RAPPORT DTAPE 2010

cOmiT DE PilOTAgE ET cOmmissiOns biEn-TRE

SOMMAIRE

Oser le bien-tre

p. 03

Lhistorique du projet bien-tre des salaris dans lentreprise au CJD

p. 04

Remerciements

p. 05

Lentreprise doit-elle sintresser au bien-tre de ceux qui y travaillent ?

p. 06

Le bien-tre en entreprise, une dmarche globale

p. 11

Les 8 domaines damlioration possibles

p. 13

CONCLUSION

p. 28

CJD - Rapport dtape du Comit de pilotage et des Commissions bien-tre juin 2010

Comme le philosophe sinterroge : Pourquoi y a-t-il de ltre plutt que du nant , le dirigeant que je suis se demande : Pourquoi y aurait-il du mal-tre dans lentreprise plutt que du bien-tre ? Pourquoi devrait-elle gnrer du stress, de la souffrance ? Ce nest pas son but, videmment, mais cest parfois devenu un moyen. Une sorte de croyance inavoue laisse supposer que la contrainte, le mal-tre sont lis au travail et sont mme des composantes ncessaires la productivit et lefficacit. Cest le vieux mythe originel, sans cesse ractualis, de la maldiction du travail : tu gagneras ton pain la sueur de ton front.

OSER lE bIEn-tRE

Les mdias sen font rgulirement lcho, grossissant et caricaturant la pression qui serait exerce sur les salaris et les pousserait aux pires extrmes. Comme si, chaque matin, vingt et quelques millions dactifs se rendaient au goulag, le front bas et le cur serr. Ce nest pas, au CJD, la vision que nous avons de lentreprise. Il ne sagit pas de nier que le problme existe et que certains de nos contemporains, trop nombreux encore, sont malheureux dans leur travail et sont parfois victimes dune organisation kafkaenne ou de petits chefs odieux. Reconnatre cette souffrance, pouvoir en parler constitue dailleurs un indniable progrs social. Cest souligner, en effet, que la dimension obscure, alinante du travail nest plus acceptable dans une socit moderne et cest donc, en contrepoint, vouloir renforcer sa dimension noble, formatrice et crative. Cest ouvrir les portes de lentreprise un possible bonheur ou tout au moins un certain bien-tre.

Cest sous cet angle constructif quil nous a sembl utile et efficace daborder la question du stress. La responsabilit de lentreprise et de son dirigeant, en la matire, est moins de gurir que de prvenir, moins de parer aux dysfonctionnements que danticiper les changements. Comment faire du travail et de lentreprise un lieu dpanouissement individuel et collectif ? Cest la question centrale qui a t pose cette commission Bien-tre et qui a t le fil conducteur de ses travaux dont on lira, dans ce rapport dtape, les premiers rsultats.

Le dfi pos aux entreprises nest pas de multiplier les cellules psychologiques, mme si elles peuvent tre ncessaires dans lurgence. Il est de crer les conditions dun mieux-tre qui permettra que se rduisent les dcalages entre discours et ralit, que samliorent les relations sociales, que le travail retrouve un sens, que chacun ait vraiment le sentiment que sa contribution au projet collectif est reconnue, particulirement en cette priode de crise o chacun sinterroge sur la place de lhomme dans lentreprise et sur celle de lentreprise dans la socit.

Cest, dune certaine faon, le projet que poursuit le CJD depuis son origine en voulant mettre lconomie au service de lhomme et en recherchant aujourdhui la performance globale cest--dire lquilibre des intrts entre toutes les parties prenantes de lentreprise. Cest ce quaffirmait dj avec force le fondateur du mouvement, Jean Mersch : La production ne tire sa valeur que du bien-tre quelle apporte la socit . Pour le paraphraser, on pourrait dire aussi que, dsormais, le travail ne tire sa valeur que du bien-tre quil apporte aux individus. Et que cest cela, la nouvelle valeur du travail.

gontran lejeune, prsident national du CJD 2008-2010

CJD - Rapport dtape du Comit de pilotage et des Commissions bien-tre 2010

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lhIStORIquE du pROjEt " bIEn-tRE dES SAlARIS dAnS lEntREpRISE " Au Cjd
Le CJD, depuis plusieurs annes dj, sintresse au stress au travail. Souhaitant agir de la manire la plus efficace possible, il lance en octobre 2007 une commission nationale charge de mener une rflexion sur ce thme. Cette commission se veut la fois laboratoire dides et force de proposition. Elle runit des hommes et des femmes de terrain confronts chaque jour aux dangers du stress pour leurs employs, leurs entreprises, et pour la socit tout entire : cot psychologique pour les individus, cots pour les entreprises (dsorganisation, baisse de la productivit, atteinte limage de lentreprise, difficults de recrutement), mais aussi enjeu conomique global.

Selon Emmanuel Vasseneix, ancien membre du bureau national du CJD : Faire de la lutte contre le stress une source de performance et de diffrenciation, cest le pari que le CJD relve ds maintenant en prenant totalement en compte ce phnomne dans le cadre de la performance globale que le mouvement dfend. Lutter contre le stress, dvelopper la motivation, donner du sens, remobiliser les collaborateurs autour dun vrai projet dentreprise, autant de challenges pour que les entreprises retrouvent du sens et de la crdibilit dans lopinion publique, lentreprise tant lun des derniers lieux de partage, dvolution humaine et culturelle. La commission Stress au travail de Xavier Bertrand nat en mai 2008. Emmanuelle Prs, Secrtaire gnrale, y reprsente le CJD. En mai 2009, le CJD contribue la rdaction de La Charte des bonnes relations humaines dans lentreprise initie par le Ministre du Travail. En mai 2009, aprs plus dun an de travail, le CJD lance la commission bien-tre en entreprise pour faire prendre conscience des enjeux et faire progresser les entreprises des adhrents du CJD dans une nouvelle voie o performance conomique et bien-tre des salaris sont troitement lis. La commission bien-tre runit des dirigeants de PME/TPE dans 20 groupes de travail sur tout le territoire. Elle sarticule autour dun projet de guide compos de 8 grandes thmatiques : la gouvernance, le management, le dveloppement des comptences, la convivialit, la sant, les conditions matrielles, les services rpondant aux enjeux socitaux, les parties prenantes de lentreprise. Chaque thmatique est dcline en questions principales illustres dexemples et de bonnes pratiques. En septembre 2009, le CJD a ralis, dans son magazine Dirigeant (n 87) un dossier sur lamlioration de la qualit de vie au travail en partenariat avec lAnact (Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail) : Travailler mieux pour vivre mieux, la qualit de vie au travail . Actuellement, prs de 200 jeunes dirigeants exprimentent dans leurs entreprises les conditions pour favoriser le bien-tre dans lentreprise.

Le prsent rapport dtape prfigure la publication par le CJD, dun rapport complet sur le sujet, fruit de lensemble de ces rflexions et exprimentations.
CJD - Rapport dtape Comit de pilotage et et des Commissions bien-tre 2010 CJD - Rapport dtape du du Comit de pilotage des Commissions bien-tre juin 2010
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REMERCIEMEntS
merci tous ceux qui ont particip au comit de pilotage qui a planch sur ce sujet depuis 2007 : Christophe Blanchot, Pierre Collet, Nathalie Crouzet, Cathie Fanton, Nadine Foucault, Stphane Hamant, Arnaud Humbert, Julien Lippi, Christian Mallet, Adeline Mongru, Frdric Peduzzi, Corinne Pichard, Nathalie Raynot, Philippe Ricoul, Grald Semenjuk, Pierre-Eric Sutter, Yann Trichard, Emmanuel Vasseneix. merci toutes les commissions du cJD qui ont expriment loutil de commission national et grce qui cet ouvrage a pu voir le jour : Montpellier, Moselle Est, Rouen, Saint-Nazaire, Lyon, Toulon-Var, Metz, Le Mans, Nantes, Saint Etienne, Strasbourg, Mcon, Sud Oise, Toulouse, Saint-Quentin, Cte dmeraude, Poitiers, Nancy, Pays basque, Perpignan, Tarn et Garonne.. merci aux personnes que nous avons rencontres et qui nous ont permis de faire avancer nos rflexions :

Docteur stphanie ARnAuD

Doctorat en Sciences Economiques Spcialit Management des RH Professeur Associe ICN Ecole de Management Chercheur Titulaire CEREFIGE - Nancy 2 Chercheur Associe CERGAM - IAE dAix-en-Provence

Franois bOuyER
Fondateur et dirigeant de BeThe1, un cabinet conseil international en recrutement avec une attitude humaniste Membre du Groupe de travail sur les risques psycho-sociaux du Cabinet du Ministre du Travail Co-auteur de la charte des bonnes relations humaines au travail

Philippe DTRiE
Dlgu Gnral de lassociation entreprise et convivialit

Docteur Philippe RODET

Mdecin urgentiste, il est un des membres fondateurs du Cercle Stress Info et de la Commission nationale sur le stress de lANDRH

merci bruno TilliETTE qui a assur la rdaction finale du rapport dtape.

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lEntREpRISE dOIt-EllE SIntRESSER Au bIEn-tRE dE CEux quI y tRAvAIllEnt ?
Lentreprise et ses dirigeants doivent-ils se proccuper du bien-tre de leurs salaris ? Cela relve-t-il vraiment de leur responsabilit ? Telles sont les questions liminaires que se sont poses les commissions de travail du CJD. Car, aprs tout, lentreprise nest pas a priori un lieu de loisir et damusement, mais un lieu de travail. Et le travail productif, on le sait, est plutt une obligation pour gagner sa vie quun plaisir.

Les deux choses les plus importantes napparaissent pas au bilan de lentreprise : sa rputation et ses hommes. Henry Ford Il est pourtant trs vite apparu aux diffrentes commissions et au comit de pilotage que, trs certainement, lentreprise avait tout intrt soccuper du bien-tre de ceux qui y travaillent, pour diffrentes sries de raisons que lon peut classer en trois catgories : des raisons curatives , des contraintes lgales et la recherche de nouvelles voies pour entreprendre. Lobjectif tant, finalement de redonner du sens au travail et lentreprise.

> pASSER du CuRAtIf Au pRvEntIf

Depuis une dizaine dannes, la souffrance au travail fait la Une des mdias et lobjet de nombreuses publications et reportages. Lentreprise semble tre devenue le principal facteur de stress de nos contemporains. Sans nier lexistence de ce mal-tre vcu par certains salaris, les jeunes dirigeants ne reconnaissent pas leurs entreprises dans cet enfer parfois voqu jusqu la caricature. Mais, en mme temps, ils sont bien conscients que lentreprise et le travail, de fait, peuvent gnrer du stress inutilement, plus par ignorance de ces sources de stress que par volont dlibre de le provoquer. Mauvaise organisation, horaires mal tudis, manque de reconnaissance, objectifs inapplicables, missions floues, locaux vtustes ou inadapts, absence de transports pratiques, matriel dfectueux, etc. : autant de facteurs qui, chacun leur chelle, peuvent avoir un impact ngatif sur les personnes qui travaillent dans lentreprise. Sans chercher culpabiliser les chefs dentreprise, il importe de les responsabiliser en leur montrant quen agissant sur les causes de stress qui dpendent directement de la vie en entreprise, ils contribuent rendre celle-ci plus agrable. Ils pourraient ainsi reprendre leur compte la clbre formule attribue Hippocrate et enseigne aux tudiants en mdecine : Primum non nocere ( Dabord, ne pas nuire ). Cest--dire, ici, faire en sorte que les conditions de travail ne viennent sajouter au stress auquel chacun est dj confront dans sa vie quotidienne.
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Rappelons, galement, que le stress a un cot pour lentreprise, en termes dabsentisme, de turn-over, defficacit et dimage, ainsi que pour la socit dans son ensemble, le Bureau International du Travail (BIT) estime quen France, le stress professionnel cote, en moyenne, 3 % du PIB, soit environ 60 milliards deuros. On voit donc tout lintrt, pour chaque entreprise comme pour le systme conomique dans son ensemble de passer du curatif au prventif : prvenir le mal-tre cote moins cher que le gurir.

> AntICIpER lES COntRAIntES lgAlES

Dans ce domaine aussi, il est plus efficace de mener des actions prventives que curatives. Depuis un peu plus dun sicle se succdent des lois qui encadrent la vie au travail et ont souvent fait lobjet dpres luttes syndicales. Elles se sont dabord appliques, ds la fin du XIXe sicle, aux questions de sant et de scurit pour aboutir la cration des CHS (Comits dhygine et de scurit) en 1947. Puis elles se sont tendues aux conditions de travail, avec la mise en place de lAnact (Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail - 1973) et des CHSCT (Comits dhygine et de scurit et des conditions de travail lois Auroux, 1982). Aujourdhui, elles se sont largies aux dimensions psychologiques des individus par le biais des rcents textes sur le harclement moral et le stress. Ce mouvement lgislatif ne va pas se ralentir, car il correspond autant aux attentes de nos concitoyens quaux rflexes de nos politiques : chaque problme de socit qui se pose doit trouver sa solution dans une loi. Lentreprise peut se contenter de subir ce harclement textuel en tranant des pieds et en appliquant les directives contrecur. Dans lesprit du CJD, il est toujours prfrable de transformer les contraintes en opportunits. Les lois sont donc plutt, pour nous, un stimulant limagination qui conduit anticiper et innover. Lexprience montre que les entreprises ont toujours intrt tre lgrement en avance sur les contraintes lgislatives et proposer des conditions meilleures que ce quelles imposent. Elles en tirent un avantage certain, puisquelles devancent les autres et nont pas sadapter aux nouvelles normes dans lurgence. Promouvoir ds aujourdhui la notion de bien-tre en entreprise, cest donc tre prt faire face aux nouvelles exigences qui apparatront demain.

> SEngAgER SuR dE nOuvEllES vOIES pOuR EntREpREndRE

Mais, ce faisant, les entreprises ne vont pas seulement au-devant de leurs futures obligations lgales, elles anticipent surtout les volutions de lentreprise et de la socit. Cest sans doute le plus important.

lEs vOluTiOns Du TRAvAil

Depuis une trentaine dannes, la nature du travail est en train de changer radicalement. La libration progressive dun travail rptitif et taylorien o seuls le corps et la force des bras semblaient sollicits se paye dun engagement intellectuel beaucoup plus important. A quelque poste que lon soit, on se doit maintenant de rflchir et de prendre des initiatives. Cette implication de lintelligence et de la psych a notamment pour consquence un abaissement des frontires entre vie personnelle et vie professionnelle. On pense le soir ou le week-end son travail, les neurones se dconnectent moins facilement que les fibres musculaires. Lactivit professionnelle est ainsi plus intressante, mais plus prenante et finit parfois par tre vcue comme envahissante. Surtout, elle fait porter la responsabilit du succs ou de lchec sur lindividu salari plus que sur le collectif de lentreprise. Ce nest pas toujours facile supporter.

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Lintelligence est dsormais une valeur conomique qui remplace les forces productives traditionnelles. Cest bien pourquoi, sil tait logique de soccuper de la sant physique des bras des travailleurs la chane, il est tout aussi logique aujourdhui de prendre en compte la sant mentale des collaborateurs pour que leur cerveau puisse travailler correctement. Car il est trs difficile dutiliser efficacement ses synapses si lon ne se sent pas bien, si lon nest pas bien dans sa peau et dans son travail. En dautres termes, il faut avaliser le fait que nous avons largement dlaiss les rives de lconomie de lobjet et de la surconsommation pour entrer rsolument dans lconomie de la connaissance et de linformation. Dans ce nouveau monde, et quel que soit le mtier, lintelligence prime donc sur la force, la qualit sur la quantit, la crativit sur le contrle. Et la recherche du bien-tre lemporte de plus en plus sur lassouvissement des besoins primaires.

un nOuvEAu mODE DE mAnAgEmEnT

Lconomie de la connaissance et de linformation est aussi une conomie relationnelle, cest--dire o les liens entre les individus, les rseaux (virtuels ou rels) quils se constituent, les appartenances multiples quils sinventent sont une valeur dchange tout aussi importante voire plus que la valeur dchange des objets. Dans lentreprise, ces connexions incessantes et labiles concernent aussi bien les salaris entre eux que les mmes salaris avec leurs managers ou avec leurs clients, avec leurs familles et leurs amis, avec dautres salaris dautres entreprises, etc. Ce monde des interactions spontanes et permanentes na plus grand-chose voir avec celui de lordre, de la hirarchie et de la rationalisation outrance qui prvalait dans la socit industrielle. Trop dentreprises, pourtant, fonctionnent encore selon ce modle ancien. Ds lors, les outils traditionnels de management quelles utilisent ont de moins en moins defficacit. Communication descendante, transmission hirarchique des dcisions, sacralisation des procdures, culte du secret, contrles tatillons, menaces de sanction : cette vieille panoplie managriale est de plus en plus contre-productive. Son seul ressort est dsormais la peur. Mais elle provoque plus de mal-tre et de paralysie quelle nengage au travail et linitiative. Le management de lintelligence, cest--dire des talents et des comptences, demande au contraire une gestion plus souple des relations, une plus grande coute de chacun, un systme de communication ouvert. Il repose sur la confiance entre les personnes. Dans ce management relationnel, qui laisse sa part laffectif et lmotionnel, le manager est plus un animateur quun organisateur ou un donneur dordre. Il donne envie plutt quil noblige. Les Anglo-saxons nomment dj cette manire de manager lentreprise, le wellness management, le management du bien-tre. Au CJD, on pourrait tout aussi bien lappeler management humaniste , un management qui reconnat la place centrale de lhomme dans lentreprise. Dans le bien-tre, llment principal, cest ltre.

lE RisquE DE RPuTATiOn
Lentreprise du XXIe sicle a dautant plus intrt adopter ce mode de management humaniste quil en va de son image. Le risque de rputation peut en effet avoir des consquences dsastreuses sur lentreprise. Qui voudra, demain, aller travailler dans une socit prcde dune mauvaise rputation et dont on dira quelle traite sinon mal ses collaborateurs, du moins quelle ne se proccupe gure de leur bien-tre ? Certes, actuellement le problme est attnu par limportance du chmage et certaines entreprises en profitent. Mais ds aujourdhui, dans les secteurs o il y a concurrence sur la main-duvre, et demain, si le march de lemploi samliore (avec larrive de gnrations moins nombreuses que celles qui partent), les socits les moins-disantes humainement auront plus de difficults recruter les meilleurs. De mme, qui voudra acheter les produits ou services dune entreprise ayant une image dexploiteuse de ses salaris ? Les consommateurs sont de plus en plus sensibles lorigine des produits et la manire dont ils ont t fabriqus. Aujourdhui, cest leur vigilance qui a pouss les grandes marques radiquer le travail des enfants chez leurs sous-traitants ou tenir compte des impacts environnementaux de leurs activits. Dans trs peu de temps, ils seront galement trs attentifs aux conditions de travail des salaris dans leur ensemble : les consommateurs sont, dans leur grande majorit, des salaris.
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lE biEn-TRE Du DiRigEAnT
Faire le bien fait du bien. Cest une vrit que beaucoup de dirigeants ont du mal savouer. Pas les Jeunes Dirigeants qui participent cette commission bien-tre . Ils affirment sans ambages deux postulats complmentaires. Dune part, il leur semble impossible de satteler au bien-tre de leurs salaris si eux-mmes ne sentent pas bien dans leur peau et dans leur entreprise. Cest pourquoi ils ont souvent commenc leur travail sur le bientre par une rflexion sur eux-mmes. Dautre part, ils soulignent quil leur serait difficile dtre bien dans une entreprise o leurs collaborateurs se sentiraient mal. Ils veulent, eux aussi, travailler dans des conditions qui les rendent heureux. La recherche de leur propre bien-tre apparat donc aux chefs dentreprise comme un point de dpart pour favoriser celui de leurs salaris. Et les entrane dans un cercle vertueux o le bonheur des uns fait le bonheur des autres.

lA PERFORmAncE glObAlE
Le bien-tre en entreprise a partie lie avec la dmarche de performance globale, que poursuivent les chefs dentreprise adhrents du CJD. Il apparat comme une consquence vidente de la recherche permanente dun quilibre entre les performances conomique, sociale, socitale, environnementale qui a bien pour objectif la satisfaction de lensemble des parties prenantes de lentreprise. On peut mme aller jusqu affirmer que le bien-tre est la finalit de la performance globale et donc, dune certaine manire, son moteur principal. Cest la recherche du mieux-tre pour toutes les parties prenantes qui justifie leffort damlioration incessant quexige la performance globale. Autrement dit, rechercher la performance globale pour elle-mme na pas grand intrt : ce qui lui donne tout son sens, cest le mieux-tre quelle apporte tous.

> REdOnnER du SEnS

Un salari heureux est-il un salari plus rentable ? Ainsi crment formule, la question peut paratre choquante. Elle semble relever dune vision utilitariste : se servir du bien-tre pour gagner plus dargent. Pourtant, elle mrite dtre pose. Car sil est possible de montrer que bien-tre et meilleure efficacit conomique vont de pair, cela devrait pousser tous les chefs dentreprise suivre cette voie du bien-tre et donc sengager dans la performance globale. Et linterrogation nonce au dbut de cette partie Lentreprise et ses dirigeants doivent-ils se proccuper du bien-tre de leurs salaris ? - trouverait sa rponse immdiate. Aujourdhui, il ny a pas dtudes fiables permettant de mesurer objectivement quun salari bien dans son travail aurait des rsultats meilleurs quun salari plus stress, mme si des recherches sur de nouveaux indicateurs sont en cours. Il est mme probable que sur le court terme, on puisse obtenir plus dun individu par la peur, le contrle et la contrainte que par lempathie et lautonomie. Dans la perspective moyen et long terme qui proccupe le CJD et tout chef dentreprise responsable, le raisonnement est videmment tout autre. Si les preuves strictement quantifiables manquent, lobservation des entreprises o les salaris sont respects montre clairement quelles nont rien envier, en matire de performance conomique, celles qui sont moins soucieuses de leur personnel et surtout quelles sont plus durables et quelles affrontent mieux les crises.

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Les entreprises qui arrivent rgulirement en tte du classement annuel des Great places to work , par exemple - mme si ce palmars ne correspond pas tout fait aux critres du CJD -, sont toutes des entreprises prennes et rentables. Qui ne voit, au quotidien, quune personne qui exerce son travail dans de bonnes conditions est naturellement plus motive et a donc toutes les chances de travailler mieux, dtre plus ractive, de prendre des initiatives et finalement dapporter plus lentreprise ? Lenjeu ultime du bien-tre, cest quil contribue redonner du sens au travail, lentreprise et ce quelle produit : on travaille pour rendre les autres et soi-mme plus heureux.

Philippe Rodet, mdecin urgentiste et spcialiste du stress, qui est intervenu dans la commission, rsume bien lensemble de ce qui vient dtre dit : Agir pour diminuer le stress dans lentreprise a donc un intrt humain, socital et conomique. Faire en sorte que le management, lorganisation ou la culture de lengagement, notamment, soient considrs avec autant dintrt que la recherche ou la production est un bel enjeu. Je suis convaincu que le CJD saura montrer grce sa commission que lHomme est plus que jamais le capital de lentreprise.

unE DFiniTiOn Du biEn-TRE En EnTREPRisE

Parce quil intgre le parcours de la vie de chacun, le bien-tre est une notion subjective. Dans lentreprise, il peut tre dfini comme la possibilit dexercer une activit professionnelle dans des conditions matrielles dcentes, dans le respect de la relation humaine et dans le but de se raliser en cohrence avec ses valeurs. Le bien-tre des salaris passe par le bien-tre des dirigeants et rciproquement. La relation humaine est le point de dpart pour dvelopper le bien-tre en entreprise.

unE AuTRE DFiniTiOn, vuE Du sAlARi

En tant que salari, je me sens bien si je sais pour quoi je travaille, ce quon attend de moi, la place que joccupe, en ayant des conditions matrielles satisfaisantes avec des moments de convivialit, de lien avec les autres, un management humaniste et la possibilit de mexprimer librement, en connaissant les limites ne pas dpasser.

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lE bIEn-tRE En EntREpRISE, unE dMARChE glObAlE
Rien de ce qui est humain ne mest tranger Trence La cause est donc entendue. Toutes les parties prenantes tirent avantage dune dmarche favorisant le bien-tre en entreprise. Les entreprises qui ne font pas ce choix risquent daller au-devant de difficults croissantes en matire de recrutement, dimage, de vente de leurs produits ou services, de prennit. Mais jusquo faut-il aller ?

La rponse des membres des commissions est sans ambigut. Le chef dentreprise ne doit pas avoir la prtention de faire le bonheur de ses salaris. Ce nest pas de sa responsabilit. On connat trop, dans le domaine idologique, les catastrophes auxquelles ont abouti les rgimes qui voulaient faire le bonheur des peuples malgr eux Cest chacun de trouver les voies de son propre bonheur, dirigeant comme salari. Et elles passent tout autant, voire plus, par la vie personnelle que par la vie professionnelle.

unE pOlItIquE du bIEn-tRE

Par contre, il incombe aux dirigeants et aux managers de mettre en uvre ce que lon pourrait appeler une politique du bien-tre en entreprise , cest--dire de crer des conditions favorables lamlioration du bientre de leurs collaborateurs. Cest donc sur ces conditions damlioration que les commissions ont travaill dans un deuxime temps. Elle a mis en avant 8 grands domaines sur lesquels il est possible dagir et indiqu pour chacun un certain nombre denjeux et de bonnes pratiques susceptibles de dvelopper le bien-tre. Ces grands domaines sont successivement passs en revue dans les pages qui suivent.

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dE lEuR AnAlySE SE dgAgEnt tROIS IdES fORtES :

langle bientre devient lui-mme rapidement un levier dinnovation, de transformation et de progrs pour lentreprise. Penser celle-ci en termes de bientre pousse inventer de nouvelles formes de travail, se rorganiser plus intelligemment, communiquer diffremment, souvrir aux ides nouvelles et, finalement dvelopper des stratgies innovantes

lE 2 bIEn-tRE En EntREpRISE,

unE dMARChE glObAlE

Rien de ce qui est humain ne mest tranger

Trence la notion de bientre est transversale La cause est toutes les dimensions de donc entendue. Toutes les parties prenantes tirent avantage lentreprise. Elle dpend tout favorisant le bien-tre en entreprise. Les entreprises qui dune dmarche autant de lane font pas et du gouvernance ce choix risquent daller au-devant de difficults croissantes en management que de lengagement matire de recrutement, dimage, de vente de leurs produits ou vote la cl de services, socital, du dialogue social ou de de prennit. de toute dmarche lorganisation matrielle. Il faut vers plus de bien-tre, donc jouer sur tous les lments cest la prise en compte, Mais pour obtenirfaut-il aller ? jusquo en mme temps chaque fois, de la progressivement une dimension humaine. amlioration globale Il sagit de reconsidrer radicalement la place La rponse des membres des commissions est sans ambigut. Le chef dentreprise nede lhomme dans le la doit pas avoir prtention de faire le bonheur de ses salaris. Ce nest pas de sa responsabilit. On connat systmedans le trop,

domaine idologique, les catastrophes auxquelles ont abouti les rgimes qui voulaient faire le bonheur des peuples malgr eux Cest chacun de trouver les voies de son propre bonheur, dirigeant comme salari. Et elles passent tout autant, voire plus, par la vie personnelle que par la vie professionnelle.

unE pOlItIquE du bIEn-tRE

Par contre, il incombe aux dirigeants et aux managers de mettre en uvre ce que lon pourrait appeler une politique du bien-tre en entreprise , cest--dire de crer des conditions favorables lamlioration du bientre de leurs collaborateurs. les bonnes pratiques dentreprises qui figurent dans les pages qui suivent ont Cest donc sur ces par les commissions. Ellesque les commissions indicatif pour stimuler la crativit t releves conditions damlioration sont donnes titre ont travaill dans un deuxime temps. de chacun. cest chaque entreprise de trouver les bonnes pratiques qui lui conviennent. Elle a mis en avant 8 grands domaines sur lesquels il est possible dagir et indiqu pour chacun un certain une bonne pratique dans un contexte particulier peut avoir des effets nfastes dans un autre nombre denjeux et de bonnes pratiques susceptibles de dvelopper le bien-tre. Ces grands domaines sont contexte. successivement passs en revue dans les pages qui suivent.

REMARquE :

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lES 8 dOMAInES dAMlIORAtIOn pOSSIblES
Ce nest pas parce que les choses sont difficiles que nous ne les faisons pas, cest parce que nous ne les faisons pas quelles paraissent difficiles

Snque

lA gOuvERnAnCE

la gouvernance dentreprise est lensemble des processus, rglementations et mthodes ports par les responsables et influant sur la manire dont lentreprise est dirige, administre et contrle. Elle inclut donc aussi la gestion des relations entre les diffrentes parties prenantes de lentreprise : les dirigeants, les salaris, les actionnaires, les fournisseurs, les clients, les banques ou autres prteurs, le voisinage, lenvironnement et la communaut au sens large.

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EnJEux

Les principaux enjeux du bien-tre, dans le domaine de la gouvernance, relvent dune amlioration des processus de co-construction et de communication. Plus de transparence et de lisibilit augmentent la confiance quand lopacit et le secret sont sources de dfiance. Plus linformation circule au sein des entreprises, plus les personnes sont productives, motives et satisfaites de leur travail.

PARTAgE DE linFORmATiOn
On ne sait pas ce qui va se passer demain ! On ne comprend rien la stratgie de lentreprise ! Il y a de drles de rumeurs qui circulent Je ne sais pas pourquoi on me demande de faire a ? Les inquitudes et la dmotivation des salaris naissent souvent dun manque dinformation sur la vie de lentreprise. Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va (Snque) : le premier facteur de bien-tre est le partage de linformation, la connaissance de la vision globale porte par les dirigeants. Cest ce partage qui permet chacun de trouver sa place, de savoir quoi il sert et de se sentir responsable de ce quil fait.

REcOnnAissAncE
Par le partage de linformation, le salari se voit ainsi respect et reconnu en tant que personne humaine appartenant un groupe. Ensuite, son utilit lintrieur de lentreprise est prise en compte et sa capacit exprimer des suggestions ou des amliorations est affirme.
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DROiT DExPREssiOn
Chacun doit en effet pouvoir sexprimer librement, sur nimporte quel thme, dans des discussions ouvertes, en respectant les convictions des autres. La libert de parole est un droit fondamental des socits dmocratiques. Il ne doit pas disparatre aux portes des entreprises.

ExEmPlARiT
Au-del de la stratgie de lentreprise, la gouvernance doit affirmer les valeurs humaines de lentreprise, indissociables dune situation de bien-tre. Cest la tte qui donne le ton, qui montre lexemple et qui dtermine la culture, lambiance, la qualit des relations humaines dans lentreprise.

>

bOnnEs PRATiquEs

llAbORATiOn ET lA PRsEnTATiOn DE lA sTRATgiE DEnTREPRisE :

Partage de la vision. Co-construction de la stratgie. Participation des salaris llaboration concrte du projet pour la partie les concernant. Formalisation en termes accessibles et prsentation tous les salaris. Rappel de la vision et des valeurs loccasion de runions internes. mplication de tous les membres de lentreprise dans le projet dentreprise en permettant chacun I davoir un impact mesurable et reconnu sur le projet.

unE cOmmunicATiOn RguliRE suR lA siTuATiOn cOnOmiquE ET FinAnciRE DE lEnTREPRisE :

unions rgulires avec tous les salaris pour leur donner les informations conomiques, financires, R commerciales et marketing les plus importantes, comme par exemple lorsque des contrats sont dcrochs. ise disposition dun bilan annuel et du rapport moral loccasion du pot de fin danne, lors des M runions institutionnelles (CE, CHSCT) ou non, lors des entretiens individuels Informations chiffres dans le journal interne. Mot du dirigeant avec les bulletins de salaire. ableau daffichage : afficher les tableaux de bord de lentreprise et tout changement intervenant dans T lentreprise (avenir, environnement, march). Formation des salaris la lecture dun bilan et lconomie de lentreprise.

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DEs sTRucTuREs DE DiAlOguE :

Dialogue direct, runions institues avec tous les salaris ou avec les managers de lentreprise. Dialogue institu avec les syndicats et dlgus du personnel. Systme de remonte de linformation.

lE PARTAgE DEs vAlEuRs :

humain L - Affirmation de la primaut du facteur humain dans la cration de valeur. - Implication personnelle du dirigeant dans les relations humaines en temps et en nergie. - Affirmation de la communaut dintrts entre lentreprise et ses employs. La justesse et la justice - Rmunration juste de chacun et au niveau du march. - Rcompense de la performance et partage quitable de la cration de valeur. - Accueil de la diversit : cest une des voies pour mieux accepter les diffrences et viter les modles de domination et dexclusion et les postures de toute puissance. a formation L - Formations techniques et de dveloppement personnel, proposes tous les ans lensemble des salaris. - Formation aux relations humaines. Lengagement vis--vis de lenvironnement - Volont affiche de limiter lempreinte environnementale.

lOuvERTuRE Du cAPiTAl Aux sAlARis

lE MAnAgEMEnt
le management est le reflet de la gouvernance et procde donc des mmes valeurs. une entreprise qui place lhomme au centre de ses proccupations sappuie sur les principes dun management humaniste : laisser de lautonomie dans le travail, proposer des tches stimulantes, reconnatre et dvelopper les comptences, considrer les personnes comme une fin et non comme un moyen.

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EnJEux

Les tudes et les exprimentations ralises par les commissions du CJD, font ressortir que les principales conditions pour amliorer le bien-tre des salaris en matire de management sont : aire preuve de bon sens dans la formulation des objectifs, par opposition des exigences souvent trop F thoriques et compliques. Laisser des marges de manuvre, dvelopper lautonomie des collaborateurs. Avoir une approche au cas par cas, tablir une vraie relation avec chacun. passer une vision caricaturale et statistique de lhomme dcoup en catgories et accepter davoir en D face de soi des personnes dans leur intgralit et leur unicit, cest--dire libres et cratrices. Faire sienne la position humaniste qui rappelle quon nexiste que grce et sous le regard dautrui.

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bOnnEs PRATiquEs

clARiFicATiOn DEs DiFFREnTs nivEAux DE mAnAgEmEnT :

Rdaction des descriptifs de missions. tablissement et affichage des organigrammes. laboration dun organigramme fonctionnel. Communication sur lorganisation. Dfinition prcise des missions du salari

DFiniTiOn DE missiOn cOmPlTE :

Prcisions apportes dans le contrat de travail. Dlgation, directives, consignes sur des tches prcises. issions rattaches la tche en cours dexcution : fiche de tche, prsentation de la tche, validation M du niveau professionnel permettant de laborder.

cOnnAissAncE DEs ObJEcTiFs ET DEs missiOns DEs AuTREs sAlARis :

Visite de lentreprise et des services dlocaliss par lensemble des salaris. Runions frquentes intra et interservices. unions pluriannuelles o chaque service expose ses priorits pour les mois venir, les changements R qui vont intervenir, ses mthodes de travail, ses objectifs et ses rsultats. nimations tournantes pour les runions de personnel o chaque service peut faire preuve dimagination A et de crativit.
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ADquATiOn EnTRE lEs ObJEcTiFs PRvus ET lEs REssOuRcEs DisPOniblEs (mOyEns TEchniquEs, FinAnciERs, humAins) :
Audit des besoins par services ou par postes, compte tenu des objectifs atteindre. ibert laisse aux salaris de proposer la mthode qui leur convient le mieux pour atteindre les objecL tifs. ableaux de bord et reporting des personnes en charge de latteinte des objectifs pour en suivre la T progression, les rvaluer et ventuellement les rorienter.

suivi DEs suggEsTiOns DAmliORATiOns PROPOsEs PAR lEs sAlARis :

Retour rgulier sur les suggestions proposes et les personnes charges de les initier. Explication leur auteur des raisons pour lesquelles une suggestion na pas t retenue. ommunication sur les propositions mises en uvre. Ex. : Mme X a propos lquipement dune deuxime C
machine caf, afin que les deux tages en possdent une et afin de limiter les temps de dplacement du personnel du 2e tage vers le 1er tage. Cette nouvelle machine caf sera installe ds lundi prochain.

REcOnnAissAncE DE luTiliT Du TRAvAil DE chAquE sAlARi (Au nivEAu sOciAl, symbOliquE ET/Ou mATRiEl) :
emerciements rguliers pour les quantits produites, les rductions de cots, les nouveaux contrats R obtenus, les dlais respects, les nouvelles ides apportes Transmission des flicitations des clients. Remerciement gnral (lors du pot de fin danne, dans le journal interne). Rcompense particulire sur certains challenges. Passage du dirigeant dans les bureaux, les ateliers, sur les chantiers de nuit. Intressement significatif.

AuTOnOmisATiOn DEs sAlARis :

Faire en sorte que les choses puissent se faire toutes seules, sans intervention managriale. lguer aux ouvriers qui ralisent les pices usines les fonctions contrle qualit, achats et D commerciales. Les ouvriers grent les clients en direct et notamment les marges commerciales. Limiter les niveaux hirarchiques.

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gEsTiOn DEs hORAiREs :

ucun dpassement dhoraire nest exig ; au contraire, le respect des horaires, notamment les horaires A de dpart, est encourag. n cas de problme de gestion du temps, le manager est considr comme responsable ; lorganisation E est alors remise en question et non les personnes. A linverse, proposer lhyper flexibilit.

inciTATiOn liniTiATivE ET lA cRATiviT :

Reconnaissance du droit lerreur et devoir de le partager pour apprendre et rsoudre collectivement. istinction nette entre la tche et la personne. On na pas le droit de juger la personne ( Vous tes D nuls ! ), mais on peut valuer la tche ( Ce nest pas fait correctement ). cceptation de mthodes diffrentes de celles pratiques dhabitude. Raisonner ct , sortir du A cadre.

lE dvElOppEMEnt dES COMptEnCES

Pour le cJD, une comptence est la capacit de mobiliser du savoir en action . Elle allie un (des) savoir(s) la capacit de la personne construire de la relation avec les autres, en fonction dun contexte. Elle est donc la fois une ressource intellectuelle et une capacit affective. Elle suppose une interaction entre un individu et un contexte (professionnel et personnel) : une mme personne peut tre comptente dans un travail pour une entreprise et incomptente pour le mme travail dans une autre entreprise. il ny a donc pas de comptence absolue ou de personne absolument comptente dans toutes les circonstances.

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EnJEux

Dans la socit de la connaissance et du savoir o nous entrons, on aura de plus en plus tendance faire de sa vie un apprentissage permanent.

Ainsi, le salaire nest dj plus le seul facteur de motivation, mme sil reste important. Lentreprise est aussi un lieu dapprentissage et les salaris, en particulier les nouvelles gnrations, souhaitent amliorer leurs comptences pour progresser et se sentir plus laise dans leur travail. Se sentir la hauteur en ayant acquis les bonnes comptences est crateur de bien-tre.

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Le dveloppement des comptences et des potentiels est aussi un moyen daccder plus dautonomie et de responsabilit, de sadapter lvolution de son mtier, dtre plus cratif et dinnover et finalement daffirmer sa personnalit.

Lacquisition de comptences nouvelles permet galement au salari de renforcer son employabilit et donc de mieux scuriser son parcours professionnel. Augmenter les comptences ne permet pas forcment aux salaris daugmenter leurs revenus, mais au minimum de maintenir leur niveau de vie.

Enfin, une entreprise qui sattache former ses salaris de manire rgulire et en rpondant aussi leurs besoins de dveloppement personnel apparat plus attractive et a plus de chance de conserver durablement ses collaborateurs. On sy sent bien.

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bOnnEs PRATiquEs
tablissement dun rfrentiel des mtiers de lentreprise qui dcrit les comptences associes chaque mtier. Cartographie des comptences, connaissances et savoir-faire de chacun dans lentreprise. ise en place dun plan de formation formalis et dune offre de programmes largement diffuse et M connue de tous. Participation des salaris llaboration du plan de formation. e pas proposer seulement des formations techniques ou immdiatement utiles lentreprise. Le salari N doit pouvoir choisir les formations qui lui semblent utiles lui et qui lui permettent de spanouir. Lentreprise en bnficiera moyen terme. es comptences ne sacquirent pas seulement par la formation, mais aussi par la mise en situation. L Reprer et favoriser ces situations dapprentissage. es comptences se transmettent de personne personne(seniors, personnes quittant lentreprise). L Crer des situations de tutorat. Apprendre travailler ensemble. esure du dveloppement des comptences par des valuations rgulires et selon des indicateurs M appropris. a formation demande un effort de la part du salari. Il doit tre rcompens de cet effort par une L progression dans son mtier, un nouveau poste, une prime, une augmentation de salaire. uivi individuel des parcours de formation (passeport) pour encourager les salaris se former S rgulirement. On ne peut obliger personne se former, mais la validation dune formation peut faire partie des objectifs dfinis lors du bilan annuel. nscription, dans le processus dvolution des comptences, de la possibilit de quitter lentreprise pour I continuer naturellement son parcours professionnel.

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lA COnvIvIAlIt

tymologiquement, la convivialit est une faon de vivre ensemble pour un groupe, une communaut. lentreprise, en tant que communaut humaine, se doit donc de veiller la qualit de ce vivre ensemble , de cette convivialit qui est la composante la plus immdiate et la plus visible du bien-tre.

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EnJEux

Lessence mme de notre espce humaine est de communiquer. Nous sommes des tres sociaux qui tirons notre vitalit du contact et de lchange. Pour sen convaincre, il suffit de poser deux questions : - connaissez-vous un ermite ? la rponse est vraisemblablement ngative ! - avez-vous entendu parler de FaceBook ? La rponse est vraisemblablement positive !

Nous vivons du contact, nous aimons changer, nous aimons rire, nous aimons parler, nous aimons jouer, nous aimons partager. Ds lors, il apparat vident que lentreprise qui russit favoriser la convivialit construit un environnement diffrenciant, agrable et donc attractif. La chaleur ajoute contribue fortement la valeur ajoute.

Pourtant, la convivialit ne se dcrte pas ! Il serait utopique de croire que parce quon le dcide notre entreprise est conviviale ! Le rle du dirigeant est de faire en sorte de favoriser lmergence des petites actions, qui, sajoutant les unes aux autres, creront une ambiance et donneront les bases dun contexte convivial. Chacun doit contribuer sa mesure, au bien-tre collectif. Simple dans le principe, la convivialit nest pas pour autant vidente mettre en uvre. Elle est une attitude qui demande une attention de tous les instants.

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bOnnEs PRATiquEs

cOmmunicATiOn :
Livret daccueil. emander ne plus tre systmatiquement en copie des mails. Une manire pour le dirigeant de D montrer quil na pas besoin de contrler le travail de ses quipes parce quil a confiance en elles. La confiance est lun des terreaux de la convivialit. rganiser des runions pour rien ! Le principe est simple ; il sagit de runir quelques personnes dans O une salle et de lancer la runion par un silence, en laissant se mettre en place un moment dchange sans objectif, juste pour permettre chacun de parler de ce dont il a envie cet instant. Crer des espaces de convivialit : machines caf, salon de repos, hall daccueil Rpondre rapidement aux questions qui sont poses. rsentisme, absentisme : faire comprendre que ce nest pas anodin. Le collaborateur absent manque ! P Lappeler pendant son arrt pour prendre des nouvelles. Le recevoir son retour darrt.

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i lentreprise est trop grande, crer une organisation en villages , qui permette que chacun soit S connu. Personne ne doit tre laiss sur le bord de la route ! Sminaires annuels.

cOmPORTEmEnT :
Porte du bureau toujours ouverte. Djeuner sans objet particulier avec les collaborateurs. Bonjour matinal tous les collaborateurs. Runions fixes des horaires raisonnables (ni trop tt, ni trop tard) et termines lheure. Intgrer la convivialit dans les critres dvaluation du salari.

FTE :
Les apros pour fter des naissances, mariages, promotions Ftes pour les russites individuelles et collectives. Organisation de petits vnements crateurs de liens. Dners dquipe. Runions hors les murs. Une journe Vis ma vie (inversion des fonctions dans lentreprise).

culTuREl :
Exposition de photos, peintures, sculptures dans les murs de lentreprise. oyage de dcouverte pour deux personnes tires au sort qui viennent ensuite raconter leur exprience V aux autres (sous forme de reportage). Soires thtre, cinma cofinances par lentreprise. Concours de cuisine.

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lA SAnt

lOms (Organisation mondiale de la sant) dfinit la sant comme un tat de complet bien-tre physique, mental et social et prcise quelle ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou dinfirmit , dans le prambule de sa constitution datant de 1946. De son ct, lAgence Europenne pour la scurit et la sant au Travail donne une dfinition du stress au travail : un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. bien que le processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. il affecte galement la sant physique, le bien-tre et la productivit de la personne qui y est soumise . ces deux organismes dfinissent clairement la sant comme un tat positif reli au bien-tre, lui donnent une dimension globale (physique, mentale, sociale) et insistent sur une vision prventive.

> EnJEux
Au-del des obligations lgales du dirigeant en matire de sant, de scurit, dhygine et de conditions de travail, la sant, physique et psychologique, des salaris est donc un lment fondamental dans le bien-tre de ceux-ci au sein de leurs entreprises. En effet, lentreprise, en tant sensible aux signes donns par le corps et en mettant en uvre les moyens adquats pour limiter les agressions dont celui-ci est victime, participe lamlioration de la sant psychologique, et donc du bien-tre du salari. Au final, cela a pour effet daccrotre la performance conomique de lentreprise par une diminution de labsentisme et de ses cots induits, une plus grande implication et efficacit du salari, et donc une meilleure rentabilit. Cela joue galement sur le moral, lambiance, le recrutement et limage de lentreprise.

> bOnnEs PRATiquEs

Certaines de ces bonnes pratiques ont des impacts sur la sant physique, dautres sur la sant psychologique des salaris.

sAnT PhysiquE :
ans le cadre de la rdaction et/ou mise jour du document unique, faire intervenir la Mdecine du D Travail pour vrifier la conformit des postes de travail avec la sant des salaris. nformation des salaris sur le droit de retrait (le salari confront un danger grave et imminent pour I sa vie ou sa sant a le droit darrter son travail et, si ncessaire, de quitter les lieux pour se mettre en scurit). Identifier les risques pour la sant sur les postes et lieux de travail. ise en place de groupes de travail ( causeries ) anims par un responsable scurit sur les M problmatiques de risques rencontrs. Botes ides damlioration sur la scurit et la sant et animation de celles-ci. Formations sur la gymnastique des yeux pour les postes dominante informatique.

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ensibilisation, animation et affichage en matire de prvention (dittique, sevrage tabagique, S conduites addictives). Mise en place de formations au secourisme. Vrifier la non-nocivit des matriaux environnant les salaris. ivraison dun panier de fruits chaque lundi matin pour la semaine, propos ct des traditionnelles L viennoiseries. ubstitution daliments plus dittiques notamment dans les distributeurs et au restaurant S dentreprise. Incitation la pratique de lactivit physique par la mise en place dquipements sportifs. Nommer et former des Chargs de Prvention ou Correspondants Scurit et Sant.

sAnT PsychOlOgiquE :
Porte des responsables toujours ouverte pour discuter des problmes ou mal-tre personnel. Formation des managers sur le thme Ne pas transmettre son propre stress . ensibiliser et former les managers de proximit la composante Relation humaine de leur S fonction. Adquation des objectifs des salaris leurs capacits et comptences. Intgrer les salaris concerns dans le choix du matriel technique. Mise en place de courtes siestes, de massages aire entrer lArt et le mcnat dans lentreprise afin de rendre plus agrable le lieu de travail (cf. : F Convivialit). Permettre la diffusion de musique sur le lieu de travail. Cration dune chorale dentreprise. endre agrable et dtendant les amnagements du lieu de travail : R couleur, matire, lumire, matrielles). Limiter le bruit.

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lES COndItIOnS MAtRIEllES

concernant lamlioration des conditions matrielles en entreprise, on parle souvent dergonomie . lergonomie est ltude scientifique de la relation entre lhomme et ses moyens, mthodes et milieux de travail et lapplication de ces connaissances la conception de systmes qui puissent tre utiliss avec le maximum de confort, de scurit et defficacit par le plus grand nombre . les systmes concerns par cette adaptation peuvent tre des espaces physiques de travail (par exemple bureaux, postes de contrle, chanes de production), des lments de ces espaces, des processus de gestion de la production, des interfaces professionnelles ou grand public (on parle alors dinterface homme-machine), telles que des logiciels, des sites internet/intranet, guichets daccueil, ainsi que lorganisation du travail ellemme (rotation des horaires, organisation des services) et les modes de management. les conditions matrielles sont donc prendre au sens large, comme lenvironnement gnral dans lequel le salari exerce son activit.

> EnJEux
Chacun, dans sa vie quotidienne, chez soi, recherche un certain confort qui est pour lui gage de srnit. Pourquoi lide de confort sarrterait-elle aux portes de lentreprise ? Le confort de travail est lui aussi un gage de srnit. On doit travailler dans un endroit dans lequel on pourrait vivre. Quand on questionne les salaris sur ce qui va bien ou moins bien dans lentreprise, ce sont souvent les conditions matrielles qui sont cites en premier. Pour le dirigeant se proccuper doffrir ses salaris des bureaux clairs, un btiment en bon tat, un mobilier confortable, des locaux propres, du matriel rcent et performant, cest leur montrer quon les prend en considration et les inciter eux-mmes prendre soin de leur environnement matriel. Et linvestissement est souvent assez faible par rapport au mieux-vivre quil apporte. Lergonomie est aussi en lien direct avec la sant et la convivialit (voir ces domaines) en ce sens quelle les favorise. Les rgles de scurit posent un problme particulier. Elles sont souvent vcues comme une contrainte et sont alors source de somatisation et de souffrance. Mais elles ne sont videmment pas ngociables. Cependant, les rgles sont perues diffremment quand elles sont clairement expliques et justifies.

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bOnnEs PRATiquEs
Btiment ergonomique, lumineux, color, co-conu avec les salaris, lorsque cela est possible. aire passer dans les bureaux un ergonome ou un mdecin du travail pour faire des suggestions F damlioration. udget pour chaque salari pour amnager son bureau comme il le souhaite : importance de personnaliser B lenvironnement de travail propice la crativit. Changement des crans cathodiques par des crans plats pour diminuer la fatigue visuelle. ous les copieurs et machines de reproduction lextrieur des bureaux, en retrait. Imprimantes T partages doivent tre partags par un groupe de taille raisonnable. obilier confortable et esthtique, plantes vertes, locaux propres, parkings gratuits en suffisance, M parkings motos et vlos couverts, casier pour ranger casques et vtements protecteurs. Amnagement dune salle de pause, dune cuisine, dune douche.
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our le travail en extrieur, les tempratures sont trs importantes. Quand on ne peut pas viter P des conditions rudes, il faut trouver un moyen de soulager. Ex. : mise disposition de vtements appropris. ommerciaux : il est mieux de les faire voyager en vhicule de bonne gamme. Lenvironnement de C travail est fondamental. Propret du vhicule, contrat de maintenance par la socit. GPS. Tous les instruments de nomadisation qui leur facilitent la tche. atriel performant et appropri. Ex. : voiture de fonction. On rend trs solennel les moments o on M remet les avantages en nature. La sinistralit diminue dans ces cas l. Mme les conditions matrielles permettent de redonner du sens. bonnement presse pour les salaris, 150 euros par an pour la structure. On a not leur centre dintrt, A on leur fait ce cadeau et on les laisse autogrer les magazines. Responsabilisation dans le suivi des avantages matriels.

lES SERvICES RpOndAnt dES EnjEux SOCItAux

il sagit ici pour lentreprise ou pour les salaris (linitiative pouvant venir de lune ou des autres) de proposer des services qui dpassent le cadre strict de lentreprise, mais ont un impact positif sur le mieux-tre des salaris et de la socit. Par exemple : organisation du covoiturage, cration dune crche interentreprises, participation des forums de lemploi. On est proche de la notion dengagement socital que le cJD dfinit comme toute action, initiative, engagement qui facilite, amliore, agrandit la contribution des parties prenantes de lentreprise (actionnaires, salaris, clients, fournisseurs) au dveloppement, au mieux-tre de la socit en gnral et de son environnement . (voir le guide de lengagement socital publi par le cJD juin 2010).

> EnJEux
Ces services socitaux permettent dintgrer dans le cadre de lentreprise ce que fait le salari dans ses activits extraprofessionnelles. Cest un autre regard port sur la personne et un facteur de reconnaissance. Cest galement un outil pour capter et conserver la prsence de profils intressants pour lentreprise. Au-del, la dmarche dengagement socital : - repose sur la capacit de lentreprise rendre ses parties prenantes acteurs, auteurs et coresponsables des actions mises en uvre ; - entrane les hommes passer de la notion dintrt individuel celle dintrt collectif, qui dpasse le cadre de lentreprise, pour apporter leur contribution la socit ; - sancre et rayonne dans un territoire dont elle concourt sensibiliser les consciences ; - enrichit les parcours personnels et professionnels des collaborateurs qui sy engagent par des apports et des apprentissages dune autre nature ; - rend lentreprise humainement performante en reconnaissant ses membres la facult de se raliser par leur travail et au travers de leur entreprise, en donnant un sens nouveau leur implication ; - est un des leviers de la performance globale de lentreprise.

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> bOnnEs PRATiquEs

Mise disposition du matriel dentreprise pour les salaris, recyclage des matriels usags. Tri des dchets, consommables recyclables. Bilan carbone, mesure de lempreinte cologique. Mise en place dune conciergerie, dune crche dentreprise, de rception de colis postaux (privs). rganisation des transports, en particulier dans les zones non desservies par les transports en commun O ou en cas dhoraires dcals (travail de nuit). rganisation dvnements qui ouvrent la rflexion des particuliers, offres vives du quartier. O Ex : barcamp , grand rassemblement ou chacun vient avec son projet. Journes portes ouvertes en entreprise pour faire venir sa famille, expliquer son mtier. Actions cole/entreprise. Participation des forums de lemploi. Aide la rdaction de CV. Stages de formation proposs aux jeunes des quartiers dfavoriss. Bnvolat ou mcnat de comptences. Partenariat avec des associations caritatives.

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lES pARtIES pREnAntES dE lEntREpRISE

les parties prenantes de lentreprise sont lies par un intrt commun : que lentreprise fonctionne le mieux possible, et, ce titre, font partie de la mme communaut, mme si leurs intrts particuliers divergent. cest du renforcement du sentiment dappartenance cette communaut largie dont il est ici question.

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EnJEux

Le salari doit avoir conscience de sa place dans lentreprise, savoir quoi il sert dans le systme et quelle est son utilit, comprendre les relations entre les diffrents acteurs. Sinon, il se sent un rouage anonyme et ne peut travailler que mcaniquement, sans simpliquer. Le sentiment dappartenance ne se dcrte pas. Il est mme de plus en plus difficile maintenir, en particulier chez les jeunes gnrations, dites gnrations du zapping. Il se construit notamment par le dialogue et la communication directe entre tous les acteurs : salaris, clients, fournisseurs, socit civile, actionnaires, dirigeants.

> bOnnEs PRATiquEs

Donner la parole aux personnes qui connaissent le mieux le mtier ou le produit. avoriser le minimum dintermdiaires quand cela est cohrent. Rendre tout le monde acteur de la F communication en interne et en externe. Les principaux porteurs denthousiasme sont les porteurs du projet. raiter toutes les parties prenantes, clients, fournisseurs, etc., avec le mme respect, le mme T engagement. ettre les salaris en contact direct avec les autres parties prenantes, leur expliquer le sens quelles ont M dans lentreprise. Clbrer les russites. es aider se sentir ambassadeurs de leur entreprise et leur donner les moyens de ltre. Ex. : vnements L informels regroupant toutes les parties prenantes. Mise en place de blogs, twitter, FaceBook nformer les salaris des oprations de communication grande chelle pour quils se sentent concerns I et fiers et ne le dcouvrent pas sur le terrain. aire en sorte que les salaris ne dcouvrent pas dans la presse les changements intervenus dans leur F entreprise. Rapport dactivit, expliquer comment ce quils font est communiqu lextrieur. Mettre en avant les salaris dans les actions de communication internes et externes.

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COnCluSIOn
Au fil des travaux, les commissions se sont rendu compte de ltendue du sujet bien-tre dans lentreprise et des enjeux qui en dcoulent. Elles ont pris conscience que pour mener bien leur rflexion, elles devaient aller plus loin et pourquoi pas ? repenser radicalement lentreprise. Dans cette perspective, le comit de pilotage bien-tre en entreprise sassociera donc aux autres commissions axes sur le volet social de la performance globale (dialogue social, diversit, EMC2 et EMC4). Rendez-vous dans un futur proche pour dcouvrir comment nous imaginons lentreprise de demain !

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