Liderazgo en tiempo de crisis

por: Iván Hernández

Introducción

Dentro del vocabulario habitual del management existen ciertos términos que siempre han
merecido una especial atención por parte de académicos, exitosos directores generales y
consultores: calidad, cambio, desempeño y servicio, entre otros.

Sin embargo, el liderazgo por sí mismo ha sido capaz de generar una enorme cantidad de
best-sellers, pues es sin lugar a dudas uno de los valores más deseados en las
organizaciones… y al mismo tiempo uno de los más escasos.

Con este artículo no pretendo hacer un nuevo compendio de definición del liderazgo, sino
buscar un enfoque mucho más práctico a una situación común en el ambiente actual de
negocios: las crisis organizacionales.

Tampoco deseo hacer de esto una receta mágica, sino sólo algunos apuntes, algunas
consideraciones que usted, responsable de un departamento, división o compañía, pueda
tener en cuenta al momento de tomar ciertas decisiones.

Crisis en las organizaciones

Todos somos conscientes de la velocidad con que las empresas surgen y fracasan en el
mundo de los negocios; compañías que hace 20 años no existían, hoy son líderes de listas
como Fortune 500. La otra cara de la moneda son empresas que han cerrado o sido
adquiridas ante la imposibilidad de poder percibir o manejar los retos que afrontaron. Éste
es el caso de empresas como Digital, PANAM, RCA, entre otras.

Uno de los muchos elementos que pueden ser considerados como primordiales para
sobrevivir un periodo de crisis en una organización, es que sus directivos reconozcan lo que
están enfrentado. Esto bien puede ser un cambio en el mercado, una deficiencia en la
estrategia planteada o simplemente una falla en la ejecución de la misma.

Por otro lado, los periodos entre los que se dan estos cambios estructurales en el mercado
han ido disminuyendo, a la par de las mejoras en las innovaciones tecnológicas, de
investigación de mercados, comunicaciones y movilidad del capital intelectual. Con esto, la
reacción que deben tener los directivos de cualquier organización ante una crisis debe ser
más rápida, más ágil y mejor ejecutada, de tal forma, que la organización pueda resurgir
fortalecida en el menor tiempo posible, reduciendo el margen de oportunidad que puede
aprovechar la competencia.

Es ante la necesidad de edificar una estrategia que permita salvar estas crisis, que el
liderazgo aparece como un valor natural para ser considerado en esta estrategia.

Quiero ser enfático en la palabra valor, el liderazgo debe ser entiendo como una
característica fundamental de cualquier cultura organizacional (y por lo mismo un valor), y
no como una simple herramienta para conseguir un cierto objetivo. Un manager tradicional
lo consideraría como una herramienta, algo que puede ser utilizado por un cierto periodo de
tiempo y una vez conseguido el objetivo, simplemente desecharlo.

Propuesta

Todos hemos leído o escuchado definiciones sobre liderazgo; existe una gran diversidad de
las mismas y casi todas se centran en las características de la personalidad que debe poseer
un líder, sin embargo pocas hablan de la organización completa como líder, y menor es la
literatura alrededor de cómo llevar a una organización a través de una crisis con el
liderazgo como elemento organizacional fundamental.

Si entendemos que un líder es aquel individuo “con las respuestas, decisión, fuerza y un
mapa del futuro, alguien que sepa donde debemos estar”1, entonces debemos crear ese
“mapa”, ese plan mínimo que le de cohesión a los miembros de la organización.

A continuación describo los elementos mínimos que debe contener este “mapa” capaz de
mover una organización a través de una crisis.

1. Tomar la decisión primaria de considerar el liderazgo como valor fundamental de la

nueva organización.
2. Definir la cultura organizacional con la que se cuenta y la que se desea tener como
resultado de la crisis. En otras palabras ¿dónde estamos y dónde queremos estar?
3. Establecer los perfiles de los diferentes líderes que deberá tener la nueva
organización; es decir, ¿quiénes serán los jugadores clave dentro de la misma?

Liderazgo como valor fundamental

Que quede claro: si usted no está convencido de que debe ser el primer líder de la
organización, pero no el único, por favor no intente llevar a cabo una organización basada
en el liderazgo. Aunque al principio podría tener éxito con un liderazgo “tiránico”, tarde o
temprano la organización no podrá moverse si usted no está, más allá de que seguramente
perderá elementos valiosos de su organización.

Usted no puede darse el lujo de perder la creatividad ni la experiencia acumulada junto con
la capacidad de ejecución dentro de su organización, necesita considerar que a todo lo largo
y ancho de la misma, deberá contar con líderes que le ayuden a implementar la visión de la
nueva organización, y en caso de ser necesario, corregirla en “tiempo real”.

Pregúntese: ¿podré supervisar cada uno de los aspectos de la ejecución de la estrategia?

Hoy es casi imposible hacerlo, y es de sabios –y buenos líderes– saber repartir la
responsabilidad.

Cultura Organizacional

Como ya mencioné, es indispensable que la dirección comprenda a qué se enfrenta para

poder superar la crisis, pero es igualmente importante saber con qué se cuenta para poder
establecer una nueva estrategia. Es por esto que el directivo debe saber qué tipo de
organizacional cultural está presente en su organización. Según Van de Ven 2 existen cuatro
grandes categorías:

Ciclo de Vida. La lógica reside en la creencia de un programa inminente y con una

secuencia preconfigurada, con una progresión lineal e irreversible.

Evolución. Basado en el pensamiento de Darwin. La característica fundamental es la

competencia por recursos limitados y el desarrollo de la organización está basado en la
acumulación de las características deseadas.

Dialéctica. Fundada en el pensamiento filosófico de Hegell La oposición de fuerzas

contradictorias permite el desarrollo de las organizaciones.

Teología. En este modelo existe un gran objetivo planteado como visión para la
organización, la cual actúa como un solo organismo y los cambios se dan en función de este
objetivo.

Sería ideal creer que cada organización responde a uno solo de estos modelos culturales; sin
embargo, la realidad es que si usted observa con mayor detalle su organización, detectará
que presenta más o menos características de varios de estos modelos. Por ejemplo, puede
estar basado en una visión (Teología) al mismo tiempo que existen una serie de propuestas
diferentes sobre cómo alcanzar esa visión, creando así una oposición de fuerzas para
imponerse (Dialéctica).

Es responsabilidad del directivo detectar esta mezcla particular en su propia organización y

perfilar su estrategia con estos elementos en mente. Es decir, si desea dar a su organización
un perfil mucho más orientado al modelo evolutivo, entonces debemos considerar a la
competencia como uno de los valores fundamentales en la empresa.

Jugadores clave

Una vez establecido el dónde estamos y dónde queremos estar, podemos empezar a hablar
de ¿con quién vamos a implementar la estrategia?

La respuesta obvia es con todos y cada uno de los elementos de la organización; sin
embargo, usted debe considerar la importancia de tener líderes en toda la compañía,
campaces de diagnosticar con precisión la aceptación del cambio, la calidad y rapidez con
que se implementan las estrategias.

¿Qué características deben tener estos líderes? Como ya se mencionó, requerimos de

liderazgo a todos los niveles, no sólo en la gerencia media, también a nivel operativo, de
tal forma que como parte de la nueva cultura organizacional, usted diseñe y desarrolle un
semillero de líderes que puedan tomar a su cargo responsabilidades cada vez mayores.

Habrá que tomar en cuenta que durante el proceso de desarrollo, los líderes llegarán a
cometer algunos errores; la paciencia y un marco adecuado de acción serán clave para
sostener este semillero de líderes. Recuerde que es muy difícil pedirle a una persona que
siempre tome decisiones acertadas con una experiencia mínima. Asegúrese que estos
líderes tengan un mecanismo de retroalimentación objetiva de los errores cometidos.

Los líderes deben ejercer un liderazgo a nivel operativo, muy diferente al requerido a nivel
gerencial. A continuación se dan una serie de consejos para los líderes de cada nivel
organizacional 3:

Para Líderes directivos:

• Involúcrese visiblemente.
• Incluya al personal en la solución de problemas comunes para construir confianza y
compromiso.
• Comunique a toda la organización.
• Motive la participación a través de múltiples foros.
• Sea persistente, el cambio no se da de la noche a la mañana.

Para Líderes gerenciales:

• Intente nuevas ideas, equivóquese y construya nuevas capacidades.
• Aprenda a relacionarse.
• Recuerde que las percepciones de los otros son sus realidades.
• Construya confianza a partir de una combinación de relaciones seguras y acción
efectiva.

Para Líderes operaciones o informales:

• Sea sincero con usted mismo.
• Pregúntese por lo que quiere y sea persistente.
• Dé retroalimentación honesta y perdone los errores cometidos de forma honesta.
• Desarrolle nuevas habilidades con las que deberá contar para nuevas responsabilidades.

Sin embargo, existe una serie de características comunes que debe exigirse usted mismo y
a quienes comience a formar desde un nivel operativo.

1. El Líder debe ejecutar.

En un momento donde la ejecución es crucial, más que sabiduría excelsa, usted necesita a
alguien que sepa hacer que las cosas se lleven a cabo. No tema escoger a alguien con menos
tiempo en la empresa, pero con mayor capacidad de ejecución que otros con más
antigüedad. Este momento requiere de líderes, no managers, ya que estos últimos buscarán
la mejor forma de hacer las cosas, lo cual puede llevar demasiado tiempo.

2. El Líder debe ser un ejemplo.

El líder es un guía, que lleve y dirija a los demás sin dejarse arrastrar. Demuestra su
compromiso con la empresa desde donde puede ver y ser visto.

Al mismo tiempo, el líder debe ser un ejemplo moral, consistente con lo que dice y manda,
no puede pedir aquello que no está dispuesto a hacer. Elija aquella persona que prefiera
hacer lo correcto, y a partir de ahí construya una plataforma de confianza donde apoyar las
relaciones con pares y subordinados.

3. El líder debe tomar el riesgo de equivocarse.

Un buen líder se adapta con facilidad a los cambios, no teme enfrentarse a un intercambio
de opiniones, y está dispuestos a decir: “Me equivoqué”. Busque a las personas que no se
detendrán para decirle: “Eso no esta bien”. En especial, a nivel gerencial, usted no quiere
un grupo de personas que no le advierta de posibles riesgos en el horizonte.

Conclusión

Crear una organización efectiva para periodos de crisis y cambio no es una tarea sencilla, y
por lo general es una labor solitaria de unas cuantas personas. Sin embargo, y aunque para
algunas empresas es la última responsabilidad que enfrentan, no tiene por qué descansar
únicamente en usted, decida crear una organización comprometida con el liderazgo, y
usted obtendrá todo un ambiente dispuesto a llevar a cabo la transición. La elección parece
obvia, pero decidirse a dar este paso requiere en muchas ocasiones de un análisis interior, el
cual no siempre estamos dispuestos a realizar.

Referencias

1. “Crisis Leadership” Ruth, Palombo y Weiss. T+D; Mar 2002

2. “Explaining Development and Change in Organizations”, van de Ven y Scott Poole.
The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3 (Jul 1995)
3. “Driving Organizational Change in the Midst of Crisis”, Carroll y Hatakenaka. MIT
Sloan Management Review; Spring 2001
4. “Execution, The Discipline Of Getting Things Done”, Larry Bossidy y Ram
Charan. AFP Exchange; Jan/Feb 2004; 1; ABI/INFORM Global.
5. “Reframing Crisis Management”, Pearson y Clair. The Academy of Management
Review, Vol. 23, No. 1 (Jan 1998)