NegoInternacionales 1

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
NEGOCIOS INTERNACIONALES
Un enfoque de administracin estratgica
ALAN M. RUGMAN University of
Toronto RICHARD M. HODGETTS Florida International University
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PARTE UNO
El Mundo de Internacionales
los
Negocios
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CAPITULO I
EL RETO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
OBJETIVOS DEL CAPITULO En los aos noventa estamos presenciando impresionantes hechos globales que empiezan a cambiar la naturaleza de los negocios internacionales. Los cambios polticos y econmicos de Europa Oriental y de Rusia abren las puertas a muchas actividades comerciales, y las empresas multinacionales se apresuran a aprovechar las oportunidades que se les ofrecen all. Japn es el pas de la zona asitica del Pacfico destinado a convertirse en una gran potencia econmica y el sueo de una comunidad europea unificada comienza a hacerse realidad. Un panorama similar vemos en Amrica del Norte donde Estados Unidos, Canad y Mxico estn creando su propio mercado comn. En el ao 2000 probablemente haya tres grandes mercados econmicos en el mundo: Amrica del Norte, Europa y el Pacfico asitico. Muchas compaas y pases que no pertenecen a esas regiones tambin han mejorado su nivel econmico y se han vuelto ms activos en los negocios internacionales. En el presente captulo examinaremos algunos de los fenmenos internacionales ms recientes. Y luego preguntaremos: qu condiciones se requieren para crear y conservar una ventaja competitiva en el nivel internacional? En la ltima parte del captulo exponemos la filosofa y el modelo que utilizaremos a lo largo del estudio de los negocios internacionales. Los objetivos de este captulo son los siguientes: 1. DEFINIR el concepto "negocios internacionales" y dar ejemplos de su actividad actual. 2. EXPLICAR las dos formas bsicas en que se llevan a cabo los negocios internacionales. 3. EXAMINAR los cuatro principales determinantes de la ventaja competitiva e indicar cmo cada una de ellas puede emplearse eficazmente. 4. DESCRIBIR el papel del gobierno y de las regulaciones comerciales en la realizacin de los negocios internacionales. 5. EXPLlCAR la importancia que las empresas multinacionales tienen en los negocios internacionales. 6. PRESENTAR el modelo que se utilizar en este libro para estudiar los negocios internacionales.
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CASO PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO Coca-Cola asume el control Coca-Cola es la ms grande empresa refresquera del mundo; Pero las ventas varan mucho en cada pas. El estadounidense comn consume anualmente casi 190 refrescos de 12 onzas Coca-cola, mientras que en Islandia el consumo llega a la extraordinaria cifra de 215 refrescos. En cambio, los europeos no toman mucha Coca-Cola. En Alemania Occidental el nmero promedio anual de porciones de "12 onzas es 111; en Gran Bretaa es de 61, y en Francia apenas si llega a 35. Sin embargo, posiblemente todo esto cambie: la compaa emprendi una vigorosa campaa para aumentar considerablemente el consumo en Europa. Una de las primeras medidas estratgicas consisti en sustituir a los franquiciatario locales que se haban vuelto poco dinmicos y otorgar las franquicias a vendedores ms activos y orientados al mercado. En Francia, Pernod, que es una franquicia de Coca-Cola, se haba visto obligado a devolver la franquicia y un nuevo director de marketing haba sido nombrado para ese pas. Empiezan a disminuirse los precios del refresco y se increment su publicidad. Gracias a tales medidas la demanda ha tenido un incremento extraordinario. En Inglaterra, Beecham y Grand Metropolitan eran los embotelladores nacionales, pero ahora esa labor pertenece a Cadbury Schweppes, empresa famosa por sus mezcladoras Schweppes la nueva embotelladora realiza concursos y patrocina eventos deportivos en todo el pas. En apenas 3 aos, el consumo de Coca-Cola se ha triplicado en Inglaterra. En Alemania, el refresco obtuvo aceptacin en menos tiempo. Cuando los habitantes de Alemania Oriental cruzaron la frontera y se internaron en Alemania Occidental fueron saludados por representantes de Coca-Cola que les obsequiaron muestras gratuitas; la compaa planea invertir 140 millones de dlares para fundar embotelladoras en Alemania Oriental que envasarn y vendern el refresco en esa parte del pas. Se prev que las ventas en la regin superarn los 1 000 millones a mediados de los aos noventa. En el resto del pas, las actividades del marketing han sido ms impresionantes an. Una nueva planta embotelladora reemplaz la ineficiente red de embotelladoras que inhiba el crecimiento, y las actividades de marketing empiezan a pagar magnficos dividendos. Ahora Alemania es el mercado ms grande y rentable, y la compaa tiene la participacin ms importante del mercado de refrescos en todas las naciones de Europa Oriental. A algunas dependencias gubernamentales y empresas les preocupa la forma en que Coca-Cola ha ido desplazando a los rivales que no pueden reducir los costos ni generar ms ventas la British Monopolies and Mergers Commission est investigando una posible anti-competitividad en la empresa conjunta creada por Coca-Cola con Schweppes en Inglaterra. En Italia, San Pellegrino -compaa de agua mineral present una demanda ante la Comisin de las Comunidades Europeas, argumentando que CocaCola abusa de su posicin dominante al dar descuentos a los detallistas italianos que prometen vender exclusivamente su producto. Ninguna de estas medidas y retos har que Coca-Cola desista en sus esfuerzos por establecer una slida base en Europa. A medida que la Comunidad Europea vaya eliminando todos los aranceles internos, una cadena de tiendas con sucursales en Francia, Alemania, Italia y los Pases Bajos podr comprar refrescos al proveedor ms barato del continente, sin tener que preocuparse por pagar impuestos de importacin para enviarlos a las tiendas. As, los costos bajos y una entrega rpida sern los factores estratgicos del xito en lo que seguramente ser una "guerra de colas" durante los aos 90. Coca-Cola est convencida de que su estrategia actual la coloca en la posicin ideal para ganarla. 1. Por qu Coca-Cola est haciendo inversiones directas en Europa? 2. De qu manera ha ido mejorando sus condiciones en Europa?
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3. Cmo la rivalidad local le ayuda a mejorar su ventaja competitiva? 4. Es Coca-Cola una empresa multinacional? INTRODUCCIN Los negocios internacionales son el estudio de las transacciones que tienen lugar en el extranjero para satisfacer las necesidades de los individuos y organizaciones. Estas actividades econmicas son operaciones comerciales, corno en el caso de exportar o importar bienes, y la inversin directa de fondos en compaas internacionales. Cerca del 80% de la inversin directa la realizan las 500 empresas ms grandes del mundo; representan ms de la mitad del comercio internacional. As pues, el estudio de los negocios internacionales se centra principalmente en las actividades de las grandes empresas multinaciones o trasnacionales, con sede en un pas pero con operaciones en otros. Estas organizaciones representan la mayor parte de la inversin y el comercio a nivel mundial. Tan slo en los ltimos diez aos, este tipo de corporaciones ha invertido directamente miles de millones de dlares en el extranjero para comprar o crear negocios. La mayor parte de esas inversiones son en dos sentidos: Estados Unidos invierte en la Comunidad Europea y sta a su vez lo hace en Estados Unidos; Japn invierte en Estados Unidos y este pas lo hace en Japn; lo mismo sucede con las inversiones de Estados Unidos y Canad. En los ltimos aos las empresas multinacionales han comenzado a centrar su atencin en los pases en vas de desarrollo, muchos de los cuales han roto con el comunismo. Europa Oriental, por ejemplo, empieza a convertirse en un mercado atractivo para la inversin a medida que los gobiernos venden las industrias a los particulares? He aqu algunos ejemplos de esta tendencia a la privatizacin:
ESTRATEGI DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCIN Las Baby Bells se marchan de casa Desde que el gobierno desintegr AT&T, esta compaa ha intentado establecerse en el mercado mundial. Sin embargo, las siete compaas telefnicas regionales que fueron creadas despus se conocen con el nombre de "Baby Bells" y estn dispuestas tambin a entrar en nuevos negocios rentables. Uno de los problemas que afrontan en Estados Unidos es la restriccin legal que les prohbe prestar servicios de larga distancia, ofrecer televisin por cable, poseer servicios de informacin o equipo de manufactura. Con el propsito de aumentar su crecimiento y sus ganancias, buscan en los mercados globales nuevas oportunidades. Y han tenido mucha suerte. La. antigua Checoslovaquia, Hungra, Malasia, los Pases Bajos, Portugal, Puerto Rico, Singapur, Uruguay y Venezuela analizan planes para vender a empresas privadas sus compaas telefnicas de propiedad estatal. Si logran penetrar en este nuevo mercado, superarn su crecimiento actual del 4% anual. Ya hicieron algunas incursiones en el mbito internacional. He aqu algunas de sus iniciativas ms recientes: Ameritech se asoci a Bell Atlantic al comprar en 2.4 mil millones de dlares el sistema telefnico de Nueva Zelanda. Tambin posee una editorial alemana de directorios telefnicos especializados y est estudiando la posibilidad de participar en una licitacin para crear una compaa de satlites en Australia. Bell Atlantic se asoci a United States West y al gobierno de la ex Checoslovaquia para construir un sistema telefnico celular y est preparndose para construir una franquicia celular en Noruega. Bell South posee servicios de transferencia de datos en Gran Bretaa y en Australia, y acciones en
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algunas franquicias celulares y de televisin por cable de Francia, franquicias celulares en Argentina, Mxico, Nueva Zelanda y Uruguay. Ahora estudia la adquisicin de la compaa telefnica de Puerto Rico. NYNEX posee acciones en 11 franquicias de televisin por cable en Gran Bretaa e hizo una oferta para comprar otra en Polonia. Tambin es uno de los candidatos a adquirir un sistema celular en las Filipinas. Pacific Telesis posee el 26% de un consorcio que est construyendo un sistema celular para Alemania, es accionista de una concesin para dar servicios de telfono porttil en Gran Bretaa y copropietario de una compaa que coloca un cable de fibra ptica para enlazar Japn y Estados Unidos. Tambin tiene sistemas de transferencia electrnica de datos en Bangkok. Southwestern Bell participa en un consorcio para comprar 51 % de los derechos de voto en el sistema telefnico de Mxico. La compaa tambin posee acciones en las franquicias de televisin por cable en Gran Bretaa y en Israel y ha empezado a vender equipo telefnico en el extranjero. United States West cre una empresa conjunta con dependencias gubernamentales de Hungra y Rusia para construir sistemas de telefona celular, Se asoci a Bell Atlantic en la ex Checoslovaquia, tiene acciones en televisin por cable y en el servicio telefnico porttil en Gran Bretaa; actualmente realiza los trmites para obtener el permiso de construir una lnea de fibra ptica en el territorio de la Repblica Rusa. FUENTES, Adaptado de Edrnund L. Andrews, "Global Markets Lure 'Baby Bells'", New York Times, 19 de diciembre, 1990, pp. C1, C6; Peter Cry, Robert D. Hof y James E. Ellis, "The Baby Bells' Painful Adolescence", Business Week, 5 de octubre, 1992, pp. 124-134; Y David Kirkpatrick, "Could A T&T Rule the World?", Fortune, 17 de Mayo, 1993, pp. 54-66. Una inversin de 6 mil millones de dlares hecha por Volkswagen (VW) en la automotriz checoslovaca Skoda, que en 1991 le dio un inters del 31 %en ella y le garantiza el 70% de su propiedad en 1995. La decisin de Opel, unidad alemana de General Motors, de construir en Alemania Oriental una planta automotriz con un costo de 680 millones de dlares. La inversin de 150 millones de dlares hecha por General Electric para obtener un inters de control en Tungsram, gigantesca fbrica hngara de lmparas. En estas inversiones es muy interesante el hecho de que, mientras los pases de Europa Oriental presentan una grave turbulencia poltica y econmica, esas naciones generan suficientes ganancias como para atraer a los inversionistas extranjeros. La privatizacin en otras partes del mundo, desde Mxico hasta la Cuenca del Pacfico, resulta sumamente atractiva. Adems, el impresionante crecimiento y prosperidad del Japn en los aos ochenta lo han impulsado a realizar enormes inversiones en China y en el sudoeste de Asia. Otra modalidad en que se centra la actividad de los negocios internacionales el joint venture que es un convenio entre dos o ms socios para poseer y controlar un negocio internacional Por ejemplo, General Motors y Toyota se unieron para producir automviles en Estados Unidos; Ford y Volkswagen tienen un acuerdo similar en Sudamrica; Motorola y Toshiba estn desarrollando chips de computadora para televisores de alta resolucin; Nissan e Hitachi se aliaron para crear una "oficina mvil" que desarrollar, producir y vender telfonos porttiles, faxes, televisores, video caseteras y sistemas de navegacin.9 Otras empresas, como las siete compaas telefnicas regionales de Estados Unidos, se dan cuenta de que sus mercados locales no ofrecen un crecimiento adecuado, de modo que realizan joint ventures en los mercados internacionales. Esta situacin se describe en el recuadro titulado: "Estrategia de los negocios internacionales en accin: Las Baby Bells se marchan de casa".
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EL PAPEL DE LA PEQUEA EMPRESA Los negocios internacionales no se limitan a las gigantescas compaas multinacionales. Muchos negocios pequeos tambin se encuentran en este mercado. Entre ellas hay industrias de servicios, que actualmente emplean a cerca del 70% de los trabajadores de Estados Unidos y Canad. Tradicionalmente los economistas han considerado los servicios y los negocios pequeos como parte del sector de bajo impacto comercial. Pero hoy vivimos dentro de un sistema de negocios globalmente integrado. La revolucin de la tecnologa de la informacin y los adelantos en el transporte significan que el conocimiento, las personas calificadas, los bienes y los servicios presentan una gran movilidad. El mundo es ahora una aldea global donde los productores de bienes y servicios a menudo compiten en el mbito domstico e internacional. Hoy las empresas pequeas generan la mayor parte de los empleos; cuando usted se grade, habr mayores probabilidades de que trabaje en una industria de servicios o en un negocio pequeo que en una empresa multinacional. Pero el estudio de este tipo de corporacin le ser til sin importar si trabaja en una empresa pequea o en una multinacional, porque funcionan juntas dentro de la economa global. Las grandes empresas multinacionales tienden a influir en el xito de las compaas pequeas porque les compran bienes y servicios. Adems, los que trabajan en el sector pblico (en el gobierno federal, estatal o municipal) influyen de modo indirecto en el xito de las empresas globales pues el desempeo econmico de ellas contribuye a generar ingresos para esos servicios y cada ao el gobierno compra miles de millones de dlares en bienes y servicios.
* N. del E. Tambin conocida como empresa de riesgo compartido o coinversi6n. Aqu se usar el trmino en ingls.
Este libro se centra en las grandes empresas multinacionales que dominan el comercio y la inversin a nivel mundial. Sin embargo, tambin es preciso examinar el papel tan importante que desempean los negocios pequeos y medianos, pues cada da es mayor su participacin en el comercio e inversin mundial. Por ello estudiaremos las empresas internacionales sin importar su tamao. NEGOCIOS MUNDIALES: BREVE PANORAMA La mayora de los negocios internacionales se realizan por empresas multinacionales. Esta actividad la realizan en varias formas. Una es el comercio internacional; por ejemplo, las exportaciones e importaciones. Otra es la inversin directa en el extranjero. Una tercera son las licencias (concesiones), las empresas conjuntas y otras modalidades de inversin directa. Por ahora examinaremos las dos primeras y ms adelante trataremos la tercera. Exportaciones e importaciones Las exportaciones son bienes y servicios producidos por una compaa en un pas y enviados luego a otro. Las importaciones son bienes y servicios producidos en un pas que son introducidos por otro. En la generalidad de los casos, pensamos en la importacin y exportacin de bienes fsicos (automviles, zapatos, comida), pero tambin pertenecen a este grupo los servicios prestados por las aerolneas internacionales, las compaas de navegacin, las agencias de reservacin y los hoteles. En efecto, muchos expertos en negocios internacionales reconocen hoy que una de las principales exportaciones de Estados Unidos son las diversiones y la cultura popular: pelculas, programas de televisin y ofertas similares. En la tabla 1.1 se observa una divisin del comercio mundial en un ao reciente. Al examinarla con detenimiento, vemos que la Comunidad Europea (CE) es la unidad comercial ms grande del mundo, seguida por Asia y Amrica del Norte. La mayor parte de esta actividad de exportacin e importacin se da en el rea manufacturera como la maquinaria industrial, las computadoras, los televisores, las video caseteras y otros aparatos electrnicos. Sin embargo, como veremos ms adelante, una proporcin creciente
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del comercio mundial corresponde a los servicios. Los datos acerca de las exportaciones e importaciones son bsicos para el estudio de los negocios internacionales por dos motivos. Primero, el comercio es la base histrica de los negocios internacionales y este tipo de actividades ayuda a entender sus prcticas y estrategias. Por ejemplo, en los ltimos aos los principales socios de Estados Unidos en la exportacin han sido Canad, Japn, Mxico, Reino Unido y Alemania (vase el mapa anexo). Algunos de los productos ms importantes que se exportan son computadoras, maquinaria agrcola, mquinas herramienta y aparatos electrnicos. En el mapa se observa asimismo que los principales mercados de importacin de Estados Unidos son Canad, Japn, Mxico, Alemania y la Repblica Popular de China. Adems de los automviles, otros de los principales productos importados son calzado, aparatos electrnicos, mquinas herramienta y ropa. Ntese que la mayor parte de los 10 socios ms importantes en la importacin lo son tambin en las exportaciones. Estados Unidos compra y vende un elevado porcentaje de sus bienes y servicios en un reducido nmero de pases. (Vase en los apndices 1A-1D mayor informacin sobre los ms grandes exportadores, importadores y la direccin en que fluye el comercio mundial.) TABLA 1.1 Comercio mundial, 1992 Exportaciones Pas/regin Miles de millones de dlares estadounidenses 447 13.3 43 623 1458 400 573 916 690 % del total 12.1 3.6 1.2 16.9 39.5 10.8 15.5 24.8 18.7 Importaciones Miles de millones de dlares estadounidenses 553 130 61 744 1524 233 617 850 728 % del total 14.4 3.4 1.6 19.3 39.6 6.1 16.0 22.1 18.6 100
Estados Unidos Canad Mxico Amrica del norte Comunidad europea Japn Otros pases de Asia Asia con Japn incluido Resto de los pases
Total 3687 100 3846 FUENTE: Datos adaptados del FMI, Direction of Trade Statistics Year book, 1993, pp. 2-7.
La informacin relativa a las exportaciones e importaciones nos ayuda a entender el impacto que los negocios internacionales tienen en la economa. Por ejemplo, cmo el hecho de ser un exportador importante afecta a la economa de un pas? De qu manera el realizar importaciones incide en la economa? Para analizar estas preguntas podemos examinar el efecto que las exportaciones y las importaciones tienen en Estados Unidos. Segn las investigaciones ms recientes, las exportaciones y la actividad de los negocios internacionales son indispensables para el xito de la economa norteamericana, porque ofrecen ms mercados para sus bienes. Por desgracia, aunque se espera que en Estados Unidos el empleo crezca cerca de 15% durante los aos noventa, segn los pronsticos el crecimiento en el sector de las exportaciones ser apenas de 9.6%. Ello significa que el pas debe dar mayor importancia a las exportaciones y crear ms empleo en el pas o bien encontrar trabajo para ms personas en las industrias nacionales de crecimiento rpido. Ms an, como se observa en la figura 1.1, mientras cada ao Estados Unidos sigue importando miles de millones de dlares en bienes y servicios, a los que buscan trabajo en las
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industrias afectadas por las importaciones les ser ms difcil encontrar empleo y buenos sueldos. En los aos ochenta el sector de las importaciones perdi casi 2 millones de empleos, sin que el de las exportaciones lograra llenar ese hueco. Ello significa que quienes ingresan en el mercado del trabajo debern encontrar empleo en las industrias nacionales. Ms an, en el periodo comprendido entre 1982 y 1990 el ingreso de los gerentes, ajustado teniendo en cuenta la, inflacin, creci slo 9% y el de los trabajadores no calificados disminuy un 2%. El poder adquisitivo del segundo grupo fue menor en 1990 que en 1982.13 Estas estadsticas explican por qu es tan importante que un pas tenga una economa en crecimiento y para ello se requiere sobre todo un slido sector exportador. FIGURA 1.1 Situacin econmica de los estadounidenses
Si trabaja en el sector de exportaciones Aviacin Productos qumicos Computadoras Medicamentos Equipo electrnico Instrumentos Madera y productos de papel Servicios de negocios Servicios financieros Educacin superior Comunicacin y transporte Industria cinematogrfica y otras diversiones Si trabaja en una industria afectada por las importaciones.. Automviles y motocicletas Cemento Ropa Aparatos electrnicos Muebles Maquinas herramienta Minera La mayor parte de la maquinaria industrial Tuercas, tornillos y otros productos de metal Zapatos y equipaje Acero aluminio y otros metales Llantas Juguetes y joyas ....los empleos empiezan a escasear Si trabaja en el sector de servicios a nivel nacional.. Impresin comercial Productos de concreto Procesamiento de alimentos Publicaciones Productos de caucho y de plstico Servicios de negocios Construccin Transporte y comunicacin a nivel nacional Servicios financieros, bienes races y seguros Servicios mdicos Educacin Servicios personales Comercio a menudeo y al mayoreo ...es fcil encontrar trabajo
el empleo esta estancado
..pero los sueldos se mantienen bastante estables
y los sueldos que antes eran buenos empiezan a disminuir
pero los sueldos son bajos y siguen disminuyendo**
NOTAS: *estadsticas en porcentajes del empleo privado no agrcola; **estadsticas indicadas en dlares. FUENTE: Adaptada de Business Week, 17 de diciembre, 1990, p. 67.
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Inversin directa en el extranjero La inversin directa en el extranjero es capital que se invierte en otras naciones. Los pases industrializados han invertido grandes cantidades de dinero en otros pases tambin industrializados y cantidades ms pequeas en los subdesarrollados, como los de Europa Oriental y en los pases recin industrializados como Hong Kong, Corea y Singapur. La mayor parte de la inversin directa se realiza en Estados Unidos, la Comunidad Europea y en Japn. En 1990, Estados Unidos se haba convertido en un receptor tan importante de inversiones que las efectuadas por otros pases ascendan aproximadamente a 1.5 billones. Por otra parte, las inversiones de Estados Unidos en el extranjero daban un total de unos $1.2 bllones. En la tabla 1.2 se muestran los valores de la inversin directa en Estados Unidos en 1992 y la tabla 1.3 contiene la inversin directa hecha por ese pas en el extranjero durante ese mismo ao. Las naciones que ms invirtieron en Estados Unidos en 1992 son Japn, Gran Bretaa, los Pases Bajos, Canad y Alemania. En total representan ms del 70% de la inversin directa extranjera. De ellos, los japoneses fueron los que invirtieron ms rpidamente (aunque el ritmo disminuy de modo considerable en 1993), pero la realizada por los pases de la Comunidad Europea fue tres veces mayor. A pesar de que esta actividad ha aumentado, constituye menos del 5% de la riqueza total de Estados Unidos. Estados Unidos es un importante inversionista a nivel mundial. En la tabla 1.3 se muestra su inversin en otros pases durante 1992. La parte ms importante correspondi a la Comunidad Europea; vienen despus Canad y Japn.17 En la tabla se observa cmo Estados Unidos realiza una inversin recproca con otras grandes naciones industrializadas. Este equilibrio del intercambio comercial y de inversin es un aspecto fundamental de los negocios internacionales. A medida que los pases se han vuelto ms ricos, realizan inversiones directas en regiones geogrficas con buen potencial de crecimiento econmico. Los japoneses, por ejemplo, vienen hacindolo en la Comunidad Europea desde hace algunos aos y durante la dcada de 1980 triplicaron el porcentaje de su inversin en ella.1B Gran parte de esos fondos se destinaron a las manufacturas, aunque tambin se invirtieron en la banca y en los seguros. Una de las razones de esta estrategia es que se prev el crecimiento de la Comunidad Europea en los aos noventa. Otra son las barreras contra la importacin y las barreras contra el ingreso en ese mercado, de modo que es ms rentable estar dentro de l que afuera. Por razones parecidas, las compaas estadounidenses y canadienses han venido invirtiendo fuertemente en esa parte de Europa. (El lector encontrar ms detalles sobre el tema en los apndices lE y lF)
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TABLA 1.2 Inversin directa extranjera en Estados Unidos, 1992 Pas/regin Millones de dlares % de todos los pases 100 9.3 1.8 0.1 0.3 1.1 0.1 0.1 2.7 25.7 23.1 1.7 0.4 0.2 0.3 59.2 52.2 22.6 5.7 7.0 14.6 0.1 0.2 1.1
estadounidenses 419526 Todos los pases 38 997 Canad 7378 Sudamrica y Centroamrica 502 Brasil 1184 Mxico 4732 Panam 502 Venezuela 456 Otros 11 518 Otros pases del hemisferio occidental 107725 Asia y pases de la Cuenca del Pacfico 96743 Japn 7140 Australia 1714 Hong Kong 847 Singapur 1154 Taiwan 248 461 Europa 219133 CE (12 pases) 94 718 Reino Unido 23 808 Francia 29 205 Alemania 61 341 Pases Bajos 571 Italia 635 frica 4813 Medio Oriente FUENTE: U.S. Department of Commerce, Survey of Current Business, julio de 1993.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO Verifique su respuesta a la pregunta 1 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin. 1. Por qu coca-Cola realiza inversiones directas en Europa? Coca-Cola efecta estas inversiones para mejorar su posicin en el mercado. Y lo hace en tres formas. Primero, la construccin de nuevas plantas embotelladoras le sirven para producir refrescos a bajo costo. Segundo, los gastos en marketing le ayudan a lograr el reconocimiento del producto que se requiere para el crecimiento. Tercero, las inversiones directas en instalaciones ms cercanas al mercado reducen el tiempo de entrega y eliminan los impuestos de importacin.
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TABLA 1.3 Inversin directa en el extranjero por Estados Unidos, 1992

Pas/regin Millones de dlares estadounidenses Todos los pases 486670 Canad 68 432 Sudamrica 27 185 Brasil 16114 Argentina 3353 Chile 2446 Venezuela 1725 Centroamrica 25 478 Mxico 13 330 Panam 11 457 Otros pases del hemisferio 36196 occidental Asia y Cuenca del Pacfico 78163 Japn 26 213 Australia 16 697 Hong Kong 8544 Singapur 6631 Indonesia 4278 Taiwn 2870 Corea del Sur 2779 Europa 239 389 Comunidad Europea (12 pases) 200 535 Reino Unido 77 842 Francia 23 257 Alemania 35 393 Pases Bajos 19114 Italia 13 605 Blgica 10771 frica 3518 Medio Oriente 5814 Internacional 2496 FUENTE: U.s. Department of Commerce, Survey of Current Business, julio de 1993. 100 14.1 5.6 3.3 0.7 0.5 0.4 5.2 2.7 2.4 7.4 16.1 5.4 3.4 1.8 1.4 0.9 0.6 0.6 49.2 41.2 16.0 4.8 7.3 3.9 2.8 2.2 0.7 1.2 0.5 % de todos los pases
CMO AFRONTAR EL RETO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Qu deben hacer los pases si quieren tener posiciones slidas de inversin y comercio internacional? Hay tres reas en que pueden destacar. Primero, han de mantener la competitividad econmica. Segundo, deben influir en las regulaciones comerciales para que el resto de las naciones abran sus fronteras a los bienes y servicios del exterior y estar dispuestos a comprar y vender en el comercio mundial. Tercero, deben desarrollar una orientacin global que les permita operar como empresas multinacionales, no como simples compaas locales que llevan a cabo negocios en el exterior.
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Necesidad de mantener la competitividad econmica Durante la dcada de 1980, Estados Unidos vio debilitarse parte de su competitividad econmica a causa de las importaciones provenientes de Japn y Europa. En los aos 70 se consideraba que los automviles japoneses eran de baja calidad; en cambio, ahora son mejores que los fabricados por los gigantes de la industria automotriz norteamericana. Los artculos de piel y las losas de cermica importados de Italia adquirieron fama mundial, y la industria tipogrfica de Alemania result ser la mejor del mundo. Por su parte, Estados Unidos conserv el liderazgo en las macrocomputadoras (mainframes) y en los chips de microprocesadores; se le sigui considerando el mejor del mundo en la fabricacin de aviones para pasajeros, y comenz a sobresalir en el desarrollo de televisores de alta resolucin, sector donde muchos crean que Japn llevaba demasiada delantera como para poderlo alcanzar. En las industrias de los servicios internacionales haba una dura competencia: algunas naciones dominaban un rea y otros mantenan el liderazgo en otras. Por ejemplo, Gran Bretaa ahora era el lder de productos de especialidades; Italia ocupaba el primer lugar en los servicios de diseo, y Estados Unidos en el servicio de comidas rpidas, la diversin, los servicios financieros y de informacin. Sin duda la competitividad econmica se halla en un estado de flujo constante. Estados Unidos perdi su posicin privilegiada en algunas industrias pero la conserva en otras. A qu se debe la ventaja competitiva de que gozan algunas naciones? Muchos expertos sostienen que los determinantes fundamentales son los costos de la mano de obra, las tasas de inters, el tipo de cambio y las economas de escala. El problema de este punto de vista radica en que no considera las verdaderas causas de la ventaja competitiva a nivel mundial. La investigacin revela que la mejor manera en que las compaas pueden lograr una ventaja competitiva consiste en hacer innovaciones. A menudo esto se logra mediante un mejoramiento constante de los bienes y servicios. Por ejemplo, Volvo, fabricante suizo de automviles, continuamente trata de mejorar la seguridad de los vehculos; ha aumentado su ventaja competitiva a medida que la seguridad se ha convertido en un factor ms importante en las decisiones de la compra de automviles. Otra manera en que las compaas internacionales conservan su ventaja competitiva consiste en hacer obsoletas las innovaciones. Es decir, desarrollan un nuevo producto que reemplace al anterior. Un buen ejemplo lo encontramos en Raychem, firma estadounidense que lleva aos concentrndose en ofrecer productos de tecnologa intensiva a los clientes industriales. Uno de los productos de mayor venta era un sistema para sellar los empalmes de los cables telefnicos. Generaban ms de $ 125 millones anuales y los clientes estaban satisfechos con l. Sin embargo, Raychem introdujo una nueva tecnologa de sellado que mejoraba de modo extraordinario el desempeo. Hoy ha empezado a vender la nueva tecnologa y ha dejado de fabricar el anterior producto. De ese modo, los competidores que estaban desarrollando un producto para competir con el producto original de Raychem se dieron cuenta de que sus esfuerzos haban sido intiles. Competitividad internacional Por qu algunas compaas pueden innovar en forma permanente y otras no? En opinin de Porter, la respuesta se encuentra en cuatro atributos generales que individual e interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel nacional: condiciones de factor, condiciones de demanda, industrias conexas y de soporte, y el ambiente donde compiten las organizaciones. En la figura 1.2 se observan las relaciones entre los cuatro factores. Condiciones de factor. Segn la teora bsica del comercio internacional, un pas exportar los bienes que
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aprovechan al mximo las condiciones de factor que posee en cantidades importantes. Las condiciones de factor son tierra, mano de obra y capital. Por ejemplo, si un pas cuenta con una numerosa y poco educada fuerza de trabajo, tratar de exportar bienes con mano de obra intensiva. De ese modo usar eficiente mente a sus habitantes. Las naciones que intentan competir con esos pases se encontrarn en una clara desventaja, ya que carecen de un nmero tan elevado de trabajadores o de la escolaridad de la fuerza de trabajo. No obstante, la teora del comercio internacional no se limita en aprovechar uno de los factores bsicos. A fin de conservar una posicin competitiva, un pas ha de mejorar o ajustar constantemente sus condiciones de factor. As, Dinamarca cuenta con dos hospitales que se especializan en el estudio y el tratamiento de la diabetes; tambin es el principal exportador de insulina a nivel mundial. Ha creado factores especializados y luego los ha ido mejorando; de ese modo conserva el primer lugar en el sector de la atencin mdica. De manera anloga, los Pases Bajos el exportador ms importante de flores en todo el mundo fund institutos de investigacin en el cultivo, empaque y envo de flores. Por ello, nadie ha logrado desplazarlo de la industria internacional de las flores. En ocasiones los pases crean las condiciones de factor que necesitan. Por ejemplo, los fabricantes de acero del norte de Lombarda descubrieron que no podan competir a causa de los altos costos de la energa, del capital y la carencia de materias primas locales. Inventaron pequeas siderrgicas tecnolgicamente avanzadas que consumen menos energa, requieren pequeas inversiones de capital, permiten a los fabricantes, instalarse cerca de los depsitos de chatarra y los usuarios finales y ser eficientes a pequea escala. Estas compaas italianas son ahora importantes operadores de siderrgicas pequeas y los lderes mundiales en la venta de equipo para ese tipo de plantas. Los japoneses constituyen otro buen ejemplo. Tienen que importar muchas materias primas, pero gracias a FIGURA 1.2
Determinantes de la ventaja competitiva nacional, segn Porter FUENTE: Adaptada de Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990), p. 72.
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mtodos de produccin justo a tiempo, los principales fabricantes han conseguido reducir la cantidad de recursos que necesitan tener a la mano y, al mismo tiempo, aumentar su productividad total. Eso les ha ayudado a conseguir una participacin en el mercado mundial dentro del sector automotriz y de bienes de consumo. La obtencin de una ventaja competitiva se basa en la capacidad de utilizar simultneamente uno o ms de los cuatro determinantes. Por ejemplo, si quiere ser innovadora, una compaa ha de tener acceso a personas con las habilidades necesarias (condiciones de factor) y tambin a los competidores nacionales que ejercen presin para innovar (rivalidad) y a los proveedores (industrias de soporte) que ofrecen sugerencias creativas y materiales a bajo precio. Tambin es necesario que la compaa encuentre la manera de resolver el problema mediante un esfuerzo innovador en vez de buscar el modo fcil de evitar la desventaja. De lo contrario, el resultado puede ser desastroso, como lo indica Porter en el siguiente ejemplo: Ante la existencia de elevados costos de la mano de obra, las compaas estadounidenses de productos electrnicos optaron por ubicar en Taiwan y en otros pases asiticos las actividades que requeran mano de obra intensiva, sin modificar en lo esencial el producto y el proceso de produccin. Con ello lograron tan s6lo la paridad del costo de la mano de obra, en vez de mejorar las fuentes de la ventaja competitiva. Los rivales japoneses, vindose ante una intensa competencia domstica y un mercado maduro en su pas, optaron por eliminar la mano de obra por medio de la automatizacin. Para ello tuvieron que reducir el nmero de componentes, lo cual a su vez redujo los costos y mejor6la calidad. Pronto empezaron a edificar plantas de ensamblado en Estados Unidos, cosa que las compaas norteamericanas haban tratado de evitar por todos los medios. COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO Verifique su respuesta a la pregunta 2 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin. 2. Cmo esta Coca-Cola mejorando sus condiciones de factor en Europa? Las condiciones de factor de Coca-Cola son mano de obra, terrenos y capital. Se sirve de los terrenos y del capital para construir plantas embotelladoras que sean ms eficientes y tengan una mejor ubicacin para atender la demanda del mercado. Intenta mejorar la eficiencia de los empleados al darles una mayor orientacin hacia el mercado y lograr que vendan el producto ms vigorosamente en toda Europa.
Condiciones de la demanda. Porter seala que la ventaja competitiva de un pas se fortalece si sus bienes y servicios tienen una gran demanda a nivel local. La demanda ofrece varios beneficios. Primero, le ayuda al vendedor a saber lo que los compradores desean. Segundo, si es preciso hacer cambios (por ejemplo, el deseo de un producto ms pequeo, ligero o con mayor ahorro de combustible), el vendedor local se entera a tiempo y puede ajustar o innovar para el mercado antes que los competidores situados lejos de all puedan responder. De hecho, cuanto ms refinados sean los clientes locales, mayor ser la ventaja para la empresa del lugar. Por ejemplo, un motivo por el cual las empresas Japonesas disearon unidades pequeas y silenciosas de aire acondicionado es que muchos japoneses viven en casas y departamentos pequeos donde un ruido fuerte es molesto. Tambin desarrollaron unidades que funcionaban con compresores rotatorios que consumen poca energa, pues los usuarios se quejaban de que el precio de la energa era demasiado elevado y queran una unidad que no consumiera mucha. As pues, los japoneses dominan hoy el
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mercado mundial de los pequeos acondicionadores de aire. De manera anloga, los suecos, quienes desde hace mucho tratan de ayudar a los minusvlidos, han creado una industria competitiva que se centra en las necesidades especiales de esas personas; en Dinamarca, el inters por conservar el ambiente ha hecho que las empresas diseen equipos y molinos de viento con un buen control de la contaminacin del agua. En Estados Unidos, los consumidores contribuyeron a crear una industria muy eficiente de comidas rpidas; y al difundirse por todo el mundo el gusto por este tipo de comida, los franquiciantes como McDonald s y Pizza Hut han logrado descubrir una demanda internacional por sus productos. Industrias conexas y de soporte. El tercer determinante de la ventaja competitiva propuesto por Porter es la presencia de industrias conexas y de soporte que sean competitivas en el mbito internacional. Se trata principalmente de las industrias de servicios. Cuando los proveedores estn situados cerca del productor, las compaas a menudo ofrecen insumos baratos que no estn al alcance de los competidores distantes. Adems, los proveedores saben lo que est sucediendo en la industria y se encuentran en condiciones de pronosticar los cambios y de responder ante ellos. Al compartir esa informacin con el productor, le ayudan a no perder su posicin competitiva. La industria italiana del calzado constituye un excelente ejemplo. Los fabricantes de calzado interactan peridicamente con los fabricantes de pieles, intercambiando informacin que les sirve para seguir siendo competitivos. Y la interaccin beneficia tanto a unos como a otros. La ventaja de este tipo de interaccin nos muestra que los productores no deben crear proveedores "cautivos" que dependan de ellos. Si los proveedores realizan negocios con la competencia, se encuentran en mejor posicin para conocer mejor el ambiente de negocios de una industria y, por tanto, suministrar informacin til acerca de su crecimiento y tendencias. Esta informacin es sumamente importante, porque su flujo y el intercambio tecnolgico dependen de la rapidez de la innovacin y de los mejoramientos de calidad en la industria. En conclusin, los proveedores cautivos terminan limitando la capacidad del fabricante para innovar y afrontar las presiones de la competencia. Estructura, estrategia y rivalidad de las empresas. El cuarto determinante general de la ventaja nacional propuesto por Porter es el contexto dentro del cual las compaas se crean, organizan y administran, as como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. No hay un sistema gerencial que sea adecuado para todos lugares y circunstancias. Las naciones tienden a progresar en las industrias donde las prcticas gerenciales favorecidas por el ambiente nacional son apropiadas para las fuentes de la ventaja competitiva. As, en Italia, las empresas prsperas suelen ser pequeas o de tamao mediano; operan en industrias fragmentadas como la iluminacin, los muebles, el calzado y las mquinas de empaque; son administradas como grandes familias, y aplican una estrategia de concentracin tendiente a satisfacer las necesidades de pequeos nichos del mercado. Por el contrario, Alemania tiende a tener organizaciones jerrquicas que dan prioridad al contenido tcnico o ingenieril (productos de ptica, productos qumicos, maquinaria compleja), las cuales requieren una fabricacin de alta precisin, un riguroso proceso de desarrollo, servicio despus de la venta y una estructura gerencial muy disciplinada. En Japn, las compaas ms exitosas suelen ser las que exigen una total cooperacin entre las lneas funcionales y la direccin de complejas operaciones de ensamblado. Ejemplos de tales industrias son la produccin de automviles, de televisores y el ensamblado de computadoras. Tambin son importantes las metas del pas. Algunas naciones quieren resultados inmediatos. Otras tienden a obtener excelentes resultados en industrias donde se aprecia ms el desarrollo a largo plazo. Por ejemplo, en Estados Unidos los inversionistas quieren rendimientos financieros a corto plazo. De ah que tiendan a invertir en industrias nuevas como la de software y la biotecnologa donde el xito se alcanza pronto. En Alemania y Suiza, las inversiones se mantienen durante largo tiempo y rara vez se venden. Esos dos pases, acostumbran invertir en investigacin y desarrollo y las nuevas instalaciones son importantes, pero el rendimiento sobre la inversin es modesto.
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Otro factor importante que es preciso tener presente es la eleccin de carrera, decisin en que a menudo influye el sistema de valor del pas. En Suiza, dnde la banca y la industria farmacutica son importantes, las personas ms destacadas buscan especializarse en esas reas. En Israel, la agricultura y las profesiones relacionadas con la defensa son las ms comunes. En Alemania, el sector qumico goza de gran prestigio, mientras que en Japn la electrnica suele ser la opcin preferida. Las finanzas, la industria de la diversin y los deportes profesionales tienen mucho prestigio en Estados Unidos. Otra rea importante es la rivalidad a nivel nacional. Los investigadores han observado que una fuerte rivalidad domstica y la ventaja competitiva guardan relacin entre s. Los pases con gran presencia en el mundo a menudo tienen varios- rivales locales muy fuertes. Por ejemplo, las empresas farmacuticas de Hoffman-LaRoche, Ciba Geigy y Sandoz de Suiza le ayudan a conservar su ventaja competitiva mundial. Las compaas alemanas BASF, Hoechst y Bayer hacen que ese pas destaque en los productos qumicos. En Estados Unidos, la rivalidad entre IBM, Digital Equipment, Hewlett-Packard y otros fabricantes de computadoras les ayuda a defenderse de los fabricantes extranjeros. Otro aspecto importante de la rivalidad nacional es la ubicacin de los competidores. Muchas veces las compaas exitosas estn situadas cerca una de otra. Por ejemplo, en Italia las compaas joyeras ms exitosas se encuentran cerca de dos ciudades: Arezzo y Valenza Po. En Suiza, las principales empresas farmacuticas estn en Basilea; en Japn, las compaas de motocicletas e instrumentos musicales estn ubicadas en Hamamatsu; en Alemania, las compaas de cubiertos se hallan en Solingen; en Estados Unidos, las agencias publicitarias se agrupan en Madison Avenue en Manhattan (ciudad de Nueva York) y las compaas de mini computadoras estn situadas en Route 128, en Boston. Al examinar la importancia de la rivalidad local, advertimos que el liderazgo mundial no se debe a que una o dos empresas capturen el mercado nacional y luego entren en el mundial. Por el contrario, el xito competitivo global es resultado de una intensa competencia a nivel nacional que presiona a las compaas para que mejoren e innoven. Esto a su vez crea fuerzas y las coloca en una excelente posicin para que compitan en el mercado internacional. COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO Verifique su respuesta a la pregunta 3 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin. 3. Cmo ayuda la rivalidad de las empresas locales a Coca-Cola para mejorar su ventaja competitiva? Coca-Cola afronta una fuerte competencia en Europa. Los europeos consumen menos que los estadounidenses; bebidas como el caf y el t tienen mayor demanda. La compaa parte de esta situacin para formular su estrategia: nuevas plantas embotelladoras que reducen los costos y hacen ms competitivo el precio del refresco; campaas publicitarias diseadas para hacer que el pblico abandone los productos de la competencia. Tambin est creando empresas conjuntas con socios locales, y estos grupos le ayudan a entender los gustos nacionales y la manera de formular estrategias acordes a las necesidades de cada pas.
Los determinantes de Porter como sistema. Segn se seal en pginas anteriores, cada uno de .los determinantes de la figura 1.2 a menudo depende de los dems. Por ejemplo, aunque un pas tenga compradores racionales que retroalimenten a una empresa sobre cmo modificar o mejorar su producto (condiciones de demanda), la informacin no ser til si ella carece de personal con las habilidades
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necesarias para desempear esas funciones (condiciones de factor). De manera anloga, con el tiempo perder su ventaja competitiva, si los proveedores le ofrecen a bajo costo informacin e ideas frescas para innovar (industrias conexas y de soporte) pero ella domina clara y fcilmente la industria (estrategia, estructura y rivalidad de las empresas) sin que sienta la necesidad de mejorar la calidad de sus productos y servicios. La investigacin demuestra que, de los cuatro determinantes de la figura 1.2, la rivalidad y la concentracin geogrfica son particularmente significativas. La rivalidad a nivel nacional favorece mejoramientos en los tres determinantes restantes y la Concentracin geogrfica intensifica la interaccin de los cuatro factores individuales.28 El recuadro titulado "La estrategia de los negocios internacionales en accin: Necesidad de mejorar constantemente" ejemplifica cmo estos factores ayudaron a Italia a ocupar una destacada posicin en la industria de losas de cermica. Durante los aos 90, estos determinantes sern un slido fundamento para formular y poner en prctica las estrategias. Esta actividad comienza en el pas donde se disea la estrategia, se crean los productos y procesos principales y se establecen las instalaciones de produccin. Despus, sirvindose de la interaccin de los cuatro determinantes/la compaa adquirir la experiencia necesaria para ingresar al comercio mundial. ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCIN. Necesidad de mejorar constantemente Hay muchos ejemplos de industriales locales que han dado origen a productos internacionales. La industria refresquera de Estados Unidos produjo Coca-Cola; la competencia en la industria de las comunicaciones contribuy a hacer de AT&T un gigante mundial. Este mismo proceso se ha repetido en el extranjero. La industria italiana de losas de cermica es un elocuente ejemplo de cmo los fabricantes regionales de losas alcanzaron renombre a nivel nacional y luego en todo el mundo. El centro de la industria es Sassuolo, localidad situada cerca de Boloa, en el norte de Italia. All se producen losas desde hace ms de 700 aos. Por eso, cuando Italia comenz su reconstruccin despus de la Segunda Guerra Mundial, la zona empez a prosperar. En un lapso de 15 aos las compaas locales se haban septuplicado y Sassuolo empez a atraer ingenieros y trabajadores calificados. En un principio los fabricantes de losas tenan que importar materias primas y maquinaria. No haba barro blanco en la regin, de modo que se importaba de Inglaterra. Tampoco haba fabricantes de equipo para losas; por tanto, se compraban hornos de cochura en Alemania, Estados Unidos y Francia, y se importaban del extranjero las prensas para formar y barnizar las losas. Sin embargo, los productores italianos aprendieron pronto a modificar el equipo para adaptarlo a sus necesidades, y los tcnicos comenzaron a prescindir de las compaas y crearon sus propias fbricas de equipo. En 1970 las empresas de la regin exportaban ya las prensas y los hornos para losas. Por su parte, los fabricantes locales de equipo competan agresivamente por el mercado de las compaas de losas, con lo cual mantenan bajos los costos de manufactura; las compaas de soporte comenzaron a establecer sucursales en la regin de Sassuolo para ofrecer moldes, materiales de empaque, barnices y servicios de transporte. Pronto surgieron compaas especializadas de consultora que asesoraban a los productores en el diseo de plantas; logstica; comercio, publicidad y asuntos fiscales. Assopiastrelle, asociacin de la industria de losas de cermica, comenz a ofrecer servicios de inters comn para las firmas: compra en grandes volmenes, investigacin de mercados internacionales y consultora en asuntos fiscales y legales. Se fund un consorcio formado por la Universidad de Boloa, dependencias regionales y la asociacin de la industria de la cermica para procesar la investigacin y el anlisis del producto.
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Mientras todo esto suceda, los usuarios italianos siguieron dando a los fabricantes retroalimentacin acerca de la calidad del producto e ideas para lograr caractersticas y diseos innovadores. Ello ocasion una intensa rivalidad que se tradujo en la oferta de nuevos productos. Las empresas tambin comenzaron a trabajar para mejorar su equipo y reducir los costos de produccin. Se invent un rpido proceso para construir losas. Este sistema redujo el nmero de empleados en 60% y el tiempo del ciclo en un 95%, de manera que menos trabajadores podan hacer ms losas. El .nuevo equipo era adems ms pequeo y ligero que el anterior y tuvo una excelente acogida en el mercado. Los fabricantes crearon un sistema continuo y automatizado de produccin para reemplazar el proceso por lotes, reduciendo as los costos e incrementando la productividad. Hoy Italia es el lder mundial en la industria de las losas de cermica. En los ltimos aos Sassuolo represent el 30% de la produccin mundial y el 60% de las exportaciones internacionales. Gracias a ello, tan slo en esta industria el excedente anual del comercio fue de ms de 1 000 millones de dlares.
FUENTE, Adaptado de Michael J. Enrighty Paolo Tenti, "How the Diamond Works: The Italian Ceramic Tile Industry", Harvard Business Review, marzo-abril, 1990, pp. 90-91;David Kirkpatrick, "Could AT&T Rule the World?", Fortune, 17 de mayo, 1993, pp. 54-66; Y John Huey, "The World's Best Brand", Fortune, 31 de mayo, 1993, pp. 44-54.
Regulaciones gubernamentales y comerciales Porter observa que el gobierno y el azar influyen en los cuatro determinantes de la figura 1.2. Esos dos factores se estudian a fondo en el captulo 14. Por ahora tan slo presentaremos un panorama general de cmo la actividad del gobierno incide en los negocios internacionales. Las polticas del gobierno pueden tener profundas repercusiones en el comercio internacional. Por ejemplo, su intervencin para proteger las industrias nacionales suele hacer qUe las compaas del pas pierdan competitividad. Pero a menudo hay una fuerte presin interna para que tome esa clase de medidas. El Congreso y el gobierno local. A ms de 300 miembros del Congreso de Estados Unidos les fueron presentados recientemente tres escenarios econmicos: 1) la empresa libre regulada como la que existe en el momento actual; 2) la empresa libre guiada, como la del Japn y Alemania, y 3) el capitalismo dirigido como el de Suecia. A los polticos se les pregunt qu escenario preferan y cul sera, a su juicio, el que predominara en Estados Unidos en los prximos 10 aos. El 75% de ellos contest que el sistema de empresa libre regulada era el mejor, y un poco menos del 75% dijo que este sistema predominara durante la siguiente dcada. Los resultados fueron uniformes en el grupo, sin que influyeran en ellos la edad, el partido poltico, la experiencia en los negocios ni la regin geogrfica de los encuestados. Tales hallazgos indican que difcilmente el Congreso intentar modificar el sistema econmico del pas. Con todo, los polticos apoyan las actividades de cooperacin entre los laboratorios de investigacin patrocinados por empresas, universidades y gobierno. En los estados y en las ciudades se observa un inters cada vez mayor por la empresa libre guiada semejante a la que existe en Japn y Alemania. Por ejemplo, el Michigan Strategic Fund, dependencia estatal presidida por un consejo mayoritario del sector privado, ofrece capital inicial a los emprendedores y empresas incipientes. El Small Business Enterprise Center de Ohio coordina el apoyo que a las compaas recin establecidas dan otras compaas, cmaras de comercio, universidades e institutos vocacionales de la localidad. Se les ofrece asistencia gerencial, legal, tcnica y asesoramiento en exportacin. La Corporation for Indiana's International Future est integrada por funcionarios de organizaciones, del gobierno, de los trabajadores y de la educacin. Su misin consiste en identificar y promover las industrias locales con potencial de exportacin. Otra de sus actividades
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consiste en mejorar las relaciones con los posibles inversionistas extranjeros, identificar las necesidades de la enseanza de idiomas y fortalecer los vnculos con importantes grupos culturales y de la educacin. Todo ello tiene por objeto ayudar a los negocios pequeos y locales a adquirir ventajas competitivas y a competir en el mbito internacional. Negociaciones comerciales a nivel mundial. Una de las funciones centrales del gobierno en los negocios internacionales bien puede ser el de negociador del comercio mundial. Muchos estn convencidos de que su gobierno debera limitar la competencia de los productos extranjeros, porque sus ventas significan menos empleos en las empresas nacionales. Los estadounidenses se preguntan por qu se permite a los japoneses establecer plantas automotrices en el pas y por qu los agricultores norteamericanos no pueden vender arroz en Japn, a pesar de que el arroz importado costara menos que el que se produce en ese pas. Tambin se enojan al leer algunos titulares de la prensa como uno reciente en que se lea: "Mientras que los fabricantes estadounidenses de automviles cierran sus plantas, Toyota se expande muy agresivamente." Por qu, se preguntan, los norteamericanos no pueden realizar en Japn negocios con la misma facilidad con que las compaas de ese pas hacen negocios en Estados Unidos? Constantemente se realizan negociaciones entre los pases para liberalizar ese tipo de restricciones y evitar que sigan subsistiendo las prcticas comerciales injustas. El Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATI) ahora Organizacin Mundial de Comercio (OMC) es una importantsima organizacin comercial que fue creada para obtener concesiones comerciales entre sus miembros.33 stos se renen peridicamente y, de cuando en cuando, logran importantes adelantos. Por ejemplo, la ronda de Tokio celebrada en 1979 dio por resultado una reduccin del 35% de los aranceles aduaneros entre Estados Unidos y la Comunidad Europea y del 40% en los aranceles de las exportaciones de Estados Unidos hacia el Japn. En 1986 los pases miembros se reunieron en Uruguay para efectuar otra ronda de negociaciones. Sin embargo, no tuvieron tanto xito.35 Y lo mismo sucedi con las reuniones de seguimiento cuya sede fue Montreal en 1988 y Bruselas en 1990.36 En la tabla 1.4 se describe la situacin en 1991. Las sesiones de la ronda finalizaron en diciembre de 1993, luego de los intensos esfuerzos que en los ltimos das realiz la administracin de Bush para disminuir los aranceles en todo el mundo. TABLA 1.4 Ganadores y perdedores en las conversaciones del GATT Algunos de los ganadores Los agricultores franceses, alemanes e italianos, que no podan competir en los mercados abiertos por carne, granos, azcar ni productos lcteos, seguirn recibiendo los subsidios de su gobierno. Los agricultores japoneses de arroz, los ms protegidos de todo el mundo, se beneficiarn con los subsidios y con una prohibicin contra las importaciones de arroz. Los productores estadounidenses de leche y los que cultivan el azcar seguirn recibiendo subsidios. Los fabricantes estadounidenses de ropa, que no pueden automatizarse lo suficiente para igualar los bajos costos de mano de obra de los pases asiticos y latinoamericanos, se beneficiarn con las cuotas que se impusieron a la importacin de ropa. Los monopolios europeos de telfonos y de lneas areas, que son mucho menos eficientes que los posibles competidores norteamericanos. Algunos perdedores Las compaas europeas y estadounidenses de medicamentos y de software, cuyas patentes no estn protegidas en el tercer mundo.
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Las compaas norteamericanas de msica y de produccin cinematogrfica, que pierden sus derechos de autor ante las empresas piratas de Asia y Amrica Latina y se ven amenazas por las restricciones impuestas a la televisin europea. Los que cultivan granos, semillas oleaginosas y cran ganado en Canad, Australia, Argentina, Estados Unidos y Nueva Zelanda, cuyos mercados de exportacin estn deprimidos ante las exportaciones subsidiadas de Europa. Los que cultivan caa de azcar en Centroamrica, el Caribe y Filipinas, vctimas del proteccionismo de Estados Unidos y del dumping de los europeos. Los bancos, corredores de la bolsa de valores y compaas de seguros, que ahora sufren multitud de restricciones en la generalidad de los mercados. FUENTE: Adaptado de New York Times, 16 de diciembre, 1990, p. E3. Sin duda estos acuerdos comerciales influirn en las estrategias de los negocios internacionales. Lo mismo podemos decir de las leyes y normas nacionales que dan ventaja a algunas empresas multinacionales. Por ejemplo, durante los ltimos aos se ha venido observando en Estados Unidos mucha preocupacin por la funcin de los cabilderos de las corporaciones extranjeras. Muchos de ellos son estadounidenses que trabajaron como funcionarios comerciales y, luego de dejar el servicio del gobierno, empezaron a ejercer la funcin de cabildeo en favor de esas corporaciones. Como conocen muy bien a la gente y los procedimientos del Capitolio, saben a cules miembros del Congreso acudir y cmo presentarles su mensaje. Importantes hombres de negocios como Lee Iacocca, ex presidente de Chrysler Corporation, piensan que esto favorece la corrupcin y que debiera haber accin legal para evitarlo.39 En el momento actual. el Congreso establece lo siguiente: los que desempean un puesto de funcionarios de comercio habrn de esperar 1 ao antes de poder trabajar de cabilderos. Se menciona la posibilidad de ampliar esta restriccin a 5 aos y, en el caso de los altos funcionarios, de prohibirles desempear ese tipo de trabajo.
TABLA 1.5 Perfil de la experiencia internacional* Directores generales de Perfil de la experiencia Estados Unidos % 14 23 56 16 32 Europa % 3.10 1 80 28 47 Japn % 1.10 15 78 13 19 Cuenca del Pacfico % 2.60 18 75 54 46
Sin experiencia internacional Viajan al extranjero apenas una o dos veces al ao Viajan al extranjero ms de dos veces al ao Estudios en el extranjero Experiencia laboral en el extranjero
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Experiencia en la direccin de una compaa de la corporacin actual
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La compaa tiene directores en el 21 34 3.1 41 extranjero. *Basada en datos obtenidos de 433 directores ejecutivos de todo el mundo. FUENTE: Adaptada de George Anders, "Going Global: Vision vs. Reality", Wall Street Journal, 22 de septiembre, 1989, p. ~21 . Necesidad de adquirir una perspectiva internacional. Muchas compaas hacen negocios en otros pases, pero no han desarrollado la perspectiva internacional que se requiere. Para lograrla se necesita concentrarse en tres reas: experiencia, orientacin y actitud. Experiencia. Una forma de crear una perspectiva internacional consiste en contratar a individuos con esa clase de experiencia. Una compaa no puede llegar a ser una autntica multinacional si no enva a sus gerentes al extranjero, y la investigacin indica que muchos directores generales de Estados Unidos no tienen esa experiencia. Como se aprecia en la tabla 1.5, en un estudio reciente se descubri que los directores generales norteamericanos tenan mucho menos experiencia en este campo que los europeos, japoneses o los de la Cuenca del Pacfico. Uno de los beneficios ms importantes de la experiencia es que ayuda a los gerentes a aprender a evaluar situaciones y este proceso a menudo difiere del que se aplica en el pas de origen. As, una de las crticas ms frecuentes contra los directivos estadounidenses es que recurren demasiado a la planeacin estratgica cientfica; conceden demasiada importancia a los modelos cuantitativos, y no tienen en cuenta los aspectos artsticos, diplomticos y humansticos de los negocios internacionales.40 Estas tendencias podrn evitarlas con una mayor experiencia en el mbito internacional. Orientacin (enfoque). Una segunda manera de obtener una perspectiva internacional consiste en subrayar la importancia de las actividades internacionales. Por desgracia, a menudo stas ocupan un lugar bajo en la lista de prioridades y no se les premia adecuadamente. Tung y Miller entrevistaron a 123 ejecutivos estadounidenses respecto a los criterios de seleccin de los gerentes de alto nivel, programas para formarlos, evaluacin de su desempeo y programas de incentivos destinados a ellos.42 Descubrieron lo siguiente: 1. Ms del 93% de los entrevistados no tuvieron en cuenta ni la experiencia ni la perspectiva internacional" como criterio de promocin/reclutamiento de los gerentes de alto nivel. Ms del 80% de los entrevistados dijeron que no tenan la intencin de aumentar la orientacin internacional en el futuro. 2. Aunque la mayor parte (56.1 %) de las compaas contaban con programas de capacitacin para los candidatos a ocupar puestos de alto nivel, pocas prestaban atencin a su capacitacin. 3. A los entrevistados se les pidi clasificar la importancia de los criterios que rigen el tamao del paquete de incentivos que se requera para conservar a los empleados de ese nivel. Ninguno de ellos coloc el incremento de la participacin en el mercado como el ms importante y 78.9% de los entrevistados no consideraban el tamao del paquete de incentivos. 4. Tambin se les pidi que identificaran el rea funcional donde haban trabajado por primera vez, dnde lo hacan actualmente, la rapidez de su progreso profesional y el rea funcional donde se concentraran si pudieran comenzar de nuevo a ejercer su carrera. Menos del 1 % haba empezado trabajando en el mercado internacional y apenas 5% seal que se concentraran en l si pudieran
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comenzar de nuevo. Slo computacin/informtica, investigacin y desarrollo fueron las especialidades con menos preferencias. Los resultados anteriores indican que muchas compaas estadounidenses no tienen una orientacin internacional. Los gerentes se centran en las operaciones a nivel nacional; no sienten la necesidad de pasar algn tiempo en el extranjero, seguros como estn que los que se quedan en el pas tienen las mejores oportunidades. Este problema tan grave es una de las razones por las cuales los gerentes estadounidenses, deben estudiar negocios internacionales. En los captulos 9, 12 Y 20 explicaremos algunas formas de superar esta actitud gerencial tan centrada en el propio pas. Actitud. Una tercera forma de lograr una perspectiva internacional consiste en cambiar las actitudes que muchos gerentes estadounidenses tienen ante su trabajo. Adems de darle demasiada importancia a la planeacin estratgica de carcter cientfico / racional, como se mencion antes, tienden a orientarse a corto plazo, a ser demasiado materialistas, muy directos, informales, francos e impacientes. En comparacin con sus colegas de Europa y de la Cuenca del Pacfico, se dice que, en sus asignaciones internacionales tratan de hacer las cosas del mismo modo que en Estados Unidos. Si quieren resolver este problema, las compaas han de seleccionar rigurosamente a los candidatos que enviarn al extranjero e impartirles una formacin ms apropiada. En los siguientes captulos del libro examinaremos algunos de los pasos que han empezado a tomarse para afrontar estos retos de tipo gerencial. COMPROBACIN DEL APRENDIZAJE ACTIVO Revise su respuesta a la pregunta 4 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin. 4. Es Coca-Cola una empresa multinacional? Lo es porque lleva a cabo actividades de produccin y distribucin en otras naciones. Por lo que respecta a la orientacin estratgica y gerencial, hace tres cosas que muestran su naturaleza internacional. Primero, ajusta sus operaciones para atender las necesidades locales. Vende pas por pas. Segundo tiene socios de otros pases que le ayudan a dirigir sus actividades y no "reportan" directamente a ella para tratar asuntos ordinarios. Tercero, utiliza ampliamente el trabajo de equipo de todos los interesados y cumple ms bien una funcin coordinadora y alentadora del producto que de gerente en el lugar.
EL ESTUDIO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES En los ltimos aos el ambiente del comercio internacional ha cambiado de manera radical. En la presente seccin examinaremos algunos de los cambios ms importantes que se han producido y luego describiremos el modelo con que expondremos los temas. De una perspectiva general a una estratgica Los negocios internacionales son un rea que comenz a desarrollarse en la dcada de 1950.43 En esa poca no haba muchas empresas multinacionales y la mayor parte de ellas eran estadounidenses. La Segunda Guerra Mundial haba terminado haca menos de diez aos y muchas naciones, entre ellas Japn y los pases de la Comunidad Europea, se preocupaban ms por la reconstruccin que por invertir en el
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extranjero. Los primeros libros de texto eran escritos por profesores norteamericanos y ofrecan un enfoque general descriptivo de la disciplina. Haba pocos estudios de investigacin internacional de donde obtener informacin confiable. Las empresas que se usaban corno ejemplo en el aula eran aquellas con divisiones internacionales y no verdaderas empresas multinacionales. Los que impartan esta materia eran profesores que provenan de disciplinas corno economa o administracin general y que adoptaban un enfoque interdisciplinario para cumplir con las necesidades del curso. (En la tabla 1.6 se incluyen otras comparaciones.) TABLA 1.6
Diferencias comparativas en el estudio de los negocios internacionales, 1950-1990 Tema Centro de inters Enfoque del estudio de los negocios internacionales Mtodo de explicacin Orientacin hacia la investigacin Punto de vista orientado hacia la empresa Pases que se estudian Nmero de revistas Enfoque de las revistas Investigacin conjunta 1950-1969 Informacin general Descriptivo 1970-1989 reas funcionales de desarrollo Analtico Dcada de 1990 Orientacin estratgica Integrador
Muy histrico Interdisciplinario Empresas estadounidenses Industrializados Algunas Temas internacionales generales Moderada
Funcional Mtodos ms cuantitativos de investigacin y viajes al extranjero Empresas globales
Multidisciplinario Mtodos de investigacin cuantitativa, viajes al extranjero y asignacin en otros pases Empresas multinacionales
Industrializados, recin industrializados, subdesarrollados Muchas Funcional Mucho ms
Industrializados, recin industrializados, subdesarrollados Cada da ms Funcional y estratgico Cada da ms
Durante las dcadas de 1970 y 1980, los negocios internacionales cambiaron de manera drstica. El crecimiento econmico de los pases de la Comunidad Europea y del Japn, aunado a los grandes progresos logrados por varias naciones recin industrializadas, hizo que la atencin se centrara en este campo. Los profesores empezaron a orientarse ms a la investigacin y aument considerablemente el nmero de instituciones de pos grado que ofrecan al menos una licenciatura en negocios internacionales. Comenzaron a aparecer artculos y libros escritos por profesores canadienses, europeos y asiticos, y mejor mucho el nivel de las investigaciones efectuadas por los norteamericanos. La economa y las finanzas internacionales fueron el centro del inters y el enfoque general de las investigaciones efectuadas en las dcadas de 1950 y 1960 fue sustituido por diseos cuantitativos y metodolgicos ms rigurosos. Cada da se
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realizaban ms investigaciones y aument extraordinariamente el nmero de revistas especializadas. A fines de los aos 80 presenciamos los primeros intentos por integrar en un todo significativo cuanto estaba ocurriendo. Cmo poder entender lo que estaba sucediendo en el mundo de los negocios internacionales, cuando tantas otras cosas estaban ocurriendo al mismo tiempo? La aparicin de la perestroika y el ocaso de las economas dirigidas de Europa Oriental y de la Unin Sovitica tan slo agravaron el problema. Se hizo evidente que muchos de los acontecimientos de las dcadas de 1970 y 1980 estaban siendo estudiados a nivel micra y se requera un enfoque ms macro. En los aos 90 asistimos al surgimiento de una orientacin estratgica de la direccin, cuyo fin es integrar el rea de los negocios internacionales. Las ideas descriptivas de los aos 50 y 60, as como los conceptos analticos de las dcadas de 1970 y 1980, estn siendo combinados en un enfoque integrador en los aos 90. La investigacin histrica y cuantitativa empieza a ser incorporada a modelos que describen, explican y ayudan a predecir lo que est sucediendo en el mbito internacional. Las primeras perspectivas interdisciplinarias y funcionales son sustituidas por un enfoque multidisciplinario que se basa en informacin recabada de muchas disciplinas relacionadas con los negocios internacionales. Ante los hechos, las nuevas revistas especializadas adoptan ahora un enfoque ms orientado a la direccin estratgica. El tema de la direccin estratgica -acciones gerenciales que incluyen formulacin, instrumentacin, evaluacin y control de estrategias- abarca una amplia gama de actividades, entre ellas el anlisis ambiental de las condiciones internas y externas y la evaluacin de las fuerzas y debilidades de la organizacin. Este tema sienta las bases del punto de vista que se utilizar a lo largo del libro. Enfoque de este libro Este libro adopta la direccin estratgica en el estudio de los negocios internacionales. Consta de cinco partes. La parte uno es una introduccin que comprende los captulos 1, 2 Y 3; en ellos se examinan la naturaleza y el campo de las empresas multinacionales, as como la trada (Estados Unidos, Japn y la Comunidad Europea). En la parte dos se estudian los ambientes de los negocios internacionales: el poltico, el cultural, el econmico y el financiero. La parte tres se centra en la planeacin estratgica de las empresas multinacionales y en los principales elementos de su estrategia global: planeacin, organizacin, produccin suministro, marketing, desarrollo de recursos humanos, riesgo poltico, negociacin y la integracin de la estrategia de la compaa y la competitividad mundial. La parte cuatro trata de la forma en que la informacin presentada hasta ahora puede emplearse en la realizacin de negocios en todo el mundo. En esta parte nos concentramos en los pases de la Comunidad Europea, en Amrica del Norte, y en las naciones no perteneciente1) a la trada. Finalmente, en la parte cinco hablamos del futuro de los negocios internacionales. La figura 1.3 contiene un ejemplo del modelo que se emplear en el libro. Este captulo introductorio sienta las bases para el estudio de los negocios internacionales. Despus, en el captulo 2 examinaremos el actor principal de la obra: las empresas multinacionales.
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RESUMEN PUNTOS PRINCIPALES 1. Los negocios internacionales son el estudio de las transacciones que tienen lugar en el mbito mundial con el fin de satisfacer las necesidades de los individuos y organizaciones. Dos de los tipos ms comunes de estos negocios son las actividades de exportacin e importacin y la inversin extranjera directa. En los ltimos aos ambas han ido creciendo. En particular la inversin resulta de mucho inters porque la realizan las empresas multinacionales. 2. Aunque las multinacionales son el principal actor de los negocios internacionales, tambin las empresas medianas y los servicios participan en ellos, pero de una manera ms indirecta. 3. Las naciones y las compaas han de tomar medidas si quieren afrontar los retos de los negocios internacionales. Una de ellas consiste en no perder la competitividad econmica. Esto lo hacen a) creando las condiciones necesarias de factor; b) teniendo a nivel nacional una fuerte demanda de los bienes y servicios que ofrecen; c) contando con industrias conexas y de soporte que sean competitivas en el mercado mundial, y d) teniendo una estructura y estrategia adecuadas y una rivalidad que estimulen constantemente la innovacin. Un segundo aspecto muy importante es conocer las leyes y regulaciones del gobierno que afectan a las operaciones internacionales. El tercero consiste en adoptar una perspectiva internacional. TRMINOS BSICOS Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) Condiciones de factor Direccin estratgica Joint venture Empresa multinacional exportaciones Importaciones Inversin directa extranjera Negocios internacionales
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PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIN 1. Qu son los negocios internacionales? En su respuesta no olvide incluir una definicin. 2. Cules son las 2 formas primarias en que podemos describir el comercio internacional? 3. Aumentar o disminuir la inversin extranjera directa en los aos 90? Por qu? 4. Cmo puede un pas o compaa aprovechar eficazmente las condiciones de factor para mantener la competitividad econmica? Mencione dos ejemplos. 5. Por qu las condiciones de la demanda y las industrias conexas y de soporte son importantes para conservar la eficiencia econmica? Cite un ejemplo de cada caso. 6. Por qu la estrategia, estructura y rivales de una organizacin son importantes para no perder la eficiencia econmica? Mencione un ejemplo para cada caso. 7. Los cuatro determinantes de la ventaja competitiva nacional estn interrelacionados. Qu significa esta afirmacin? 8. Qu tipos de medidas relacionadas con los negocios internacionales implantar probablemente el gobierno federal en los aos 90 para apoyar las empresas del pas? En qu aspectos las medidas de otros pases sern diferentes? Comprelas y contrstelas. 9. Cmo pueden las compaas formular una perspectiva internacional apropiada? CASOS REALES COMO CONVERTIRSE PRONTO EN UNA EMPRESA GLOBAL. American Airlines es la principal compaa area en cuanto a ingresos generales e ingresos operativos. Ha ido entrando rpidamente en el mercado internacional. En 1982 obtuvo el8 % de sus ingresos del trfico internacional. En 1990 ste represent el 21 %, y la compaa piensa que alcanzar el 30% al terminar el siglo. Para apoyar su estrategia, invirti 11 000 millones de dlares, o sea ms de la mitad de su presupuesto de gastos, para ampliar y mejorar las operaciones internacionales en los prximos 5 aos. Tambin les arrebat mercado a las empresas ms dbiles que estn vendiendo sus sistemas de rutas. Por ejemplo, compr el sistema latinoamericano de Eastern Airlines. Otra estrategia de American Airlines consiste en aplicar los adelantos tecnolgicos para crear nuevas oportunidades en el mbito mundial. Por ejemplo, la mayor parte de las lneas areas que transportan pasajeros a. largas distancias emplean los enormes jets como el Boeing 747. Cuando se cargan a toda su capacidad, generan mucho dinero. Pero cuando vuelan con medio cupo, son muy poco rentables. Por eso American Airlines opt por aviones ms pequeos y de menor consumo de combustible para transportar cargas ms pequeas de pasajeros. Tambin se sirve de una estrategia de" centralizacin", que consiste en dirigir los pasajeros de vuelos internacionales a un lugar y luego embarcarlos en uno de los aviones ms pequeos y con menor consumo de combustible. Por ejemplo, en vez de volar un Boeing 747 de Nueva York a Londres, traslada grupos de pasajeros que (por ejemplo) Des Moines, South Bend e Indianpolis a sus instalaciones de Chicago y de all los transporta a una localidad menos congestionada de Gran Bretaa, como
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puede serIo Glasgow. Esta estrategia le permite llenar sus aviones ms pequeos y ofrecer tarifas competitivas a los clientes. Lo mismo hace en las rutas de Latinoamrica en que ha visto su inversin de 423 millones de dlares pagarle magnficos dividendos. El sistema une 20 ciudades de 15 pases de Centroamrica y Sudamrica; aunque Eastern AirIines nunca obtuvo ganancias de esas rutas, American Airlines ha logrado mucho con sus intensos esfuerzos de marketing. Tambin aprovecha la retroalimentacin que le suministran los clientes y aprende a identificar a los pasajeros internacionales, de modo que vuelvan a volar con ella. Por ejemplo, los ejecutivos no quieren comidas largas y desean disponer de tiempo para dormir o trabajar sin que los molesten. American Airlines sirve ahora la comida al inicio del vuelo para que ellos puedan disponer de ms tiempo sin interrupciones. Tambin se esmera en descubrir las preferencias de los viajeros. As, a los alemanes les gusta que las azafatas se dirijan a ellos usando sus ttulos acadmicos "Doctor", a los pasajeros japoneses no les gusta el contacto fsico. A los latinos les gustan los bisteces y el vino francs. La industria de las lneas areas internacionales ha sido extremadamente competitiva en los ltimos aos. Las grandes empresas luchan: por entrar en el mercado de Europa y Asia (sobre todo en Japn), as como en el mercado tan lucrativo de Estados Unidos. A fines de la: dcada seguramente algunas de ellas lo habrn logrado. Casi todos piensan que 'las lneas" areas norteamericanas se contarn entre ese nmero de afortunados. 1. En qu forma las actividades de negocios de American Airlines afectan al comercio mundial? Es su servicio una importacin o una exportacin? 2. De qu manera. las condiciones de la demanda ayudan, a que los norteamericanos realicen un, mejor trabajo? Mencione dos ejemplos. 3. Es American Airlines una verdadera empresa multinacional? Explique su respuesta. EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE RECIPROCO A medida que Europa Oriental y Rusia han comenzado a abrir las puertas a las empresas capitalistas muchas han empezado a invertir en esos pases. Una es Pizza Hut, que , es una gran fuerza en Estados Unidos y cuenta con dos sucursales en Mosc y confa abrir ms en el futuro. Sin, embargo, ha ido descubriendo que las buenas intenciones no siempre son suficientes para garantizar el xito. Los rusos acostumbran hacer negocios en forma diferente y, entre leyes, regulaciones y amenazas de los funcionarios locales, el gerente de una tienda acaba por adquirir actitudes negativas hacia el ambiente de negocios de ese pas. Las dos filiales de Mosc son joint ventures entre PepsiCo, dueo de Pizza Hut, y la ciudad de Mosc. Pero el convenio no garantiza un trabajo sin dificultades. El viernes por la tarde, poco despus de ser inauguradas, un inspector local de sanidad se present, anunci que establecimiento no haba llenado los documentos necesarios entre ellos las pruebas de enfermedades venreas de cada empleado, y lo clausur. El gerente llam de inmediato a las autoridades sanitarias locales y le dieron cita para las 4 de la tarde de ese mismo da. Cuando lleg, se enter de que los empleados se haban marchado y no volveran en todo el fin de semana. Entonces hizo una llamada telefnica urgente al presidente de PepsiCo que se encontraba paseando en bicicleta en Francia. El presidente llam al embajador ruso en Estados Unidos y tarde siguiente Pizza Hut de Mosc volva a abrir sus puertas.
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En el aspecto positivo, cabe sealar que el restaurante goza de gran popularidad entre los clientes y la compaa ha logrado mantener los precios bajo control negociando eficazmente con los proveedores. El gerente d la operacin se ha dado cuenta de que, si viaja a las pequeas granjas. Del sur de Mosc; obtiene productos de mejor calidad. En un principio los agricultores no estaban acostumbrados a limpiar y empacar sus productos cuidadosamente antes de embarcarlos, pero como Pizza Hut paga ms si estn limpios y preparados, ahorra ofrecen una buena calidad como nunca antes. La compaa, tambin ha ido aprendiendo de la experiencia a mejorar la eficiencia operativa, Por ejemplo, ya no se permite entrar en el restaurante y pagar con rublos la cerveza. Slo con moneda fuerte se puede comprar cerveza. Esta poltica evita que los clientes conviertan el establecimiento en bar. Pizza Hut tambin descubri que los rusos prefieren la comida norteamericana a la suya, de modo que se abandonaron los intentos iniciales de crear una cocina de "gusto moscovita". EL gerente de la unidad tambin comprob que la forma ms rpida de hacer las cosas en Rusia es prescindir del sistema y hacerse cargo personalmente del asunto. Por ejemplo, cuando los conductores de cami6nes llegan farde a recoger los suministros, el gerente sale a la calle y contrata otros camiones. Y tambin los rusos han aprendido algo acerca de cmo trabaja Pizza Hut. Por ejemplo, a pesar de los argumentos de los rusos de que los cocineros bien preparados hacen las mejores pizzas, en realidad' los jvenes entusiastas e inexpertos suelen ser superiores y, en tinas cuantas semanas, preparan pizzas mejores que las de los cocineros expertos. Con el paso del tiempo seguramente rusos y norteamericanos se irn enriqueciendo mediante el conocimiento mutuo. . 1. Por qu Pizza Hut realiza inversiones directas en Rusia? No ganara ms invirtiendo esos fondos en una sucursal del pas? 2. Cmo Pizza Hut utiliza las condiciones de la demanda para ayudar a revisar la estrategia de operaciones? 3. Qu importancia tiene conocer las regulaciones gubernamentales para el xito de la filial de Mosc? Porqu?
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APNDICE 1A
Los 25 exportadores principales del mundo, 1992 Lugar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Pas Estados Unidos Alemania Japn Francia Reino Unido Italia Pases Bajos Canad Blgica- Luxemburgo Hong Kong China Carea Taiwn Suiza Espaa Suecia Arabia Saudita Singapur ex Unin Sovitica Austria Mxico Australia Malasia Dinamarca Brasil Valor de las exportaciones (en millones de dlares) 447440 429 290 339 991 235 938 190059 180 015 138 957 133 447 122961 119512 86 200 74790 67 763 65 549 64 495 55 598 51 711 49 604 48 836 44412 42 700 42439 40 709 39 548 36 207
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APNDICE 1b
Los principales importadores del mundo 1992 Lugar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Pas Estados Unidos Alemania Francia Japn Reino Unido Italia Pases Bajos Canad Blgica-Luxemburgo Hong Kong Espaa China Corea Singapur Taiwn Suiza Mxico Austria Suecia ex Unin Sovitica Australia Tailandia Malasia Arabia Saudita Dinamarca Valor de las importaciones (millones de dlares) 552616 407 952 241239 232 947 220 865 190681 130 341 127 951 124 952 123430 98617 81 739 81 405 76129 72 261 65746 61 297 54171 49 782 47 986 43831 40 686 39 927 37 933 33 631
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APNDICE 1C
Direccin de los flujos del comercio mundial (en miles de millones de dlares) En pases industria/izados
Exportaciones Importaciones
En pases subdesarrollados
En otros pases n.i.e*

Total
Pases industrializados 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1110.7 1 323.5 1 503.3 1 619.8 1 865.8 1 871.5 1 874.0 1155.6 1 358.7 1 542.6 1 651.0 1 904.0 1912.9 1 960.6 325.5 369.5 432.1 463.4 527.5 584.4 603.1 152.8 187.9 228.5 252.0 291.9 328.3 381.7 364.1 435.0 487.0 544.2 615.4 632.5 703.1 153.3 184.6 220.9 247.9 284.9 323.0 332.0 26.4 26.8 31.5 35.1 37.1 31.4 30.8 27.6 28.0 30.6 32.7 27.6 24.8 22.9 24.2 27.0 28.0 30.0 35.1 33.0 33.7 27.3 27.6 29.1 28.3 24.2 22.4 21.6 1475.7 1 733.8 1984.1 2127.3 2445.4 2497.5 2594.5 509.1 618.9 706.3 781.8 884.9 956.9 1 058.4
1 550.2
1 828.7 2 070.3 2 238.6 2 568.3 2591.2 2732.7 513.6 591.6 701.6 762.9 864.4 986.5 1079.8
Pases en vas de desarrollo 1986 310.2 322.3 1987 381.7 365.4 1988 427.1 436.6 1989 476.3 468.8 1990 538.6 535.9 1991 577.1 622.2 1992 653.8 666.9
Se refiere a Albania, Bulgaria, Cuba y la ex Repblica Democrtica Alemania, la Repblica Popular Democrtica de Carea, Mongolia y
la ex Unin Sovitica. FUENTE: Datos adaptados de FMI, Direction of Trnde Slnlislics Yearbook 1993, pp. 9-19.
APNDICE 1 D
Flujos de comercio mundial por los principales pases y regiones
Pases/regiones
1992 (en miles de millones de dlares)
% del mundo
Pases/regiones
1992 (en miles de millones de dlares)
% del mundo
Exportaciones Mundiales Pases industrializados Pases en vas de desarrollo frica Asia Europa Medio Oriente Hemisferio occidental
3687.0 2656.7 1030.3 90.4 573.2 73.2 144.1 149.4
100 72.1 27.9 2.5 15.5 2.0 3.9 4.1
Importaciones Mundiales Pases industrializados Pases en vas de desarrollo frica Asia Europa Medio oriente Hemisferio occidental
3846.1 2709.1 1136.9 95.2 616.5 99.1 149.3 176.8
100 70.4 29.6 2.5 16.0 2.6 3.9 4.6
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APNDICE 1E
Acciones internas de la inversin directa internacional en el mundo, 1980-1991
Pases/regiones
1980 (En miles de % del total millones de dlares) 394.1 83.0 211.6 186.9 7.5 4.2 21.1 47.9 3.0 1.9 8.9 19.2 1.1 9.1 63.0 24.7 1.7 14.3 8.7 51.6 28.1 16.5 3.3 111.2 62.3 13.1 35.8 4.3 31.5 505.3 516.9 505.3 11.6 78.0 16.4 41.9 37.0 1.5 0.8 4.2 9.5 0.6 0.4 1.8 3.8 0.2 1.8 12.5 4.9 0.3 2;8 1.7 10.2 5.6 3.3 0.7 22.0 12.3 2.6 7.1 0.9 6.2 100.0
1991 (en miles de millones de dlares) 1442.7 414.4 807.5 714.2 39.3 9.2 89.0 122.2 10.3 3.2 61.6 78.3 9.8 55.8 235.5 93.2 15.8 44.2 33.2 113.9 83.7 11.1 12.3 440.0 132.1 38.8 269.1 12.3 256.7 1 882.7 1 836.5 1 882.7 -46.2
Tasa promedio anual de % del total crecimiento (1980-1991, %) 76.6 22.0 42.9 37.9 2.1 0.5 4.7 6.5 0.5 0.2 3.3 4.2 0.5 3.0 12.5 5.0 0.8 2.3 1.8 6.0 4.4 0.6 0.7 23.4 7.0 2.1 14.3 0.7 13.6 100.0 12.5 15.7 12.9 13.0 16.3 704 14.0 8.9 11.9 4.9 19.2 13.6 22.0 17.9 12.7 12.8 22.5 10.8 12.9 7.5 10.4 -3.5 12.7 13.3 7.1 10.4 20.1 10.0 21.0 12.7
Pases desarrollados Estados Unidos Europa Comunidad Europea Blgica-Luxemburgo Dinamarca Francia Alemania Grecia Irlanda Italia Pases Bajos Portugal Espaa Reino Unido Otros pases europeos Suecia Suiza Resto de Europa Canad Australia y Nueva Zelanda Sudfrica Japn Pases en vas de desarrollo Hemisferio Occidental frica Asia Oriente Medio Resto de Asia Total Adenda: Acciones externas Acciones internas Diferencia
FUENTE: Datos adaptados del U.s. Department of Commerce.
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APNDICE 1F
Acciones externas de la inversin directa internacional en el mundo, 1980-1991 Pases/regiones Pases desarrollados Estados Unidos Europa Blgica-Luxemburgo Francia Alemania Italia Pases Bajos Suecia Suiza Reino Unido Otros pases europeos Japn Canad Australia y Nueva Zelanda Sur de frica Pases en vas de desarrollo Total 1980 (en miles de % del total millones de dlares) 503.6 220.2 231.6 4.7 20.8 43.1 7.0 42.4 7.2 22.4 79.2 4.8 19.6 21.6 5.1 5.5 13.3 516.9 97.4 42.6 44.8 0.9 4.0 8.3 1.4 8.2 1.4 4.3 15.3 1.2 3.8 4.2 1.0 1.1 2.6 100.0 1991 (en miles de millones de dlares) 1776.7 466.9 956.4 28.2 139.1 170.7 70.4 118.8 58.9 75.4 239.8 55.0 231.8 81.7 32.3 7.6 59.8 1 836.5 Tasa promedio anual de % del total crecimiento (1980-1991) 96.7 25.4 52.1 1.5 7.6 9.3 3.8 6.5 3.2 4.1 13.1 3.0 12.6 4.4 1.8 0.4 3.3 100.0 12.1 7.1 13.8 f.l.7.7 18.9 13.3 23.3 9.8 21.1 11.7 10.6 24.8 25.2 12.9 18.3 3.0 14.6 12.2
FUENTE: Datos adaptados del U.S. Department of Commerce.
Pg. 34

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EL RETO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

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el empleo esta estancado

..pero los sueldos se mantienen bastante estables

y los sueldos que antes eran buenos empiezan a disminuir

pero los sueldos son bajos y siguen disminuyendo**

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TABLA 1.3 Inversin directa en el extranjero por Estados Unidos, 1992

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Experiencia en la direccin de una compaa de la corporacin actual

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Funcional Mtodos ms cuantitativos de investigacin y viajes al extranjero Empresas globales

Industrializados, recin industrializados, subdesarrollados Muchas Funcional Mucho ms

Industrializados, recin industrializados, subdesarrollados Cada da ms Funcional y estratgico Cada da ms

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En otros pases n.i.e*

1992 (en miles de millones de dlares)

1992 (en miles de millones de dlares)

3687.0 2656.7 1030.3 90.4 573.2 73.2 144.1 149.4

100 72.1 27.9 2.5 15.5 2.0 3.9 4.1

3846.1 2709.1 1136.9 95.2 616.5 99.1 149.3 176.8

100 70.4 29.6 2.5 16.0 2.6 3.9 4.6

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