Depuis le dbut des annes 80, on a assist une nouvelle conceptualisation de la gestion des ressources humaines.

. Llaboration de diffrents modles de gestion stratgique permet dorienter la rflexion sur un lien oprationnel entre les stratgies daffaires des entreprises et les stratgies de gestion des ressources humaines. Ltablissement dun tel lien suppose que la personne responsable du service des ressources humaines soit membre part entire de lquipe de direction pour introduire la dimension ressources humaines comme lment important dun choix stratgique, au mme titre que le capital, la technologie, la clientle, etc. La modlisation de la Gestion Stratgique des Ressources Humaines a donn naissance 7 thmes diffrents, o chaque thme a jou un rle trs important dans lvolution de cette discipline. On va essayer de retracer lvolution de la GSRH en tudiant les 7 thmes en plus des recherches ddies chacun deux. Le 1er thme concerne lexplication des perspectives de contingence et son ajustement , o chaque milieu de travail a des caractristiques propres qui commandent les dcisions et les pratiques. Et cest partir de ce constat que la plupart des chercheurs ont reconnu quun ensemble particulier de pratiques RH peut tre performant sil est reli avec des objectifs spcifiques, des conditions ainsi que des intrts stratgiques. Et cest en 1984 que Miles et Snow ont vu limportance de la complmentarit entre les pratiques de GRH et les options stratgiques des entreprises. Selon ces auteurs, la stratgie de GRH dpend de sa propension suivre des stratgies de prospecteur , de dfenseur et d' analyste . Tandis quen 1988, Baird and Snow ont dvelopps la notion de lajustement o ils ont incorpors 2 types de composants; le premier interne et un deuxime externe. Lajustement interne qui consiste aligner, dans une entreprise, les pratiques RH entre eux pour quils se renforcent mutuellement et un ajustement externe qui consiste aligner les pratiques RH dune entreprise avec sa stratgie. Les annes 90 ont connu une rvision thorique de GSRH, o plusieurs auteurs ont proposs de nouveaux modles de la GSRH en proposant 3 perspectives thoriques majeures : universelle, configurationelle et de contingence. La perspective universelle souligne que les pratiques RH ont des effets positifs sur toutes les organisations et dans toutes les conditions. La perspective configurationelle suppose que les pratiques RH (la formation) impactent la performance de lorganisation de manire positive. Ces deux perspectives sont relies la perspective de contingence, o le contexte influence la GSRH (par exemple : secteur tertiaire contre industrie, public contre secteur priv ). En 1995, Jackson et Schuler ont fait lune des plus importantes contributions au dveloppement de la GSRH en identifiant dimportantes composantes de lenvironnement organisationnel internes et externes ; des composantes internes telles que la technologie, la structure, la taille, la stratgie et externes telles que lenvironnement juridique, social et politique, les conditions du march du travail, les caractristiques de lindustrie et la culture nationale. Le deuxime thme concerne le passage dune gestion axe sur des personnes une gestion de la contribution stratgique. Une grande importance est donne la gestion des contributions stratgiques des employs et lamlioration de la performance comptitive de lorganisation. Ce changement radical a t lanc par Tichy, Fomburn et Devanna (1982) qui suppose que les activits lies aux ressources humaines peuvent avoir une influence majeure sur la performance individuelle et donc sur la productivit et la performance organisationnelle. Une gestion stratgique efficace ncessite une GRH efficace.
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La GSRH sest inspir de plusieurs thories dj tablies dans dautres domaines, pour construire son systme : La thorie base sur les ressources, o les auteurs montrent que les systmes des RH peuvent contribuer crer un avantage concurrentiel en facilitant le dveloppement et lutilisation des comptences de lorganisation ou crer une vulnrabilit concurrentielle en dtruisant les comptences de lorganisation ou en empchant de les utiliser. La thorie base sur les pratiques RH, qui stipule que ces derniers ont un impact direct sur la performance organisationnel et que les stratgies de lentreprise permettent de modrer la relation entre ces pratiques et la performance de lorganisation. La 3me thorie qui tudie le capital humain et qui prciser que lefficacit de GSRH est lie a la productivit des employs, des flux ou des cash-flows raliss par lentreprises ainsi la valeur du march. La dernire thorie concerne le capital social, indique que les pratiques de lemploi qui encouragent des relations stables, des fortes normes et des rles spcifis crent un capital social propre lorganisation, ce qui gnre des bnfices comme il peut gnrer des couts. Llaboration de la structure et des composantes du systme RH est le 3eme thme dans la littrature SHRM. Ces travaux ont dmontr que les pratiques RH sont des processus complexes et interdpendants qui doivent tre examin en tant que soussystmes ou procdures. Lepak et Snell ont propos en 1999 une typologie des systmes RH bas sur 2 dimension, la 1re qui concerne lunicit du capital humain (les comptences propres lentreprise) et la 2me concerne la valeur du capital humain c'est--dire limportance stratgique des comptences. Depuis 2000, les tudes empiriques ont prouv l'impact positif des systmes et procdures RH (y compris le recrutement de personnel, de procdures de slection, les systmes de gestion de la performance ...) sur la productivit et la performance financire des entreprises. Le quatrime thme largir le champ d'application de GSRH met laccent sur les capacits stratgiques et concurrentielles au lieu de la gestion des employs. Les travaux sur le domaine du SHRM ont commenc en 1984 et ont t suivies par Michael Porter et sa chane de valeur qui inclut les fournisseurs (en amont) et les distributeurs (en aval) dans le processus RH. Plus tard, les clients ont galement t inclus dans le domaine des ressources humaines, dans la mesure o les clients peuvent apporter des contributions pour les activits RH et de participer directement aux activits RH en prenant des dcisions de slection (Lingnick Hall 1999). Aprs llargissement du champ GSRH sest focalis sur des activits commerciales internationales, puisque lenvironnement de la GSRH devient plus vari et plus compliqu, et cest pour ca que les diffrences culturelles et conomiques doivent galement tre prises en compte afin de concevoir des pratiques de la GSRH plus efficaces. Le cinquime thme Atteindre la mise en uvre et l'excution RH a donc t la proccupation de nouveaux chercheurs. Treillis et Gratton (1994) a distingu entre la stratgie d'affaires prvue (les objectifs stratgiques) et de la stratgie d'affaires ralise. Des annes plus tard, des tudes ont t menes sur les objectifs RH et ce qui est rellement ralis. Le sixime thme est Mesurer les rsultats du SHRM o plusieurs auteurs ont affirm que les rsultats organisationnels sont un produit de l'interaction entre les comportements rels des ressources humaines (rsultats RH) et les autres ressources fonctionnelles ainsi les moyens utiliss par l'organisation.
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Rogers and Wright (1998) ont propos un systme dinformation bas sur la performance des marchs pour que les diffrentes parties prenantes puissent valuer les objectifs de lorganisation, travers ce modle ils ont pu dterminer 4 PIM : Le march financier, le march du travail, le march de consommation et le march politique et social. Le dernier thme est L'valuation des questions mthodologiques". Puisque le domaine de la GSRH a bien mri et les hypothses thoriques ont t tablies, les questions mthodologiques constituent la nouvelle proccupation des auteurs. La Gestion Stratgique des Ressources Humaines se focalise plus sur la performance organisationnelle que sur la performance individuelle. Elle met laccent aussi sur les systmes de la GRH, et non pas les pratiques individuelles de la GRH, en les considrant comme des solutions pour les problmes organisationnels. La GSRH est un modle qui met en relation la structure dune fonction RH (systmes, pratiques, comptences, comportements, la performance des employs) au sein dune entreprise et sa performance. La GSRH est un outil qui a pour objectif de transformer La GRH applique dans une entreprise un avantage concurrentiel et rendre lentreprise plus efficace. La GSRH dispose dune vision claire et des objectifs prtablis qui permettent de comparer les rsultats et les objectifs pour rajuster la stratgie en cas dcarts. Il y a quatre conditions requises pour mettre en place les processus de la GSRH dans une organisation : En pratique, il serait plus efficace de se concentrer sur la stratgie de la mainduvre plutt que des pratiques HR individuelles puisque la stratgie de main-duvre est un principe plus organis par rapport aux pratiques RH parce qu'il implique les suprieurs hirarchiques qui fournissent une ligne plus claire de vue. Si on prend lexemple dlajustement et lalignement dans la thorie de la GSRH, ils sont plus faciles implanter lorsque les cadres hirarchiques et les professionnels des RH se concentrent sur les processus de la stratgie que sur les pratiques RH individuelles. Les managers de RH doit installer des systmes RH, avec de investissements proportionnels dans les mtiers stratgiques et non stratgiques. le rle de suprieurs hirarchiques est de mettre en uvre un systme RH qui se base sur la diffrenciation. Les organisations doivent avoir un systme de contrle efficace pour une meilleure comprhension des causes et des consquences de la performance de la main-duvre. Ce systme va permettre lentreprise damliorer la productivit des managers. Les managers RH doivent dvelopper de nouvelles aptitudes et comptences surtout pour mettre en uvre et amliorer les processus de diffrenciation, afin datteindre les objectifs de lorganisation et transformer la GRH en un vritable avantage concurrentiel.
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