMA. Dentro de los dos grandes beneficios que podemos encontrar al implementar una metodologa Six sigma tenemos la mejora sustancial de la calidad de nuestros productos o servicios y la reduccin de costos en nuestros procesos, esto lo podemos ver mediante la comparacin de un enfoque tradicional de tres sigma y el enfoque six sigma.1
La Empresa 3 Sigma
La Empresa 6 Sigma
Gasta slo 5% de su ingreso en dlares de ventas en costo de fallas
Gasta del 15 al 25 % de su ingreso en dlares

de ventas en costo de fallas
Produce 66,807 defectos por cada milln de

oportunidades
Produce 3.4 defectos por cada milln de

oportunidades fallas
Confa en su servicio de inspeccin para

localizar defectos
Confa en procesos eficaces que no producen Reconoce que el productor de alta calidad sigue
siendo el productor de costos bajos
Cree que la calidad superior es muy cara No tiene un sistema disciplinado para recopilar y
analizar los datos.
Utiliza pasos para Definir, Medir, Analizar,

Mejorar, Controlar y Medir, Analizar, Disear, Verificar nivel mundial
Considera que el 99 por ciento es lo

suficientemente bueno Calidad)
Establece su propio Benchmark contra el mejor a Considera que el 99% NO ES aceptable Define de manera externa sus CTQs (Crticos para
Calidad)
Define internamente los CTQs (Crticos para
Tabla 9. Comparacin 3 sigma y 6 sigma
1
(Handbook General Electric), Applliances 1999
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CMO SE DETERMINA EL NIVEL DE SIGMA? En primer lugar debemos definir y aclarar trminos y conceptos: Sigma () es un parmetro estadstico de dispersin que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de defectos. Sigma cuantifica la dispersin de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos lmites de especificacin por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el nmero de defectos.
Interpretacin de Sigma y Zs
LIE Especificacin inferior LSE Especificacin superior
s
xi
La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal
_ X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Fig 3.1 Interpretacin de Sigma.
Ejemplo: Suponga un negocio que entrega pizzas a varias oficinas cercanas al negocio. Este negocio prepara magnificas pizzas y debido a esto tiene muchos clientes. Segn el contrato con los clientes, las pizzas debern ser entregadas recin hechas y calientes entre las 11:45 y las 12:15 de la maana. Esto les permitir a sus clientes recibir justo a tiempo para el almuerzo su pizza (requerimiento). El negocio tambin ha acordado con ellos que si la pizza es entregada antes de las 11:45 o despus de las 12:15 (defecto), les dar un descuento del 50% en su prximo pedido. Como el negocio y los empleados consiguen una prima Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 171
por la entrega a tiempo, todos estn muy motivados a entregar las pizzas justo en el intervalo de media hora que prefieren sus clientes. En este ejemplo vemos cmo six sigma puede tomar parte en este simple proceso. Si se entregan solo 68 de 100 pizzas a tiempo, el proceso ser solo de nivel 2 sigma. Si entregan 93 de 100 de ellas a tiempo, lo que suena bien, estara operando a un nivel de solo 3 sigma. Si logra 99.4 de las 100 entregadas a tiempo, estar operando a un nivel de 4 sigma. Notar que la medida de sigma nos muestra que tan bien se satisfacen los requerimientos de los clientes. Si los clientes quisieran las pizzas en un intervalo de 20 minutos, es decir, entre las 11:45 y 12:05 seguro que su nivel de sigma sera peor. La medida o nivel de sigma es til para: 1.- Enfocar las medidas de los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas de las medidas que tradicionalmente han usado las empresas, como son las horas laborales, los costos y el volumen de ventas, evalan cosas que no estn relacionadas con lo que realmente le preocupa al cliente. 2.- Proveer un modo consistente de medir y compara procesos distintos. Usando la escala de sigma, podemos evaluar y comparar procesos diferentes, por ejemplo el proceso de preparar pizzas y el proceso de entregar pizzas son actividades muy distintas, pero igualmente criticas para un negocio. En la escala de calidad de Six Sigma se mide el nmero de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los lmites de especificacin, de modo que cuanto mayor sea el nmero de sigmas que caben dentro de los lmites de especificacin, menor ser el valor de sigma y por tanto, menor el nmero de defectos. La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por la desviacin estndar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z). La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por six sigma.
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En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas. Siempre que la medicin est dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby, quien considera la calidad como sinnimo de cumplimiento de las especificaciones. As pues cuando ms cercanos estn los valores de las mediciones al Valor Central Optimo, ms pequeo ser es valor de sigma, y de tal forma mayor nmeros de sigmas entrarn dentro de los lmites de tolerancia. En los siguientes ejes coordenados se muestra la relacin entre los valores de sigma, de DPMO y el rendimiento (%) cuando se presentan incrementos o decrementos en los mismos.
As pues, partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ngulo superior izquierdo una curva con pendiente negativa, correspondiente a la relacin existente entre la desviacin estndar (sigma) y la cantidad de sigmas (z). Cuanto mayor sea el valor de sigma menor es el valor de z (cantidad de sigmas), y por el Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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contrario el disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran dentro de los lmites de tolerancias aumentan. Para el caso de las medias muestrales, el rea bajo la curva normal se determina con la siguiente frmula.
Z= x- n
En los ejes de coordenadas del ngulo superior derecho tenemos una curva de pendiente positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el rendimiento del proceso (%). En el ngulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa, los cual nos indica que al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por milln de oportunidades (DPMO) disminuye. En el ngulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si el nivel de DPMO disminuye el valor de sigma tambin decrece. DPMO (Defectos Por Milln de Oportunidades). La siguiente tabla nos muestra visualmente la relacin de lo DPMO y los valores de sigma. Ms abajo tambin se muestra el comportamiento del porcentaje de la eficiencia en cuanto al valor de sigma, como se observa mientras ms grande es el valor de sigma la eficiencia aumenta.
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1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia 6 sigma = 3.4 DPMO = 99.999966% de eficiencia
Tabla 10. Sigma, DPMO y la eficiencia
Ejemplo: Se tiene un proceso para fabricar ejes, los cuales deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para ser aceptados por el cliente, Si el proceso tuviera una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que se fabriquen, 66800 tendran un dimetro inferior a 14mm o superior a 16mm, mientras que si el proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que se fabriquen, tan solo 3.4 tendran un dimetro inferior a 14mm o superior a 16mm. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Six Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la Calidad). Calcular el nivel de sigmas para la mayora de los procesos es bastante fcil. Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores crticos de calidad (FCC) los cuales son requerimientos y expectativas de los clientes, Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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(CTQs Critical to Quality), luego se multiplica estos por la cantidad de artculos producidos obtenindose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). S dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por un milln obtenemos los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma. Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos. En cuanto a la metodologa de medicin, sta se efectuar por muestreo internos (mediciones) o mediante preguntas (cuestionario) para la totalidad o parte de los consumidores. As, si para un producto se han determinado 12 factores crticos de calidad (FCC) y se han producido un total de 250,000 artculos, tomando una muestra de 1,500, el total de defectos factibles es de (1,500 x 12)=18,000. Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos implica que tenemos 15,444.44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18,000 y multiplicarlos por 1000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3.67 (lo cual implica un rendimiento entre el 99.8 y el 99.87 por ciento). Verificar con tabla de conversin.
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Rendimiento (%) NIVEL EN SIGMA DPMO 6.68 0.00 933,200 8.455 0.13 915,450 10.56 0.25 894,400 13.03 0.38 869,700 15.87 0.50 841,300 19.08 0.63 809,200 22.66 0.75 773,400 26.595 0.88 734,050 30.85 1.00 691,500 35.435 1.13 645,650 40.13 1.25 598,700 45.025 1.38 549,750 50.0 1.50 500,000 54.975 1.63 450,250 59.87 1.75 401,300 64.565 1.88 354,350 69.15 2.00 308,500 73.405 2.13 265,950 77.34 2.25 226,600 80.92 2.38 190,800 84.13 2.50 158,700 86.97 2.63 130,300 89.44 2.75 105,600 91.545 2.88 84,550 93.32 3.00 66,800 94.79 3.13 52,100 95.99 3.25 40,100 96.96 3.38 30,400 97.73 3.50 22,700 98.32 3.63 16,800 98.78 3.75 12,200 99.12 3.88 8,800 99.38 4.00 6,200 99.565 4.13 4,350 99.7 4.25 3,000 99.795 4.38 2,050 99.87 4.50 1,300 99.91 4.63 900 99.94 4.75 600 99.96 4.88 400 99.977 5.00 230 99.982 5.13 180 99.987 5.25 130 99.992 5.38 80 99.997 5.50 30 99.99767 5.63 23.35 99.99833 5.75 16.7 99.999 5.88 10.05 99.99966 6.00 3.4 Tabla 11. Tabla de conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO
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Podemos observar que a medida que aumenta el nivel de Sigma en un proceso, disminuye el Nmero de Defectos por Milln de Oportunidades. Para definir un nivel sigma (en trminos estadsticos de desviacin) se puede utilizar el DPMO calculado y hacer una buena aproximacin por medio de la siguiente formula1. _____________________ = 0.8406 + 29.37- 2,221 * ln (DPMO)
reas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de Mayor ser la distancia entre X y LSE
X = Media
4.5
LSE Lmite Superior de Especificacin
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943%
3.4 ppm Fuera de LSE
Fig. 3.2 Porcentajes de reas bajo la curva normal
Muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1,2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas. Esto significa que ocurren de 66,800 a 691,500 errores por milln de oportunidades. Resulta impactante el bajo nivel de desempeo de sus procesos y productos. Hubo empresas que fueron capaces de continuar a pesar de esas tazas de defectos, pero no es una buena frmula para el xito en el largo plazo. Algunos hechos nos muestran el impacto de no cumplir con los requerimientos de los clientes operando con niveles bajos de sigma:
1
Kimele Mark, Schmidt Stephen, Berdine Ronald. Basic Statitics tools for continius improvement, air academyc press, 2000. pp 9-14
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Un cliente insatisfecho le contar su infeliz experiencia a nueve o diez personas o incluso a ms si el problema es serio. El mismo cliente solo le contar a cinco personas, si el problema se manej satisfactoriamente 31 de 100 clientes que experimentan problemas de servicio nunca registran sus quejas, porque es demasiado complicado, o no hay canales de comunicacin fcil o porque piensan que a nadie le importa. De los 31 anteriores solo 9 volvern a tener negocios con la nuestra empresa.
La meta de Six Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Six Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son inherentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prcticamente inexistentes.
Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE
-6 -5 -4 -3 -2 -1 LIE - Lmite inferior de especificacin
0 +1 +2+3 +4+5+6 LSE - Lmite Superior de especificacin
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
Fig. 3.3 Definicin estadstica de 6 sigma y 4.5 sigma
Como sistema de direccin, Six Sigma no es propiedad de la alta direccin ms all del papel crtico que sta desempea, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participacin clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Six Sigma estn poniendo ms responsabilidad a travs del empowerment y la participacin, en las manos Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 179
de la gente que est en las lneas de produccin y/o que trabajan directamente con los clientes. MTRICAS DE DESEMPEO DE PROCESO. La gestin de procesos de negocios efectiva requiere un sistema integrado de mtricas Mtricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996): Financieras Percepcin del cliente Procesos internos del negocio (operaciones) Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfaccin de los empleados Nivel de operaciones: Efectividad del negocio. Mide qu tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes Eficiencia operativa. Est en funcin de costo y tiempo requerido para producir el producto Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras ms efectivas y en forma ms eficiente Nivel de procesos: Datos de produccin detallados Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.) Deben ser consistentes en todos los niveles de la organizacin MTRICAS PARA SIX SIGMA. Mikel Harry introdujo un conjunto de mtricas para Six Sigma: Miden las opiniones de los clientes Determinan los factores CTQs crticos para la calidad de acuerdo al cliente Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado) Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
Algunas de las mtricas para Six Sigma ms comunes son: (D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento)
Oportunidades.totales TO TOP UxO D ln(Y ) U Defectos. por.unidad .normalizada ln(Ynorm ) Defectos. por.unidad DPU DPU D O UxO Defectos. por.millon.de.oportunidades DPMO DPOx106 Defectos. por.unidad .oportunidad DPO
Ejemplos de Defectos Por Unidad: Determinar DPU en la produccin de 100 unidades Defectos Unidades 20 70 10 20 12 5 0 4 4 1
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (caractersticas A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333 Relaciones de rendimiento Y La distribucin de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que:
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e DPU DPU X PX X! DPU P0 e Re n dim iento.a.la. primera Defectos. por.unidad DPU ln(Y ) Re n dim iento.total.del. proceso Yrt RTY Yi
i 1 n
Re n dim iento.normalizado Ynorm
RTY ; n #.de. pasos
Defectos. por.unidad .totales TDPU ln(Yrt )

Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.47 Cul es el rendimiento Y? Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5% Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total(Yrt) y los DPU totales (TDPU) Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(Yrt) = -ln(0.9035) = 0.1015
Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o ms defectos (p(d)) es: P(d) = 1- Y = 1 RTY o P(d) = 1 Yrt para varias ops. Si se tiene RTY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo(Zlt) se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la a corto plazo(Zst) es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:
6 QL 0.8406 29.37 2.221x ln( ppm) Si. ppm 80 6 QL 5.272

Cmo calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)? Qu proceso se considera? Cuntas unidades tiene el proceso? Cuntas estn libres de defectos? Calcular el desempeo del proceso Calcular la tasa de defectos Facturacin y CxC 1,283 1,138 1138/1283=0.887 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el nmero de oportunidades Qu puede ocasionar un defecto (# CTQs)? 24 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular # sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
ENFOQUES PARA LA IMPLEMENTACIN DE SIX SIGMA. Las organizaciones son diferentes y estas diferencias justifican los diferentes enfoques para implementar el proceso de cambio a six sigma. Six sigma representa un camino a un futuro nuevo y mejor para la organizacin. Se tienen tres posibles itinerarios o enfoques, cada uno elige una ruta distinta que quizs lleve a un destino diferente. La ruta que la organizacin escoja determinar el mbito y la profundidad del impacto de six sigma en su gente. Itinerario 1: La transformacin del negocio. La empresa se queda atrs en el mercado, pierde dinero, falla a la hora de lanzar nuevos productos? han creado oportunidades para revitalizar la Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 183
organizacin de los nuevos clientes, adquisiciones o la tecnologa? El personal vive aletargado y necesita despertarse? Estn creando los xitos recientes un estallido de actividad que necesita un enfoque y una base? Desde la experiencia de las organizaciones, los empleados atentos y los directivos pueden a menudo ver la necesidad de que una compaa rompa con viejos mbitos y se transforme. Para aquellas organizaciones que tengan la necesidad, la visin y el empuje para lanzar six sigma como una iniciativa de cambio a gran escala, este primer itinerario, la transformacin del negocio, es el enfoque correcto. Implementar six sigma con un enfoque de Transformacin del negocio har que la alta direccin marque un nuevo ritmo a la organizacin. La comunicacin ser amplia e intensiva a travs de diferentes medios como videos, conferencias, artculos, almuerzos de trabajo y explicaciones de los directores, todo acerca de six sigma o su importancia. El cambio dramtico est en marcha; la direccin estar intentando lograr resultados de los cambios as como controlar el impacto, y los empleados participando en equipos six sigma con el desafo de mejorar un proceso crtico de negocio o un producto clave, sometiendo a escrutinio procesos y actividades como: La efectividad del proceso de ventas Desarrollo de nuevos productos Cmo la empresa distribuye sus productos Quejas crticas de los clientes Defectos de productos y problemas habituales Sistemas de informacin crticos para la toma de decisiones empresariales Reduccin de costos a gran escala Etc.,
Si la compaa escoge el itinerario de Transformacin de Negocio se sabr qu enfoque y qu impacto se tendr en el trabajo, el cmo medirlo, el cmo interaccionar con los clientes y colegas, el cmo la organizacin y el desempeo del trabajo sern evaluados. Itinerario 2: Mejorar la estrategia. Este itinerario ofrece el mayor nmero de opciones. Una iniciativa de mejora estratgica puede limitarse a una o dos necesidades crticas de la empresa con Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 184
los equipos y la formacin dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades o debilidades. O bien, puede ser una iniciativa six sigma concentrada en unas unidades de negocio limitadas o reas funcionales de la organizacin. A los directamente involucrados, en enfoque de mejora estratgica les parece que abarca tanto un esfuerzo a nivel de toda la comparacin, excepto que no es tan extenso o ambicioso como las iniciativas ms agresivas. Algunas empresas han empezado con este enfoque estratgico limitado y ms tarde han expandido six sigma a una iniciativa de cambio corporativo de alcance total. Algunas empresas que han tomado este itinerario de Mejora la estrategia son Johnson & Johnson, Sears, American Express y Sun Microsystems. Ejemplo 1: Una gran empresa de equipos y suministros mdicos lanz una iniciativa six sigma para corregir cuestiones claves en defectos, costos y produccin. Para el equipo de produccin, esta iniciativa fue muy agresiva y envolvente, mientras que pocas reas de la empresa haban tenido contacto con six sigma. Animada por los xitos de esta primera iniciativa enfocada a produccin, la empresa ha lanzado desde entonces una nueva iniciativa destinada a solucionar problemas crticos en almacenes y distribucin. Pero hasta ahora, six sigma no ha sido adoptado como tema de cambio en un mbito corporativo. Ejemplo 2: Un lder en innovadores sistemas de ordenadores y software se embarc a principios del ao 2000 en una iniciativa six sigma que abarc toda la empresa. Aunque la iniciativa ha sido descrita como de transformacin del negocio, hasta ahora se ha enfocado bsicamente en unas cuantas prioridades limitadas. Es probable que la iniciativa six sigma de esta empresa llegar a abarcarla toda ella pero hasta la fecha eso est por verse.
Itinerario 3: Resolucin de problemas. Este itinerario usa la ruta a la mejora six sigma que deja ms tiempo libre. Esta iniciativa se dirige a problemas persistentes y sealados y que a menudo han sido el enfoque de antiguos programas de mejora que resultaron un fracaso, usando para ello el personal formado en el conjunto de herramientas de six sigma. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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Estas herramientas conducen a un mejor anlisis de problemas y sus soluciones basadas en hechos y la comprensin real de causas y soluciones. Este enfoque es el mejor para las empresas que quieren engancharse a esta categora six sigma sin crear grandes olas de cambio dentro de la organizacin. Aqu solo unos pocos estarn involucrados en el esfuerzo, a menos claro est, que se cambie el itinerario ms tarde. El beneficio de este camino es enfocarse en cuestiones significativas y en atacar las causas raz, usando datos de un anlisis efectivo o no solo la intuicin. Ejemplo: Una gran compaa inmobiliaria ha organizado algunas clases de formacin y ha puesto gente a trabajar sobre problemas claves. La compaa tiene unos cuantos Black belts (cinturones negros) formados y algunos proyectos sern completados en unos meses, eso es todo lo que de momento se puede esperar. Cul es la ruta correcta? La profundidad del compromiso o el itinerario escogido por la empresa depender de lo que sea considerado como mejor para la organizacin. Cada itinerario tiene sus ventajas y riesgos. Si la organizacin se encuentra en medio de una iniciativa de Transformacin del negocio, puede mirar hacia adelante a un cambio rpido y probablemente a mejoras significativas dentro de solo unos meses. Por otra parte es casi seguro que ser algo catico, ciertamente un desafo, reunir a la gente y el tiempo necesario para satisfacer la demanda de este enfoque radical. La opcin de la Mejora estratgica puede ayudar a una empresa a enfocarse en las oportunidades de mayor prioridad y limitar los desafos de dirigir y de vender ms el cambio a toda la empresa entera. Sin embargo este itinerario puede crear frustracin al hacer que algunos se sientan aislados del proceso o bien inseguridad en cuanto a cmo alinear las partes de la informacin que estn aplicando six sigma con las que no lo hacen. El enfoque Resolucin de problemas es el menos difcil y da a una empresa la oportunidad de probar cmo trabajan las herramientas six sigma. Desafortunadamente este itinerario es tambin engaosamente arriesgado, pues no resuelve los problemas organizativos y toma una visin de lograr un cambio sin xito. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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3.2 ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN.

Escogido el itinerario para six sigma el trabajo real es juntar lderes de negocio, equipos de proyecto, lderes de los equipos y facilitadores. Un experto de mejora en Motorola que era apasionado por el karate, acuo los ttulos para los papeles que desempearn los lideres. CINTURONES Y LDERES. Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen funciones especficas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las artes marciales como filosofa de mejora continua y elevada disciplina, se han conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organizacin que liderean y ayudan a liderar los proyectos de mejoras. As con el Cinturn Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas que se dedican de tiempo completo a detectar oportunidades de cambios crticos y a conseguir que logren resultados. El Cinturn negro es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadstica, resolucin de problemas y toma de decisiones. Adems debe poseer habilidades como una gran capacidad de resolucin de problemas, habilidad de toma y anlisis de datos, experto en organizacin, liderazgo y entrenamiento y un buen sentido administrativo. Es el responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto, de que tome confianza, de observar y participar en su entrenamiento, de gestionar la dinmica del grupo y de mantener el proyecto en marcha para lograr resultados con xito. Sin un black belt fuerte e incansable los equipos six sigma, normalmente no son efectivos. Muchos de los black belts se seleccionan de entre los mandos intermedios o bien son futuro en la empresa, sirven por lo general entre ao y medio y dos aos en esa funcin, completando entre cuatro y ocho proyectos y/o recibiendo asignaciones especiales.
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El Cinturn Verde (Green Belt) est formado en la metodologa Six Sigma, a veces con el mismo nivel que un black belt, pero el Green belt tiene un trabajo real y sirve como miembro de un equipo, o como lder de un equipo a tiempo parcial, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturn Negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Six Sigma a las actividades del da a da de la organizacin. El Primer Dan (Mster Black Belt (MBB) o Maestro Cinturn Negro) sirve como entrenador, mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos proyectos. En la mayora de los casos el MBB es un experto de verdad en las herramientas analticas de six sigma, a menudo con una formacin en Ingeniera, Ciencias o Econmicas. Debe poseer mucha experiencia en el campo de accin tanto en Seis Sigma como en las operaciones fabriles, administrativas y de servicios. El MBB puede funcionar como formador a tiempo parcial de los black belts y de otros grupos y puede involucrarse en proyectos six sigma especiales. Por ej. investigando los requerimientos de los clientes o desarrollando medidas para procesos clave. Algunos MBB logran su experiencia bsica trabajando en los departamentos de calidad de sus organizaciones. Sin embargo, cada vez ms, algunos, despus de haber servido durante un tiempo como black belts se les ofrece esa oportunidad y mantenerse en el rea de mejora del negocio, desde luego, siempre y cuando cuenten con las habilidades apropiadas de ese papel. Como entrenador el papel del MBB es asegurarse de que el black belt y su equipo siguen enfocados, completan su trabajo adecuadamente y pasan las etapas sucesivas del proceso de mejora six sigma. Tambin a menudo da consejo o incluso participa en tareas como son la toma de datos, los anlisis estadsticos, el diseo de experimentos y la comunicacin con directivos clave. En la mayora de nuestras empresas clientes los MBB mismos forman un equipo o al menos una red, aconsejndose unos a otros y trabajando para identificar oportunidades y desafos en el esfuerzo six sigma. Los MBB juegan un papel crtico de mantener vivo el proceso de cambio, los ahorros de costos y mejorar la experiencia Espnsor y/o Champion. Normalmente es un ejecutivo o directivo clave que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de proyecto. Una especie de Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 188
mecenas. l mismo forma parte del Comit de Liderazgo o Comit de direccin para el negocio. A veces supervisa a uno o ms Champions, siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer direccin cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del Comit de Liderazgo sobre el progreso de los proyectos, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisin peridicas y negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos Seis Sigma. Lder de Implementacin. Generalmente es cargo del CEO u otra figura mxima y cercana a ese nivel mximo. Es responsable de la puesta en prctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que ste arroje para la organizacin, siendo el estratega fundamental del sistema. El lder de implementacin es: o un profesional con experiencia en la mejora empresarial, o en la calidad o un ejecutivo respetado con una gran experiencia en la empresa y fuertes habilidades administrativas y de liderazgo. Este es un puesto de alto estrs, muy exigente con objetivos a corto plazo, visin de largo plazo y una responsabilidad notable. CONSECUENCIAS DE LOS NUEVOS PAPELES. Debido a que son los papeles ms especializados de tcnicos en six sigma, los black belts y los master black belt suelen estar sujetos a una certificacin, usualmente mediante superar un test completar un determinado nmero de proyectos. Sin embargo no existe una normatividad oficial para la certificacin de modo que los criterios no son consistentes. Los equipos six sigma o equipos DMAMC no surgen espontneamente. Resultan muy importantes los pasos que llevan a seleccionar los proyectos, formar el equipo y desplazar el trabajo del equipo al mundo real.
CICLO DE VIDA DEL EQUIPO DMAMC. El ciclo de vida de casi todos los equipos DMAMC consta de seis amplias fases: Fase1. Identificacin y seleccin de proyectos. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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La direccin revisa la lista de los diversos proyectos potenciales de mejora presentados, seleccionando los ms prometedores en funcin de posibilidades de implementacin y de los resultados obtenibles. El proyecto debe tener significado y debe ser manejable, debe tener un beneficio real tanto para el negocio, como para los clientes y debe ser suficientemente pequeo para que el equipo lo lleve a cabo. El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta beneficiosa para dicha seleccin.Normalmente se selecciona un Champion o esponsor para cada proyecto. Fase 2. Formacin de los Equipos. Se procede a la formacin de los equipos, entre los cuales se encuentra el Lder del grupo (Black belt o Green belt ), para lo cual se involucrarn a aquellos individuos que poseen las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestin. Deben tener un buen conocimiento operativo de la situacin pero que no estn tan involucrados en ella que puedan ser parte del problema Fase 3.Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo, sirviendo de gua escrita para evitar desvos y contradicciones. El mismo debe ser claro, fijar claramente los lmites en recursos y plazos, y por sobre todas las cosas el objetivo supremo a lograr. Incluye la razn para llevar a cabo el proyecto, un plan bsico del proyecto, el mbito y otras consideraciones y una revisin de los papeles y responsabilidades. Partes del borrador del documento son preparadas por el champion y refinadas por el equipo, de hecho, el documento normalmente cambia a lo largo del proyecto DMAMC. Fase 4. Capacitacin de los miembros del equipo. Los miembros son capacitados, con conocimientos y/o experiencia en Six Sigma en estadsticas y probabilidades, herramientas de gestin, sistema de resolucin de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, mtodos de creatividad, PNL, planificacin y anlisis de procesos. Esta formacin normalmente dura de una a cuatro semanas intercaladas en sesiones de trabajo normal. Fase 5. Ejecucin del DMAMC e implementacin de soluciones. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 190
Casi todos los equipos DMAMC son responsables de implementar sus propias soluciones, no solo de traspasarlas a otro grupo, los equipos deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitacin a otros miembros del personal, los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en prctica como de asegurarse de que funcionen (midiendo y controlando los resultados) durante un tiempo significativo. Fase 6.Traspaso de la solucin. Luego de cumplido los objetivos para los cuales fueron creados los equipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros proyectos. A veces el traspaso se lleva a cabo en una ceremonia formal, en la cual el propietario del proceso acepta la responsabilidad de mantener las ganancias logradas por el equipo.
3.3. PROCESO DE DESARROLLO

MTODOS DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS. El proceso six sigma (DMAMC DMAIC) se caracteriza por 5 etapas bien concretas (Se explica detalladamente mas adelante):

Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar
Otras metodologas derivadas de sta son: DMADV, PDCA-SDCA y RDMAICSI DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar). Estudia procesos semejantes para el desarrollo de diseo, y procesos actuales para su rediseo. Tanto DMAIC como DMADV pueden usar herramientas comunes para el desarrollo de los proyectos. Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
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Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseo
PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar).
RDMAICSI (de M. Harry) Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeo del sistema contra benchmarks Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeo Control: de caractersticas a nivel de sistema crticas para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeacin estratgica
EL MTODO DMAMC DMAIC. El Dr. Harry desarroll la estrategia de la implementacin de seis sigma, la cual se basa en su filosofa, como una Metodologa denominada DMAIC (por sus siglas en ingls de las palabras (Define, Measure, Analize, Improve and Control) o conocido tambin como DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) su equivalente, la cual a travs del uso ordenado de diferentes herramientas (la mayora estadsticas) se logra reducir la variacin y mejorar la rentabilidad (ver tabla 12).
Etapa Define (Definir) Measure (Medir) Propsito Se define el proyecto, los miembros del equipo, ahorros estimados y las caractersticas Crticas a la Calidad (CTQs) o Ys Se estudia el sistema de medicin con el cual se monitorean los mtricos definidos. Se entiende la naturaleza y propiedades de los datos Determina si un proceso es estable o predecible El problema es estudiado estadsticamente Se busca la causa raz del problema o las Herramientas usadas Mapa del proceso
Analyze (Analizar)
Diagrama de flujo, Paretos, Matriz Causa Efecto, Gage R&R, Grafica de Gantt y Benchmarking Estudios de multivariables, Anlisis de regresiones,
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variables que seleccionados Improve (Mejorar) Control (Controlar)
estn
afectando
los
CTQs
Se define un plan de accin enfocado a atacar las causas raz y mejorar los indicadores seleccionados Se definen mecanismos de control que aseguren que las acciones tomadas en la etapa de mejora no sean descuidadas
Pruebas de Hiptesis, Pruebas de normalidad y AMEF Diseo de experimentos y Superficies de respuesta Grficas de control, Planes de control y Revisin del AMEF
Tabla 12. Descripcin de las etapas de la Metodologa de Seis Sigma DMAIC (DMAMC)
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definicin
Medicin
Control Mejora
Anlisis
Fig. 3.4 Diagrama de flujo del proceso DMAIC
Este mtodo es llevado a la prctica por grupos especialmente formados para dar solucin a los diversos problemas u objetivos de la compaa. Las claves del DMAMC se encuentran en: 1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara nocin de los defectos que se estn produciendo en cantidades y expresarlos tambin en valores monetarios. No se debe solo asumir que entiende de qu se trata el problema, tiene que probarlo (validarlo) con hechos 2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre, debidamente, en consideracin. 3. Verificar la causa raz. En el pasado, que era malo, si un equipo estaba de acuerdo en una causa, eso era prueba suficiente; en la actualidad, que es buena, en un mundo six sigma, se tiene que probar esa causa con hechos y Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 193
datos. Por lo tanto es menester llegar hasta la razn fundamental o raz, evitando quedarse slo en los sntomas. 4. Romper con los malos hbitos. Las soluciones que resulten de proyectos DMAMC no deberan ser cambios menores en algunos procesos. Un cambio de verdad y con resultados requiere nuevas soluciones creativas. 5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones; descubrir sus fallos, es una parte esencial de la disciplina Six Sigma y de un buen sentido comn. 6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin es verificar su impacto real; mayor confianza en los hechos. 7. Sostener el cambio. Incluso la mejor de las nuevas prcticas desarrolladas por un equipo DMAMC, puede morir rpidamente si no se alimenta y no se le da apoyo. El lograr que el cambio dure es la clave final del enfoque de resolucin de problemas ms progresivo.
ETAPAS DEL MTODO DMAMC DMAIC.

DEFINIR (D). Definir el problema
Esta etapa define el marco del proyecto como un todo y a menudo resulta el mayor desafo para un equipo, el cual debe plantearse preguntas como: En qu problema se va de trabajar?, Por qu se trabaja en ese problema en particular?, Quin es el cliente?, Cules son los requerimientos del cliente?, Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, Cules son los beneficios de realizar una mejora? Este tipo de preguntas llevan al equipo a una reflexin fundamental acerca del negocio e impulsa nuevas formas de pensar sobre problemas del negocio que fueron a menudo ignoradas en el pasado. Una vez contestadas se podr desarrollar el documento marco del proyecto, tambin conocido como SOW (Statement Of Work) . En esta etapa se reconocen e identifican los proyectos que se deben ser evaluados por la direccin para evitar infra utilizacin de recursos. Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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El documento marco del proyecto varia de una empresa a otra pero tpicamente deber incluir: Un plan de negocios. Por qu se ha elegido esta oportunidad? Declaraciones del problema/oportunidad y objetivos. Cul es el problema especfico o el dao que queremos solucionar, los medibles y que resultados esperamos? Limitaciones/hiptesis. Qu limitaciones se aplicarn al proyecto y qu expectativas de recursos hemos hecho? Protagonistas y papeles. Quines son los miembros del equipo, champion y otros interesados? Plan preliminar. Cundo completaremos cada fase (DMAMC)?
Descripcin del Proyecto
Descripcion La extensin del proyecto (ej. Planta, Lnea de produccin, Productos, Servicios, etc., ) y las fronteras del proyecto. Cul es el proceso (Usar verbo y sustantivo) Punto de inicio (medible) Punto final (medible) Medible a ser mejorado enfocado al cliente
Alcance y lmites del proyecto :
Proceso a mejorarse : Y Respuesta (s) :
Definicin del problema :
Cul es el defecto?, Dnde aparece? y Cmo lo sabemos? (cuantificacin en trminos de las respuestas Ys)
Objetivo del proyecto
Especificar: Cul es el incremento o reduccin en cada respuesta? Ys (en porcentaje) Tabla 13. SOW (Statement of Work)
Este plan del proyecto pretende definir y limitar, el mbito del proyecto, clarificar los resultados que buscamos confirmar, fijar los lmites y recursos para el equipo y ayudar al equipo a comunicar sus objetivos y planes. El plan es la primera autorizacin, y a menudo la ms importante, que debe dar el champion del equipo antes de que el mismo siga adelante. El siguiente trabajo del equipo es identificar el protagonista ms importante del proceso: El cliente, los clientes pueden ser internos (dentro de la empresa) o externos (los clientes que pagan). El black belt y el equipo debern lograr una idea Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 195
clara sobre lo que quieren los clientes, en especial los clientes externos cuya decisin de compra determina si la compaa contina ganando dinero, creciendo y as sucesivamente. Lograr la voz del cliente puede ser un desafo. Los clientes mismos a menudo no estn seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo. Sin embargo son muy buenos en describir lo que no quieren, de modo que el equipo debe escuchar la voz de cliente y traducir en lenguaje de ste en requerimientos significativos. Aqu se logra entender cmo los CTQ (Critical to Quality) se relacionan con el QFD (Quality Function Deployment) para obtener los requerimientos tcnicos.
MEDIR (M).
El conocimiento de estadsticas se vuelve fundamental. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida. Esta etapa es una continuacin lgica a la de Definir y es un puente a la siguiente la de Analizar. Para caracterizar el proceso, se debe tener amplio conocimiento de la situacin actual de nuestro proceso, debemos medirlo (buscar los medibles), calcular la capacidad inicial del proceso con un cp y un cpk, indicadores de desempeo, medidas de tendencia central, variaciones de nuestras piezas, etc
SISTEMA DE MEDICION.
Incluso el proceso ms estable es susceptible de variaciones pieza pieza, no hay procesos perfectos, se debe realizar una medicin para comprobarlo, sin embargo de qu manera se sabr que las medidas obtenidas son resultado de variaciones en el proceso o bien son consecuencia de un sistema de medicin deficiente. Por esto se debe determinar si el sistema de medicin es confiable, realizando estudios de repetibilidad y reproducibilidad comnmente denominado Gage R&R y as conocer qu tanto de la variacin total en el proceso se debe verdaderamente a variaciones de pieza a pieza. Variacin en las mediciones obtenidas con un equipo al utilizar ste varias veces por un operador para medir la misma caracterstica en la misma pieza muestra. REPRODUCIBILIDAD. Variacin en el promedio de las mediciones tomadas por diferentes operadores usando el mismo equipo para medir la misma caracterstica en las mismas piezas.
REPETIBILIDAD.
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Las utilidades de la aplicacin de un anlisis al sistema de medicin por un Gage R&R son las siguientes:
Brinda un criterio para la aceptacin de nuevos equipos de medicin. Brinda un medio de comparacin entre un dispositivo de medicin y otro. Brinda las bases para evaluar equipos de medicin que aparentan diferencias. Brinda un medio de comparacin para medir equipos antes y despus de su reparacin o mejora. Brinda un componente necesario para calcular la variacin verdadera del proceso y la aceptabilidad de un proceso de produccin.
La etapa de Medir persigue dos objetivos fundamentales: 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una informacin crtica para refinar y complementar el desarrollo del plan de mejora o marco del proyecto. 2. Empezar a obtener los datos y los nmeros que nos puedan dar claves para identificar las causas reales del problema. Un proceso tiene tres categoras principales de medidas: 1.- Salida o Resultado. Los resultados finales del proceso. Las medidas de la salida se enfocan en los resultados inmediatos (entregas, defectos, quejas) y en los resultados de impacto a ms largo plazo (beneficios, satisfaccin del cliente, etc.) 2.- Proceso. Elementos que podemos medir. Normalmente ayudan al equipo a empezar a sealar las causas del problema. 3.- Entrada. Elementos que entran en el proceso y se transforman en la salida. Malas entradas crean malas salidas, de modo que medidas las entradas pueden tambin ayudar a identificar las causas de un problema. De manera ms especfica: definamos las Y (salida) y las X (proceso). En el lenguaje six sigma, las letras (X y Y) se usan para representar, los tres tipos de medidas. Y se usa para las medidas de los resultados y salidas de Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 197
un proceso, tambin puede representar una meta u objetivo por ej. nuestra mayor Y es reducir el tiempo de ciclo de un da. Estas medidas suelen estar ligadas a los requerimientos del cliente y pueden ser importantes para usted o su empresa, pero no tanto para su cliente. X se usa para medidas en el proceso o en las entradas. Un proceso de negocio tiene normalmente muchas posibles medidas X, tales como el nmero de empleados, el costo de las materias primas o la duracin de una llamada telefnica. El desafo para el equipo DMAMC es descubrir cul de estas X tiene mayor impacto en el problema que ataca. Cuando el equipo la encuentra, X es la causa raz. El enlace o la relacin entre la entrada, las actividades del proceso y los resultados se suelen representar mediante la ecuacin: Y = f(X) Esto significa que los resultados Y que se consiguen, son funcin de las X. Las compaas que pueden descubrir cmo funciona realmente esta ecuacin tienen una gran ventaja; que es conocer de ste modo cmo mejorar la satisfaccin del cliente, los beneficios, el tiempo y as sucesivamente. En six sigma lograr ese nivel de conocimiento es lograr una gran Y. La primera prioridad del equipo DMAMC ser, casi siempre, identificar las medidas en la salida que mejor cuantifican los problemas actuales. Esta medida de referencia se usar para completar el documento marco del proyecto (SOW). A veces el problema resulta ser ms pequeo o diferente de lo que se esperaba entonces se puede cancelar o modificar. Una vez que se ha determinado lo qu se va a medir como; medidas en el proceso y algunas entradas seleccionadas, el equipo DMAMC deber preparar un plan de toma de datos el cual nos mostrar qu ocurre en el negocio. Para la toma de datos podemos usar algunas tcnicas con las cuales podemos calcular cuntos tomar (muestreo) y cuan a menudo. Otro aspecto en la recoleccin de informacin es conseguir la cooperacin de los clientes, colegas y proveedores lo cual suele ser complicado. Se dan casos en los que mucha informacin se encuentra disponible en sistemas de Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 198
ordenadores o archivadores de la empresa, esto facilita en mucho el trabajo de los black belts y los equipos, sin embargo, normalmente se requiere de algn tipo de dato nuevo a lo largo del proyecto.
ANALIZAR (A)
Esta etapa es la indicada para descubrir los factores que tienen mayor influencia sobre la capacidad del proceso. El equipo DMAMC confirma las determinantes del proceso, es decir las variaciones claves de entrada por pocos vitales que afectan a las variables de respuesta del proceso; entra en los detalles, aumenta su comprensin del proceso y del problema y si todo va como est previsto, identifica el culpable (causa raz) tras el problema. Este anlisis nos permite descubrir la causa raz, y para ello se har uso de las distintas herramientas de gestin de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadsticas clsicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de anlisis deben emplearse para determinar dnde estamos y no para justificar los errores. Al respecto cabe reflexionar que el Diagrama de Pareto sirve para darle prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generacin de fallos o errores, pero esto no debe significar dejar de atender las dems causas. Al respecto Crosby seala que a los numerosos pero triviales ni siquiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para un autntico enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes. A veces las causa races de un problema son evidentes. Cuando es as, los equipos pueden moverse rpidamente a travs del anlisis. Sin embargo, a menudo las causas races estn encerradas debajo de montones de papel y de procesos obsoletos, perdidas entre las complejidades de mucha gente haciendo el trabajo a su manera y sin documentarla, ao tras ao. Cuando esto ocurre, el equipo puede necesitar invertir semanas o meses aplicando una serie de herramientas y ensayando varias ideas antes de finalmente cerrar el caso. Uno de los principios de una buena resolucin de problemas mediante el DMAMC es considerar muchos tipos de causas, a fin de no permitir que la experiencia pasada o prejuicios ofusquen el juicio del equipo. Algunas de las categoras de causas comunes a explotar son:
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Mtodos.- Los procedimientos o tcnicas usados para ejecutar el trabajo. Mquinas.- La tecnologa, por ej. ordenadores, fotocopiadoras o equipos de produccin utilizados en el proceso de trabajo. Materiales.- Los datos, instrucciones, nmeros o hechos impresos y ficheros que, con fallos, tendrn un impacto negativo en la salida. Medidas.- Datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para cambiar la gente en base a lo que se ha medido y cmo se hizo. Madre Naturaleza.- Elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones que impactan y cmo se lleva a cabo un proceso o un negocio. Personas.- Es una variable clara que afecta a la combinacin de todo el resto de elementos que producen los resultados del negocio.
Los equipos DMAMC enfocan su bsqueda de las causas races mediante lo que llamamos el ciclo de anlisis: Este ciclo empieza mediante combinar la experiencia, los datos, las medidas y una revisin del proceso y entonces formular una hiptesis inicial sobre la causa. El equipo entonces busca ms datos y otra evidencia para ver si encaja con la causa sospechosa. El ciclo de anlisis contina, refinando la hiptesis o rechazndola hasta que la verdadera causa raz se identifica y verifica con los datos. Como hemos visto uno de los grandes desafos en la etapa de analizar es usar herramientas adecuadas. Con suerte con herramientas simples se puede describir la causa. Cuando las causas son ms profundas o cuando la relacin entre el problema y otros factores es compleja y oculta, es probable que se requieran tcnicas estadsticas avanzadas para identificar y verificar la causa.
MEJORAR (M) (I).
El equipo trata de determinar la relacin causa y efecto (relacin matemtica entre variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Esta etapa es a la que muchos se sienten tentados a saltar desde el inicio del proyecto (solucin y accin). Hemos escuchado a muchos decir; es que estamos condicionados porque siempre se nos ha dicho: Vean el problema y acaben con l. El hbito de empezar a resolver un problema sin primero Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 200
entenderlo es tan fuerte que muchos equipos consideran un reto adherirse al rigor objetivo del proceso DMAMC. Sin embargo, cuando ven el valor de hacerse preguntas, de verificar las hiptesis y de usar datos, los miembros del equipo se dan cuenta de cuanto mejor es el enfoque six sigma. Antes de empezar a desarrollar soluciones, muchos equipos vuelven a revisar el documento marco del proyecto (SOW) y modifican las declaraciones del problema y objetivo para que reflejen sus descubrimientos hasta este punto. Es comn tambin, reafirmar el valor del proyecto con los champions del equipo. Una vez que el equipo ha realineado los objetivos, la etapa de Mejorar permite planificar y lograr los resultados. En esta etapa se asume una preponderancia fundamental; la participacin de todos los participantes del proceso, como as tambin la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y la Programacin Neuro-Lingstica (PNL). No es sencillo encontrar las soluciones creativas que de verdad ataquen las causas principales del problema y que el equipo de trabajo considere factibles, pero una vez que esas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e implementarse. Las nuevas soluciones de verdad son costosas. Esto es debido a que los equipos estn acostumbrados a los enfoques actuales, por lo mismo les cuesta liberarse de esa manera de pensar (paradigmas). Otra razn es que las soluciones de verdad creativas son siempre escasas. El realizar ejercicios de creatividad ayuda a los equipos a sacudirse su modo de pensar y enfocar la generacin de ideas y nuevos mtodos. Dado que la Mejora puede implicar tanto el diseo como la implementacin, otra alternativa para el equipo es llevar a cabo actividades de Benchmarking para examinar otras divisiones de la empresa, o otras empresas (competidoras o no) para ver si pueden adoptar formas ms efectivas de llevar a cabo un proceso. La solucin final o serie de cambios deben ser siempre aprobados por el Champion y a menudo por el equipo entero de liderazgo. En este punto, Mejorar pasa a ser implementar. (De hecho algunas compaas aaden una I al proceso y le llaman DMAMIC). Implementar no es una actividad de hazlo y ya. Las soluciones DMAMC tienen que gestionarse con cuidado y verificarse. Es casi obligatorio hacer una implementacin piloto a pequea escala; los equipos tienen que hacer un cuidadoso anlisis de problemas Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 201
potenciales para determinar qu puede ir mal y prevenir o manejar dificultades. Los nuevos cambios tienen que venderse a los miembros de la organizacin cuya participacin es crtica. Hay que tomar datos para seguir y verificar el impacto (y consecuencias inesperadas) de la solucin.
CONTROLAR (C).
Consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto six sigma se mantenga, una vez que se hayan implementado todos los cambios. Se dice que las organizaciones y los procesos son como gomas elsticas, se pueden trabajar duro y estirarlas dndoles incluso formas nuevas e interesantes, pero inmediatamente que las suelta, como un muelle, vuelven a la forma original. Precisamente el principal objetivo de esta etapa es evitar ese efecto muelle de regresar a los viejos hbitos y procesos. De hecho, el que se logre un impacto a largo plazo en la forma que trabaja la gente y asegurarnos que dure, depende tanto de la persuasin y de la venta de ideas, como de la medicin y control de los resultados. Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por lo tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto. Los indicadores son necesarios, pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuicin. Adems nos mostrarn los puntos problemticos de nuestro negocio y nos ayudarn a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Es primordial verificar, con el control, la estabilidad de los procesos. Los indicadores vinculados a Six Sigma debern ser colocados en los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral de tal manera que permitan un monitoreo constante en la evolucin de los mismos por parte de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras. Entre los indicadores a monitorear se tienen: Indicadores relacionados con los costos. Se refiere a los costos correspondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje, de comercializacin y de desarrollo de productos.
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Indicadores relacionados con el tiempo. Tiempo de los ciclos (productivos, comerciales y de respuesta) y tiempo de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementacin de mejoras. Indicadores relacionados a las prestaciones. Prestaciones tales como cuotas de mercado, cotizacin de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores, y participacin de los empleados (cantidades de sugerencias por perodo de tiempo y niveles de ahorros o beneficios subsecuentes).
Las tareas de control especfico que los black belts y equipos DMAMC deben completar incluyen: Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios implementados. Crear un plan de respuesta para tratar los problemas que puedan surgir. Ayudar a fijar la atencin de la direccin en unas pocas medidas crticas que les den informacin actual sobre los resultados del proyecto (la Y) y tambin de las medidas claves del proceso (las X).
Desde el punto de vista del personal, el equipo debe: Vender el proyecto mediante presentaciones y demostraciones.} Traspasar las responsabilidades del proyecto a los que se encargan del da a da del proceso. Asegurarse del apoyo de la direccin para los objetivos a largo plazo del proyecto. A manera de resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema, valorndose o midindose. En segundo lugar el punto en el cual se encuentra la empresa. En tercer lugar se estudia la causa raz del problema, procedindose a disear y poner en prctica las respectivas mejoras. Por ltimo se procede a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados. Cuando se logran los objetivos y la misin sea finalizada, el equipo informar a la direccin y ser disuelto.
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SIX SIGMA COMO UN MTODO DMADV. PASO 1: DEFINIR. Determinar objetivos y desarrollo. PASO 2: MEDIR. Identificar las necesidades del cliente o el consumidor y convertir los requerimientos tcnicos o de diseo en parmetros medibles. PASO 3: ANALIZAR. Identificar y desarrollar diseos de alto nivel que lleven a la satisfaccin a los crticos de calidad (CTQs) PASO 4: DISEAR. Desarrollar los detalles del diseo y optimizar para tomar la decisin de construir. PASO 5: VERIFICAR. Construir o desarrollar un producto o proceso de muestra para verificar la actuacin o los requerimientos de los crticos de calidad (CTQs).1 Cundo utilizar un mtodo DMADV en vez de un mtodo DMAMC? Diferencia fundamental: DMADV.- Estudio de procesos SIMILARES DMAMC.- Estudio de procesos EXISTENTES Los mtodos six sigma se pueden aplicar en todas partes. Six sigma es una metodologa rigurosa para la aplicacin de herramientas estructuradas, para resolver problemas. Estas se pueden aplicar donde se puedan definir defectos. Los proyectos pueden estar en : Manufactura Comercial Transaccional -- DMADV / DMAMC -- DMADV / DMAMC -- DMADV / DMAMC
Los proyectos comerciales tienen como punto objetivo los procesos que estn muy cerca del cliente/consumidor. Ejemplos: Procesos de cobranza y levantamiento de pedidos Programacin de llamadas de servicio Distribucin de materiales en las tiendas de venta
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(Handbook General Electric), Applliances 1999
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Envi de productos a los centros de distribucin.1 HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS SIX SIGMA. El sistema Seis Sigma es mucho ms que un trabajo en equipo, implica la utilizacin de refinados sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el aprovisionamiento. En materia de Diseo se utilizan herramientas tales como: Diseo de Experimentos (DDE), Diseo Robusto y Anlisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF). En cuanto a Produccin se utilizan las herramientas bsicas del control de calidad entre los cuales se encuentran: Histogramas, el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Ishikawa, AMEF, SPC (Control Estadstico de Procesos) y DDE, Mapeo de Procesos, Diagrama de rbol, etc., A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el DDE correspondientes a los proveedores.
Ejemplo de la aplicacin de la metodologa six sigma (Fernando Gonzlez Aleu Gzz, Luis Mrquez y Alberto Martnez) Existen compaas que por iniciativa propia han investigado y profundizado mas en el tema y han comenzado esfuerzos de la implementacin de esta metodologa, tal es el caso de Galvak y Conductores Monterrey. Otras empresas han analizado los beneficios que la metodologa proporciona y la han tropicalizado a sus necesidades, como APM, Phillips y John Deere, comenzando a obtener beneficios interesantes. A continuacin se presenta la aplicacin de la metodologa six sigma para la reduccin de motas en las fibras sintticas. Una mota es una desfilamentacin en el hilo, la cual puede ser detectada por medio de censores al momento de urdirlo Definicin. Como el proyecto surge por una solicitud explicita de un cliente, la caracterstica crtica a la calidad a analizar fue la cantidad de motas en las fibras sintticas. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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El equipo de trabajo para la realizacin del proyecto estaba formado por ingenieros de calidad, personal de laboratorio, ventas, produccin, procesos y mantenimiento, defini como objetivo del proyecto: reducir de un 10% a un 7% la produccin que es degradada como segunda por presencia de motas. Utilizando un diagrama de flujo, el equipo analiz la relacin clienteproveedor interno para las 3 plantas utilizadas en el proceso de fabricacin de fibra sinttica, obteniendo para cada planta sus caractersticas de calidad, as como lo que se consideraba un defecto. Medicin. El equipo realiz un estudio de Repetitividad y Reproducibilidad (Gage R&R) a los instrumentos con los que se medan las variables del proceso y las caractersticas de calidad. Esto con la finalidad de verificar si nuestro sistema de medicin; operario, instrumento y mtodo de medicin, no originaban ruido en nuestra informacin. El resultado de los anlisis Gag R&R nos indic que los instrumentos de medicin utilizados actualmente cumplan con nuestras necesidades. Por ltimo, en esta etapa, se realiz la medicin de la efectividad de las 3 plantas (ver tabla 2) y del Rolled Throughput Yield (RTY), el cual puede definirse como la probabilidad de tener cero defectos a lo largo de todas las etapas del proceso productivo (en nuestro caso, las 3 plantas). PLANTA Planta I Planta II Planta III RTY DESEMPEO 0.8976 0.7254 0.8075 54.53%
Tabla 1. Rolled Throughtput Yield de las 3 plantas Anlisis. En esta etapa el equipo realiz una lluvia de ideas para despus realizar un diagrama de causa efecto y as poder determinar las posibles causas (ver tabla 3) que afectan a mi efecto de no deseado (motas) Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 206
PLANTA
Planta I
CAUSA RAIZ
Calidad del corte de grnulo Viscosidad del grnulo Temperatura al final del cristalizador Planta II Viscosidad del grnulo Avivaje Planta III Limpieza de Mquinas Tabla 2. Causas raz detectadas por planta
Para determinar cul de las 6 posibles causas raz atacar se realizaron varios anlisis de correlaciones vs segunda calidad por motas, encontrando que una de ellas presentaban una correlacin dbil, esta es: Viscosidad de los chips (ver figura 3).
Correlacin
Viscosidad
% de Segunda calidad
Figura 1. Diagrama de correlacin entre viscosidad de chips y el % de segunda
Mejora. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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La experiencia del equipo multidisciplinario estuvo de acuerdo en atacar la viscosidad, para eso a travs de un diseo de experimentos se logro determinar que tanto el tamao del grnulo (un producto final de la planta 2 y materia prima de la planta 3), como las temperaturas utilizadas, ms que causas raz independientes, eran causas que originaban variacin en la viscosidad. Por tal motivo, en la etapa de mejora se busc la forma de eliminar estas causas raz. La figura 4 muestra las actividades realizadas.
Temperatura Viscosidad Tamao del grnulo
1. Darle mantenimiento preventivo a las cuchillas 2. Aumento de expresas para uniformidad en la extrusin 1. Disminuir los valores de la temperatura 2. Estandarizar documentos
Figura 2. Acciones de mejora
Como resultado de estas acciones los niveles de calidad aumentaron significativamente, as como tambin los niveles de segunda calidad se redujeron por debajo del 7% planteado en el objetivo al principio del proyecto (ver figura 5).
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HILO PE 1670 - OCTUBRE

1a. CALIDAD
100 89.89 90 80 70
2a. CALIDAD
DESPERDICIO
PORCENTAJE
60 50 40 30 20 10 0
554
6.36
3.75
Figura 3. Comparacin entre primera calidad, segunda calidad y desperdicio
Control En esta ltima etapa, el equipo dej un plan de control, el cual inclua formatos, instructivos de mantenimiento, especificaciones para variables del proceso, poka yokes y grficas de control. En estos planes de control, tambin se indican los responsables a realizar las actividades, para que las acciones tomadas no se pierdan con el paso del tiempo. Analizando las mejoras realizadas y de acuerdo a lo observado (tendencia a la baja en segunda calidad), el impacto econmico anualizado para la compaa se encuentra en alrededor de los $800,000 dlares ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN DE SEIS SIGMA. Un plan exitoso de Six Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales est constituida por sub-etapas (pueden desarrollarse en forma paralela): 1 Decisin del Cambio 2 Despliegue de Objetivos 3 Desarrollo del Proyecto 4 Evaluacin de Beneficios Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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1.- Decisin del cambio. Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello se lograr mejor si se muestra la evolucin de los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolucin y comparndola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro donde estar la empresa dentro de cinco o diez aos de no efectuar cambios y dnde estarn las empresas que si realicen tales cambios. Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniera, si es necesario, para cubrir rpidamente brechas de desempeo, el paso siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de Six Sigma, mostrando adems las diferencias de ste en relacin a otros sistemas de calidad y mejora continua. Si ya la empresa utiliza algn otro sistema o mtodo de mejora continua es necesario evaluar los resultados que los mismos estn brindando, para lo cual un buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y compararlos (benchmarking) con los competidores globales. La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo admisible y propios de la produccin. Se planifica estratgicamente definiendo claramente cules son los valores, misin y visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factible los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello se debe lograr una visin compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo en equipo que permita lograr ptimos resultados en la puesta en marcha de Six Sigma. En funcin de los planes se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y funcionamiento. Se seleccionan los Lderes y Cinturones, en funcin de sus conocimientos, capacidades y puestos que actualmente ocupan. Se debe proceder a la capacitacin y entrenamiento de los diversos niveles de cinturones y liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 210
capacitacin incluir diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho personal. Se incluirn aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Six Sigma, los mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivacin, creatividad, control estadstico de procesos, diseo de experimentos, herramientas de gestin, AMFE, estadstica y probabilidades, muestreo, satisfaccin del consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de informacin, utilizacin de software estadstico, supervisin y diseo de proyectos, entre otros. 2.-Despliegue de objetivos. Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados al nuevo sistema de mejora. Se incluirn los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando Integral los objetivos, indicadores e inductores relativos a Six Sigma). De no existir un Cuadro de Mando Integral se proceder a elaborar un Cuadro de Indicadores de Six Sigma. Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados. Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios para la empresa, pero fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los clientes y consumidores. Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las tcnicas y conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca de los logros en la implementacin del sistema. 3.- Desarrollo del proyecto. Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e internos, y la forma en que se medir el logro de dichas especificaciones. Los crculos de calidad o equipos de trabajo Six Sigma (ETSS) proceden a aplicar la metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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4.- Evaluacin de beneficios. Se determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cambios resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos. Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin tanto de los clientes internos como externos.
SITUACIN ACTUAL DE SIX SIGMA. Six sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Six sigma se ha visto influenciada por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Six Sigma (LSS). Valor y fundamentos de Lean. Evolucin del Pensamiento Lean: James Womack (1990) introduce el trmino de Manufactura Lean en 1990 con las prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos En los aos 1920s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn con Taichi Ohno su genio de produccin.
DEFINICIN DE LEAN Lean es trmino acuado despus del estudio de cinco aos del MIT en la industria automotriz en 1991 realizado por James Womack. Lean son los mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada (proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante
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Pensamiento Lean en 3 actividades clave de la empresa Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y desarrollo del prototipo, revisin de planes y mecanismo de lanzamiento Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales, programacin interna y envi al cliente Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la transformacin de materias primas hasta producto terminado El esfuerzo Lean es convertir los procesos por lote a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son: Siempre se ha hecho en lotes Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en produccin No hacemos cambios de herramentales rpidos Tenemos maquinaria no flexible En flujo continuo los pasos de produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable Lean = Eliminacin de Muda
INTEGRACIN DE LEAN Y SEIS SIGMA1 El principio de Lean Sigma: las actividades que causan problemas con los CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta. Lean Sigma reduce el tiempo de ciclo de manufactura o servicios y la variabilidad en los procesos y tiempos de servicio. Lean sigma proporciona mejoras rpidas. Lean sigma es una metodologa que maximiza el valor para los accionistas a travs de la rpida tasa de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusin se requiere ya que: Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadstico Seis Sigma no puede slo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.
1
George, Michael L., Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, McGraw Hill, Nueva York, 2002
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HERRAMIENTAS PARA LEAN SIGMA. Fase de definicin: clarificar los objetivos, valor del proyecto y problema Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter) Identificar el promotor y los recursos para el equipo Preparar y planear el proyecto Herramientas: Seleccin de proyectos, definicin del problema, NPV/IRR/DCF, administracin del proceso Fase de medicin: coleccin de datos sobre el problema, en servicios a veces inexistentes Confirmar la meta del equipo Definir el estado actual o lnea base Colectar y resumir los datos Herramientas: Mapeo de procesos, anlisis del valor, tormenta de ideas, tcnicas de votacin, diagrama de Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto, AMEF, hojas de verificacin, cartas de tendencias, cartas de control, estudios R&R
Fase de anlisis: caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y trampas de tiempo Determinar capacidad y velocidad del proceso, determinar fuentes de variacin y cuellos de botella Herramientas: Cp, Cpk, acelerador de tiempo y anlisis de restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari, diagramas de caja, grficas marginales, grficas de interaccin, anlisis de regresin, ANOVA, matrices de causa efecto, AMEF, formatos de definicin de problemas, Mapa de oportunidades. Fase de mejora: eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo) Generar ideas Realizar experimentos Crear modelos ficticios Realizar anlisis B versus C Desarrollo de planes de accin Implementar planes de accin Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante Pgina 214
Herramientas: Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban), reduccin de tiempos de preparacin y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseo de experimentos, pruebas de hiptesis, mapeo de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama rbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.
Fase de control: mantener los beneficios de las soluciones Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeo Procesos a prueba de error Herramientas: hojas de verificacin, cartas de tendencias, histogramas, diagramas de dispersin, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas, Poka Yokes. Las leyes de Lean Sigma. Lean significa velocidad; se aplica a todos los procesos Los procesos lentos son procesos caros La mtrica de Lean es la eficiencia del ciclo del proceso Los tamaos de lote deben calcularse por medio de variables de flujo En el 95% de los tiempos de respuesta se depende de los tiempos de espera Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y eliminar las mayores trampas o restricciones de tiempo, a travs de las tres leyes de Lean Sigma: o Ley Cero (Ley del mercado): se deben atender primero los problemas con los CTQs o Primera ley (Ley de la flexibilidad): la velocidad del proceso es directamente proporcional a la flexibilidad. La mxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamao mnimo = Tasa de demanda del cliente x tiempo de proceso de la operacin (ciclo ms preparacin y ajustes). o Segunda Ley (ley del enfoque): el 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier proceso es causado por el 20% de las actividades. o Tercera ley (Ley de la velocidad): la velocidad promedio de flujo a travs de cualquier proceso, es inversamente proporcional a ambos, el nmero de cosas en el proceso y la variacin promedio entre abastecimiento y demanda.
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Aplicaciones de Lean Sigma Como se vio anteriormente, los mtodos de Lean Sigma se pueden aplicar a todo tipo de organizaciones: manufactura, servicios, transaccionales, diseo de productos y servicios, innovacin, etc.
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4.-Unidad 3 Procesos de Negocios (Six Sigma)

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UNIDAD III.

Procesos de Negocios (Six Sigma)

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TQM, Sistema de Calidad Total

Gasta del 15 al 25 % de su ingreso en dlares

Produce 66,807 defectos por cada milln de

Produce 3.4 defectos por cada milln de

Confa en su servicio de inspeccin para

Utiliza pasos para Definir, Medir, Analizar,

Considera que el 99 por ciento es lo

Define internamente los CTQs (Crticos para

Tabla 9. Comparacin 3 sigma y 6 sigma

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p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

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LSE Lmite Superior de Especificacin

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943%

3.4 ppm Fuera de LSE

Fig. 3.2 Porcentajes de reas bajo la curva normal

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Media del proceso Corto plazo Largo Plazo

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

-6 -5 -4 -3 -2 -1 LIE - Lmite inferior de especificacin

0 +1 +2+3 +4+5+6 LSE - Lmite Superior de especificacin

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

Fig. 3.3 Definicin estadstica de 6 sigma y 4.5 sigma

Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

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Re n dim iento.normalizado Ynorm

RTY ; n #.de. pasos

Defectos. por.unidad .totales TDPU ln(Yrt )

6 QL 0.8406 29.37 2.221x ln( ppm) Si. ppm 80 6 QL 5.272

3.2 ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN.

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3.3. PROCESO DE DESARROLLO

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PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar).

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variables que seleccionados Improve (Mejorar) Control (Controlar)

Las fases DMAIC de 6 Sigma

Fig. 3.4 Diagrama de flujo del proceso DMAIC

ETAPAS DEL MTODO DMAMC DMAIC.

Descripcin del Proyecto

Alcance y lmites del proyecto :

Proceso a mejorarse : Y Respuesta (s) :

Definicin del problema :

Objetivo del proyecto

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MEJORAR (M) (I).

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Mejora. Administracin de la Calidad Ing Plutarco Snchez De Gante

Temperatura Viscosidad Tamao del grnulo

Figura 2. Acciones de mejora

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HILO PE 1670 - OCTUBRE

Figura 3. Comparacin entre primera calidad, segunda calidad y desperdicio

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