Os Seis Princpios da Execuo da Mudana

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TUDO muda cada vez mais depressa. Com isso, a capacidade de introduzir mudanas torna-se fator determinante do sucesso ou do fracasso da carreira do lder. A implementao da mudana um processo complexo, desordenado e trabalhoso. No existe padro que garanta o sucesso. Cada situao tem seus desafios, assim como mudam as pessoas envolvidas. inevitvel: foras imprevisveis e poderosas vo ameaar o esforo. E, conforme o ambiente se modifica, variam tambm os objetivos da iniciativa. A implementao da mudana arte e cincia ao mesmo tempo, e a execuo um processo guiado por uma srie de princpios. Enquanto executivos e gerentes no entenderem a mecnica da mudana, suas iniciativas e suas carreiras no tomaro o rumo desejado. Os lderes devem adotar uma abordagem flexvel implementao da mudana, com base em seis princpios:

1. A mudana um processo que tem trs fases.

Mudar adotar novos comportamentos, desenvolver outras atitudes e fazer as coisas de modo diferente. A primeira fase envolve romper com o status quo a situao que funciona como um casulo confortvel para a maioria das pessoas. Qualquer iniciativa de mudana deve comear pela aplicao de foras capazes de sacudir o status quo. Quando h a contratao de um novo CEO ou o anncio de uma fuso, os empregados esperam pela mudana. Mas esta precisa de um maestro o lder. Na fase de transio, as pessoas vo deixando de lado o status quo e comeam a agir de modo diferente. A organizao entra em uma espcie de limbo, uma situao entre o que era e o que vai ser. A instabilidade, a incerteza e o conflito provocam um desconforto generalizado. Todos sentem estar perdendo o controle e o poder, e a tentao voltar ao status quo. Uma transio bem administrada, porm, produz como resultado a situao desejada. Essa situao, ento, precisa ser congelada, para que se torne a norma.

2. Uma mudana importante precisa de um abismo e de um farol.

Uma mudana drstica s acontece quando tem um objetivo concreto. A transio sempre envolve sofrimento. Quanto mais drstica a mudana, maior o sofrimento. Portanto, s se deve pensar em uma grande mudana quando o status quo representar um sofrimento pesado ou crescente. No sendo assim, as pessoas resistem mudana. Elas s se convencem quando percebem que esto caminhando em direo ao abismo. A idia de se lanar em um abismo mobiliza as pessoas, mas no aponta a melhor direo. Elas precisam de um farol, de um ponto a seu alcance onde encontrem a promessa de menos sofrimento e mais vantagem. O farol orienta a navegao pelas guas revoltas da transio, fornecendo energia para a superao dos obstculos. As pessoas, em geral, decidem mudar porque

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sentem que esto escorregando para o abismo e, pensando nas coisas boas da vida, querem voltar. esse seu farol.

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3. A intensidade da mudana varia conforme a situao.

Cada iniciativa de mudana tem um andamento especfico, de acordo com as necessidades de cada um, que pode ser o de uma corrida de velocidade ou mais lento, chegando ao ritmo de uma maratona. Algumas empresas adotam uma abordagem gradual; outras entram de uma vez. Estas ltimas preferem uma mudana mais rpida, que representa uma oportunidade para implementaes piloto. Os lderes da mudana devem considerar vrios fatores para decidir qual a abordagem adequada.

O primeiro fator a ser analisado a proximidade e a profundidade do abismo. Se a empresa j estiver escorregando para dentro dele, no h outra opo a no ser agir drasticamente. Nesse caso, mais fcil conseguir que todos concordem com a mudana. mudar ou morrer. A questo perceber se ainda possvel evitar a queda. Se o abismo estiver a certa distncia ou um tanto nebuloso, vai ser preciso mais tempo, pacincia e esforo para convencer o pessoal do perigo. Alm disso, o compromisso com a mudana no deve ser conseguido cedo demais, seno a iniciativa pode perder fora muito antes de chegar ao farol. O segundo fator a considerar o prprio farol. A que distncia est? Pode ser alcanado? bastante atraente? Qual a probabilidade de v-lo afundar durante a travessia da transio? As respostas so decisivas para a determinao do ritmo adequado. Existe ainda o aspecto do cansao. As pessoas so capazes de absorver mais uma grande mudana? Se j passaram por uma srie de mudanas radicais, o desgaste vai ser grande, forando o lder a ir mais devagar. Para deixar um tempo para a recuperao e evitar o desnimo, ondas de mudana devem ser seguidas por perodos de melhorias incrementais. Finalmente, os lderes da mudana devem procurar honestamente sinais de ceticismo. Quantas iniciativas j deixaram de cumprir a promessa de chegar ao farol prometido? Como anda a credibilidade dos executivos que comandam a mudana? Qual o nvel de competncia dos agentes da mudana? At que ponto o esforo poderia ser visto apenas como mais um projeto do tipo a novidade do ms? Os lderes que deixarem de definir o andamento da mudana com base nestes fatores tm grandes chances de se desapontar.

4. O apoio a pedra angular da iniciativa.

Pense nos vrios tipos de mudana como um continuum. Em uma extremidade est a abordagem evolutiva. A, a mudana gradual, se revelando aos poucos sob a orientao de reformistas pacatos que operam de modo discreto, porm

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firme. Esta abordagem pode resultar em mudanas culturais amplas e duradouras, tais como a eliminao de atitudes e prticas que impeam minorias de ocupar determinados cargos. No outro extremo est a mudana radical, que tipicamente corresponde a uma situao de crise. A, a mudana ocorre em um ritmo acelerado, com um impacto drstico. A menos que esteja firmemente ancorado no lado evolutivo, o sucesso de um esforo pela mudana depende da eficincia e da dedicao de seus patrocinadores, daqueles que o apiam. O apoio a pedra angular da iniciativa. Se for fraco ou instvel, a probabilidade de falha aumenta drasticamente. O patrocinador quem decide e sanciona o tipo de mudana. O patrocinador deve ter poder para isso. No entanto, no basta anunciar a iniciativa com estardalhao. O patrocinador deve se comprometer com a mudana, tanto em pblico quanto em particular. No incio, o esforo requer a elaborao da histria. O patrocinador deve falar dos perigos do abismo, descrever um farol possvel de ser alcanado e estabelecer expectativas realistas acerca das dificuldades envolvidas na transio. Durante a transio, o patrocinador fornece a seus agentes os recursos necessrios (tempo, dinheiro, pessoal) implementao bem-sucedida da mudana. Quando possvel, esse comprometimento de recursos deve ser tornado pblico. O patrocinador deve monitorar o progresso regularmente, vendo esta atividade como um investimento crtico de um tempo precioso. O patrocinador talvez tenha que sacrificar ou abrir mo de outras oportunidades promissoras, caso estas ameacem o esforo pela mudana. O patrocinador tambm tem um papel importante no reconhecimento daqueles que colaborarem com a mudana e na presso sobre os que resistirem. O que transmite a idia da inevitabilidade da mudana e da dedicao do patrocinador so suas aes, e no a retrica.

5. Mudana um jogo de proximidade.

relativamente fcil mudar o comportamento de poucas pessoas que trabalhem no mesmo escritrio. O difcil implementar a mudana em organizaes grandes e espalhadas por vrias localidades. Na verdade, a que muitos esforos vo por gua abaixo. A mudana no pode ser despachada de longe; precisa ser apoiada e gerenciada localmente. Este princpio de proximidade guiado por trs consideraes: Primeiro, uma implementao bem-sucedida precisa de apoio efetivo, visvel, contnuo e variado. Segundo, as pessoas tendem a resistir porque a mudana envolve sofrimento. Quando um escritrio recebe a visita de um diretor ou um memorando anunciando uma grande mudana, a reao inicial : No liga, vai passar! E quando os gerentes locais fazem coro com este ceticismo, a resistncia prevalece. Terceiro, a mudana no um evento, mas um processo. Como qualquer outro processo complexo, precisa ser gerenciada por pessoal competente agentes da mudana apontados localmente, j que cada escritrio apresenta desafios prprios que exigem compensaes, comunicao e aes especficas. Quando o projeto adotado localmente, a sndrome do no fomos ns que inventamos e os choques culturais podem ser evitados.

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Se a mudana um jogo de proximidade, como uma organizao grande com escritrios em vrias localidades vai participar? A resposta : criando uma aliana entre patrocinadores e agentes da mudana. O patrocinador inicial (CEO) deve solicitar o apoio de patrocinadores locais para reforar e apoiar a mudana. Patrocinadores locais podem identificar e apontar melhor funcionrios competentes que possam atuar como agentes da mudana, gerenciando o projeto localmente.

6. Perigo cochilo no farol.

Uma vez alcanado o farol, o projeto parece completo. O gerenciamento da transio consumiu tanta energia, que os agentes da mudana esto exaustos. Os patrocinadores esto ansiosos por se dedicar a outras iniciativas ou retomar suas atividades regulares. Alguns funcionrios so promovidos. No grupo impactado pela mudana, alguns adotaram novos comportamentos simplesmente por medo ou obedincia. A converso ainda no est completa. So bolses inativos de resistncia, prontos para se manifestar quando possvel.

Estes fatores criam um ambiente capaz de desvirtuar uma iniciativa de mudana. Como podem os lderes aumentar suas chances de fazer da mudana um procedimento padro? As pessoas internalizam completamente a mudana quando ela est de acordo com seus interesses e convices. Este , claramente, um compromisso emocional que transcende a obedincia intelectual gerada por punies e recompensas. Alcanar o farol com a maior parte da populao emocionalmente comprometida com a mudana o melhor antdoto contra o fracasso. Seu entusiasmo e devoo formam uma barreira contra qualquer resistncia oculta. O patrocinador deve tornar pblicas as histrias que contam o sucesso obtido. E, finalmente, deve manter as atitudes contra os que tentarem ressuscitar a resistncia. Mudana arte e cincia. Os seis princpios so a cincia. O lder deve us-los para guiar suas idias e aes, sem deixar de fazer adaptaes na implementao.

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Resumo Os seis princpios que regem a mudana :

1. A mudana um processo que tem trs fases.
Rompimento com o status quo Limbo Congelamento ou Estabilizao

2. Uma mudana importante precisa de um abismo e de um farol.

A idia de se lanar em um abismo mobiliza as pessoas, mas no aponta a melhor direo.

3. A intensidade da mudana varia conforme a situao.

O primeiro fator a ser analisado a proximidade e a profundidade do abismo. O segundo fator a considerar o prprio farol. Existe ainda o aspecto do cansao. Finalmente, os lderes da mudana devem procurar honestamente sinais de ceticismo.

4. O apoio a pedra angular da iniciativa.O patrocinador quem decide e sanciona o tipo de mudana.

5. Mudana um jogo de proximidade.Este princpio de proximidade guiado por trs consideraes:

Uma implementao bem-sucedida precisa de apoio efetivo, visvel, contnuo e variado. As pessoas tendem a resistir porque a mudana envolve sofrimento. A mudana no um evento, mas um processo.

6. Perigo cochilo no farol. Mudana arte e cincia. Os seis princpios so a cincia. O

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lder deve us-los para guiar suas idias e aes, sem deixar de fazer adaptaes na implementao.

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