ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

COSTEO ABC
INTEGRANTES
Elizabeth Pazmio Patricio Cuascota Franklin Valdivieso Fernando Fuertes Javier Logroo

11

Contenido
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. I. II. III. IV. 9. 10. Introduccin .......................................................................................................................... 3 Nuevas Reglas para el clculo de los costos.......................................................................... 3 Qu es el ABC? ...................................................................................................................... 4 Origen del ABC ...................................................................................................................... 4 Beneficios y usos estratgicos que pueden derivarse de esta informacin ......................... 5 Desventajas ........................................................................................................................... 6 Principios del mtodo ABC .................................................................................................... 7 ABC en accin ........................................................................................................................ 7 Contabilidad de actividad. ................................................................................................. 8 Conductores de costos. ..................................................................................................... 9 Identificacin directa..................................................................................................... 9 Costos agregados sin ningn valor. ............................................................................... 9

Caso Prctico ....................................................................................................................... 10 Conclusin ....................................................................................................................... 25

Bibliografa .................................................................................................................................. 26

Costeo ABC
1. Introduccin
Bajo la tecnologa tradicional de distribucin de costos indirectos, se realizan los prorrateos de costos de los centros de servicios a los centros productivos; sin embargo, los costos acumulados en los centros productivos son asignados a los productos o procesos normalmente con base en las horas mquina, horas hombre o unidades producidas; pero estas bases no reflejan con precisin los recursos consumidos por los diferentes productos o procesos. La metodologa de Costeo Basado en Actividades (Activity Based Costing) se basa en el hecho de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo actividades, las cuales consumen recursos, por lo que primero se costean las actividades y luego el costo de las actividades es asignado a los diferentes objetos de costo (producto, servicios, grupos de clientes y regiones, procesos, etc.) que demandan dichas actividades; de tal forma se logra una mucho mayor precisin en la determinacin de los costos y de la correlativa rentabilidad.

2. Nuevas Reglas para el clculo de los costos

En una economa sometida a la globalizacin, el correcto clculo de los costos, a los efectos de su control y posterior reduccin, resulta fundamental a los efectos de poder competir eficazmente con los oferentes de otros lugares del planeta. Ello adems es tambin fundamental a la hora generar estrategias vlidas para el mercado interior, a continuacin se mencionan algunas reglas: Superar las barreras organizacionales en cuanto a reas o sectores, para dar Primero preponderancia a los procesos. Ayudar a detectar aquellas actividades y procesos no generadores de valor Segundo agregado para el cliente o la empresa, y por lo tanto ayuda a su eliminacin. Concentrar atencin ms en la eliminacin de las actividades innecesarias, que en Tercero la reduccin de los costos de las actividades. Permitir la fijacin de precios competitivos para sus productos y/o servicios en el mercado.

Cuarto

Quinto

Evitar que actividades superavitarias financien a otras de carcter deficitarias.

La empresa debe hacer aquello que la haga mejor que sus competidores (Santandreu & Santandreu, 1998), y para ello es menester contar con un buen sistema para el clculo de los costos.

3. Qu es el ABC?
El ABC fue generado como un mtodo destinado a dar solucin a un problema que tiene lugar en la mayora de las organizaciones que utilizan el sistema tradicional de costeo, consistente ello en: 1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. 2. La incapacidad de proporcionar retroinformacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones. Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una variedad de productos y servicios toman decisiones cruciales para la marcha de la organizacin, como la determinacin de precios, la composicin de productos y la tecnologa de procesos a aplicar, basndose en una informacin de costos notoriamente inexacta e inadecuada. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de costeo en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como direccionadores para asignar costos indirectos. Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. No existiendo tampoco una relacin directa entre el volumen de produccin y el consumo de costos. Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa el proceso de costeo en las actividades; lo cual implica que los costos se rastrean de las actividades a los productos, basndose para ello en la demanda de productos para estas actividades durante el proceso de produccin. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de preparacin, o nmero de veces involucrados, se utilizan como direccionadores para asignar los costos indirectos. Como el nmero de la actividad mide los incrementos utilizados, el ABC permite captar mejor los factores econmicos subyacentes a la operacin de la empresa, lo que permite obtener costos de productos ms exactos.

4. Origen del ABC

Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberan hacer.

Cabe identificar tres factores independientes pero simultneos como las razones principales que justifican la necesidad y la prctica del ABC: 1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios del siglo veinte, la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales el 15%. Ahora, los gastos generales normalmente hacienden a cerca del 60% del costo del producto, con los materiales en el orden del 30% y la mano de obra directa en tan slo un 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de asignacin tena sentido hace 90 aos, pero no tiene validez dentro de la estructura de costos actual. 2. El nivel de competencia que confronta la mayora de las firmas ha aumentado notoriamente. El entorno competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un clich, es una realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situacin competitiva. 3. El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de procesamiento de la informacin. Incluso hace veinte aos, el costo de acumular, procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema de ABC habra sido prohibitivo. Hoy, sin embargo, estos sistemas de medicin de actividades no slo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existen en alguna forma dentro de la organizacin. Por lo tanto, el ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin, porque proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas.

5. Beneficios y usos estratgicos que pueden derivarse de esta informacin

Podemos resumir las ventajas y beneficios de la aplicacin del ABC en los siguientes puntos: 1. Permite la investigacin sobre las causas que originan las actividades y a su vez los costes. 2. No plantea dificultades de implantacin en cualquier tipo de organizacin. 3. Es compatible con el mtodo de Costes Totales, o Full Costing, ya que de hecho se fundamenta en el clculo del coste total. 4. Permite su adaptacin tanto a los costes histricos como a los costes standard. 5. Facilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor. 6. Permite el clculo a priori de actividades que se deseen incorporar, as como el impacto que las mismas produciran de llevarse a trmino. 7. Facilita la toma de decisiones estratgicas, ya que pone de manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, as como las posibilidades de xito o fracaso frente a la competencia.

En relacin al punto quinto, cabe acotar que de mltiples empresas occidentales que auditan sus actividades, se ha llegado a determinar que entre un 50 y un 70 por ciento de dichas actividades no son valoradas por sus clientes. Este dato refleja la importancia que tiene el anlisis de las actividades y el valor agregado que las mismas generan.

6. Desventajas
Es esencialmente un mtodo de costeo histrico con las desventajas de estos. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto. A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos. No es fcil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento de los costos. Su implantacin es costosa. Un sistema ABC es todava esencialmente un sistema de costos histricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia. Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo. A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos que afecten el diseo del producto y la disposicin de la planta. En su lugar se pone ms nfasis en la generacin de costos. Tambin se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o stos no son fiables, tales como las de marketing y distribucin. Segn Gutirrez Ponce (1993) las limitaciones ms importantes son: o Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias econmicas y organizativas tras su adopcin. o La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo. o Segn Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestin de Costes" (1997) los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo ABC son los siguientes: o Determinados costos indirectos de administracin, comercializacin y direccin son de difcil imputacin a las actividades. o Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales. o Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de clculo de costos.

Sez Torrecilla Angel (1994): o Su implantacin suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y generadores de costos exige mayor informacin que otros sistemas. o Los clculos que exige el modelo ABC son complejos de entender. o Abandona el anlisis de costos por reas de responsabilidad. o Se basa en informacin histrica. o Carece del respaldo que otorga la partida doble. o No efecta una segregacin de costos por tipo de variabilidad. o Como antes quedo expresado, los sistemas de costeo responden a las necesidades de los usuarios respecto a la informacin de los procesos concretos y reales de las unidades de produccin. Es decir que necesariamente existe una relacin

7. Principios del mtodo ABC

Las dos ideas fundamentales de las cuales parte la metodologa en cuestin son:

Los productos no consumen costes sino actividades.

Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son la expresin cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.

De ello se deriva, en primer lugar, que la gestin de los costes se deber centrar, principalmente, en las actividades que los originan, llevando a que la gestin ptima de las mismas genere la reduccin de los costes que de ellas se derivan. En segundo lugar, debe establecerse una relacin causa/efecto entre las actividades y los productos o servicios. De ello se deriva que a mayor consumo de actividades corresponde la imputacin de mayores costes y viceversa. Por ltimo, y en tercer lugar, tenemos la mayor objetividad en la asignacin de los costes, resultante ello de conocer los recursos consumidos en cada actividad. Por lo tanto, la imputacin al producto o servicio ser en funcin de las actividades que haya producido o consumido. El ABC concede la posibilidad de analizar la informacin no sobre los costes que se les ha imputado en funcin de un determinado criterio, sino para detectar aquellos trabajos innecesarios que deben ser origen de reduccin e incluso de eliminacin.

8. ABC en accin
Los sistemas de administracin de costos basados en actividades (ABC) ubican los costos generales a las actividades especficas que los ocasionan, con lo cual proporcionan un costo del

producto ms seguro. Cuatro conceptos clave diferencian los sistemas de contabilidad de costos basados en actividades de los de contabilidad de costos tradicional, lo que permite a los sistemas basados en actividades proporcionar datos de costos del producto ms precisos:

I.

Contabilidad de actividad.

En un sistema basado en actividades, el costo del producto es la suma de todos los costos que se requieren para fabricar y entregar el producto. Las actividades que desarrolla una empresa consumen sus recursos, y la disponibilidad y uso de recursos crean costos. La contabilidad de actividades descompone a una organizacin en una estructura de actividades que proporciona un anlisis razonado de causa y efecto de cmo los objetivos fundamentales y sus actividades asociadas crean costos y tienen como resultado productos. Un sistema ABC efectivo usa el siguiente mtodo: A. Determinar las actividades fundamentales que se deben llevar a cabo para satisfacer los objetivos de una empresa. Las actividades permiten la identificacin de cmo una compaa despliega sus recursos para lograr sus objetivos bsicos. B. Determinar las relaciones causales que permiten que los productos (resultado) se atribuyan a los insumos (recursos). Un gran nmero de estas relaciones se basar en mediciones no relacionadas con el volumen como el nmero de partes en un diseo nuevo. C. Comprobar la salida de una actividad en trminos de una medida del volumen de actividad a travs del cual los costos de un proceso de negocios varan de forma ms directa (por ejemplo, nmero de configuraciones de mquina que se requieren para un diseo complejo). D. Relacionar las actividades con los productos (u otros objetos) y determinar cunto de cada actividad se dedica a ellos. Una estructura de costos, conocida como lista de actividades, se usa para describir cada patrn de consumo de actividad del producto. E. Determinar los factores fundamentales de xito mediante los que las actividades de la empresa se pueden alinear con los objetivos estratgicos planteados. Este paso indica qu tan efectivamente se lleva a cabo el funcionamiento que se desea a travs de las actividades que la compaa emprende. F. Tomar medidas, con la filosofa de mejoramiento continuo, sobre las oportunidades de productividad que se identifican en los pasos A-E. Como el costo de actividad es la razn de los recursos consumidos por una actividad a la medida de la produccin de la actividad, un medio para evaluar la efectividad y eficacia (es decir, productividad) est disponible para los administradores. Ahora se pueden evaluar, en forma realista, varias alternativas para realizar los cambios que se desean en los patrones de actividad, a travs de la inversin o de medios organizacionales.

II.

Conductores de costos.

Un conductor de costos es un suceso que afecta al costo/funcionamiento de un grupo de actividades relacionadas. Los conductores de costos familiares incluyen el nmero de configuraciones de mquina, nmero de avisos de cambios de ingeniera y nmero de rdenes de compra. Los conductores de costos reflejan las demandas colocadas sobre las actividades en los niveles de actividad y produccin. Al controlar el conductor de costos, se pueden eliminar los costos innecesarios, lo que tiene como resultado una mejora en el costo del producto.

III.

Identificacin directa.

La identificacin directa implica atribuir costos a aquellos productos o procesos que consumen recursos. Muchos costos generales ocultos se pueden identificar de forma efectiva a los productos, proporcionando de esta manera un costo del producto ms exacto.

IV.

Costos agregados sin ningn valor.

En los procesos de produccin, los clientes pueden percibir que ciertas actividades no agregan valor al producto. Mediante la identificacin de los conductores de costos, una empresa puede determinar con precisin estos costos innecesarios. Los sistemas de costos basados en actividades identifican y colocan un costo sobre las actividades ejecutadas (que agregan valor y que no lo agregan) de modo que la administracin puede determinar los cambios esperados en los requerimientos de recursos para cada actividad. En contraste, los sistemas de costos tradicionales acumulan costos mediante partidas de lnea presupuestaria y por funciones. Estos cuatro conceptos bsicos se incluyen en los sistemas de contabilidad de costos basados en actividades, y conducen a informacin de contabilidad de costos ms precisa. Adems, los sistemas de contabilidad de costos basados en actividades proporcionan ms flexibilidad que los sistemas tradicionales porque producen una variedad de cifras de costos tiles para contabilidad de tecnologa, contabilidad de costos de productos y anlisis de ciclo de vida. Adems, estas cifras de costos se pueden aplicar en la toma de varias decisiones especiales, que incluyen determinacin de inventarios, presupuestar/pronosticar, anlisis de lnea de productos, decisiones tipo hacer/ comprar y diseo de costos.

9. Caso Prctico
IDENTIFICACIN DE LOS COSTOS INDIRECTOS Y LOS COSTOS RELACIONADOS El presente ejercicio va a permitir distribuir el costo total de mantenimiento programado que la empresa KLM efecta en un mes determinado, utilizando el costeo ABC, para lo cual se ha tomado como ejemplo el mes de junio del ao 2010 y que para el efecto, se han considerado los datos del estado de resultados de ese mes. KLM LNEA AREA DEL ECUADOR ESTADO DE OPERACIONES DEL 1 AL 30 DE JUNIO DE 2010 INGRESOS INGRESOS OPERACIONALES PRODUCCION INGRESOS PAX EXCESO DE EQUIPAJE (EX.BAG) INGRESOS CARGA OTROS INGRESOS OPERACIONALES SERVICIOS INGRESOS NO OPERACIONALES FINANCIEROS ENTIDADES Y OTROS NO FINANCIEROS OTROS INGRESOS DIVERSOS COSTOS Y GASTOS COSTOS COSTOS DIRECTOS COSTOS DE OPERACIN COSTOS INDIRECTOS COSTO EN MANTENIMIENTO EQUIPOS MATERIALES EN MANTENIMIENTO PROGRAMADO MATERIALES EN MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO DEPRECIACIONES SEGUROS CAPACITACION REMUNERACION TRIPULACION MAYOR REMUNERACION TRIPULACION MENOR REMUNERACION MANTENIMIENTO REMUNERACION OPERACIONES REMUNERACIONES A-320 GASTOS GASTOS GENERALES DE ADMINISTRACION PERSONAL BIENES-GASTOS Y SERVICIOS DE CONSUMO GASTOS COMERCIALES 9.620.005,78 9.460.662,85 7.808.436,14 7.460.287,37 32.903,26 315.245,51 1.652.226,72 1.652.226,72 159.342,93 68.405,68 68.405,68 90.937,25 1.302,77 89.634,48 9.600.529,86 7.034.830,93 3.930.966,76 3.930.966,76 3.103.864,18 3.103.864,18 445.383,35 764.348,01 580.642,25 321.855,20 93.030,22 199.004,92 129.798,06 180.093,85 387.007,25 2.701,05 2.565.698,93 1.018.596,66 393.806,14 624.790,51 843.837,78

10

PERSONAL GASTOS DE VENTAS GASTOS NO OPERACIONALES FINANCIEROS NO FINANCIEROS UTILIDAD/PERDIDA DEL EJERCICIO

168.635,22 675.202,56 703.264,49 630.546,98 72.717,51 19.475,92

Para determinar el costo total de mantenimiento programado es necesario identificar los tres elementos del costo (materiales directos, mano de obra, costos indirectos de fabricacin), que se incurren en este rubro. De este modo, a continuacin se detalla cada elemento del costo referente al servicio de mantenimiento programado. MATERIALES DIRECTOS. Los materiales directos constan de elementos como repuestos, equipos, herramientas, llantas, aros y dems aparatos fungibles. Para establecer el valor que la empresa KLM gast en el mes de junio por este concepto, se obtuvo el desglose del rubro Materiales en Mantenimiento Programado.

El presente ejercicio est enfocado en el mantenimiento programado de aviones Boeing que corresponden a cinco unidades; as se desprende que los materiales asignados a estos aviones son:

Una vez que se han expuesto los materiales y equipos empleados en los aviones Boeing y su mantenimiento, a continuacin se presenta el desglose de los materiales directos e indirectos. MANO DE OBRA DIRECTA. La mano de obra que ejecuta el mantenimiento la constituye el trabajo efectuado por los mecnicos miembros del departamento de Ejecucin del

11

Mantenimiento. En este sentido, a continuacin se detalla el rol de pagos de dichos empleados.

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN Los costos indirectos de fabricacin contienen los materiales indirectos, la mano de obra indirecta, y otros costos indirectos. MATERIALES INDIRECTOS Los materiales indirectos estn integrados por rubros comprendidos por grasas, lubricantes, telas y otros. Sus valores corresponden a la siguiente descripcin:

MANO DE OBRA INDIRECTA La mano de obra indirecta la constituyen los empleados que coadyuvan con el proceso de mantenimiento programado y son: un ingeniero tcnico de mantenimiento, un tcnico de planificacin de mantenimiento, un tcnico de produccin de mantenimiento y un tcnico de abastecimientos. Dado aquello, a continuacin se cita el rol de pagos correspondiente a la mano de obra indirecta del proceso:

OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN Se consideran como otros costos indirectos de fabricacin a la depreciacin de los bienes y herramientas que estn involucradas en el proceso; a los seguros que se pagan para

12

salvaguardar a dichos bienes y herramientas; a los servicios bsicos como agua luz y telfono que se usan indirectamente en la produccin del servicio y que estn relacionados con el trabajo generado tanto en el lugar de trabajo (hangar de mantenimiento) y en la vicepresidencia como rgano de enlace de decisiones; los arriendos, siendo una concesin que el aeropuerto hace a la empresa para su correspondiente funcin y a otros costos que se hallan relacionados con la ejecucin del mantenimiento programado. Cabe destacar que la determinacin de los costos indirectos de fabricacin dentro de los trminos asociados con la aplicacin de costos ABC, incluye que se asigne el costo que la unidad superior de autoridad arroja en lo referente a las actividades relacionadas con el mantenimiento, sean decisiones o enlaces de criterios. Los costos indirectos de la actividad son los que se describen como sigue: DEPRECIACIN

El servicio de mantenimiento de las aeronaves en lo referente al mantenimiento programado, usa los siguientes bienes que constituyen la maquinaria con la que se cuenta para la ejecucin del mismo. Asimismo, se presentan la respectiva depreciacin.

13

14

15

SEGUROS

KLM posee como norma fundamental en el ejercicio de la aeronavegabilidad, el uso de seguros que avalen el uso de los equipos y herramientas en la prestacin del servicio tanto del transporte, cuanto del mantenimiento de las aeronaves. Es por ende que la empresa, al mes efecta un gasto en seguros por un total de $34.818,03, desglosados de la siguiente manera:

16

SERVICIOS BSICOS

Los costos generados por la prestacin de los servicios bsicos en el hangar de mantenimiento se consideran, puesto que es el lugar de operaciones de las actividades del mantenimiento de los aviones e incluyen, los consumos de agua potable, luz elctrica y telfono. Se citan los gastos originados en el hangar de mantenimiento, correspondientes al mes de junio de 2010. NOTA: KLM posee un sistema que determina el valor de telfono por cada rea; dado el caso, no ha sido necesario aplicar el costo drive, sino que se ha asignado directamente el costo correspondiente.

ARRIENDOS

KLM paga una concesin por el uso de cada metro cuadrado de construccin en el aeropuerto; por este concepto, se cancela al concesionario del aeropuerto un valor mensual de US $10.000. La construccin es propiedad de KLM; sin embargo, lo que corresponde a la ocupacin del terreno es el valor por el cual se debe pagar cada mes. OTROS COSTOS RELACIONADOS Es de mencionar que los costos relacionados son aquellos que estn indirectamente afines al proceso de mantenimiento, y que por sus caractersticas y enfoque, influyen en la prestacin del servicio. Dichos costos son los siguientes: GASTOS DE LA VICEPRESIDENCIA

La Vicepresidencia es el rgano rector de las gerencias, como un enlace en la toma de decisiones de cada una de ellas; al prestar sus servicios como tal, se destina una parte de sus egresos como distribucin hacia las gerencias; dado el caso, se establecen los valores anotados en los egresos de depreciaciones, sueldos y servicios bsicos, distributivos de la siguiente manera:

17

La aplicacin de costos ABC se define a travs del siguiente cuadro en lo referente a la asignacin del costo del trabajo de la Vicepresidencia por la atencin que presta a la Gerencia de Mantenimiento. El cost drive que se ha elegido es el nmero de funcionarios a cargo de la Vicepresidencia, de la forma que a continuacin se expresa:

18

CUADRO RESUMEN COSTOS INDIRECTOS Los otros costos indirectos de fabricacin se detallan en el cuadro que figura a continuacin y que contiene los valores de cada uno de estos costos.

COSTO TOTAL Es indispensable sealar el valor del costo total que arroja la actividad de mantenimiento programado, para lo cual se muestra un cuadro que contiene los valores de cada elemento del costo.

19

IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS A continuacin los sub procesos que la actividad de mantenimiento programado genera: a) Preflight Check (Primer Vuelo) El preflight se cumple antes del primer vuelo del da previo a la confirmacin que se hayan realizado las inspecciones requeridas en el Programa de Mantenimiento aprobado antes de la liberacin de aeronavegabilidad (AIRWORTHINESS RELEASE). Se realizan los siguientes procedimientos para este chequeo: b) Routine Check (Chequeo de Rutina) Se requiere un chequeo de Routine cada 48 horas. El chequeo de Routine incluye el chequeo de Preflight, por lo tanto no se requiere efectuar un chequeo de trnsito despus de efectuar un chequeo de Routine. c) Bi-Weekly (Chequeo Bi-semanal) El Chequeo Bi-Weekly en el ERJ 170 debe cumplirse cada 100 horas de vuelo o 14 das y en el ERJ 190 cada 120 horas de vuelo o 14 das. Este chequeo se ejecutar por el personal de mantenimiento acorde a los formatos de manuales del fabricante. d) Chequeo A1 Se lo requiere cada 600 horas de vuelo. Los trabajos se realizarn de acuerdo a las tareas que le correspondan. No todas las tareas son iguales y por ende se subdividen en varias sub tareas de aplicacin. ASIGNACIN DE COSTOS A LOS PROCESOS Una vez que se han analizado los costos y establecido las actividades dividas en cuatro procesos, se procede a asignar los costos para cada proceso tomado como referencia los datos proporcionados por la empresa, adaptados a las necesidades de formato del trabajo e incluidos en el apartado anterior. Los materiales directos han sido proporcionados y calculados en funcin de las necesidades de cada proceso, destacndose que los materiales directos se usan para los procesos Bi-semanal y A1, pues los chequeos Primer Vuelo y Rutina requieren nicamente de chequeo visual.

20

MATERIALES DIRECTOS

La mano de obra directa es ejecutada por los Mecnicos de Mantenimiento Tipo I, considerndose para ello el costo de su mano de obra mensual. El departamento del que provienen es Ejecucin del Mantenimiento e incluyen los mecnicos, supervisores e inspector.

Los costos indirectos de fabricacin incluyen los rubros de Materiales Indirectos, Mano de Obra Indirecta, Seguros, Arriendo, Depreciacin, Servicios Bsicos, Otros Costos Relacionados; generados por las actividades de mantenimiento.

ANEXOS DE CIFS
Los anexos estn compuestos por las unidades de medida que sobresalen en la determinacin de cada rubro de los CIFS, siendo stos los siguientes: Las rdenes de trabajo constituyen las veces que se realiza el trabaja respectivo para cada proceso.

21

Las horas de mano de obra directa se refieren a las horas que labora cada mecnico al diario y con descripcin de cunto puede tardar para cada proceso en el desarrollo de sus actividades.

Las horas mquina son consideradas por el tiempo que son usadas las herramientas y la maquinaria con respecto a cada proceso, sin dejar de lado que slo los procesos Bi-semanal y A1 ocupan la maquinaria mencionada. Esto se emplea para calcular la depreciacin, pues es un factor relevante en la generacin de ese costo.

Los metros de construccin son estimados en la cuantificacin de los seguros como un generador de este costo, en relacin con el valor del seguro que cubre a la empresa de robo, incendio y operacin de las herramientas.

22

El arriendo y su pago estn determinados por la ocupacin de trabajo para cada proceso conforme al espacio que KLM ha construido con destino al trabajo de mantenimiento, pero cuyo pago se lo debe a la Corporacin del Aeropuerto.

Los servicios bsicos tienen como detonador del costo al nmero de empleados que usan los mismos para la ejecucin de trabajo que se les encomienda.

Cuando ya se han determinado y asignado los costos efectuados durante el perodo y una vez determinados los resultados del prorrateo de los costos y de la asignacin directa, cual sea el caso, se establece el formato de la hoja de costos, misma que se muestra a continuacin.

23

PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS

Los costos que arroja el mantenimiento programado por proceso son:

Segn lo que la aplicacin del sistema ABC ha arrojado, el egreso mensual que efecta KLM por concepto del mantenimiento programado de los aviones Embraer es sumamente considerable. Por lo tanto, la empresa s debera considerar la implementacin de un sistema de costos que le permita verificar con exactitud el valor del egreso que genera para tomar la decisin que sea la ms apropiada para disminuir estos costos, y como consecuencia reducir el precio de venta del boleto y mostrarse ms competitivo ante el mercado, ya que segn sus procesos y aeronaves, son una empresa calificada por medidas de calidad.

24

10.

Conclusin

Para poder competir en el ambiente de negocios de hoy, las empresas requieren contar con informacin sobre los costos y la rentabilidad total del negocio que les permita tomar decisiones estratgicas y operativas en forma acertada. Contar con este tipo de informacin de manera precisa y oportuna sirve de base a la alta direccin y a la gerencia de una empresa para buscar maximizar el rendimiento del negocio. Si bien existe una fuerte necesidad de gestionar y asignar los gastos generales, los sistemas de contabilidad de costos tradicionales ya no son eficaces. La implantacin del ABC sirve a los efectos de lograr la reduccin de costos, incrementar las utilidades, mejorar el desempeo y hacer factible la mejora continua.

25

Bibliografa
Cogan, S. (1997). Modelos de ABC/ABM . Qualitymark Editora . Cokins, G. M. (1992). An ABC Managers Primer . McGraw-Hill. Santandreu, E., & Santandreu, P. (1998). Clculo de costes con el mtodo ABC (Tercera ed.). Madrid: Mini-Empresa/Gestin 2000 Series.

26