Seguridad basada en Conducta

Nuestro Plan CSI de Seguridad basada en la Conducta es un procedimiento de intervencin organizacional mediante el cual hemos conseguido drsticas reducciones de la Accidentalidad laboral.
Utiliza como herramientas clave el Liderazgo de la Direccin y la Motivacin e Implicacin de los Trabajadores en la ejecucin de Conductas Seguras. El objetivo primordial es la "REDUCCIN DRSTICA DE LOS ACCIDENTES". Cmo? Incrementando las Conductas Seguras a travs de las Observaciones Preventivas de Seguridad (O.P.S.). Las O.P.S. no son slo una herramienta beneficiosa incluida en la norma OHSAS 18001 sino que pueden llegar a ser el ncleo de accin de todo un programa de intervencin que logre incrementar al mximo las Conductas Seguras. Cmo?: Se seleccionan listados de Operaciones Crticas (de alto riesgo) cuya ejecucin se controla en todas las secciones de la planta mediante Observaciones Preventivas de Seguridad (O.P.S.), que deben llevar a cabo todos los integrantes de la empresa: desde el Director General hasta el ltimo Operador de proceso. En esas Observaciones Preventivas de Seguridad (O.P.S.) debe recogerse informacin referente al seguimiento adecuado de los procedimientos correctos que luego ha de ser devuelta en forma positiva al operario con el objetivo de alcanzar Compromisos Personales. Es en ese proceso comunicativo no-punitivo, proactivo y reforzador de conductas seguras, donde se sita la presin social que motiva el cambio deseado en conductas y actitudes. Adems de las O.P.S., otra batera de herramientas (Tarjetas Correctivas de Riesgos, SCRAs, Kaizen Horizontal, etc.) lograrn el COMPROMISO inequvoco de todas las personas implicadas en el proceso productivo. Nuestro Plan CSI de Seguridad basada en la Conducta es modulable a las necesidades de cada planta industrial o centro de trabajo. A nuestro cliente VICRILA le concedieron el Premio OSALAN 2008 por su Plan Cero Accidentes en el que se inclua de forma significativa nuestra intervencin Programa BAT. Entre todos logramos un descenso muy importante de la accidentalidad respecto del ao anterior (2007): un 25,3 en ndice de Frecuencia general, un 54,5 en el ndice de Gravedad, un 47,2 % en Accidentes con baja y un excelente 58 % en Jornadas perdidas por accidente.

MARA LLORENS Un jefe para una crisis UN BUEN MANDO INTERMEDIO DEBE TENER UNA CONDUCTA COHERENTE, AUTO-EXIGENCIA Y SENTIDO DE LA RESPONSABILIDAD

JUAN MANUEL GUTIRREZ Los ruidos de la crisis, de tanto sonar, ya no asustan a casi nadie. Ahora slo asustan sus efectos: el paro, la falta de liquidez y las cuotas impagadas. Y el embargo de tu vivienda, como corolario de todo lo perverso que a cualquier persona puede ocurrirle. Pero vayamos al grano de cmo les est afectando la crisis a las empresas y a las personas que en ellas habitan. De entre todos los remedios que se elaboran para su mejor llevanza, destacan aquellos gurs que establecen que las crisis empresariales se sobre llevan mucho mejor si los mandos intermedios son personas como Dios manda. No es momento de andarse con disputas lingstico-tcnico sobre si el trmino adecuado para dirigirse a este colectivo es el de gestores, administradores, lderes, supervisores o, sencillamente, jefes. Lo que s parece quedar claro es que su perfil personal puede arrastrar a un buen nmero de personas en pos de s. Sobre todo en momentos de penuria. De ah la importancia seleccionar un perfil personal y profesional adecuados a la hora de elegir a los mandos intermedios de la empresa. Apropsito de este tema, me viene a la memoria una ancdota cercana. Resulta que hace un par de das comentaba con un colegacompaero en la direccin de recursos humanos de una papelera del Duranguesado la importancia del rol del mando como lder y gua de su equipo de colaboradores ms prximos. l tena la misma conviccin y me cont que acostumbra a pedir a las nuevas incorporaciones de la empresa que prioricen en una lista una serie de trminos que l mismo les propone: dinero, trato con los colegas, los jefes, los colaboradores, formacin adecuada, reconocimiento y recompensa, plan de carrera, trabajo bien hecho, etc. Me sorprendi que me dijera que eran muy raros y, por tanto, muy apreciados los casos de aquellos que se atrevan a poner como primer y fundamental punto de la lista al jefe. Los que as lo hacan seguramente haban gozado y sufrido experiencias de todo tipo. Un da despus, y en una coyuntura diferente un mster en gestin de empresas impartido en un colegio de ingenieros surgi el tema de cmo debe ser un buen mando. Yo les avanc una receta de urgencia con tres ingredientes esenciales: conducta coherente, auto-exigencia y asuncin de responsabilidades. Ser ms explcito ampliando los puntos anteriores. Si mantenemos una lnea de conducta coherente, marcaremos el camino recto; el patrn de conducta a seguir por nuestro equipo de manera inequvoca, sin cambios bruscos de rumbos ni vacilaciones intempestivas. Esto proporciona estabilidad que se traduce en seguridad y confianza. La auto-exigencia nos convertir en un modelo vivo ante los dems, un ejemplo difano de cmo pensamos y sentimos que se debe asumir la tarea, del cmo y por qu se debe mantener una actitud determinada. No se propone llegar a lmites extremos, sino slo llegar marcar la pauta de lo requerido. Est claro que ningn jefe puede exigir impunemente de su gente algo que l mismo no cumpla. Esto nos proporcionar implicacin y compromiso, y nos ayudar a sacar lo mejor de cada persona. Con respecto a la asuncin de responsabilidades, se trata de tener claro el esquema de dependencias funcionales y de delegacin. Recordando que al delegar funciones, lo que hacemos es traspasar la actividad y la responsabilidad, pero sta ltima slo en su acepcin de encargo y compromiso, no de culpa y gravamen. Esto ltimo puede requerir en algn caso que defendamos a sangre y fuego a nuestro equipo por aquellas actuaciones que han finalizado en fracaso. Siendo capaces de asumir plenamente la culpa de lo sucedido. Lo que no implica que dejemos de mantener aunque siempre a puerta cerrada un estricto cumplimiento de premios y sanciones intra-equipo. Esto nos proporcionar una excelente salud a nuestra cohesin de equipo, a mantener como un verdadero bloque nuestro funcionamiento interno. Y eso es lo que hoy tena que contarle a usted. Ya tiene un tema para meditar durante todo el domingo. Los jefes y su importancia para sobrellevar la crisis manteniendo la cultura de empresa. Casi nada al aparato

*Juan Manuel Gutirrez Ayudas a la implantacin de sistemas de previsin social complementaria Me comenta un colega psiclogo que justo ahora las gentes de empresa con las que l se codea comienzan a hacerse una idea cabal y aproximada de a qu nos referimos los ergnomos cuando hablamos de factores psicosociales. Como abundo en sus mismas opiniones y como quiera que no est de ms alguna explicacin una ms, dedicaremos el artculo de hoy a este tema. Veamos. Resulta que hay personas dentro de las organizaciones que continan pensando que la prevencin de riesgos laborales se reduce a los clsicos de seguridad e higiene: el fuego y los extintores, los trabajos en altura y los arneses, los gases txicos y las mscaras, etc. Con ser cierto que stos son riesgos muy importantes, la prevencin se agota ah. Los factores psicosociales son aquellas caractersticas de la organizacin cuya estructuracin marca de forma evidente las tareas de los operarios y, por ende, los riesgos de cada uno de nuestros puestos de trabajo. Al hablar de factores psicosociales, los psico-socilogos del trabajo tratamos de caracterizar cada puesto laboral en funcin del contenido y cantidad de las tareas desarrolladas, del estilo de supervisin con el que los mandos lideran los equipos, de las posibilidades de relacin interpersonal en el puesto, de la influencia y participacin en planificaciones, ritmos, y objetivos por alcanzar, de la cohesin de los equipos, de la gestin de tiempos, de los flujos de informacin horizontal, ascendente y descendente, de las opciones de comunicacin formal e informal y un largo etctera. No se trata en ningn caso de descubrir debilidades ocultas de la empresa, sino ms bien de encontrar de forma participada las vas ms sencillas para corregir las posibles reas de mejora detectadas. Se trata tambin, y al mismo tiempo, de descubrir y apoyarse en aquellos aspectos positivos que la pertenencia a la organizacin supone para cada uno de sus operarios y operarias, que no son pocos: fijeza en el empleo, estima, influencia, reconocimiento y recompensa, el placer de la tarea completada y del trabajo bien hecho. Como todo lo que se refiera a los asuntos de gestin de personas, se trata de un proceso que no acaba. Como la calidad total, la gestin de la psicosociologa de cada empresa no se entromete en el dominio de recursos humanos, ni en el de la produccin. Pero les ayuda a mejorar sus prestaciones porque se solapa con ellos y converge hacia los objetivos de la organizacin. Por otra parte, los factores psicosociales no deben utilizarse como una nueva arma arrojadiza para las batallas entre direccin y sindicatos, dilapidando de esta forma todo su potencial de compromiso en las relaciones laborales. Eso s, debe tenerse en cuenta muy en cuenta el clima coyuntural de la empresa a la hora de evaluar dichos factores, ya que al tratarse de una herramienta basada en elementos subjetivos, el ambiente es un caldo de cultivo que puede determinar importantes sesgos a las opiniones generales de la plantilla. No debemos arriesgarnos a que aparezcan como riesgos psicosociales lo que slo son rutinas de trabajo mejorables. Por cierto que conozco a unas cuantas personas de diferentes empresas y sectores de produccin que no pueden evitar sonrer al or hablar de tales riesgos psicosociales. Pertenecientes tanto al sector encorbatado como al del buzo lleno de grasa. Esta gente antigua no puede dejar de rememorar los tiempos gloriosos en los que los hornos altos y su industria subsidiaria determinaban el desarrollo econmico y social de nuestra zona, y quieren que aquella realidad les sirva como rasero de nuestro tiempo actual, conteniendo incluso los riesgos de entonces. Con esa actitud, por otra parte, esas personas estn demostrando la escasa importancia que seguramente le conceden a los procesos de calidad total, cuyos puntos 3 y 7 en el modelo EFQM hablan claramente de la importancia de las personas y sus percepciones en la marcha de una organizacin que se autodenomina excelente. Siglo XXI Pero la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo, con sede en el mismo corazn de la capital vizcana, lo ha dicho mil veces por activa y por pasiva: los riesgos ms importantes a los que se enfrenta el trabajador del siglo XXI son los relativos a los aspectos ergonmicos y psicosociales. Y slo en aquellos pases industrial y socialmente menos desarrollados y lamento tener que incluirnos en este grupo siguen seguimos preocupndonos por los riesgos ms urgentes seguridad e higiene, todava sin controlar. Quiz los tcnicos que nos dedicamos a trabajar con ellos debamos vender mejor nuestra tarea de prevencionistas, y un paso importante podra ser pasar a denominarlos de otra manera, ms sencilla y menos globalizadora, ms abierta al comn de la sociedad. La terminologa tcnica puede llegar a ser crptica y eso impedira que fuera compartida con facilidad por toda la poblacin laboral. Y se debe ser precisamente nuestro inters. Para acabar, le lanzo una pregunta: qu podemos hacer para que las personas de nuestra empresa se pasen horas y horas realizando su trabajo con un alto nivel de dedicacin y al mismo tiempo disfrutando de su tarea? Mejorar los factores psicosociales de sus respectivos puestos y aplicar los conocimientos experimentales de la psicologa organizacional positiva.

JUAN MANUEL GUTIRREZ Siempre que puedo, me gusta salir a hacer un poco de deporte al amanecer; un poco de carrera continua y algunos ejercicios de estiramiento al borde del mar cargan las pilas a cualquiera. Pues bien, estos ltimos das he estado meditando sobre la gente con la que me cruzo a esas horas tempranas; el operario que limpia la arena de la playa sentado en el camin barredor-recogedor-alisador, el moderno gladiador por las protecciones que utiliza que rasura la hierba del parque merced a su prctico pero ruidoso rotor motorizado. O al motero con ese tubo adherido al brazo por el que sopla las hojas y plsticos de las aceras para facilitar el trabajo a su compaero, conductor de la mini-camioneta que aspira e higieniza las aceras. Frente a estos ejemplos, todava recuerdo a los barrenderos de toda la vida que, escoba de ramas de brezo o rastrillo de acero en mano, balanceaban sus cuerpos con el rtmico vaivn de sus brazos. O a los segadores adecentando jardines armados de su mtica guadaa. Incluso a los ms actuales pero ya trasnochados pincha-hojas, armados con aquel bastn con aguja

Facilitar tareas
Si en algn aspecto los tiempos modernos y la tecnologa destacan en su vertiente ms positiva es sin lugar a dudas por la facilitacin de las tareas ms costosas. Existen multitud de artefactos mecnicos, elctricos y electrnicos que auxilian a los trabajadores de cualquier lugar del mundo a realizar sus tareas de forma ms eficaz y eficiente. O, lo que resulta an ms visible, ms descansada. Y no hablo slo de las grandes maquinarias o de los complejos ingenios que slo se pueden contemplar en recintos industriales. Tambin me refiero al ingente nmero de artefactos puestos a disposicin de los operarios y operarias del sector servicios para reducir en lo posible sus esfuerzos fsicos. Valgan como ejemplos los que han abierto nuestro espacio de hoy y que ahora atestan los depsitos de nuestros ayuntamientos. Los ergnomos, como usted ya sabe, somos los tcnicos encargados de aunar eficiencia productiva y confort en el puesto de trabajo. Nuestro objetivo no es otro que el de elevar la calidad de vida laboral de los trabajadores. Por ejemplo, nosotros nos encargamos de testear los artilugios ms actuales y de ponerlos a disposicin de cualquier operario que los necesite. Hasta aqu ninguna duda. A partir de aqu, mis consideraciones dubitativas respecto a los objetivos ergonmicos. Creo poder indicar, sin temor a equivocarme, que lo que estamos consiguiendo es lograr que los trabajadores que antes laboraban de pie se puedan colocar en posicin sentada posicin ms cmoda pero no necesariamente ms sana, con lo que conseguimos un doble hito; el ms obvio del confort y el cargado de simbolismo de la postura ms relajada. Y aqu viene mi duda. Por qu parece estar contraindicado el sudor como expresin del esfuerzo fsico dentro de cualquier actividad? Por qu nos parece que no es adecuado que aparezcan esos signos fisiolgicos propios de la tarea? Por qu nos parecen indignos? Por qu los rechazamos como impropios, cedindoselos con mucho gusto a los trabajadores inmigrantes (que los realizan encantados)? Yendo al meollo de la cuestin. Cmo hemos llegado a establecer esa valoracin de idoneidad que afirma que cuanto ms sedentario y esttico sea el trabajo en justa analoga con la imagen que tenemos de los puestos directivos mejor es ste? Hasta qu punto no es una construccin puramente social la que ha influido en lo que es adecuado o inadecuado a la hora de realizar una tarea? Y hasta qu punto hemos colaborado los ergnomos, como especialistas en la mejora de puestos, en la reproduccin de este dislate? Porque ahora somos nosotros mismos quienes aconsejamos a los trabajadores, en justo contrapeso con esa posicin esttica inadecuada sentados en sus mquinas durante su tiempo de trabajo, que vayan al gimnasio a mover sus msculos. All s deben activar de forma adecuada el complejo entramado msculo-esqueltico que sostiene su cuerpo, all s est bien visto que se esfuercen y suden subidos a otras mquinas donde realizan el esfuerzo en vaco. Un esfuerzo vacuo que quiz podran evitar si lo desarrollaran durante su horario laboral... Y mientras tanto, siguen incrementndose los niveles de obesidad mrbida de nuestros ciudadanos, incluidos los nios, y subiendo los ndices prevalencia de las enfermedades coronarias cuyo principal origen es un estilo de vida

inadecuado: exceso de ingesta y sedentarismo abrumador. Entienda usted mi duda; no me importa que el imaginario social de un pas como el nuestro que forma parte del primer mundo tilde de poco deseables las tareas sudorosas. Es lo habitual, y lo comparto, psicosocialmente hablando. Lo que me sorprende es que los expertos que nos dedicamos a sto hayamos cado en la misma idea preconcebida, en el mismo error debido al prejuicio. Quiz ha llegado el momento en que haya que recomendar volver a sudar en el puesto de trabajo Juan Manuel Gutirrez Gestin de personas www.conductaseguraintegral.com

Sudando voy, sudando vengo

DIRECTIVOS
usted que, aunque parezca un chiste de bilbanos, la noble villa es el epicentro de la actividad preventiva europea en todo lo referente a los riesgos laborales. Y ello es as desde que Bilbao acoge en su seno octubre de 1995 a la Agencia Europea de Seguridad y Salud Laborales. Desde esa fecha, la Agencia ha llevado a cabo investigaciones ejemplares, generado documentacin relevante, difundido eslganes como formatos de accin y promocionado buenas prcticas en el mbito de la evitacin de aquellos riesgos que sufren las personas durante la ejecucin de su trabajo. El pasado mircoles fue otro de esos das de interesante intercambio de conocimientos y experiencias. Fue una sugestiva sesin porque el contenido de la misma se refera a los riesgos laborales menos conocidos, que hasta hace poco denominbamos emergentes; los de origen psicosocial. Y los asistentes eran tcnicos prevencionistas especialistas en la materia deseosos de confrontar sus usos y procedimientos entre colegas. Fueron tres los expertos que analizaron, de una forma pragmtica totalmente alejada de la solemnidad acadmica, las posibilidades que la psicosociologa aplicada proporciona a los trabajadores para prevenir esos otros riesgos ms difcilmente perceptibles. Se trataba de confrontar opiniones basadas en la experiencia propia, de unificar conocimientos y rutinas de trabajo. Los disertantes fueron Mara Luisa de Francisco

Maz, Javier Lpez y quien firma estos artculos quincenales. Resumir de forma sucinta lo all tratado. Se habl sobre la importancia de conocer cmo se organiza la tarea en todas y cada una de las empresas de todos y cada uno de los sectores productivos. Cosa que, hoy por hoy, no se da.

Riesgos tradicionales
La mayora de las organizaciones que han cumplido con la obligacin de identificar y evaluar los factores psicosociales pertenece al sector terciario. Y no porque sus operarios se cuenten entre los ms daados por una mala organizacin del trabajo sino porque, en general, se trata de empresas conmenos riesgos tradicionales traumticos, higinicos, etc. y parece inevitable abordar estos riesgos intangibles. Y an as, en algunas de estas empresas que han cumplido el precepto legal, las evaluaciones se han basado en la mera pasacin de un cuestionario ms o menos estandarizado. Se citaron una serie de procedimientos escasamente diferenciados entre s respecto a sus contenidos y s ms por su trabajo psicomtrico interno (validez y fiabilidad). ISTAS 21, Navarro, Instituto Nacional, WONT, DECORE, Prevenlab, fueron algunos de los citados como ms utilizados. Todos ellos recaban informacin de forma cuantitativa, lo que resulta esencial para conocer el grueso del conocimiento psicosocial de la empresa. La faceta cualitativa la cumplen las entrevistas, los grupos de discusin, mtodos de consenso, etc., procedimientos todos ellos cuya utilizacin real en las empresas brilla de manera espectacular por su ausencia. Se teoriz sobre la posibilidad de que parte de esta insuficiencia sea debida a la falta de formacin especfica de los tcnicos con ttulo de psicosocilogo, cuya formacin especfica para enfrentarse con el factor humano parece ser a da de hoy manifiestamente mejorable.

Hacer visible lo invisible

As pues, se promocion la idea de la idoneidad de utilizar los dos formatos, cuantitativo y cualitativo, para la extraccin, anlisis y desarrollo de la mayor cantidad de informacin posible. La necesidad de hacer visible lo invisible parece ser una de las metas que necesitamos conseguir a toda costa. Por otra parte, y entendiendo la evaluacin de los factores psicosociales como una foto-fija del estado de salud de la empresa, otro de los temas fue comentar cul puede ser el momento idneo para la ejecucin de tal instantnea. Se habl de los elementos de distorsin conflictos interdepartamentales, huelgas, demandas ante Inspeccin o tensiones ms o menos

explcitas como agentes generadores de inestabilidad en las empresas. Y de que la reaccin del tcnico debe ser la de no llevar a cabo la evaluacin en tales momentos. Incluso aunque venga precedida de la exigencia de la propia Inspeccin de Trabajo, la cual ignora otros formatos de extraccin de conocimiento fundamentalmente, los estudios o valoraciones periciales ms adecuados en esos momentos. Finalmente se trat la valoracin forense de las secuelas psquicas derivadas de los accidentes laborales. Incluida la evaluacin de los procesos de simulacin, en la que se pretende generar un fraude de forma consciente, generalmente mediante la imitacin de trastornos patolgicos. En la charla posterior, la preocupacin de los asistentes se inclinaba por la insuficiencia declarada de algunas evaluaciones, sobre la exigua atencin dedicada a la experiencia de los trabajadores como elemento de informacin esencial sobre la organizacin, o sobre la necesidad de la implicacin directa de los rganos de representacin social en el desarrollo del proceso. Resumiendo, una sesin intensa con unos contenidos muy precisos que, expresados de forma concisa, seran algo as como hablar de el qu, el cmo y el cundo idneos a la hora de profundizar en el conocimiento de los factores psicosociales de la empresa. De ah el ttulo de nuestro artculo de hoy.
*Juan Manuel Gutirrez es ergnomo y psicosocilogo y socio director de Conducta Segura Integral www.conductaseguraintegral.com

Qu, cmo y cundo

LA
JUAN MANUEL GUTIRREZ Para los empleados que trabajan en lo que comnmente se denomina oficinas y despachos es poco usual sufrir un accidente laboral. Entindame, me refiero a los accidentes que los prevencionistas consideramos tpicos: cada desde cuatro o cinco metros tpico de construccin, atrapamiento de la mano entre dos piezas o elementos mviles tpico de la industria, lumbalgia aguda por sobreesfuerzo tpico de puestos con movimiento manual de cargas, aspiracin de productos qumicos tpico de agricultura, contacto peligroso con txicos de origen biolgico tpico del sector sanitario y laboratorios, etc. Los riesgos de los empleados en oficinas son menos obvios,ms sutiles. Si me permite el smil informtico, los riesgos para la salud en oficinas no se suscitan por problemas en las conexiones de

redes y los cableados que conducen la informacin, sino que tienen que ver ms bien con la eficacia de los programas informticos que se utilizan y su adecuacin a las necesidades de la organizacin. No se trata tanto de hardware como de software. El origen de los conflictos intraempresa tienen que ver casi siempre con distintos aspectos del organigrama de la empresa, con la organizacin de la tarea, con el estilo de supervisin y participacin establecidos, con la asuncin o no de los conflictos que el puesto supone, con la autonoma con la que se pueda manejar el tiempo de trabajo, con las relaciones entre las personas que conforman los diferentes departamentos, con la claridad de las funciones que hay que desarrollar, etc.. A todos estos factores los denominamos psicosociales. Est absolutamente demostrado por infinidad de investigaciones que estos factores de orden psicosocial tienen mucho que ver con la salud fsica y mental de las personas que los disfrutan o padecen. No cabe duda de que estos elementos tambin se dan en el resto de los sectores productivos pero se puede afirmar que su incidencia a la hora de contabilizar su aportacin al riesgo de cada puesto es menor. La explicacin es sencilla: los riesgos fsicos son ms urgentes la transformacin de riesgo en peligro y de ste en accidente puede ser cuestin de instantes mientras que otro tipo de riesgos los psicosociales de los que nos ocupamos hoy o los ergonmicos, por ejemplo son de tipo acumulativo y su incidencia en la salud se establece a medio y largo plazo. Las claves de una organizacin que funciona bien, son sencillas de enumerar. Le cito slo algunas de las ms relevantes: planificacin estratgica actualizada, cumplimiento de los valores corporativos, claridad de funciones en cada puesto, transparencia informativa, canales de comunicacin vertical y horizontal, con doble sentido amplios y accesibles, posibilidades de formacin, evaluacin de desempeo, existencia de planes de carrera, justicia retributiva, planes de reconocimiento y recompensa, actitud de colaboracin, trabajo en equipo efectivo...

Autodiagnstico
Una vez enunciadas, le sugiero ahora que piense en su empresa y tenga el valor de hacer un autodiagnstico grupal en cinco minutos. Anmese, es gratis y muy eficaz , aunque en algunos casos quiz no exento de dolor. Pero necesito que se tome siquiera un instante para meditar cada pregunta que voy a dirigirle y que elabore con detenimiento cada una de sus respuestas. Reljese. Vamos all: Cuntas empresas grupos irreconciliables, diferentes facciones refractarias entre s hay en su empresa? Algn supervisor le ha preguntado alguna vez qu necesita usted para realizar mejor su tarea? Sabe de algn compaero que pudiera ayudarle cuando no sepa qu hacer en un determinado paso de un proceso? Alguien le reprende cuando su nivel de desempeo es muy deficiente? Alguien le agradece su tarea cuando el nivel de desempeo es excelente? Se permite a los operarios participar en algn tipo de decisin empresarial? Alguien le ense las caractersticas de su puesto al comenzar en l? Alguien se ocupa de valorar las quejas o sugerencias que se reciben? Cuntos niveles jerrquicos existen entre el operario de base y el director general? Todas las tareas tienen un nico responsable? Se ha previsto algn procedimiento interno para solventar los posibles conflictos? El desarrollo de la tarea se efecta mediante rdenes de

trabajo de tipo estrictamente jerrquico, adscripcin funcional, compatibilidad matricial? Existe algn equipo de personas que se autogestione mediante consenso? Hay celebraciones espontneas para festejar fechas o sucesos especficos? Hay compaeros de trabajo que son tambin amigos? Se permite la existencia de puestos de trabajo personalizados? La gente llega tarde al trabajo habitualmente? Es alto el nivel de absentismo? Es habitual que haya corrillos cuando se avecina un cambio (o en cualquier ocasin)? Hay un espacio especfico para relajarse de la tarea (punto naranja, mquina de caf, etc.)? Se premia las iniciativas personales exitosas? Se busca el valor aadido en el producto fabricado o servicio prestado? Existe comunicacin fluida entre los departamentos de comercial y produccin? Cuntos servicios aadidos presta la organizacin a sus empleados (autobs de empresa, bonobs gratuito, seguro mdico, guardera subvencionada, etc.)? Hay muchas ms cuestiones interesantes, pero creo que con stas es suficiente por hoy. Espero que el balance final sea que su empresa no esta bajo mnimos pero tiene aspectos que mejorar. Eso es bueno. Es posible que su respuesta genrica haya sido: en mi empresa es imposible cambiar. Otras empresas ms complejas que la suya han modificado sus estructuras. Slo es cuestin de querer y de ponerse a ello. Quiz su respuesta sea no est en mi mano llevar a cabo las modificaciones que yo necesito. No se agobie, porque es un pensamiento que comparten tanto directivos de primer nivel como auxiliares del ltimo escaln administrativo. Igualmente, se trata de adecuar los formatos de movilizacin y participacin de los individuos, y dinamizarlos cuando sea posible y oportuno con rumbo al objetivo deseado. Una frase final (obvia): una empresa no es otra cosa que las personas que la componen.

Hace tiempo planteamos en este espacio el tema de los diferentes intereses que coexisten dentro del grupo humano que denominamos empresa y de los problemas que pueden aparecer cuando esos diferentes intereses parecen imposibles de conjugar y sus respectivos lderes se muestran irreductibles ante la alternativa de negociar sus diferentes opciones. Aquel artculo lo etiquetamos con un ttulo provocador: Cuntas empresas hay en su empresa?. Unos cuantos amables lectores sintieron el impacto del texto en sus propias carnes y me contaron sus experiencias al respecto. Pues hace una semana, sin ir ms lejos, un amigo me planteaba algo parecido. Su pregunta era as de directa: en mi empresa hay cinco empresas, qu puedo hacer? . l se refera a los cinco departamentos que tiene en su organizacin:

produccin, mantenimiento, comercial, logstica y servicios generales. Cada uno con un responsable capaz y perfectamente competente (dos de ellos son, por cierto,mujeres). Pero los cinco parecen tener claro que sus objetivos personales nada tienen que ver con la estrategia general de la empresa. El hecho es que a mi amigo le cuesta cada vez ms alinear sus propuestas diversificadas con la idea global de una sola organizacin. La pregunta que le hice es obvia: Qu piensan y sienten los trabajadores? Ellos tambin creen que son cinco taifas diferentes las que conviven en la empresa? Mi amigo neg con la cabeza: No, hombre, no; tampoco est tan mal la cosa. De lo que se deduce que el nico problema de mi amigo reside en congeniar los expectativas de sus cinco directores de rea. Por las buenas, si es posible Y eso me ha trado a la mente el recuerdo de otro caso de empresa que viene a cuento con lo que estamos comentando: se trata en esta ocasin de una gran empresa del metal sin aclarar el tipo de producto que fabrica en la que hicimos una intervencin global que incluy a toda su lnea de mando, desde directivos hasta mandos intermedios. Entre las pruebas que les pasamos, haba una cuyo resultado fue paradigmtico para el tema que hoy tratamos. Le cuento: La prueba se basaba en las investigaciones de Douglas McGregor, un norteamericano, figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas que alcanz gran predicamento hacia los aos 60 y 70 del siglo pasado. McGregor, en su obra El lado humano de las organizaciones, describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como bestias de carga que slo se mueven ante la amenaza o el castigo, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Pues bien, la prueba a la que sometimos a todos los altos directivos, directivos, jefes de rea, encargados y mandos intermedios constaba de una hoja con dos columnas: en una de ellas quince caractersticas de una empresa estilo X autoritaria y frente a stas, otras quince caractersticas propias de una empresa estilo Y, o participativa. La pregunta era obvia: cules y cunto de cada una de esas caractersticas crees que se dan en esta empresa?. Una vez que todos haban rellenado la hoja respondiendo a esta pregunta, se hizo una medida promedio de sus diferentes percepciones. Y luego, sobre la misma hoja, les plante una segunda pregunta, algo ms peliaguda: una cosa es lo que ya existe, pero qu os gustara encontraros en vuestra empresa? En mi tarea como consultor de empresas, suelo utilizar este ejercicio con dos fines bien diferenciados: uno, el obvio, conocer la percepcin de los miembros de un colectivo respecto a su entorno laboral ms cercano (lo consigo viendo la puntuacin promediada de la primera prueba); y dos, algo ms oculto, saber cul es el margen de diferencia entre la expectativa y la percepcin de su realidad cotidiana (lo consigo midiendo la distancia entre las puntuaciones de la primera y la segunda pruebas). Pues bien, en esa gran empresa del metal, ocurri que tuvimos que felicitar al director general

por los resultados que haban obtenido de forma conjunta toda su lnea de mando. Por qu? nos interrog con nuestro informe en la mano, si estoy viendo que la percepcin que tienen de la organizacin los mandos intermedios es ms autoritaria que la que perciben los jefes de rea, y stos que los directivos? No hemos logrado romper las barreras jerrquicas! . Cierto le respondimos, aunque eso es otra pelea ms a largo plazo. La felicitacin se debe al hecho contrastado de que sta es una sola empresa y no varias. Dicho de otra forma, no es tan grave que coincida la mayor altura en el escalafn con la impresin de que la empresa es cada vez ms participativa. Eso es habitual, por no decir, universal. El buen dato, relevante para nuestro estudio, era que la distancia que exista entre la percepcin de su realidad cotidiana y su expectativa de empresa idnea era muy similar en todos los niveles jerrquicos. Es decir, en todos ellos el salto o discrepancia entre la vida que se vive y la que se deseara vivir se encontraba a la misma longitud. Es decir, toda la empresa eso s, sin contar en esta ocasin a los operarios bsicamente percibe lo mismo. Es una sola empresa. Y eso, para lo bueno como para lo malo, es digno de elogio.

Cinco empresas en mi empresa

DIRECTIVOS I CAPITAL HUMANO

> Ms informacin:
juanmanuel@conductaseguraintegral.com

ISABEL TOLEDO

EN ALGUNAS FIRMAS LA DIVERSIDAD DE INTERESES ENTRE SUS DISTINTOS DEPARTAMENTOS Y TRABAJADORES DIFICULTA LA BSQUEDA

me refiero a estar sentado utilizando el ordenador, porque cada vez somos ms los usuarios de pantallas de visualizacin de datos, que es el nombre tcnico del chisme en cuestin. En general, se puede afirmar que tarde o temprano todos tenemos que acceder a un terminal de red o a una estacin de trabajo dotado de pantalla de visualizacin de datos, unidad central de proceso, teclado, ratn, etc. Es decir, lo que entendemos vulgarmente por un ordenador. Y como el nmero de usuarios aumenta vertiginosamente, las medidas para prevenir trastornos derivados del uso frecuente de estos equipos de trabajo se han popularizado de forma masiva. Pero tambin es cierto que, para lograr una mayor difusin, se ha simplificado a veces con algunas recomendaciones que no han sido

del todo bien expuestas ni argumentadas. Me refiero a esas verdades del barquero que todos los usuarios parecen conocer y que, en ocasiones, no tienen por detrs el ms mnimo respaldo de la investigacin ergonmica. As pues, por peticiones de algunos lectores interesados y para mejorar el general conocimiento del tema, dedicaremos el artculo de hoy a desmontar algunos de estos principios errneos explicando algo ms el porqu de su error y proponiendo una solucin de mejora. Veamos: Versin equivocada: La postura de trabajo frente al ordenador ha de ser siempre erguida, con el tronco y el cuello lo ms derechos posible y manteniendo un ngulo recto entre el tronco y los muslos. El mismo ngulo recto para brazos y piernas. Versin correcta: Lo normal es mantener muchas posturas a lo largo de una jornada de ocho horas. Muchas de ellas son perfectamente correctas ya que contribuyen al objetivo de mantener al cuerpo en movimiento. An as, los ergnomos hemos propuesto una postura ortodoxa que sirve para fijar el concepto de postura escasamente nociva para trabajar sentado frente a un ordenador, siempre que recordemos movernos de vez en cuando. De ah sali la tradicional postura de los 90 grados que se ha mantenido en manuales, folletos y hasta publicidad televisiva como la postura ideal. Pues sepa usted que esa postura ha sido y es muy criticada por los ergnomos por insuficiente. Las investigaciones ergonmicas apoyan la idea de ampliar el ngulo de la cadera para puestos de trabajo sentados entre los 90 y los 130 , es decir, abriendo el arco de las piernas como sucede al alejar la espalda de la mesa. La razn es la ventaja de un ngulo obtuso frente a uno recto para alinear de forma correcta las vrtebras lumbares y reducir la presin sobre los discos intervertebrales. Adems, de esa manera se facilitan funciones fisiolgicas aadidas a las de la mera posicin, como la respiracin o la digestin. Versin errnea: La altura de la silla ha de ser suficiente para que apoyemos los pies en el suelo, mientras conservamos un ngulo de noventa grados en codos, rodillas y tobillos. Versin correcta: La altura del asiento debera establecerse en funcin de la altura del codo del usuario, que debe quedar algunos centmetros por encima del teclado. Si los pies no llegan al suelo de forma natural cuelgan o avanzan mucho hacia el fondo, bajo la mesa puede incorporarse un reposapis. Versin equivocada: Los reposapis son imprescindibles para

cualquier usuario de ordenadores . Versin correcta: Los reposapis pueden ayudarnos a mejorar la adaptacin de un puesto de trabajo a su usuario, sobre todo cuando las medidas de ste ltimo se alejan demasiado de la media de la poblacin: las personas muy altas ms de 1,82 metros y muy bajas, que midan menos de 1,50 metros. Pero lo ideal es poder apoyar los pies en el suelo y facilitar de esa forma los movimientos naturales de las piernas. As pues, no tienen por qu ser imprescindibles. Versin equivocada: El teclado debe dejar siempre espacio suficiente frente al usuario de tal forma que ste pueda apoyar las muecas en la mesa. Versin correcta: Esta vez la versin no est equivocada, pero s es ampliable. Si podemos apoyar no solo las muecas, sino tambin las manos, tanto mejor. Incluso, los antebrazos siempre que las muecas se mantengan perpendiculares al teclado y sin inclinaciones importantes hacia arriba o abajo, o desviaciones a derecha o izquierda. Se puede aadir un soporte para las manos para lograr una postura ms cmoda. Por cierto, el faldn oscuro que los fabricantes incluyen con los teclados actuales indica precisamente eso: acurdese de dejar un espacio suficiente para apoyar los antebrazos! Hasta aqu los cuatro trucos para trabajar mejor sentado frente al ordenador. Hay muchas ms verdades a medias circulando por ah, pero no podemos citarlas todas en un solo artculo. De vez en cuando volveremos al tema si observamos entre nuestros lectores el suficiente inters por el mismo. Hasta entonces, considere que estas propuestas son recomendables est donde est, ya sea en la oficina o en su propio hogar. Mejore su postura. Seguro que su espalda se lo agradece!

Juan Manuel Gutirrez www.creatiabusiness.com/ ergonoma

IRATXE PRIETO Cambiar el comportamiento cambia la actitud. Patricia Gonzlez, directora del Instituto Vasco de Ergonoma (IVE), resume con esta premisa los fundamentos de la seguridad basada en la conducta, una metodologa preventiva que aboga por pasar de las palabras, por dejarlas a un lado, por lo menos de momento. Dentro de los actos de celebracin de la Semana Europea de la Calidad, el IVE ha organizado una jornada sobre la aplicacin de la excelencia en la reduccin de accidentes laborales, una forma de enfrentarse a la siniestralidad que supone una reduccin del nmero de percances de entre un 30 y un 40%. En esta presentacin, Gonzlez seal que la aplicacin de los principios de la psicosociologa laboral favorecen la cooperacin, el compromiso y la capacidad individual de los trabajadores, factores clave para para promover la seguridad en las empresas. Vamos a dar por bueno que existe una concienciacin real sobre la importancia de la seguridad laboral e, incluso, que se aprecia un deseo de modificar viejos hbitos de riesgo, pero seguimos sin encontrar la forma de introducir esa actitud de forma efectiva en el da a da de la empresa, lament Juan Manuel Gutirrez, socio director de la consultora especializada Conducta Integral Segura, ponente en la jornada. La seguridad basada en la conducta parte de un concienzudo conocimiento de la empresa para la que se van a desarrollar las acciones preventivas. A pie de obra. Cada accin, cada tarea y cada gesto de los trabajadores deben ser examinados y si se considera que son fuente de riesgo deben ser erradicados tambin a pie de obra. Lo normal es acudir a los mandos intermedios con un plan de prevencin perfectamente desarrollado sobre el papel , explica Gutirrez. Es decir, hasta ah s que existe concienciacin y voluntad para hacer ms segura la empresa. El problema viene despus, cuando hay que esperar que esas bonitas intenciones pasen del papel al taller. No se trata de culpar a nadie, pero lo cierto es que muchas veces la prevencin no llega a ser efectiva, coinciden Patricia Gonzlez y Juan Manuel Gutirrez. De modo que, lo suyo es empezar desde abajo: que sean los propios trabajadores los que traten de corregir los comportamientos no seguros de sus compaeros en sus tareas ms rutinarias. Existen conductas crticas como el mal uso de los equipos de proteccin individual o algunos excesos de confianza que los trabajadores pueden ver y atajar mejor que nadie. Lo que hacemos con este nuevo planteamiento es formar a un grupo reducido de operarios y dejar que sean stos los que difundan el mensaje, inciden. Advertencias y rdenes Cuando la advertencia te la hace un igual se acoge de una manera ms positiva que si te llega de un superior, porque todo lo que viene de arriba es asumido como una orden, aunque la orden sea sobre nuestra seguridad, justifican. En cualquier caso, los operarios encargados de esta tarea debern formarse en tcnicas de comunicacin para evitar el otro riesgo posible; que, por venir de un compaero, el consejo caiga en el descrdito y el consejero sea visto en la compaa como un chivato. Por supuesto, que la persona encargada de realizar este control de sus

compaeros se deber limitar a anotar el error, nunca el nombre de quien lo ha cometido, aclara Gutirrez. Con este ataque desde abajo, insisten los expertos, no slo se consigue reducir la siniestralidad. Al minimizar el riesgo de error debido a conductas inseguras, tambin se incrementa la productividad.

Los tiburones han muerto

Y no se han dado cuenta.As es comotitula su libro Miguel ngel Bauelos, experto publicitario yhombre de empresa desde hace muchos aos. Unautntico gur dentro del mundo de la mercadotecnia y un autor muy eficaz a juzgar por la obra que hoy comentamos y que debera servir para fijar los valores realmente tiles para todos aquellos que acceden ahora al mercado laboral. El subttulo es muyclarificador; 115 principios para sobrevivir en un mundo hostil. Bauelos parte del hecho de que el mundo de las organizaciones humanas es un universo complejo, con sus ventajas y sus inconvenientes, sus trampas y sus trampolines. Un prado ameno sembrado habitualmente de minas; hay que conocermuy bien el trazado seguro para llegar a pasear por l sin peligro. Entonces, qu debe saber cualquier novato, cualquier recin llegado a una empresa, cualquiera que se asoma al entorno empresarial. Cul es la hoja de ruta de la seguridad personal? La respuesta es sencilla;no la hay.Tal cosano existe. Pero s existen ciertas reglas que es importante tener encuenta para equivocarse lamenor cantidad de veces posible. Personalmente, y para planificar didcticamente esta recesin llena de admiracin, creo que el trabajo de Bauelos se puede dividir en tres reas diferentes: principios y valores aquellas ideas o creencias

ntimas que deben prevalecer por encima de todo, procedimientos formas adecuadas de llevar a cabo las tareas y consejos de viejo, pequeos trucos que sirven para crear una buena imagen personal, no meter la pata o no permitir quenos engaen con facilidad. Vamos con los primeros. Entre los principios y valores quesenospresentan,amme ha gustadomuchoel de la felicidad es el bien mximo. Sin comentarios. Otro; si eres mujer, tu primerobjetivo debe ser conquistar tu independencia. Ms claro, agua. No hay felicidad si una oferta es buena o cmo elegir entre dos ofertas que parecen iguales? Sencillo: aquel empleador que gaste todo el tiempo de la entrevista hablando de tu salario es el peor, frente a aquel otro que tambin comenta otros aspectos interesantes de tu integracin en la empresa, comotu posible crecimiento en el tejido organizacional, otros formatos de remuneracin, el reconocimiento como recurso habitual de las relaciones laborales, opciones de participacin de los trabajadores en la empresa, etc. Msfrases an. Es ms fcil buscar trabajo teniendo uno, gran obviedad que no resulta menor a pesar de los tiempos difciles que atravesamos; festina lente, o en castellano, apresrate de forma minuciosa; o, como decan nuestros abuelos, sin prisa pero sin pausa. Haz tu trabajo conla viveza justa para sacar toda la tarea adelante, pero pudiendo prestar atencin tambin a los pequeos detalles. Y otra ms; identifica a los especialistas en justificar sus propios errores, y mantnlos alejados de ti lo ms posible. Sern siempre un freno que disminuir tu actividad y la de tus compaeros. Y por fin, los consejos de viejo, esos que mitolgicamente ofrecen conocimiento al diablo debido a su edad y no por su maldad intrnseca. Por ejemplo, nada causa ms dao que la indecisin. O hay muchos tontos presidiendo empresas.Otra frase muy prctica; mejor copiar que reinventar la rueda, certificando

que muchas cosas ya estn inventadas y que genios no hay tantos. Tomar prestados sus desarrollos nos hace avanzar ms rpido y mejor.

Los sabios, a mano

Hoy, el talento no consiste en saber resolver todos los problemas, sino en saber quin es elmsadecuado para hacerlo.Osea, debemos tejer redes de conocimiento, saber quin es el lder en determinados campos y tener su nombre y telfono a mano, estrechar muchasmanos para tener amigos hasta en el infierno, darnos a conocer y que nos conozcan.Otra denomenor calado; es mejor pedir disculpas que pedir permiso, frase que alude al alto valor que las empresas otorgan a la iniciativa personal comocompetencia bsica de los posibles candidatos empleables. Msfrases lapidarias. Desconfa de aquellos que te digan lo que t quieres or, porque seguro que mienten. Desconfianza general y cabeza siempre alerta. Otra dedicada a la constancia; la mayora de las carreras se ganan en los ltimos metros, la tenacidad y hasta la cabezonera puede dar buenos resultados. Y la originalidad? Mira siempre un poco ms lejos, porque ya hay gentemirando lo que hay cerca.Aqu el maestro Bauelos fusiona creatividad con prospectiva. Tambin; haz que tu cabeza haga caso de vez en cuando de tu estmago; es decir, no deseches la lgica pero tampoco el valor de la intuicin. Y por ltimo, un buen resumen del relativismo con que debemos observar los consejos ajenos, incluidos stosmismos; manualitos de ejecutivos, lectura intil. El propio autor nos desvela en su los 115 principios y nos anima a comentarlos. cheles un vistazo o, mejor an, cmprese el libro porque realmente merece la pena leer las glosas del propio autor. ni xito sin integridad moral, a pesar de la multitud de casos de esa admirable gente feliz que ahora son aireados por la prensa por los casos de corrupcin en los que se ven envueltos.

Verdad y compostura

Otros ms: no hay que perder nunca la compostura o no derroches en demasa tu involucracin emocional con tu empresa, no sea que luego te veas poco omal recompensado; nunca cambies de trabajo por dinero, sagaz consejo de quien ya ha visto muchas empresas por dentro y que valora el clima interno en su justa medida; cuando dirijas gente, la mejor receta es decirles siempre la verdad, axioma de todo buen gestor de equipos; y por ltimo, el xitono esundeseo, sino una decisin. Vamos al captulo de procedimientos. Las frases que ms me han gustado son: qu se espera de un novato? Saber, quererypoder.Obvio, aunque complejo. Para saber adnde quiere uno llegar, hay que saber primero dnde queda ese sitio. Perfecto resumen, aunque otra cosa ser el ver adnde arribamos finalmente. Aprende a decir no, frase que alarma muchoa losnovatos pero con la que concuerdo plenamente. El no es la forma de expresarle a nuestro jefe cul es el umbral superior de nuestra capacidad y de decirle, siempre de forma amable, que no se trata de hacer mucho trabajo sino de hacerlo bien. Esa ser una buena medida de nuestra vala; si el jefe lo considera insuficiente nos lo har saber enseguida. Ms frases. Aprende a escuchar , no se repetir suficientemente esta frase; y s positivo, que es tanto como decir lucha duro pero conuna sonrisa en la boca. Es una invitacin a los dems para que te la devuelvan y hacerlo todo ms sencillo. Otra que les interesar mucho a los novatos y a aquellas personas que estn ahoramismo en situacin de empleable; cmo saber
JUAN MANUEL GUTIRREZ Socio director de Conducta Segura

Respuesta perfecta
Cuntas veces hubiramos querido saber callar a alguien con una rplica contundente?
Hay ocasiones en las que una respuesta vale oro. Sobre todo cuando se trata de cerrar definitivamente una discusin, zanjar una situacin desagradable o dar fin a un estpido dilogo de sordos. En esas circunstancias poder lanzar la palabra perfecta, la expresin ms difana y redonda, el golpe de efecto ms convincente puede valer tanto como el debate-combate comunicativo entero. Cuntas veces le ha venido a la cabeza, un par de horas ms tarde delmomento en que las hubiera precisado, las palabras exactas con las que habra ganado un combate dialctico? Cuntas veces se ha lamentado por no tener memorizadas una serie de expresiones o fraseshechas para poder soltarlas justo en esos instantes enlos que la tensin no nos permite utilizar nuestro cerebro a pleno rendimiento? Pues existe una solucin sencilla; recientemente se ha publicado un libro que se titula El club de los tipos duros. Sus autores, Rafael Galn y Fernando Montero, son periodistas de largo recorrido, buena parte de l caminado en los labernticos vericuetos del mundo de la empresa. Ya haban colaborado juntos para publicar La empresa segn Homer Simpson y El Kamasutra en la empresa pero ellos dursimo Clint Eastwood en El sargento de hierro cuando dice: con el debido respeto, seor. Seme estn empezando a inflar los cojones.O la contundente: puedes pegarme.

Puedes tirarme por el suelo, incluso escupirme y mearme. Pero, por favor, no me aburras. Hay que tenerlos cuadrados para decir eso conla boca entreabierta, como quien escupe de costado. Y esto es tambin para chicas, comoatestiguan las tipas duras teniente Ripley (Alien), la Novia (Kill Bill), o Marge Simpson.

En plan fino
Pero tambin se puede ir de finolis comoBogart en Casablanca. Cuando al duro entre los duros le amenazan (no olvide que le estoy apuntando derecho al corazn), Humphrey responde que es su puntomenos vulnerable. Oelmismo personaje bogartiano, Rick Blaine, en otra escena de la misma peli escaquendose elegantemente mientras restringe al mximola informacin. Dnde estabas esta maana? No recuerdo, hace demasiado tiempo de eso. Qu hars esta noche? Nunca hago planes con tanta antelacin. La vida en las empresas es dura, cida, llena de sinsabores en la relacin interpersonal. Es cierto que enmuchos casos existe una tendencia difcilmente modificable al reconocimiento de los egosms inflados endetrimento de los talentos ms productivos. En ese entorno txico, las conductas de acoso hacia los espritusms sagaces peromenos agresivos del equipo puede acabar siendo una lgica consecuencia adaptativa. Pero

CAPITAL HUMANO
queran ms.Ypor esohan recopilado en esta obra las frasesms clebres que han proferido los tipos ms duros de la historia del cine. Vaya a comprarlo y lalo a toda prisa; melo agradecer. Pero vamos a ver, reflexiona usted, la vida no es como el cine. Es cierto, tiene usted toda la razn. Nadie puede sobrevivir a trescientos golpes de alto impacto lesivo mostrando slo algn ligero rasguo antes de besar a la chica en la escena final. Todas las pelis de Schwarzenegger, Rambo o Van Damme son ms falsas que un billete de 1.000 euros.

Abogaaaadooooo!
Y, sin embargo, algunas situaciones de algunas otras pelculas con ms dilogo en su interior se parecen extraordinariamente a algunas situaciones laborales que todosnosotros absolutamente todos hemos vivido. Son, sobre todo, aquellas escenas que sucedieron en la oficina en la sala del caf, en el despacho del jefe, en el cuarto de la fotocopiadora..., en el tajo con aquellosnovatos, o enla vendimia con aquel chico marroqu o ecuatoriano.Yquemuchos de nosotros guardamos en la memoria porque algo nos hizo dao y no supimos estar a la altura de las circunstancias. Nosfaltunafrase que zanjarla discusin cortndola por la mitad limpiamente, como un sable bien afilado. Pues odo al parche. Cmo no recordar la voz amenazante de Robert de Niro en El cabo del miedo cuando grita Abogaaaaadoooooo! Dnde ests, abogadooooooo?; la frase entrecortada que Marty McFly (Regreso al Futuro) profera con los dientes apretados (Nadieme llama gallina); la planificacin pedaggica del maestro japons en Karate Kid que ordena a su pupilo aquello de daaaaarsera. Puliiiiisera; o el apagado pero triunfante Yeepy-yayeyhijo de p deBruce Willis en La jungla de cristal cuando acaba con otro terrorista. Son frases cortantes, aceradas, definitivas. Son frases de alta tensin, llenas de cinismo y sabidura vital. Algunas tranquilas y reposadas, otras, despechadas y llenas de venganza; alguna quiere pasar pgina y olvidar cuanto antes mientras que otras se solazan escuchando el eco de su intenso contenido. Son frases de tipos duros, de tipos tan duros comoel pedernal. Que disparan cuando mejor les viene una frase que resuena como un latigazo y manda a hacer grgaras todas las expectativas verbales del oponente. Puede ser con un volumen cercano al susurro, comoVito Corleone (El Padrino) cuando afirma que le voy a hacer una oferta que no podr rechazar; o a voz en cuello comoLenidas cuando grita a sus 300 espartanos!

Preparaos para la gloria. Puede ser tan certera y cnica como el Dr. House cuando afirma que todo el mundo miente, o tan amenazante como la del monstruoso Hulk a punto de ponerse verde me estoy cabreando y t no quieres verme cabreado. Genial, no? Pues el librito est lleno de frases impagables que viene bien memorizar. Hay una cierta sobreabundancia de escatologa, pero los psiclogos solemos decir que un taco a tiempo sabe a gloria ydespeja lospulmones de sustancia neurotxica. Como el
JUAN MANUEL GUTIRREZ Socio director de Conducta Segura Integral
:: GRFICO MARA LLORENS

:: F. MN
La obra social de La Caixa ha celebrado la tercera edicin de los premios Incorpora, que reconocen las mejores actuaciones empresariales en el mbito de la contratacin de personas ensituacin o riesgo de exclusin social.Conestos galardones se quiere reconocer la labor de las ms de 12.000 empresas que colaboranenlos programas de integracin laboral de la fundacin de la caja de ahorros, que han facilitado la insercin en el mercado de trabajo dems de 31.000 personas, entre discapacitados, parados de larga duracin, jvenes y mujeres vctimas de violencia de gnero, con una inversin acumulada desde 2006 de 46 millones de euros. En la modalidad de pequea empresa, el premio Incorpora ha sido concedido a Perfumeras yDroguerasAnaPilar, una cadena de 15 establecimientos de este tipo establecida en Granada.Asu vez, como mediana empresa mejor en la labor de integracin social en el mbito laboral ha sido reconocida Expoclean, sociedadmadrilea de mbitonacional conmsde 10 aos de experiencia enla limpieza de edificios. El galardn a la mejor gran empresa ha recado en la firma asturiana CLN Servicios Integrales, especializada en la limpieza, el mantenimiento y la jardinera. Por ltimo, ha sido premiada la cadena de hipermercadosCarrefour por el

mejor trabajo en red socialmente responsable.

Controladores y estrs La
mala organizacin del trabajo puede convertir en vulnerables ante factores psicosociales a personas cuyas pruebas de resistencia fueron excelentes
Ao 2046. Pepe Prez entra en el edificio de oficinas donde ejerce como jefe del departamento de contabilidad de una empresa transnacional. Lo hace con una desgana absoluta porque sabe de sobra la enorme tarea atrasada que le espera. En la recepcin, saluda a Pablo, el guardia de seguridad, mientras pasa distrado consu micro-porttil en la mano bajo el prtico de seguridad. ste emite un sonido diferente al habitual y, tras una dcima de segundo, imprime una nota que aparece por un orificio lateral. Pepe la recoge y mira con ojos de sorpresa a Pablo. Dice que tengounvalor equivalente diario medio en nivel de distrsmuypor encima de lo legalmente estipulado. Que med un paseo por el parque y no vuelva hasta quemeencuentre ms relajado. El guardia lo mira comprensivo. Si es que estos finales demes son asesinos!. Pepe se da la vuelta y sale del edificio mirando al cielo.No puede evitar exclamar: Viva la ciencia! . Record de repente que ya desde 2023 las autoridades obligaban a las empresas de cierta entidad a establecer controles diarios de estrs. Y era inexcusable realizarlos en las entradas a las dependencias de trabajo,mediante una innovadora tecnologa basada en el nano-diagnstico instancuntico emplazada en los tradicionales prticos de seguridad, que ahora lo eran tambin de salud.

Se acaban las comillas.Todo lo anterior, obvio resulta decirlo, es pura ficcin.Ada de hoy, navidades del 2010, no existe esa tecnologa que nos diagnostique instantneamente nuestro nivel de disfuncin hormonalmediante la comparacin con los valores de umbral de estrs establecidos individualmente para cada persona. Cientficamente es posible hacerlo, claro. Pero necesitaramos un estudio longitudinal, con mediciones peridicas de los niveles habituales de las hormonas conocidas como sospela adecuados para detectar los primeros trastornos y evitar que el contagio epidmico? Qu hacer cuando los controladores vuelven al puesto manu militari? Vamos por partes. Primero, comobuenprofesional, usted posee una buena formacin acerca de cmo funciona el mtodo cientfico. Pues bien, aplquelo. Resulta obvio; un clculo simplista de la probabilidadmatemtica que existe de que todos los miembros de una misma actividad, de diferente sexo y edad y dispersos por toda la geografa nacional, se pongan enfermos a la vez nos ofrecera un valormuy, pero quemuyprximo al valor nulo.O sea, la probabilidad de que eso ocurra por afectacin repentina o contagio infeccioso selectivo a travs de ondas telricas desconocidas es cero. La tesis ms probable para explicar la alarmante tasa epidmica es, por supuesto, la confabulacin para reivindicar unos supuestos derechos laborales sin perder los descuentos correspondientes a las jornadas perdidas por una huelga legal. Sin ms. Lo que no quiere decir que no haya que reevaluar la carga mental de los controladores de navegacin area al realizar su tarea, sin olvidar el resto de los factores psicosociales relacionados con el puesto como control de tiempos, conflicto y ambigedad de rol, influencia, estima... Es ms que posible que dichos profesionales estn pasandounmalmomento y que las negociaciones de su convenio colectivo muybien retribuido, pero esa es otra historia

les hagan sentirse personalmente dolidos, disgustados, maltratados... Pero ello, obviamente, no debera afectar a su tarea profesional. Personalmente,nomegustara estarenel pellejo del profesional que tenga que valorar su tarea porque la contaminacin de elementos polticos, econmicos, sociales extraos a la parte exclusivamente tcnica va a ser enorme. Por otra parte, si tomramosal pie de la letra ynos creyramos la afectacin de tantos profesionales del control areo a la vez, habra que pensar en una ms que probable vulnerabilidad profesional sobrevenida. Es decir, que el ejercicio de dicha profesin ha convertido en vulnerables a personas cuyas pruebas de resistencia al estrs fueron excelentes. Luego habra que actuar en consecuencia e impedirles trabajar hasta reevaluar su capacidad. En fin. Lo malo de este suceso es que la gente comienza a pensar que esto del estrs esuncajn de sastre donde se amontonan los vagos ymaleantes quehanexistido toda la vida en todas las empresas. En ese sentido, el estrs agudo y otros tipos de esos factores psicosociales vendran a sustituir a las lumbalgias difusas de otras pocas. Es decir, puro escaqueo pero con denominacin de origen. Y eso no es as. Los trastornos que pueden generar enlos trabajadores una mala organizacin de la tarea falta de equidad notoria, poca claridad en los procedimientos, procesos repetitivos e ineficaces, liderazgo txico pueden llegar a sermuy molestos para toda la plantilla. Pero, sobre todo comoya saben por experienciamuchos gerentes, perjudiciales incluso para la productividad y rentabilidad de la propia empresa.

CAPITAL HUMANO
chosas habituales: adrenalina y, sobre todo, cortisol, que conocemos como generadoras de los trastornos de estrs. Aunque se sigue investigando sobre muchas ms sustancias: prolactina, noradrenalina, serotonina, dopamina, testosterona, oxitocina, y unlargo

etctera que incluye algunas con nombre impronunciable como la dehidroepiandrosterona. As que se puede confirmar que existe unenorme inters cientfico en conocer lo ms posible el fenmeno del estrs. Pero los efectos prcticos siguen siendo similares; no existen an los biomarcadores precisos. Es decir, ningn mdico le puede confirmar en una visita ambulatoria si usted tiene estrs laboral ono. Lo que habitualmente se hace es confirmar algunos sntomas clave problemas en el trabajo, insomnio, taquicardia, ideacin fija y negativa, abuso de sustancias,..., tomar el pulso y la presin, comentar cmo le est afectando auno la crisis... Ycon eso y poco ms le dan a uno una incapacidad transitoria de tres das y unas recetas de ansiolticos. Y tampoco la viceversa, comoen nuestro ejemplo-ficcin; ningn mdico le dir que no vaya a trabajar de forma preventiva, para no empeorar su alarmante estado Por eso, cuando todos los controladores areos dejan su trabajo expresando su preocupacin por no poder estar a la altura de su difcil tarea, es muy complejo poder objetivar quin s y quin no est realmente incapacitado. Por tanto, qu hara usted si fuera el tcnico prevencionista de Aena, especialista en psicosociologa y encargado del caso, si se le viene ese marrn encima? Bastara concruzarse de brazos y reducirlo todo a un simple contubernio reivindicativo? Se le podra achacar falta de celo al no establecer los sistemas centineJUAN MANUEL GUTIRREZ Socio director de Conducta Segura Integral

En tu despacho o en el mo?
Antes haba muchas empresas en las que estaba expresamente prohibido que dos empleados de un mismo departamento tuvieran relaciones afectivas

Debo reconocer que ha sido el titular el que ha generado el artculo y no al revs. Lo vi en una pgina web que aprovechaba el reciente da de San Valentn para perorar sobre los los amorosos en el trabajo. Nome he podido resistir a copiarlo para este artculo dominical.Ya partir de ah le di un par de vueltas al tema para dotarlo de contenido actualizado. La anticuada denominacin de los de faldas en el trabajo reflejaba de forma certera el enfoque androcntrico que se le daba al tema; el jefe era siempre un hombre y haba cado en las redes de su atractiva secretaria. Ahora, conla plena incorporacin de las mujeres en todos los sectores productivos y la cabeza bastante ms aireada y puesta al da en el siglo XXI, cabe decir que las relaciones emocionales en el puesto de trabajo siguen siendo punto informativo fundamental de los informes diarios en la empresa.

Esperable urbanidad
Dada la enorme cantidad de horas al ao que pasamos con nuestro equipo de trabajo es perfectamente natural que se creen lazos emocionales cuya profundidad, sea cual sea el objetivo buscado amoroso, libidinoso, de apoyo, etc., supere conmucho la esperable urbanidad entre dos personas civilizadas. Del saludo al saludo especial, de ah a las miradas intensas, de ah a los roces intencionados y mutuos y de ah al lo, monumental si alguien les pilla. Por supuesto, estamos hablando de las relaciones mutuamente consentidas y deseadas. Lo otro son transacciones que van de las reprochables tcticas trepas de usar el sexo para obtener poder hasta las tcticas directamente ilegales de acoso del que usa el poder para intentar tener sexo. todos lo saban desde haca aos, dejan de tener el sndrome de tonto nico para pasar a padecer el del imbcil redomado por no haber aprovechado mejor el tiempo. Hoy en da, y almenos en Europa, no existe tanta gazmoera paternalista y cualquier directivo estara encantado de que se formaran enel trabajo cuantas parejas se pudiera

siempre que repercutiera en un incremento apreciable de la eficiencia productiva en el desempeo de la tarea. Cualquier motivacin es buena si genera resultados! El nico problema son las relaciones fsicas. Es obvio que es lo perfectamente natural cuando se quieremostrar al otro la pasin que genera su mera presencia, pero lo malo desde el enfoque empresarial es que no existen ubicaciones especficas ni se admitira la consecuente prdida de tiempo. Salir un rato a fumar vale, consentido, pero salirunratoa, vaaserqueno. Pero lo que tiene de emocionante y romntico guardar el secreto se esfuma cuando la noticia pasa a ser de dominio pblico y la pareja se formaliza socialmente. E incluso lo que antes era un aliciente para acudir al trabajo con extremada puntualidad puede con el tiempo pasar a ser un obstculo, un leve inconveniente o hasta una complicacin a todas luces engorrosa.

Madurez personal
De ah que dependa mucho de la madurez y solidez afectiva de los miembros de la pareja el permitir que su relacin sea vista comoexcluyente por el resto del equipo y puedan llegar a afectar a sus otros vnculos profesionales. Los lderes inteligentes deberan saber gestionar ese nuevo vnculo interno aadiendo lo que tiene de positivo pero sabiendo que es preciso rehacer la mutua imbricacin de los elementos del equipo. Pero ya pblico ya secreto, para que el idilio se mantenga y nomoleste a propios y extraos es vital tener en cuenta tres reglas de oro. No mostrarse en actitud cariosa ante el resto de compaeros; respetar cada uno su espacio vital, evitando inmiscuirse en la labor del otro; y solucionar los problemas del trabajo en el trabajo y los de casa en casa. Estas tres reglas vienenempaquetadas junto a dos axiomas de la condicin humana: casi siempre es mejor pedir perdn que pedir permiso aunque siempre conelegancia y es mejor aprender de un fracaso que imaginar lo que pudo ser y nunca fue.

Antiguamente haba muchas empresas en las que estaba explcitamente prohibido el que dos empleados de la misma planta tuvieran relaciones de afecto. En el momento en que se desvelaba el secreto haba dos opciones: la reubicacin en otro departamento o planta de lamisma compaa de uno de los miembros de la pareja o, directamente, el despido. De ah quemuchas parejas generadas en el entorno laboral mantuvieran el secreto de cara a sus organizaciones, pero no a sus amigos. Eso sigue ocurriendo, por ejemplo, en el entorno anglosajn, sobre todo en Norteamrica, dondeun affaire de este tipo suele ser considerado comoconflicto de intereses y zanjado sin miramientos. Por cierto que las parejas cuyos dos miembros trabajan en la misma oficina y llevan mucho tiempo escondidas suelen padecer el sndrome del tonto nico; el mismo que padecen los nios cuando asumen la inexistencia de la mitologa que los adultos mantenemos a su alrededor referente al origen efectivo de las ddivas navideas, con las variantes real-magia-oriental, nrdica con renos, etc. El sntomaes universal; los enamorados o los nios piensan desolados que deben ser el nico imbcil que queda sobre la Tierra que an no saba que los dems lo saban todo.

Tonto nico
Unejemplo excepcional es el de aquella pareja de la excelente pelcula Buenasnoches y buena suerte. Cuando lo anuncian pblicamente delante de los dems y ven que todos lo saban desde haca aos, dejan de tener el sndrome de tonto nico para pasar a padecer el del imbcil redomado por no haber aprovechado mejor el tiempo. Hoy en da, y almenos en Europa, no existe tanta gazmoera paternalista y cualquier directivo estara encantado de que se formaran enel trabajo cuantas parejas se pudiera siempre que repercutiera en un incremento apreciable de la eficiencia productiva en el desempeo de la tarea. Cualquier motivacin es

buena si genera resultados! El nico problema son las relaciones fsicas. Es obvio que es lo perfectamente natural cuando se quieremostrar al otro la pasin que genera su mera presencia, pero lo malo desde el enfoque empresarial es que no existen ubicaciones especficas ni se admitira la consecuente prdida de tiempo. Salir un rato a fumar vale, consentido, pero salirunratoa, vaaserqueno. Pero lo que tiene de emocionante y romntico guardar el secreto se esfuma cuando la noticia pasa a ser de dominio pblico y la pareja se formaliza socialmente. E incluso lo que antes era un aliciente para acudir al trabajo con extremada puntualidad puede con el tiempo pasar a ser un obstculo, un leve inconveniente o hasta una complicacin a todas luces engorrosa.

Madurez personal
De ah que dependa mucho de la madurez y solidez afectiva de los miembros de la pareja el permitir que su relacin sea vista comoexcluyente por el resto del equipo y puedan llegar a afectar a sus otros vnculos profesionales. Los lderes inteligentes deberan saber gestionar ese nuevo vnculo interno aadiendo lo que tiene de positivo pero sabiendo que es preciso rehacer la mutua imbricacin de los elementos del equipo. Pero ya pblico ya secreto, para que el idilio se mantenga y nomoleste a propios y extraos es vital tener en cuenta tres reglas de oro. No mostrarse en actitud cariosa ante el resto de compaeros; respetar cada uno su espacio vital, evitando inmiscuirse en la labor del otro; y solucionar los problemas del trabajo en el trabajo y los de casa en casa. Estas tres reglas vienenempaquetadas junto a dos axiomas de la condicin humana: casi siempre es mejor pedir perdn que pedir permiso aunque siempre conelegancia y es mejor aprender de un fracaso que imaginar que pudo ser y nunca fue
JUAN MANUEL GUTIRREZ Socio director de Conducta