KAIZEN

6. Vector Estratgico Volviendo sobre nuestros pasos, y recordando la importancia que el logro de la calidad, los costos y la programacin (CCP) tienen en la consecucin de las utilidades, podemos graficar sobre la base de tres ejes correspondientes a cada una de estas funciones transversales el Vector Estratgico, que une los puntos correspondientes a la situacin al momento de la planificacin C0C0P0 con los objetivos estratgicos fijados como metas C1C1P1. Que importancia tiene este grfico? Su principal objetivo es servir de base para el razonamiento tendiente al reconocimiento de objetivos, la interrelacin entre las diferentes funciones transversales y la revisin entre los objetivos propuestos y los realmente alcanzados a los efectos de meditar acerca de las correcciones necesarias. 7. Interrelacin entre objetivos superiores e inferiores Como expreso bien Shigeru Aoki la meta final de la compaa es obtener utilidades, pero para lograr ello es menester satisfacer plenamente a los consumidores proveyndolos de los productos y servicios que estos requieren, al precio adecuado, en el lugar solicitado, y en la cantidad y momento requerido. De ah la importancia de la planificacin de las metas funcionales transversales y la necesidad de contar con un Cuadro de Mando Integral que permita verificar en todo momento el buen funcionamiento del sistema y los procesos. As pues tenemos un objetivo superiores, que para el caso de una empresa comercial es el logro del mayor rendimiento de la inversin y por otra parte un objetivo que tiene que ver con la misin de la empresa, aquellas necesidades del consumidor que la misma tiene por objetivo satisfacer. Slo satisfaciendo estos requerimientos del cliente la empresa puede sobrevivir en el largo plazo. Ahora bien para satisfacer estas necesidades correctamente como antes se expreso no slo debern proveerse de productos de buen diseo y calidad, sino adems a un precio adecuado, lo cual implica contar con procesos eficientes, requirindose adems productos en cantidad y plazos adecuados. La relacin entre estos tres componentes hace mximo el valor para el cliente / usuario, y por lo tanto la preferencia de este por nuestros productos o servicios. Lograr estos objetivos implica tener que medir y controlar de manera constante nuestros procesos, debindose verificar su propia evolucin interna como su comparacin con el entorno. De nada le sirve a un atleta mejorar su propia marca si desconoce que tan lejos est de la marca de sus competidores. Existen cuatro indicadores fundamentales, los cuales nos permitirn reconocer la potencialidad de la empresa para sobrevivir o triunfar en el mercado, siendo ellas:

Rendimiento sobre los activos (ROA) Valor agregado por empleado (VAE) Participacin en el mercado Satisfaccin del cliente

Estos cuatro indicadores interrelacionados, y analizados en su evolucin temporal y en comparacin con los competidores nos darn una primera visualizacin del nivel de competitividad de nuestra compaa. Estos son indicadores claves para los altos ejecutivos de la empresa, pero es menester

dar a conocer las conclusiones a toda la organizacin para dar un mayor impulso a la mejora de los procesos. 8. Control Estadstico de Procesos y Cuadro de Mando Integral Es posible aplicar las grficas de CEP a aspectos relativos a indicadores financieros, como a aquellos relacionados con los procesos, la satisfaccin del consumidor y de aprendizaje y crecimiento. Su aplicacin es de gran importancia por las ventajas que implica. En primer lugar permite conocer la capacidad del proceso o sistema para generar productos de calidad y costo adecuados, satisfacer de forma sostenida los requerimientos de los clientes y/o consumidores, mantener una regularidad en los niveles de productividad. En segundo lugar permite diferenciar entre las variaciones debidas a causas especiales, de las motivadas por causas comunes o aleatorias, evitando de tal forma cometer errores en la toma de decisiones concernientes a la realizacin de ajustes (ver grfico). Tercero: permite conocer al momento si los procesos se encuentran o no bajo control. Cuarto: la metodologa se utiliza para verificar tanto puntos de revisin (P) como puntos de control (R), logrando de tal forma asegurar la obtencin de los niveles buscados (llmense calidad, costos, productividad). Quinto: Permite detectar a tiempo cambios en los procesos que pueden traer consecuencias (positivas o negativas) adoptando medidas al respecto. Y en sexto trmino, es un medio ptimo y adecuado para aplicar los procesos de "Planificar Realizar Evaluar Actuar" (PREA) y "Estandarizar Realizar - Evaluar Actuar" (EREA). Entre los indicadores atinentes al proceso podemos graficar, entre otros, los CEP correspondientes a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Calidad Niveles de inventarios Tiempos de preparacin Tiempo de respuesta de los proveedores Tiempo de respuesta a los pedidos de los clientes Costos Medios de Procesos Costos de Mala Calidad Productividad Reparaciones Tiempos del ciclo productivo Rotacin de inventarios Das de stock de productos terminados Accidentes Evolucin de cobranzas Evolucin de ventas

En cuanto a niveles de satisfaccin, podemos subdividir est entre clientes (distribuidor mayorista) y usuarios o consumidores finales por un lado. Tambin entre tipo de clientes por zonas geogrficas, tipo de cliente y tamao de compras. En lo concerniente a los clientes podemos medir y graficar los ndices de satisfaccin por producto o servicio o con las marcas o la empresa en su totalidad. Adems pueden y deben graficarse tanto ndices de satisfaccin general (o global) como por concepto. Ejemplo: en un sanatorio puede medirse la satisfaccin de cada cliente en relacin con la calidad de los servicios mdicos, la atencin de enfermeras, los trmites burocrticos, la calidad de

comida, la limpieza entre otros. De ello obtendremos un ndice peridico global y otro por concepto, de tal forma sabremos no slo que tan conforme estn nuestros pacientes, sino cuales son los aspectos que estn bajando el nivel de calificacin global y deben ser mejorados. Otro aspecto de fundamental importancia es la medicin y graficacin de los niveles de satisfaccin de los empleados para con la empresa, los niveles de satisfaccin de los clientes internos para con los proveedores (internos o externos) e inclusive la satisfaccin de los proveedores para con nuestra empresa (aspecto fundamental para una empresa que practique el Just in Time). As tambin los ndices financieros son pasibles de graficarlos mediante CEP, logrando con ello todas las ventajas atinentes al anlisis como a la toma de decisiones. As pues cada nivel gerencial correspondientes a los diferentes procesos y funciones de la organizacin podr rastrear por medio de la computadora el estado actual de los procesos y su evolucin, reconociendo si se encuentran bajo control o fuera de control, y la capacidad de los mismos.

MANUFACTURA ESBELTA
La Manufactura Esbelta es un conjunto de varias herramientas, las cuales buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa. De esta manera, cada actividad realizada ser ampliamente ms efectiva que antes. Todo esto, bajo un marco de respeto a los derechos del trabajador y la bsqueda constante de su satisfaccin en el puesto de trabajo. La Manufactura Esbelta tuvo sus orgenes en Japn, el cual, completamente destruido a consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, buscaba en nuevas y revolucionarias prcticas de manufactura, la nica forma de revivir su industria. Es as que con la ayuda del norteamericano Edward Deming y los japoneses Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda dan origen a la Manufactura Esbelta encarnada en el Toyota Production System, que despus sirvi de modelo de manufactura para las empresas estadounidenses que se vieron obligadas, en orden de sobrevivir, a adoptar este sistema. Objetivos y Metas La implementacin de la Manufactura Esbelta implica la adopcin de una filosofa de mejoramiento continuo que lleve a las empresas a incrementar, de forma general, todos sus estndares, con el objetivo de incrementar la satisfaccin del cliente y el margen de utilidad obtenido producto de esta satisfaccin. En s, la Manufactura Esbelta tiene como objetivos: Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios. Reducir el inventario y el espacio en el rea de produccin. Crear sistemas de produccin ms slidos. Crear sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejorar la distribucin de las reas para aumentar la flexibilidad. Reducir los tiempos de produccin y eliminar los tiempos de espera Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros. Asimismo, es necesario tener presente que no siempre la implementacin de un nuevo sistema de manufactura en una empresa es bien aceptado por el personal de la misma, pues siempre existe un recelo o miedo a lo desconocido, miedo que muchas veces lleva a cometer acciones no deseadas. En este sentido, es necesario concientizar al personal acerca de los beneficios personales que la Manufactura Esbelta trae consigo. En ella, se desecha toda aquella administracin vertical y se introduce el liderazgo como un tipo de administracin que toma en cuenta la opinin, inteligencia y creatividad del personal. Este tipo de pensamiento est siendo adoptado por la mayora de empresas competitivas en los mercados ms complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco los principios bajo los cuales se gua este tipo de pensamiento: 1. El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solucin. 2. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio. 3. Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro. 4. Producir bajo rdenes de los clientes y ya no sobre pronsticos 5. Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para mejorarlos

Herramientas de la Manufactura Esbelta 1. Las 5 Ss El objetivo central de las 5 Ss es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. Puesto que cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce Cada S representa una palabra en japons: Seiri Seiton Seiso Seiketso Sitsuke Seleccionar Todo en su lugar Super limpieza Estandarizacin Sostenimiento Eliminar lo que no se necesite. Asignar un lugar fijo, lgico y conveniente a cada herramienta o material necesario. Hacer una limpieza excepcional. Establecer las nuevas condiciones como normales. Sostener el esfuerzo para no perder lo avanzado.

2. Just In Time Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en el proceso de manufactura. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando el inventario de la clula siguiente se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo y ha llegado una cantidad de material semejante a la entregada a la primera clula de trabajo. El Just in Time sigue los siguientes principios: 1. Igualar la oferta y la demanda 2. El peor enemigo: el desperdicio 3. El proceso debe ser continuo 4. Mejora Continua 5. Es primero el ser humano 6. La sobreproduccin es ineficiencia 7. No vender el futuro 3. Sistema Pull El Sistema Pull se resume en producir solamente lo que es necesario y para ello, es imperativo que cada operacin prevea los materiales requeridos por la operacin siguiente y sta a su vez, prevea los requerimientos de materiales de la siguiente operacin. En este sentido, se parte del final con el nmero de unidades a producir y se determina de manera regresiva las necesidades de materiales en la etapa inmediata anterior y as sucesivamente. 4. Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, previendo las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores de la empresa. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la organizacin distribuidos en pequeos equipos, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. Los pilares o procesos fundamentales del TPM son: Pilar 1: Mejoras Enfocadas Pilar 2: Mantenimiento Autnomo Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado Pilar 4: Educacin y Formacin

Pilar 5: Mantenimiento Temprano Pilar 6: Mantenimiento de Calidad Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente 5. Mejora continua (Kaizen) Kaizen se apoya sobre los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial para mejorar los procesos productivos. En s, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad y de los mtodos de trabajo por operacin. 6. Cambio rpido de modelo (SMED) Son teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED naci por necesidad de lograr la produccin Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente. 7. Kanban Kanban es el uso de etiquetas que contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que brinda informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo transportarlo. Dentro de las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kaban, tenemos: Control de la produccin.- Integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarn en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de los procesos.- Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera. 1.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto: Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no slo un producto o servicio. Identificar el flujo de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, la mayora pueden ser eliminados inmediatamente y solo algunos son inevitables. Crear Flujo continuo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. Produzca el "Jale" del Cliente: producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.

 Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible. 1.2 Las Herramientas de Manufactura Esbelta: Con el objetivo de alcanzar el cumplimiento de los principios de manufactura esbelta se han desarrollado diferentes herramientas lean orientadas a identificar, corregir y optimizar el proceso de produccin, entre las ms conocidas se encuentran: Cadena de creacin de valor (VSM) Orden y aseo (5S) Kaizen Sistema pull Produccin nivelada (heijunka) Sistema de instrucciones (Kankan) Gerencia visual (Andon) Verificacin de proceso (Jidoka) Dispositivos para prevenir errores (Poka yoke) Mantenimiento productivo total (TPM) Cambio rpido de modelo (SMED) Clulas de manufactura

DISCIPLINA PROGRESIVA
En ciertas ocasiones se presenta el caso en que una persona comete equivocaciones reiteradamente, sin atender las recomendaciones o advertencias que se le hacen. Es aqu cuando se debe implantar un sistema de disciplina progresiva en donde a medida que se van cometiendo fallas, se va incrementando el grado de castigo, empezando por una simple amonestacin verbal hasta llegar, si es el caso, a la terminacin del vnculo laboral. Estas medidas graduales se utilizan para darle tiempo al empleado que corrija su "marcha" y se d cuenta que est cometiendo errores muy seguido. Sin embargo, en algunas situaciones como el hurto o la agresin fsica, se procede de inmediato a despedir al individuo. Como vimos anteriormente, una correcta implantacin de la disciplina es necesaria para evitar que se incumplan las reglas o normas dentro de una organizacin. Lo ms importante es que las acciones que se vayan a tomar no perjudiquen al infractor sino que le enseen y lo eduquen para que en el futuro no vuelva a reincidir en su error. El uso de medidas disciplinarias se torna necesario cuando se produce un quiebre de la autodisciplina, por lo general, en alguna de las tres categoras siguientes: asistencia, desempeo pobre, mala conducta. El tratamiento que aplican la mayora de las organizaciones es el de disciplina progresiva, consistente en intentar corregir la conducta del empleado imponindole penalidades crecientes en el grado de severidad, ante cada infraccin. Los pasos usuales en este sistema de disciplina progresiva son: Amenaza verbal Amenaza por escrito Descuentos en las remuneraciones Despido La aproximacin de disciplina sin castigo ofrece una alternativa al enfoque tradicional. Sus orgenes se remontan a un programa desarrollado en 1963 por el psiclogo canadiense John Huberman. Este psiclogo implemento un anlisis de sus mtodos y estrategias para manejar los problemas disciplinarios y de desempeo, y descubrir que tales mtodos solo estaban produciendo resultados negativos. Bajo su supervisin, el antiguo sistema fue reemplazado por uno en el cual el castigo, como motivador de disciplina, quedaba completamente eliminado. El sistema nuevo propona, en cambio, una serie de anlisis amistosos pero serios entre el empleado y su supervisor. En dichos anlisis, el supervisor sealaba la conducta insatisfactoria, explicaba la necesidad o el propsito de la regla o practica que haba sido violada, y expresaba su confianza en la buena disposicin del empleado y en su capacidad para efectuar las modificaciones conductuales necesarias. Si al cabo de dos o tres anlisis, la conducta del empleado no haba cambiado, se le peda a este que decidiera si quera abandonar el trabajo o retomarlo adscribindose a las normas y reglas de la organizacin. Las hostilidades y castigos se eliminaron y, en su lugar, se ofreca al empleado un periodo de decisin sin pago. Aquel empleado que decida conservar su trabajo, y que nuevamente fracasaba en su conducta, era despedido, reflejando la creencia de que los patrones conductuales del mismo no se ajustaban a los requerimientos de la organizacin. El trabajo de Huberman sent las bases para el sistema de administracin del desempeo denominado Disciplina positiva, desarrollado por

una firma consultora ubicada en Dallas, Estados Unidos. Esta consultora formulo el nuevo sistema disciplinario debido a que consideraba que la mayora de las aproximaciones disciplinarias existentes hasta la fecha estaban destinadas al fracaso, ya que se basaban en el supuesto de que era posible lograr que un empleado se portara mejor por medio del mtodo de tratarlo cada vez peor. El supuesto a la base del sistema de disciplina positiva es el siguiente: resulta ms efectivo manejar a un empleado problema como a un adulto que tiene un problema por resolver, que tratarlo como a un nio que se ha portado mal. Esta aproximacin mantiene la auto-estima del empleado y adscribe al mismo la responsabilidad por modificar su conducta, responsabilidad que es intrnseca a l. La meta de la disciplina positiva es modificar la conducta. El despido se considera como ltima alternativa, cuando todos los pasos del proceso han sido implementados sin que produzcan los resultados requeridos, o cuando el empleado comete una infraccin de tal grado de seriedad que imposibilita que la persona contine en su cargo. En el sistema de disciplina positiva, se combinan mtodos de supervisin especficos con un sistema administrativo formal, lo que se traduce en resultados impresionantes. Mejor documentacin y justificacin. Reduccin de expedientes de quejas Mejoras en relacin a la calidad, productividad y seguridad. Reduccin de problemas disciplinarios y de ausentismo. Relaciones ms colaboradoras en los empleados. El video Disciplina sin castigo incorpora todas las prcticas y mtodos de efectiva supervisin del sistema de disciplina positiva, si bien no exige ningn cambio formal de las actuales medidas disciplinarias de la organizacin. Los pasos que debe seguir el supervisor en la aproximacin Disciplina sin castigo, son las siguientes: Identificar el problema de desempeo: establecer con toda exactitud cul es el desempeo esperado: delimitar con toda especificidad la forma en que el empleado est fracasando con lo que debe cumplir. Analizar el problema: determinar el impacto del problema, es decir, en que forma el problema de desempeo est afectando a otros empleados, a los clientes, o a la organizacin en su conjunto. Identificar las consecuencias a que debera enfrentarse el empleado; si decide no mejorar su conducta. Determinar los pasos a seguir. Anlisis con el empleado: obtener el acuerdo del empleado para solucionar el problema; analizar soluciones alternativas y decidir acciones especificas que debera seguir el empleado; comunicar expectativas de cambio positivas. Documentar: describir el problema utilizando hechos y especificaciones. Describir la historia del problema. Describir el anlisis con el empleado, para dejar constancia del acuerdo de cambio manifestado por el empleado. Seguimiento: determinar si el problema ha sido solucionado; reforzar la mejora; tomar las medidas adecuadas si el problema no ha sido resuelto.

BMP
BPM g-Methodology , una metodologa conformada por un conjunto de herramientas y actividades que permiten entender, disear, redefinir si es el caso, o facilitar el mejoramiento de procesos, desde su anlisis estratgico hasta su implementacin sobre tecnologas de informacin. Provee una ruta coherente y encadenada que permite contextualizar y alinear las estrategias de la empresa, para aumentar la generacin de valor, a travs del mejoramiento de los niveles de eficiencia y productividad. La metodologa se ha concebido como una arquitectura de objetivos, actividades, roles, entregables, modelos y herramientas informticas, que se sincronizan para alinear adecuadamente la estrategia, armonizar los procesos y articular la tecnologa que los soporta. Se llama Gestin de Procesos de Negocio (Business Process Management o BPM en ingls) a la metodologa empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, y optimizar de forma continua. BPM se apoya en tecnologa de informacin para automatizar tareas y dar agilidad a los cambios requeridos por la empresa. La tecnologa que posibilita la implantacin y adopcin de BPM constituye una categora nueva de sistemas informticos denominada Business Process Management System (BPMS). A diferencia de los sistemas de informacin tradicionales basados en la gestin de datos, estos sistemas se especializan en la gestin de procesos de negocio. BPMS pueden ser definidos como el conjunto de utilidades de software para definir, implementar y mejorar procesos de negocio que cumplen con caractersticas tcnicas necesarias para aplicar el concepto BPM

Beneficios de implementar BPMS:

Implementacin de procesos horizontales (cross functional) de una forma gil y efectiva. Integracin de la informacin del negocio dispersa en diferentes sistemas. Participacin de los usuarios en todas las etapas del ciclo de vida de los procesos (diseo, ejecucin, seguimiento y evolucin). Monitoreo del cumplimiento de los factores clave del negocio. Medio para el mejoramiento y eficiencia continua de los procesos de negocio. Mejora de los tiempos de respuesta de TI ante cambios y nuevos requerimientos: - Mayor rapidez en la incorporacin de mejoras a los procesos de negocio. -Reduccin de tiempo a menos de la mitad en la incorporacin de nuevas funcionalidades.

Mdulos principales que conforman la plataforma BPMS:

Modelador grfico de proceso (Business modeler) Ambiente de integracin y desarrollo (integracin developer) Servidor de procesos de negocios (process server) Monitor de actividades de negocio (BAM, Business activity monitor)

Factores de xito BPM es una filosofa de negocios acerca de las personas, de cmo trabajan en conjunto (procesos), que tecnologa emplean y cuales objetivos persiguen. Elementos de un programa BMP: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Polticas, reglas y normas Trabajo y roles Estructura organizacional Infraestructura fsica Talento humano Tecnologa, informacin y comunicaciones

Mejores Prcticas:
o o o o o o o o o

Identificacin con el proceso Conocimiento profundo del negocio y de los procesos. Apoyo a la direccin Control sobre expectativas Uso de metodologas de mejora de proceso Cuidadosa seleccin de la tecnologa Seleccin del proyecto apropiado Diagnostico profundo de la situacin Planificacin del cambio

A continuacin se enumeran algunos productos que se encuentran en el mercado y que pueden ofrecer una buena solucin de BPM: Intalio proporciona la plataforma de Open Source para la gestin de procesos de negocio complejos. La creacin, despliegue y optimizacin de procesos complejos se hace de manera grfica. Esta solucin cuenta con el desarrollo de formularios sencillos en XForms que se vinculan y utilizan automticamente como interfaz de las tareas humanas, sin necesidad de contar con perfiles muy tcnicos a la hora de la creacin de formularios sencillos. Ofrece un portal especfico para la gestin de procesos e interaccin con los distintos roles que Interacten en nuestros procesos.

Caractersticas:

Diseo de procesos Configurador de Actividades Administrador de usuarios Organogramas

Bonita Open Solution es un potente e intuitivo proceso de negocio de cdigo abierto aplicable a procesos complejos. Dispone de tres componentes por defecto, el editor de flujos, el editor de formularios en XForms y el motor de ejecucin que aunque soporta BPEL, a diferencia de otros gira alrededor de XPDL un estndar de modelado que a diferencia de BPEL si puede visualizarse exactamente igual a como se model. ProcessMaker es un software open source, este incluye herramientas easy-to-use las cuales son eficientes y efectivas para la administracin de los proceso a travs de los sistemas. Esta solucin se caracteriza por estar orientada totalmente a un entorno web, incluso para la creacin y explotacin de procesos. Ventajas:

Diseo mapa de procesos Reportes Diseo de formularios personalizados Cdigo open source Fcil integracin

BPM uEngine es un BPMS de cdigo abierto que ha sido registrado en SourceForge.net desde 2003. Su principal caracterstica al igual que ProcessMaker es que ofrece una interfaz totalmente Web. En este caso cubre todo el ciclo de vida BPM, desde el modelado de los procesos (flujos y formularios) hasta la monitorizacin de estos. Integra una metodologa lo que facilita una forma rpida de afrontar proyectos de este tipo. La suite BPM uEngine se divide en los siguientes tres componentes clave:

uEngine BPM Fundacin con la herramienta de modelado y el proceso del motor

uEngine procesos Portal con tablero de instrumentos y capacidades de inicio de sesin nico uEngine BP Analizador Analizador de proceso basado en OLAP

Adems de ser slo una suite BPM, BPM uEngine su fundacin se construye junto a otras notables aplicaciones de cdigo abierto como el portal de Liferay Empresa, Mondrian OLAP Server, JBoss Drools BRE y Apache Axis II. Karomi BPM Karomi BPM es un software distribuido por la compaa Estrasol (dentro de amrica Latina) la cual se dedica a realizar y distribuir BMP, CRM, ERP etc. KaromiBMP es desarrollado por la empresa Karomi que es de la India. Ventajas:

Poderoso Motor de Flujo de Trabajo Diseador Grfico De Flujo de Trabajo Integracin a Base de datos y otras aplicaciones Organigrama Soporte para E- Mail

Es un software de gestin de procesos de negocio y de gobierno electrnico desarrollado por la empresa Cardiff, el cual posee una gran capacidad para proporcionar mayor visibilidad de contenido y recursos. Caractersticas:

Los usuarios corporativos podrn observar de forma grfica y en lnea, en que parte del proceso se encuentra su solicitud. Permite monitoreo de los procesos en tiempo real, para poder detectar cuellos de botella, y a realizar las adecuaciones pertinentes en lnea Permite definiciones de flujos de trabajo en donde las tareas se pueden asignar a roles personales o funcionales de fcil integracin. Permite el uso de la firma electrnica (digital) en formulario HTML, alertando a los usuarios en caso de que los datos fueran modificados en una etapa a otra.

BizAgi BPM Software surgi en respuesta al reto de mejorar continuamente los procesos. BizAgi utiliza el concepto El proceso es la aplicacin, es decir, que cuando se modifica el proceso (cualquier elemento del modelo de negocio) la aplicacin se adapta de forma automtica. Lo que hace que sea de suma eficiencia.

La lnea de productos Aqualogic Business service Interaction incluye software que automatiza, ejecuta y controla todo el ciclo de vida de un proceso comercial, conectando a las personas entre s, a las aplicaciones entre si y a las personas con las aplicaciones.

HACCP
El HACCP (Anlisis de Riesgos y Puntos Crticos de Control) es el mtodo de operacin internacionalmente reconocido que ayuda a las compaas de la industria de los alimentos y bebidas a identificar sus riesgos de salud en los alimentos, evitndolos y direccionando su cumplimiento legal. La metodologa HACCP es un enfoque estructurado, y preventivo hacia la seguridad de los alimentos que optimiza los esfuerzos para ofrecer a los consumidores alimentos seguros. Es obligatorio en varios pases incluyendo a los Estados Unidos y tambin dentro de la Unin Europea. Un sistema de gestin de seguridad en los alimentos hecho a la medida de sus procesos le dar soporte en sus esfuerzos por prevenir fallas en la seguridad de los alimentos y los costos asociados con las mismas, y asegurar cumplimiento legal. La certificacin independiente demuestra el compromiso que usted tiene hacia la seguridad de los alimentos. Qu es el mtodo HACCP? La gestin de riesgos es un paso fundamental en el marco del anlisis de riesgos. Es el proceso de sopesar las alternativas de polticas para seleccionar las opciones de prevencin y control que sean apropiadas. El HACCP es una herramienta de gestin de riesgos especficamente diseadas para el sector de los alimentos por la Comisin Codex Alimentarius, y establecida en conjunto con la Organizacin de Alimentos y Agricultura (FAO) y la Organizacin Mundial de la Salud (WHO). Las actividades de gestin de riesgos incluyen: Evaluacin de riesgos Evaluacin de opciones para la gestin de riesgos Implementacin de decisiones de gestin Monitoreo y revisin En el contexto del sector de los alimentos, la HACCP puede ser: Correctiva: Cuando Codex o los gerentes de riesgo nacional hayan establecido los objetivos de seguridad en los alimentos, podr ser adoptada por la industria. Aplicando el HACCP, la industria puede asegurar que se han cumplido los objetivos Preventiva: Un anlisis de riesgos identifica los riesgos potenciales que deben controlarse para evitar daos potenciales a los consumidores. Por qu es buena la certificacin para mi negocio? Los beneficios potenciales del HACCP son numerosos, pero los ms importantes son mejoras tangibles y demostrables en el desempeo de la seguridad en los alimentos y un mayor nivel de aseguramiento en el rea de cumplimiento legal. El objetivo final del sistema es asegurar la seguridad de los alimentos por medio de la identificacin y gestin de riesgos de seguridad en los alimentos en lugar de un control de calidad de baja eficiencia y retroactivo.

La certificacin del sistema HACCP permite a su organizacin: Comunicar confianza a los clientes, demostrando que los alimentos se producen usando procesos seguros Probar que se han tomado todas las precauciones razonables para garantizar la produccin de alimentos seguros Permitir a los clientes demandar que los proveedores sean evaluados y certificados, si operan en un pas con un marco legislativo slido respecto a la seguridad de los alimentos Reducir el nmero de auditoras que son realizadas por los clientes, y consecuentemente, ahorrar en tiempo y costos relacionados Reducir el desperdicio de productos y el retiro de productos del mercado Mejorar las relaciones con las autoridades de seguridad en los alimentos Mejorar la eficiencia Certification to the HACCP standard provides an effective means of communicating with stakeholders and other interested parties. It is an important element in demonstrating food safety commitments under corporate governance, corporate responsibility, and financial reporting requirements. Cmo puedo prepararme para la certificacin? Una forma preventiva de pensar es la principal actitud que le permitir alcanzar importantes resultados. El proceso incluye: Identificacin de los riesgos de seguridad y de otros riesgos importantes Identificacin de las medidas de control que son capaces de eliminar los riesgos relevantes de seguridad o de reducirlos hasta un nivel aceptable Definicin de parmetros de operacin que son necesarios para asegurar la efectividad de las medidas de control, incluyendo procedimientos de monitoreo y accin correctiva en caso de fallas. Validacin de medidas de control Documentacin del sistema HACCP, incluyendo el plan HACCP Implementacin, verificacin y mejora del sistema HACCP Una de las cosas ms importantes de recordar es que el desarrollo, implementacin, y certificacin de un sistema HACCP es un viaje continuo, con la auditora independiente representando solo uno de los elementos que constituyen el proceso total de evaluacin. Certificacin Basada en Riesgos a la medida de las necesidades de su compaa La metodologa de Certificacin Basada en Riesgos de DNV tiene el propsito de ofrecerle ms valor a usted y a su compaa a travs de auditoras enfocadas. Comenzamos preguntando cules son sus problemas ms importantes de gestin de seguridad en los alimentos. Despus de discusiones para acordar sobre ciertas reas de enfoque, diseamos la auditora a la medida de sus necesidades para direccionar especialmente los procesos identificados. Esto es vital al asistir a su compaa en la identificacin de reas clave de mejora. Proporcionando informacin enfocada y estructurada a la alta direccin sobre las capacidades de la organizacin para cumplir objetivos, ofrecemos mayor valor que cualquier otro organismo de certificacin.