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Mitarbeitermotivation: Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Bercksichtigung von Beispielen aus der Praxis

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Mitarbeitermotivation
Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Bercksichtigung von Beispielen aus der Praxis

DIPLOMARBEIT
im Studiengang Wirtschaftsrecht des Fachbereichs III: Wirtschaftswissenschaften der Fachhochschule Mainz

Vorgelegt von:

M.F.

Eingereicht am:

31. Januar 2003

Eidesstattliche Erklrung Hiermit erklre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit Mitarbeitermotivation- individuelle und teamorientierte Instrumente unter Bercksichtigung von Beispielen aus der Praxis selbstndig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe. Ich habe dabei nur die in der Arbeit angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt.

31. Januar 2003

_________________________

-I-

INHALTSVERZEICHNIS
Seite Inhaltsverzeichnis _____________________________________________ I Abkrzungsverzeichnis _______________________________________ IV Abbildungsverzeichnis________________________________________ V Tabellenverzeichnis __________________________________________ V

1. PROBLEMSTELLUNG _______________________________________1

2. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG ________________3 2.1 Der Begriff Motivation ____________________________________3 2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung ______________________4 2.2.1 Bedrfnispyramide von Maslow _________________________5 2.2.2 ERG-Theorie von Alderfer _____________________________7 2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg _____________________8 2.2.4 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland _____________10 2.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung ____________________12 2.3.1 VIE -Theorie von Vroom ______________________________13 2.3.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler ______________15 2.3.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams _______________________16 2.3.4 Zieltheorie von Locke ________________________________17 2.4 Weitere Anstze ________________________________________19 2.4.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March & Simon ______________19 2.4.2 Menschenbildertheorien______________________________20 2.4.2.1 XY-Theorie von McGregor ______________________20 2.4.2.2 Typentheorie von Maccoby _____________________21 2.4.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland ____________________23 2.4.3.1 Schnittmengenmodell von Kehr __________________24 2.4.3.2 Verhaltenspsychologische Erklrungen ____________26 2.4.3.3 Kritische Demotivationstheorie von Sprenger ______28

-II-

2.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung ___________________________31 2.5.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) _______32 2.5.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) ________33 2.5.3 Komponenten des Leistungsverhaltens __________________34 2.5.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit______________________35 2.6 Besonderheiten in der ffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel___37 3. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL- UND GRUPPENEBENE ________________________________________38 3.1 Vergtung und variable Lohn- und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen _______________________________________39 3.1.1 Leistungsorientierte Vergtung _______________________39 3.1.2 Team- und gruppenorientierte Vergtung _______________42 3.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen___________43 3.2.1 Erfolgsbeteiligung __________________________________44 3.2.2 Kapitalbeteiligung __________________________________45 3.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen ______________47 3.4 Cafeteria-Systeme _____________________________________49

4. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL-UND GRUPPENEBENE ________________________________________50 4.1 Motivationsoptimierende Fhrung mit Praxisbeispielen _________51 4.1.1 Fhrungskompetenz und Fhrungsstile _________________51 4.1.2 Fhren durch Zielvereinbarung (MbO) __________________56 4.1.3 Kommunikation und Information ______________________57 4.1.4 Anerkennung und Kritik _____________________________60 4.1.5 Corporate-Identity-Konzept __________________________62 4.2 Instrumente einer modernen Fhrungskultur mit Praxisbeispielen _63 4.2.1 Mitarbeitergesprche _______________________________63 4.2.2 Beurteilungsgesprche _____________________________64 4.2.2.1 Mitarbeiterbeurteilung _________________________64 4.2.2.2 Vorgesetztenbeurteilung ______________________65

-III-

4.2.3 Personalentwicklung _______________________________67 4.2.4 Mitarbeiterbefragung _______________________________70 4.2.5 Betriebliches Vorschlagswesen _______________________72 4.2.6 Organisatorische Anreize ____________________________73 4.2.6.1 Arbeitsgestaltungsmglichkeiten ________________73 4.2.6.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle _________75 4.2.6.3 Arbeitsplatzgestaltung ________________________77 4.3 Rolle des Betriebsklimas _________________________________80

5. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE_____82 5.1 Historische Entwicklung der Teamarbeit _____________________82 5.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen___83 5.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit _______________85 5.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize _______________88 5.4.1 Teambildung _____________________________________88 5.4.2 Gruppenkohsion__________________________________89 5.4.3 Teambeurteilung __________________________________90 5.5 Arbeitsorganisatorische Mglichkeiten ______________________91 5.5.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen _____91 5.5.2 Lern- und Problemlsungsgruppen____________________93 6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ______________________95

Literaturverzeichnis __________________________________________97 Anhangverzeichnis __________________________________________104 Anhang

-IV-

ABKRZUNGSVERZEICHNIS
AG ArbnErfG ArbStttV BetrVerfG BVW CI DAK DM EFA FAZ KonTraG Aktiengesellschaft Arbeitnehmererfindungsgesetz Arbeitsstttenverordnung Betriebsverfassungsgesetz Betriebliches Vorschlagswesen Corporate Identity Deutsche Angestelltenkrankenkasse Deutsche Mark Entwicklung-Frderung-Anerkennung Frankfurter Allgemeine Zeitung Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich MbO o.V. PE QC SMR TAG u.a. z.B. Management by Objectives ohne Verfasser Personalentwicklung Qualittszirkel Strategic Management Revue Teilautonome Arbeitsgruppe unter anderem zum Beispiel

-V-

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1 Abb. 2 Abb. 3 Abb. 4 Abb. 5 Abb. 6 Abb. 7 Abb. 8 Abb. 9 Abb. 10 Abb. 11 Abb. 12

Der Motivationsproze Bedrfnispyramide nach Maslow Die Verknpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler Zieltheorie von Locke Erfolgsbeteiligungsformen Fhrungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Verhaltensgitter nach Blake und Mouton Management by Objectives als Kreislaufschema Arbeitsorganisatorische Modelle im berblick Broformen in der Beliebtheitsskala Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Gruppenformen im Unternehmen

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1 Tabelle 2 Tabelle 3

Typen und Wertantriebe nach Maccoby Chronologie der angesprochenen Motivationskonzepte Themen Mitarbeiterbefragung

1. PROBLEMSTELLUNG In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige Themen eine so unumstrittene, hohe Bedeutung fr den unternehmerischen Erfolg wie die Motivation der Mitarbeiter. Theoretische Anstze und praktische Umsetzungen sind ber lange Jahre ergrndet, hinterfragt, getestet, verworfen und realisiert worden. Motivation ist eine Problematik, die sich immer wieder neu stellt, und somit ein Thema, bei dem man dem Vielen, was schon darber gesagt worden ist, jederzeit Neues hinzufgen kann. Die Umwelt fr Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren komplexer und rascher verndert als jemals zuvor, so dass sich eine Neubeurteilung des Themas Motivation anbietet. Die Globalisierung ist rasant und fundamental fortgeschritten, und diese Tatsache prgt auch den betrieblichen Alltag und somit die Motivation der Mitarbeiter. Zu Beginn der vorliegenden aus Arbeit werden die Grundlagen der und

Motivationsforschung

psychologischer,

betriebswirtschaftlicher

verhaltensbiologischer Sicht erlutert sowie die Zusammenhnge zwischen Motivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung aufgezeigt. Die Vielfalt der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente wird im Hauptteil dargestellt. Dabei stehen im letzten Kapitel die Mitarbeiter im Team und damit die Gruppe oder das Team als Motivationsfaktor selbst im Mittelpunkt. Die Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Ground

Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen und dem ffentlichen Dienst. Im Rahmen dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen, auf Studien verwiesen und es werden Vergleiche angestellt. Im Zuge der Kontaktaufnahme zu Unternehmen, bei der ich um Informationen bzw. Gesprchstermine ber Motivation in der dortigen Praxis bat, machte ich die unterschiedlichsten Erfahrungen. Von einigen habe ich bis heute keine Antwort erhalten, einige verwiesen lediglich auf ihre, zum Groteil zu diesem Thema

aussagelose, Website, bei anderen wiederum stie ich auf groes Interesse, auch ein persnliches Gesprch zu fhren. Meine eigene Motivation, die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben, grndet in verschiedenen Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Branchen, die ich vor und in meinem Studium gesammelt habe. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen Kollegen unterschiedlich hohe Leistungsbereitschaften erlebt. Wie diese zustande kommen und wie man sie frdern kann, hat mich dazu inspiriert, mich mit dem Thema Motivation nher zu beschftigen. Mein Besuch eines Motivationstages, geleitet von u.a. Jrgen Hller, Klaus Kobjoll und Emile Ratelband, im Jahre 1999 in Frankfurt am Main war der Ansto zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Thema. Ich gelangte damals zu der den Absichten der Veranstalter sicherlich kontrren Auffassung, dass es fr die Motivation von Menschen im Allgemeinen und Mitarbeitern im Besonderen kein Patentrezept geben kann, dass nicht jeder es schafft und nicht jeder der Grte ist. Die Insolvenz einiger selbsternannter deutscher Motivationstrainer Nr. 1 1 ist der beste Beweis fr die Fragwrdigkeit der von ihnen (teuer) verkauften Thesen. Im Verlaufe der Beschftigung mit dem Thema Motivation habe ich eine schriftliche, anonyme und nicht reprsentative Umfrage in meiner Familie, bei ehemaligen Kollegen, bei Kommilitonen und in meinem Freundes- und Bekanntenkreis durchgefhrt. Diese hat den Nachteil, unwissenschaftlich zu sein, und den Vorteil, dass meine Eingangsfrage Warum arbeitest Du das, was Du gerade tust? ernsthaft durchdacht und ehrlich beantwortet wurde. Die Fragen und Ergebnisse der Umfrage finden sich im Anhang I dieser Arbeit.

Z.B. Jrgen Hller und Bodo Schfer

2. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG Um die Bedeutung der im Rahmen werden dieser zunchst Arbeit die aufgefhrten Begriffe und

Motivationsinstrumente

aufzuzeigen,

wissenschaftlichen Grundlagen der Motivationsforschung mit ihren theoretischen Anstzen erlutert.

2.1 Der Begriff Motivation

Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Verb movere (= bewegen) ab. Motivation soll Antworten ber die Beweggrnde des Ha ndelns und Verhaltens eines Menschen geben. 2 In der Psychologie werden unter dem Vorgang der Motivation die Gefhle des Begehrens, Wnschens oder Strebens verstanden, die das Tun und Lassen eines Menschen auslsen und beeinflussen. Motivation ist die Summe der Beweggrnde (Motive) fr Handeln und Verhalten. Die Begriffe Motivation und Motiv gilt es daher zu trennen: Ein Motiv ist ein einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. Die Summe bildet die Motivation. 3 Diese kann folglich definiert werden als das Zusammenspiel mehrerer ber die Anreize aktivierter Motive, die das Verhalten der Menschen bestimmen.4 Der Vorgang des Motivationsprozesses wird an folgendem Grundmodell verdeutlicht:

2 3

Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 219 Vgl. Heimann, W.: Motivation der Mitarbeiter zur Ideenfindung in: Personal Heft 5/90, S. 208 4 Vgl. Thom, N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000, S. 61

Abbildung 1: Motivationsprozess
Einflussgren

Einflussgren extrinsische Motivation Motivation "Wollen"

Mitarbeiter: Bedrfnisbefriedigung, Belohnung

Fhigkeiten "Knnen"

persnliche Gefhlslage

Anreger/Anreize Zufriedenheit

MOTIVATION

Leistungsverhalten

Ziele

situative Bedingungen "Drfen"

geprgt durch: Sozialisation ngste Anpassung Werthaltung

Selbstmotivation Selbstverantwortung Initiative/ Eigeninitiative

Integrierung Anerkennung Belohnung

Unternehmen: Leistungserwartung, Zielvorgabe

intrinsische Motivation

Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Becker/Hugo-Becker. Motivation- Neue Wege zum Erfolg, 1997, S. 17

Der Wille des Menschen kann demnach auch von auen beeinflusst werden. Wie dies erreicht werden kann und wie das Zusammenspiel von Anreizen und aktivierten Motiven verluft, ist Gegenstand verschiedener Motivationstheorien, die unterschiedliche Zielsetzungen und Interessen beinhalten.5 Sie lassen sich in die zwei Hauptgruppen der Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterteilen. Darber hinaus werden im Folgenden Anstze, die auf die verschiedenen Menschenbilder zurckgehen, sowie weitere neuere, teilweise kritische Standpunkte der Mitarbeitermotivation erlutert.

2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung

Die Inhaltstheorien werden auch als humanistische Theorien bezeichnet, da der Bereich der Humanwissenschaften zur Entwicklung und Erforschung dieser Anstze wesentlich beigetragen hat.6 Sie setzen sich mit den konkreten Motiven
5

Vgl. Thom, N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000, S. 61 6 Vgl. Bullinger, H. -J.: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation-Kreativitt-Innovation, Stuttgart 1996, S. 36f

auseinander, die das Verhalten eines Menschen steuern, und machen deutlich, welche Bedrfnisse Menschen zu Aktivitten bewegen, und versuchen zu erklren, wonach wir streben.7 Die wichtigsten dieser Human-ResourcesAnstze werden im Folgenden erlutert.

2.2.1 Bedrfnispyramide von Maslow

Der amerikanische Professor fr Psychologie Abraham H. Maslow verffentlichte 1954 in seinem Buch Motivation and Personality wohl eine der bekanntesten Motivationstheorien. Schon lange vor ihm, im Jahre 1914, ordnete als einer der ersten der deutsche Professor fr Philosophie und Pdagogik Eduard Spranger (1882-1963) in seinem Buch Lebensformen sechs Grundmotive in einer Stufenreihe an.8 Maslows Theorie ist trotz ihrer weiten Verbreitung umstritten. Kritisiert wird vor allem, dass er seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen sttzte, sondern dass dieser ein Ergebnis philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen ist und dass Konstrukte wie Selbstverwirklichung schwer messbar sind.9 Maslow stellt die These auf, dass das menschliche Handeln durch fnf Gruppen von Grundbedrfnissen gesteuert wird. Meist wird sie durch eine Pyramide reprsentiert, in der alle primren Bedrfnisse an der Basis angeordnet sind und diejenigen, die die hchsten Potenziale des Menschen betreffen, an der Spitze. Jede Stufe der Pyramide ist abhngig von der vorherigen Stufe, d.h. die Befriedigung eines niedrigeren Bedrfnisses ist die Voraussetzung fr das Auftauchen des nchst hheren. Maslow entwickelte folgende fnf Bedrfnisgruppen mit den zwei Untergruppen Defizit- und Wachstumsbedrfnisse:

7 8 9

Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation von Mitarbeitern, in: Fhrung von Mitarbeitern, Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 166. Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 169 Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 222

Abbildung 2: Bedrfnispyramide nach Maslow

Selbstverwirklichungsbedrfnisse

Wachstumsmotive

Ich-Bedrfnisse Soziale Bedrfnisse Defizitmotive Sicherheitsbedrfnisse Physiologische Bedrfnisse Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Rosenstiel/Gebert: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S. 46

Zu den Defizitbedrfnissen zhlte er vier Basisbedrfnisse, die im folgenden mit Beispielen aus der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur belegt werden: 1. Physiologische Bedrfnisse (Hunger, Durst, Sexualitt, Ruhe, Bewegung, Arbeitsplatzgestaltung) 2. Sicherheitsbedrfnisse (Sicherheit des Arbeitsplatzes und Daseins, Schutz vor Krankheit) 3. Zugehrigkeits- oder Soziale Bedrfnisse (Liebe, Zuneigung, soziale Kontakte, Gruppenzugehrigkeit, Kommunikation) 4. Wertschtzungs- oder Ich-Bedrfnisse (Anerkennung, Achtung durch sich selbst und andere, Status, Prestige, Macht, Aufstiegsmglichkeiten) Zu den Wachstumsmotiven zhlte er die fnfte, hchste zu erreichende Bedrfnisklasse: 5. Selbstverwirklichungsbedrfnisse (Entfaltung, Fhrung)
10

Wachstum,

Selbsterfllung,

Mitbestimmung,

kooperative

10

Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 34

Maslow geht davon aus, dass zunchst die Befriedigung der ersten Bedrfnisstufe fr das Individuum im Vordergrund steht. Ist eine Sttigung dieser erreicht, wird nach Befriedigung der nchsten verlangt. Dieser Ablauf wird solange wiederholt, bis die hchste Stufe erreicht ist. Sein Grundsatz liegt also darin, dass unbefriedigte menschliche Bedrfnisse diesen zum Handeln treiben. Da befriedigte Wnsche nicht mehr als Motivationsfaktoren wirken und dann die nchst hhere Stufe angestrebt wird, wird der Bedrfnistheorie von Maslow eine gewisse Dynamik attestiert.11 Die zentrale Aussage, dass menschliche Motive nicht ausschlielich

nebeneinander stehen, sondern es zumindest teilweise eine hierarchische Anordnung gibt, hat ihre Gltigkeit nicht vllig verloren.12 Daraus lassen sich fr die heutige Mitarbeiterfhrung wichtige Anhaltspunkte insofern ableiten, als Selbstverwirklichungsbedrfnisse eine immer wichtigere Rolle spielen. Mitarbeiter, die in ihrer beruflichen Arbeit keine Befriedigung der persnlichen Bedrfnisse erfahren, werden unzufrieden und ihre Arbeitsleistung wird sinken.13 Eine auf der massiven Kritik an Maslow basierende Theorie ist die ERG-Theorie von Alderfer.

2.2.2 ERG -Theorie von Alderfer

Der amerikanische Psychologie-Professor Clayton P. Alderfer stellte 1969 eine Theorie auf, die, Maslows Pyramide als Grundlage, die Bedrfnisklassen auf die drei folgenden reduzierte:

E = Existence needs (Existenzbedrfnisse) R = Relatedness needs (Sozialbedrfnisse) G = Growth needs (Wachstums-/Selbsterfllungsbedrfnisse)

Die Existenzbedrfnisse entsprechen den beiden unteren Kategorien bei Maslow, die Sozialbedrfnisse der ERG-Theorie den Zugehrigkeits- und
11 12 13

Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 222 Vgl. Rosenstiel, L. v.: Fhrung von Mitarbeitern, S. 168 Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 222

Wertschtzungsbedrfnissen

und

die

Wachstumsbedrfnisse

den

Selbstverwirklichungsbedrfnissen Maslows.14 Neben einer nderung der Bedrfnisklassen unterscheidet sich Alderfers Theorie auch darin, dass er diese nicht hierarchisch anordnet. Damit wird seine Annahme bekrftigt, dass nicht erst alle Bedrfnisse der jeweils unteren Stufe befriedigt sein mssen, bevor die Bedrfnisse der nchst hheren Klasse Spannungszustnde (Wnsche) ausben knnen.15 Die von Alderfer entwickelte Frustrationshypothese geht davon aus, dass im Falle einer Nichtbefriedigung (Frustration) hherrangiger Bedrfnisse das nchst niedrigere Bedrfnis aktiviert wird und als Ausgleich an die Stelle der nicht erreichbaren tritt. Damit dienen auch die bereits zufrieden gestellten Bedrfnisse als Motivatoren, solange sie als Substitut fr noch unbefriedigte Bedrfnisse dienen.16 Nicht befriedigte Bedrfnisse wie Scheitern und Misserfolgserlebnisse knnen nach Alderfer auch zur Reifung der Person beitragen. 17 Wenngleich die ERG-Theorie keine Hinweise darauf gibt, wie Menschen individuell motiviert werden knnen, so kann festgestellt werden: Im Prozess der Bedrfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation (Frustration).18

2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Die von dem amerikanischen Psychologen und Professor of Management Frederick Herzberg in den 60-er Jahren erstellte Theorie der zwei Faktoren basiert auf empirischen Erhebungen im Rahmen seiner Pittsburgh-Studie. Aus Befragungsergebnissen nordamerikanischer Arbeitnehmer ber besonders

positive oder negative Erlebnisse im Berufsleben zog Herzberg die Vermutung, dass offenbar zwei unterschiedliche Kategorien von Einflussfaktoren auf die Motivation existieren.

14 15 16 17 18

Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S. 266f Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 224 Vgl. Weinert, A.B. Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S. 267 Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S.49 Vgl. Drumm, H.-J.: Personalwirtschaftslehre, Heidelberg 1994, S. 376f

Er differenzierte die ?? Motivatoren (Satisfaktoren) wie Leistung, Anerkennung,

Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstieg, Selbstverwirklichung und Wachstum und die ?? Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren) wie Unternehmenspolitik und -organisation, Arbeitsbedingungen, Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen, Fhrungsstil, Lohn, Arbeitsplatzsicherheit und Status.

Letztere eignen sich nach Herzberg, wenn sie positiv bewertet wurden, nur zur Beseitigung von Unzufriedenheit; bei negativer Bewertung bewirkten sie Arbeitsunzufriedenheit. Auch durch eine berdurchschnittliche Verbesserung dieser Hygienefaktoren liee sich ber das normale Niveau der Zufriedenheit hinaus kein erheblicher Leistungsanreiz bewirken. Die Motivatoren seien dagegen bei optimaler Gestaltung in der Lage, die Zufriedenheit unbegrenzt zu erhhen.19 Zufriedenheit vermittle sich folglich nach seiner Theorie primr ber Leistung, Anerkennung und Arbeitsinhalt, whrend sich Unzufriedenheit primr in Abhngigkeit von Unternehmenspolitik, Fhrungsstil etc. einstelle. 20 Herzberg lehnte folglich das klassische Kontinuum von zufrieden bis unzufrieden ab und entwickelte folgende These: Das Gegenteil von Unzufriedenheit sei nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit. 21

Das Arbeitsentgelt nimmt nach Herzberg eine Sonderstellung ein, da es bei einer entsprechenden Erhhung sehr wohl zu einer kurzfristigen Leistungssteigerung fhre. 22 Diese Auffassung kann durchaus kritisch gesehen werden, da die Wirksamkeit der Hygienefaktoren und der Motivatoren und die spezifische Ausprgung des Leistungsmotivs je nach Bevlkerungsschicht,

Zufriedenheitsniveau, Kultur und den darin gltigen Werten stark schwanken


19 20 21 22

Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 882ff Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S. 50 Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S.226 Vgl. Steinmann,H. /Schreygg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensfhrung, Wiesbaden 1991, S.428

10

drften. Nicht alle Faktoren rufen berall und in gleichem Mae Zufriedenheit und Unzufriedenheit hervor. 23 Herzbergs Ansatz hat dennoch zu wichtigen Anregungen fr die Personalarbeit gefhrt. Sollen Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft langfristig gesteigert werden, muss verstrktes Augenmerk auf die Motivatoren gerichtet werden. Voraussetzung ist jedoch, dass die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden, damit keine Unzufriedenheit entsteht.24 Seine Theorie wird als Rechtfertigung von Arbeitsstrukturierungsmanahmen und Job Enrichment Programmen eingesetzt. 25

2.2.4 Leistungsmotivationstheorie von McClelland

Nach der Theorie des amerikanischen Psychologieprofessors David C. McClelland wird der Groteil der menschlichen Bedrfnisse im Laufe des Lebens erlernt. Im Zuge seiner Testverfahren kristallisierte er drei Grundmotive heraus:

1. Leistungsstreben (need for achievement) 2. soziales Streben (need for affiliation) 3. Machtstreben (need for power)

Im Mittelpunkt seiner Untersuchungen, die in seinem Buch Human Motivation verffentlicht sind, steht das Leistungsstreben, welches fr das Management einer Organisation mit Abstand am bedeutsamsten ist. Er vermutet, dass der Mensch nach Leistung und Erfolg in allen Lebenssituationen strebt, da Erfolge von der sozialen Umwelt positiv bewertet werden. Die Strke des Leistungsstrebens wird dabei von der Hhe des Anspruchsniveaus geprgt, was wiederum in Abhngigkeit zu den Erfahrungen vergangener Misserfolge und Erfolge im Leben des Menschen steht.

23

24 25

Vgl. Kumar, B.N.: Kulturabhngigkeit von Anreizsystemen in: Schanz, G.: Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991, S. 127 ff; Vgl. Schneider, K./Schmalt, H-D.: Motivation, Stuttgart 1994, S. 250f Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S. 50 Vgl. Weinert, A. B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S. 269

11

McClelland stellte fest, dass Arbeitnehmer, die Hoffnung auf Erfolg hatten, mittelschwere Aufgaben bevorzugten. Die Arbeitnehmer jedoch, die Angst vor Misserfolg hatten, suchten sich sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben aus.26 Neben der Erkenntnis ber die drei Grundmotive lassen sich aus McClellands Untersuchungen wichtige Schlsse fr die Personalfhrung ziehen. Es besteht eine Vielzahl mglicher Kombinationen aus der jeweiligen Gewichtung der einzelnen Motive, die sich aus der gesamten individuellen Lebenserfahrung des Menschen ergeben. Darber hinaus unterliegen die Motive im Zeitablauf in ihrer Intensitt sowohl kurzfristigen Schwankungen als auch langfristigen Vernderungen.27 Fr die Personalfhrung bedeutet dies eine Strkung der Erkenntnis, dass jeder Mitarbeiter seine eigene Persnlichkeit hat und entsprechend individuell gefhrt und motiviert werden sollte. Aber nicht nur zwischen einzelnen Mitarbeiterpersnlichkeiten bestehen

Unterschiede in der Motivstruktur, auch ganze Nationen unterscheiden sich voneinander. So ist China z.B. seit einiger Zeit konjunkturell auf einem steilen Erfolgsweg, dort scheint Motivation im Moment nicht erforderlich; eine

Internetrecherche ergab null Treffer. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Tatsache, dass die Hierarchie der Maslowschen Bedrfnisse in China in der Theorie abgewandelt wird.28 Japan dagegen befindet sich in einer Rezession, so dass man dort von einem neuerlichen Motivationsbedarf sprechen kann. 29 In Australien werden laut einer krzlich erfolgten Untersuchung den meisten Arbeitnehmern keine ihrer im Schnitt acht berstunden pro Woche bezahlt, so dass es nicht verwundert, dass auch dort Motivationsbedarf besteht.
30

Innerhalb Europas gibt es ebenso Unterschiede zwischen motivationssteigernden Manahmen, wie eine Studie aus London beweist. Sie erfragte z.B. die
26 27 28

29 30

Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S.227ff Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 886ff Dort gilt folgende Reihenfolge: 1. Soziale Bedrfnisse, 2. Physiologische Bedrfnisse, 3. Sicherheitsbedrfnisse, 4. Selbstverwirklichungsbedrfnisse. Vgl Navis, E.G.: Cultural Assumptions and Productivity: The US and China, in: Sloane Management Review 24, Nr. 3/1983, S. 17ff http://www.japantimes.co.jp/cgi-bin/getarticle.pl5?nn20011201b3.htm, 16.12.2002 http://www.smh.com.au/articles/2002/12/15/1039656297474.html, 16.12.2002

12

Manahmen,

die

sich

positiv

auf

Kundenorientierung,

Arbeitsmoral

und

Commitment auswirken, und kommt zu dem Ergebnis, dass es durchaus unterschiedliche Auffassungen britischer und deutscher Arbeitnehmer darber gibt.31 Erkenntnisse dieser Art knnen insbesondere im Zusammenhang mit Firmengrndungen im Ausland und sogenannten cross cultural teams von Bedeutung sein, und auch im Inland bietet sich eine Binnendifferenzierung im Hinblick auf die noch bestehende Ost-West-Problematik an. So berichtet Maccoby u.a. von der fr die amerikanischen Arbeitgeber erstaunlichen, unterschiedlichen Motivationslagen deutscher Angestellter der US-Botschaft in Bonn32 und ber die Motivation japanischer Arbeitnehmer im Team. 33

Zusammengefasst lsst sich aus den Inhaltstheorien folgern, dass sie zwar Hinweise darber geben, was, also welches Motiv, zu einem bestimmten Verhalten beim Individuum fhrt. Es ist aber nicht mglich, aus ihnen zu schlieen, wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. Daher wurde die motivationstheoretische Forschung um die Prozesstheorien erweitert. 34

2.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung

Der Grundgedanke der Prozesstheorien lsst sich auf das Bernoulli-Prinzip zurckfhren, das besagt, dass jenes Ergebnis erstrebenswert scheint, bei der das Produkt aus Nutzen mal Wahrscheinlichkeit besonders hoch ist. Diese Theorien, mit denen sich die Psychologie seit den 30-er Jahren beschftigte, fhrten zu der Annahme, dass der Mensch rational kalkuliert, welche von etlichen Alternativen ihm die gnstigste Option zu sein scheint. 35 Der Mensch wird in diesen Theorien als nutzenmaximierendes Individuum (Homo oeconomicus) betrachtet.

31 32 33 34 35

Vgl. Dabringhausen, M./Lietz, P.: Motivation in Grobritannien und Deutschland im Vergleich, in: Personalfhrung, 4/2001, S. 36ff Vgl. Maccoby, M: Warum wir arbeiten, Frankfurt 1989, S. 56 Vgl. Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt 1989, S. 207, 219 Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 230f Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation von Mitarbeitern, in: Fhrung von Mitarbeitern, Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 170

13

Bei

den

Prozesstheorien

werden

fast

ausschlielich

kognitive

Prozesse

beobachtet, die angestrebten Ziele dagegen weitgehend vernachlssigt. Der Prozess, der dazu fhrt, dass eine bestimmte Alternative gewhlt wird, steht dabei im Mitte lpunkt. Es soll eine Erklrung geliefert werden, wie eine bestimmte Verhaltensweise zustande kommt.36

2.3.1 VIE -Theorie von Vroom Victor H. Vroom begrndete 196437 seine VIE -Theorie (Valenz-InstrumentalittsErwartungs-Theorie), die als Grundvariante der Prozesstheorien gilt. Die berlegung, dass Individuen die Alternativen whlen, die eine Maximierung ihrer zu erwartenden Nutzen anstreben (Weg-Ziel-Gedanke) beruht auf empirischen Beobachtungen, wonach z.B. Leistung (Weg) () nur dann als erstrebenswert wahrgenommen wird, wenn damit ein gewnschtes Ziel erreicht werden kann.38 Innerhalb der Prozesstheorien wird dieses Mittel-Zweck-Denken als Instrumentalitt bezeichnet. Vroom stellte fest, dass Menschen ihre Ziele in Abhngigkeit der davon ausgehenden Reizstrke auswhlen und auch die Wahrscheinlichkeit, mit der dieses Ziel durch eine bestimmte Handlung erreicht werden kann, in ihre Entscheidung einflieen lassen. Er entwickelte folgende drei Variablen:

1. Valenz Der Mensch erwartet nach der Zielerreichung einen bestimmten

Befriedigungswert. Diese Attraktivitt des Ergebnisses bezeichnet Vroom als Valenz. Der Nutzen einer Handlungsalternative ergibt sich aus dem Produkt der Instrumentalitt und dem Wert, den der Mensch den nchsten angestrebten Zielen beimisst. Da die Folgen der Zielerreichung angenehm und unangenehm eingeschtzt werden knnen, kann sich eine positive (Streben nach diesem Ereignis) oder eine negative Valenz (Wunsch, dieses Ergebnis zu vermeiden)
36 37 38

Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S. 272 Er entwickelte sie im Rahmen seiner Dissertation von 1960 Some personality determinants of the effects of participation Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 232

14

ergeben. Bei einem indifferenten Ergebnis ergibt sich eine Valenz von null.

2. Instrumentalitt Mit Instrumentalitt bezeichnet Vroom das Verhltnis zwischen Anstrengung und Ergebnis. Sie wird mit Werten von -1 bis +1 angegeben. Es kann somit auch Instrumente geben, die dem Ziel abtrglich sind. Die Instrumentalitt ist individuell abhngig von der Einschtzung des Menschen, seinen Erfahrungen und Zielen.

3. Erwartung Individuen haben Erwartungen, dass ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel durch eine bestimmte Anstrengung erreicht wird. Dabei wird die subjektive Wahrscheinlichkeit (Erwartung) bewertet, mit der durch eine bestimmte Anstrengung ein angestrebtes Ziel erreicht werden kann und auch die damit in Verbindung gebrachte Belohnung folgt. Sie erreicht Werte zwischen 0 und 1. Dieses Modell liefert fr die Praxis konkrete Erklrungen fr das Arbeitsverhalten. Menschliche Handlungen werden durch verschiedene Gedankenprozesse geleitet: ?? Wird

die

Bemhung

wirklich

zu

einer

hohen

Arbeitsleistung

fhren? (Erwartung) ?? Wird eine hohe Arbeitsleistung zur Befrderung oder Lohnerhhung fhren? (Instrumentalitt) ?? Wie wichtig sind die Endergebnisse (Befrderung, Lohnerhhung) fr mich? (Valenz) 39

Vrooms Modell erklrt demnach, wie Leistung zustande kommt, warum Individuen bestimmte Handlungsalternativen whlen und inwieweit Vorhersagen zum Leistungsverhalten mglich sind. Es erklrt einen erheblichen Teil des unterschiedlichen Mitarbeiterverhaltens am Arbeitsplatz. 40

39 40

Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S.275 Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 233 ff; Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S. 273 ff

15

Kritisiert wurde an diesem Modell unter anderem, dass keine ausreichenden Forschungen vorgenommen wurden, um herauszufinden, wie sich Erwartung und Instrumentalitt entwickeln, und von welchen Faktoren sie beeinflusst werden. Auch unterstellt es dem Menschen ein Hchstma an individueller

Entscheidungsrationalitt. Auerdem drfte im realen Arbeitsleben die Auswahl an Handlungsalternativen nicht derart gro sein, um jedem Einzelnen wirklich Handlungsspielraum zu gewhren. 41 Weiterentwickelt wurde diese Theorie durch das nun folgende Modell.

2.3.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler

Anknpfend an Vroom entwickelten die US-Professoren Lyman W. Porter und Edward E. Lawler III 1968 eine Theorie, die sich aber mehr auf die besonderen Gegebenheiten in industriellen Organisationen konzentriert, indem sie eine Verbindung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter knpft (Zirkulationsmodell) und deren individuelle Erfolgserwartungen strker hervorhebt. Sie wurde durch zahlreiche empirische Studien in den wesentlichen Punkten besttigt42 und hat folgende drei wichtige Inhalte:

1. Die Valenz von Zielen, die durch entsprechende Leistung erreicht werden knnen und eine bestimmte Belohnung versprechen. 2. Die subjektive Weg-Wahrscheinlichkeit, durch erhhte Bemhungen eine verbesserte Arbeitsleistung bewirken zu knne n. 3. Die subjektive Zielwahrscheinlichkeit, durch die erhhte Arbeitsleistung die angestrebten Ziele (z.B. Befrderung) erreichen zu knnen. 43

Die wichtigen Variablen innerhalb dieses Systems sind: Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit, die durch die Organisation in das richtige Verhltnis gesetzt werden sollten. Dabei ist die Aufteilung der Belohnung in solche
41

Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 235 f; Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S. 276ff 42 Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S. 277ff 43 Vgl. Hugo-Becker, A./Becker, H.: Motivation- Neue Wege zum Erfolg, Mnchen 1997, S. 44

16

intrinsischer (z.B. Erfolgserlebnis) und extrinsischer Art (z.B. Bezahlung) beachtenswert, was folgende Graphik verdeutlichen soll.
Abbildung 3: Die Verknpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler

1 Wertigkeit der Belohnung

4 Fhigkeiten und Persnlichkeitszge

8 Wahrgenommene gerechte Belohnung 7a Intrinsische Belohnung

3 Anstrengung

6 Leistung

direkt indirekt

9 Zufriedenheit

7b Extrinsische Belohnung 2 Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung 5 Rollenwahrnehmung

Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Staehle: Management, Mnchen 1999, S. 238

Im Gegensatz zu anderen Modellen, wie z.B. Maslows, weist das PorterLawlersche also auf przise Anwendungsbereiche in der Praxis hin. So hat die Organisationsleitung beispielsweise Mglichkeiten, die Beziehung zwischen Bemhung und Belohnung dadurch zu beeinflussen, dass sie Belohnung an Arbeitsleistung koppelt. 44 Daran lsst sich erkennen, dass alte Meister der Motivationsforschung die heutigen Fragestellungen (z.B. leistungsorientierte Vergtung) konzeptionell schon lngst durchdacht haben. 45

2.3.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams

J. Stacey Adams, amerikanischer Professor der Psychologie, verffentlichte Anfang der 60-er Jahre seine Equity-Theory, die, auer bei den Prozesstheorien,

45

Vgl. Thom, N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000, S. 61

17

auch teilweise in der Literatur unter dem Stichwort Balancetheorien zu finden ist.46 Diese Bezeichnung rhrt daher, dass ihr ein Austauschprinzip zugrunde liegt. Adams Kerngedanke besteht darin, dass Mitarbeiter in ihrem Unternehmen Vergleiche anstellen zwischen ihren eigenen Bemhungen und den dafr erhaltenen Belohnungen einerseits und denen ihrer Kollegen andererseits. Fr eine Person ist die Gerechtigkeit gewahrt, wenn sie erkennt, dass das eigene Bemhungs-Belohnungsverhltnis dem der anderen entspricht. Besteht eine subjektive Ungleichheit und das kognitive Gleichgewicht ist gestrt (durch berbelohnung oder Unterbelohnung), wird Motivation freigesetzt, die das Gleichgewicht wiederherstellen soll. Dies ist mglich durch eine Vernderung der Belohnung oder
47

des

Arbeitseinsatzes

oder

eine n

Wechsel

der

Vergleichsperson.

Vereinfacht kann dies als Formel wie folgt dargestellt werden:

Outcome der eigenen Person Input der eigenen Person

Outcome der Vergleichsperson Input der Vergleichsperson

Es ist von Bedeutung zu erkennen, dass das Gerechtigkeitsempfinden immer relativ ist, da es je nach gewhlter Vergleichsperson variiert, und dass es immer subjektiv ist, da es von jedem Mitarbeiter anders empfunden wird. Es kann daher nicht verallgemeinert formuliert werden, wie Mitarbeiter auf ungerecht empfundene Situationen reagieren. Das sollte jeden Vorgesetzten zu einer Differenzierung im Rahmen der Mitarbeiterfhrung anleiten. 48

2.3.4 Zieltheorie von Locke/Latham

Der amerikanische Psychologieprofessor E. A. Locke stellte 1968 in seinem Ansatz den mglichen Einfluss der angestrebten Ziele in den Mittelpunkt seiner

46 47

48

Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S. 280 Vgl. Rosenstiel, L. v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, Stuttgart 1992, S. 388ff; Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S. 281ff Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 891ff;

18

Forschungen. 1990 entwickelte er diesen gemeinsam mit Gary P. Latham weiter. Aufgrund von Studien definierte er die Zieltheorie der Arbeitsmotivation 49, deren primre Aussage es ist, eine bestimmte Zielsetzung oder Aufgabe fhre zu Spannungen, die im Verlaufe der Zielerreichung abgebaut wrden. Solange das abgesteckte Ziel nicht erreicht sei, werde der Mensch durch die davon ausgehende Valenz motiviert. Locke nimmt an, die freigesetzte Leistung verhalte sich zur Schwierigkeit der Aufgabe proportional. Voraussetzung hierfr sei eine Aufgabenidentifikation des Mitarbeiters.
Abbildung 4: Zieltheorie von Locke

FEEDBACK korrigiert Geld frdert Zielidentifikation Zielakzeptanz frdert Partizipation Zielerreichungsstrategien Richtung Intensitt Ausdauer Leistung Wissen ber Ergebnisse Zielklarheit

Fhigkeiten

Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Staehle: Management, Mnchen 1999, S. 237

Es mssten demnach zumindest folgende vier Bedingungen erfllt sein: Zielklarheit, Zielakzeptanz, Zielschwierigkeit und Feedback ber die

Zielerreichung. Lockes Theorie wurde fr diese einfache Charakterisierung kritisiert, da das Setzen und der Umgang mit Zielen heute als eine komplexere Aufgabe zu betrachten sei. 50

49

50

Sie wurde 1984 als mit G. Latham weiterentwickelte Theorie in dem Buch Goal Setting: a Motivational Technique that Works verffentlicht. Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 236ff

19

Mit Hilfe der Prozesstheorien versucht die Psychologie, Erklrungen zu liefern, wie Menschen den Prozess (Weg) beurteilen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Kritiker merken jedoch an, dass die Vorgnge ausschlielich kognitiv gesehen wrden (der Mensch als programmierter Computer). Der Mensch werde somit als reichlich kopflastig beurteilt. 51

2.4. Weitere Anstze

Neben den aufgezeigten Inhalts- und Prozesstheorien, die aus den USA der 50-er und 60-er Jahre stammen, lassen sich weitere Motivationsanstze finden, die zum Teil der neueren deutschsprachigen Managementliteratur entspringen.

2.4.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon Das von James G. March und Herbert A. Simon52 1958 entwickelte Balancemodell der Anreiz-Beitrags-Theorie53 beinhaltet folgende Kernaussage: In einer Organisation leiste der Mitarbeiter nur Beitrge in der Hhe der

gegenbergestellten Anreize. Die Beitrge seien die Quellen, aus denen die Anreize geleistet wrden; Anreize lieferten die Motivation zur Leistung der Beitrge. Nur wenn sich Anreize und Beitrge die Waage hielten, wrden Unternehmen und Arbeitnehmern weiter zusammenarbeiten. 54 Fr den Fhrungsstil bedeute dies: Sei der Mitarbeiter motiviert und zufrieden, erbringe er hhere Beitrge. Htten dagegen Arbeitsumfeld und inhalt wenig Wert fr ihn, so sei er mglicherweise nur durch hhere Entlohnung oder sonstige Anreize fr das Unternehmen zu halten. 55
51

Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation von Mitarbeitern, in: Fhrung von Mitarbeitern, Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 173 52 Simon erhielt 1978 den Nobelpreis fr Wirtschaftswissenschaften for his pioneering research into the decision-making process within economic organizations, Vgl. http://www.nobel.se/economics/laureates/1978/simon-autobio.html, 6.11. 2002 53 Der Grundgedanke geht bereits auf Barnard (1938) zurck und wurde von March und Simon 1958 als Anreiz-Beitrags-Theorie in ihrem Buch Motivational Constraints: The Decision to Participate vervollstndigt und verffentlicht. 54 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Wiesbaden 1997, S. 159 55 http://www.ibim.de/management/2-2.htm, 25.10.02

20

March und Simon unterstellen bei ihrer Theorie einen Menschentyp, der fr das Erbringen berdurchschnittlicher Leistungen von seinem Arbeitgeber bestochen werden muss, auf materielle oder immaterielle Weise.

2.4.2 Menschenbildertheorien

Die nun aufgezeigten Modelle beschftigen sich mit den verschiedenen Menschentypen und ihren Verhaltensweisen.

2.4.2.1 XY-Theorie von McGregor

1960 verffentlichte Douglas McGregor in seinem Werk The Human Side of Enterprise einen Fhrungsansatz, in dem er zwei Menschenbilder unterscheidet, das der Theorie X und das der Theorie Y. Er unterstellt, dass die Fhrungskraft, je nachdem welchem Typ sie angehre und bergeordnet sei, unterschiedlich fhre. Die Theorie X unterstellt, der Mensch habe einen angeborenen Widerwillen gegen die Arbeit, sei faul, passiv und versuche sich zu drcken. Daher msste ein solcher Mensch verstrkt kontrolliert werden. Da er Verantwortung meiden wolle, bevorzuge er es, von anderen gefhrt zu werden. Er habe wenig Ehrgeiz und ein starkes Sicherheitsbedrfnis. Im Vergleich mit Maslow finden sich in der Theorie X eher Individuen mit den unteren Bedrfnisstrukturen. Die Theorie Y im Gegensatz geht davon aus, dass Arbeit fr den Menschen ein natrliches Verhalten sei und ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung. Bei Identifikation mit den Unternehmenszielen sei Kontrolle von auen berflssig, da der Y-Typ Eigeninitiative und Selbstkontrolle entwickele. Fr den Y-Menschen seien nicht die finanziellen Anreize entscheidend, sondern die Befriedigung seiner Ich-Bedrfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung. Die Dynamik derartiger Persnlichkeitstheorien bestehe darin, dass sie zu einer sich selbst erfllenden Prophezeiung (Selffulfilling Prophecy) tendierten. Seien Manager z.B. der Meinung, ihre Untergebenen gehrten zum Typ X, wrden sie

21

ihnen kaum Verantwortung abgeben und sie eng kontrollieren. Zur Folge werde dies langfristig eine Reaktion haben, die der Theorie X entspreche.56 McGregor pldiert folglich dafr, dass sich die Fhrungskrfte bewusst machen sollten, welches Menschenbild sie unterstellen. Nur wenn sie den Y-Typen annhmen und sich ihm gegenber dementsprechend verhielten, werde er im Gegenzug seine Verhaltensweisen in Y-Richtung ndern. Die Mitarbeiter seien dann zufriedener, der Erfolg des Unternehmens steige, was wiederum in Zufriedenheit der Mitarbeiter resultiere. 57

2.4.2.2 Typentheorie von Maccoby 1976 entwickelte der amerikanische Psychoanalytiker Michael Maccoby58 ein Modell beruflicher Rollen, das es erlaubt, eine Unternehmenskultur unter dem Aspekt unterschiedlicher Berufsauffassungen zu analysieren. 1977 verffentlichte Maccoby in seinem Buch Gewinner um jeden Preis 59 vier Managertypen (Handwerker, Firmenmensch/institutioneller Helfer, Dschungelkmpfer, Spieler), die er 11 Jahre spter in Warum wir arbeiten als Unterkategorien der ersten vier Sozialcharaktertypen bernommen hat. Neu dazugekommen ist der Selbststarter. Selbstverwirklichung, Hoffnung und Furcht bezeichnet er als die mchtigsten universalen Faktoren, die zur Arbeit motivieren.60 Aus ihnen leitet er acht Kategorien von Wert-Antrieben her: berleben, Verbundenheit, Lust, Information, Meisterschaft, Spiel, Wrde und Sinn. 61 Im Gegensatz zu M aslow sieht er diese Antriebe nicht hierarchisch.

56

Vgl. Rosenstiel, L. v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, Stuttgart 1992, S. 138f; Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 33 57 http://www.uni-karlsruhe.de/~iep/Institutsseite, 25.10.2002 58 Maccoby, geb. 1933, war Schler und Mitarbeiter Erich Fromms und ist heute hauptschlich beratend ttig. 59 Originaltitel: The Gamesmen 60 Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt/New York 1989, S. 22 (Original: Why Work?, New York 1988) 61 Vgl. Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt/New York 1989, S. 26

22

Tabelle 1: Typen und Wertantriebe nach Maccoby

TYP
EXPERTE Handwerker HELFER Firmenmensch/ Institutioneller Helfer VERTEIDIGER Dschungelkmpfer INNOVATOR Gamesman
62

WERTANTRIEBE UND EIGENSCHAFTEN


Meisterschaft, Kontrolle, Autonomie, Leistung, Anerkennung Spitzenleistungen in der Herstellung, Fachwissen, Disziplin Verbundenheit, Frsorglichkeit, Harmonie Selbsterhaltung, Geselligkeit, Einhaltung von Regeln, kaum Risikobereitschaft Schtzen, Wrde, Verteidigung von Wertvorstellungen Kraft, Selbstachtung, Dominanz, Selbstbewusstsein Kreativitt, Experimentierfreude, Vernderung der Regeln Ruhm, Konkurrenzgeist, Flexibilitt, Teamgeist, Begeisterung Gleichgewicht zwischen Disziplin und Spiel, Wissen und Spa, Geschftsmann statt Brokrat, Selbstverwirklichung

SELBSTARTER

Quelle: Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt 1989, S. 9

Zwischen einigen allgemeinen Bedrfnissen und Werten stellt Maccoby eine Beziehung her, vgl. Maslow: 63
BEDRFNIS Essen, Trinken, Sex Anhnglichkeit, Schutz, Liebe Leistung, Ehre, Ruhm WERT NACH MACCOBY berleben Verbundenheit Meisterschaft, Wrde

Die Vertreter seiner verschiedenen Sozialcharaktertypen64 unterscheiden sich in Bezug auf ihre He rangehensweise an ihre Arbeit und - auf Grund ihrer unterschiedlichen Wert-Antriebe in ihrer Motivation. 65 Sie sind also

unterschiedlich motiviert und ebenso verschieden zu motivieren. Erfolgreiche Motivierung setzt voraus, dass der Motivierende den zu Motivierenden kennt, d.h. dass er seinen Sozialcharaktertypen kennt und wei, in welcher aktuellen (beruflichen wie privaten) Situation er sich befindet.

62

63 64 65

Bis 1981 hielt er diesen Charakter fr den idealen Manager der Zukunft, danach pldierte er fr den Selbststarter. Vgl. Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt/New York 1989, S. 27 Es kann davon ausgegangen werden, dass es keine 100% reinen Typen gibt. Vgl. Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt/New York 1989, S. 29

23

Gerade im strategischen Management erfreut sich dieser Ansatz zunehmender Beachtung, z.B. werden fr die verschiedenen Phasen der Produktentwicklung unterschiedliche Managertypen vorgeschlagen. Maccoby postuliert weiter, alle Typen mssen dazu angespornt werden, kooperativ zu arbeiten, und eine produktive Motivation entstehe dann, wenn wir das wollen, was das Unternehmen braucht. Zur Erhhung der Motivation stnden den Managern vier operative Werkzeuge zur Verfgung: Verantwortung, Belohnung, Beziehungen und Begrndungen 66. Maccoby postuliert in seinem Werk Warum wir arbeiten, dass die Individuen ohne Arbeit zugrunde gingen, da sie sich ber die Arbeitsleistung definierten, Selbstwert und Ansehen hingen von der Anerkennung der Arbeit durch andere ab.67 Kritik erfhrt Maccoby, da er ausschlielich Manager der High-Tech-Branche in stark wachsenden amerikanischen Unternehmen untersucht habe und seine Beobachtungen nicht wissenschaftlich belegen knne. Auerdem ist fraglich, ob der Typ Gamesman auch in Zukunft mit zunehmender Automatisierung und Vertechnisierung eine dominante Rolle spielen wird, oder ein n euer Managertyp den Ton angeben wird.68 Laut neueren Aussagen Maccobys gehe der Trend in Richtung Narcissistic Leader. 69

2.4.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland

Neben den bisher erluterten, smtlich aus den USA stammenden Theorien wird im Folgenden auf Forschungen und Verffentlichungen aus Deutschland Bezug genommen.

66

67 68 69

Er nennt sie die Four Rs: Resposibilities, Rewards, Relationships, Reasons, Vgl. Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt/New York 1989, S. 52f Vgl. Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt/New York 1989, S. 21 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 1994, S. 407ff Vgl. Harvard Businessmanager 4/00, S. 9-21; 2003 wird sein Buch Productive Narcissists erscheinen.

24

2.4.3.1 Schnittmengenmodell von Kehr Hugo M. Kehr 70 bemngelt, dass die Theorien von Maslow, Herzberg und Vroom unter anderem folgende Fragen offenlassen: ?? Nach der Diskrepanz zwischen willentlich getroffenen Entscheidungen und psychischen Konflikten bei deren Umsetzung, ?? nach den unterschiedlichen Schwierigkeiten gleich kompetenter Menschen bei der Zielverfolgung und ?? nach der anreizbezogenen Verschiedenartigkeit von Reaktionen.

Daher entwickelte er ein Schnittmengenmodell, das auf zwei Pfeilern steht: den traditionellen Anstzen und der aktuellen motivationsbiologischen Forschung 71. Motive wrden als berdauernde Dispositionen 72 verstanden, die situativ und weitgehend unbewusst aktiviert werden knnten; das Ergebnis sei Motivation als Verhaltensbereitschaft. Diese sei zu unterscheiden von der Handlungsbereitschaft, die von den im Augenblick verfolgten Zielen und Absichten herrhre und bewusst sei. Diese Differenzierung sei dann zweckmig, wenn (implizite) Motive und (explizite) Ziele nicht bereinstimmten. Implizite Motive 73 werden in diesem Modell dem emotionalen, unbewussten Bereich zugerechnet, der menschlicher Ratio nur schwer zugnglich ist. Explizite Ziele werden dem rationa len Bereich zugerechnet, sind bewusst und leicht kommunizierbar. Sie sind stark durch die soziale Umgebung geprgt und spiegeln Normen, Regeln und die Erwartung anderer wieder. Ziele und Motive unterscheiden sich oft stark voneinander. Legt man beides im Schnittmengenmodell bereinander, ergibt sich nur eine kleine konfliktfreie Zone.

70 71

Er habilitierte sich mit einer Arbeit ber Motivation und Wille. Kehr, H.M.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen, in: Personalfhrung 4/2001, S. 21 72 Kehr, H.M.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen, in: Personalfhrung 4/2001, S. 21 73 Diese Unterscheidung geht, so Kehr, auf McClelland, siehe Kapitel 2.2.3 dieser Arbeit, zurck.

25

Kehr sagt:Wenn eine Handlung bereits ausreichend motiviert ist, ist kein Wille erforderlich. Diese Art der Motivation wird als intrinsisch bezeichnet. Soll jedoch trotz fehlender Motivation gehandelt werden, ist der Einsatz von Willenskraft oder die Fhigkeit zur Selbstberlistung gefordert 74. Hier stehen etliche Willensstrategien zur Verfgung, wovon Kehr drei besonders herausgreift: Motivations-, Emotions- und Aufmerksamkeitskontrolle. Weitere Kernaussagen des Schnittmengenmodells von Kehr sind: ?? Motive sind berdauernde Dispositionen, die das Erleben und Verhalten beeinflussen. ?? Motivation ist als Zustand angeregter Motive zu verstehen; sie entsteht im Zusammenspiel von Motiven und situativen Anreizen. () ?? Wille ist ein Sammelbegriff fr verschiedene Strategien, mit denen sich Handlungskonflikte berwinden lassen. ?? Die beiden wesentlichen Aufgaben des Willens bestehen darin,

bedrfnisdiskrepante Ziele zu strken sowie strende Handlungsimpulse zu unterdrcken. () 75 Vermutlich, so Kehr, s eien die jeweils unterschiedlichen Motive und Ziele des Menschen dafr verantwortlich, dass nicht bei jedem die gleichen Anreize als Motivatoren bzw. Hygienefaktoren wirkten.76 Im SMT77 sollen Fhrungskrfte dafr sensibilisiert werden, dass auch die von ihnen gefhrten Mitarbeiter Zielkonflikte und unterschiedliche implizite Motive haben, Defizite im Bereich von Willensstrategien haben knnen (und dann entsprechende Untersttzung brauchen), vielleicht bereits berkontrolliert sind (und dann eher gebremst werden sollten),
74

Kehr, H.M.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen, in: Personalfhrung 4/2001, S. 22 75 Vgl. Kehr, H.M.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen, in: Personalfhrung 4/2001, S. 24 76 Vgl. Kehr, H.M.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen, in: Personalfhrung 4/2001, S. 25 77 SMT= Selbstmanagement -Training, entwickelt von Kehr und von Rosenstiel an der Universitt Mnchen.

26

die Mglichkeit zur Steigerung von intrinsischer Motivation noch nicht hinreichend nutzen,

negative Gefhle ignorieren, statt sie als Warnsignal fr sptere Handlungsbarrieren aufzufassen und zu nutzen.78

Dies alles erfordert ein hohes Ma an Selbstreflexion seitens der Fhrungsperson und, zumindest im Hinblick auf die impliziten (per definitionem ja weitgehend unbewussten, eher nicht artikulierbaren) Motive, einen Rntgenblick, was die Mitarbeiter angeht.

Doch auch das letztere Problem scheint einer Lsung zugefhrt zu werden, wenn auch auf einem vllig anderen Wissensgebiet: den Neurowissenschaften. Insbesondere jngste Forschungen79 knnten hier Ergebnisse hervorbringen, die der Information Backbone fr die Motivation werden knnten. Der Verhaltensforscher Hans C. Breiter denkt daran, wie man die gezielte Aktivierung von Belohnungs- und Lustsystem, die er bei seinen Forschungen mittels Kernspin -Tomographie des Gehirns nachgewiesen hat und fr das Zentrum der Verhaltenssteuerung hlt, auch in anderen Bereichen nutzen knnte.80 Wird es mehr als 450 Jahre nach Baltasar Gracin gelingen, die Daumenschraube 81 der Mitarbeiter zu finden?

2.4.3.2 Verhaltensbiologische Erklrungen

Auch die Verhaltensbiologie leistet ihren Beitrag zur Erkennung der Motive und Steuerung des Verhaltens des Menschen82. Klaus Dehner 83 schreibt: Unserer

78

Vgl. Kehr, H.M.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen, in: Personalfhrung 4/2001, S. 26 79 Forschungen eines Teams um Hans Breiter, M.D., am Massachusetts General Hospital, USA. 80 Vgl. Breiter, H.C. u.a.: Functional Imaging of Neutral Responses to Expectancy and Experience of Monetary Gains and Losses, in Neuron, Heft 30, 5/2001, S. 619ff 81 Die Daumenschraube eines jeden finden. Dies ist die Kunst, den Willen andrer in Bewegung zu setzen. Man muss wissen wo einem jeden beizukommen sei. (), Baltasar Gracin: Hand-Orakel und Kunst der Weltklugheit, 1647, bersetzt von A. Schopenhauer, S. 16 (Ausgabe von 1946)

27

Jahrmillionen dauernden Entwicklung verdanken wir () eine einzigartige Antriebsdynamik, unsere Ur-Motive und darauf beruhende Verhaltensprogramme. Insbesondere handele es sich hierbei um fnf Triebe: zwei physiologische (Nahrungs- und Sexualtrieb), zwei soziale (Aggression und Bindung) und den Neugiertrieb. Das zugrunde liegende Motiv, die entsprechenden Anstrengungen aufzubringen, sei die Lust der Triebbefriedigung, die als krpereigene Belohnung fr die Anstrengung und Leistung wirke. Allgemein gesprochen suche der Mensch Lust und wolle Unlust vermeiden. Diese Basisgesetzmigkeit liee sich u.a. in folgenden Ausprgungen erkennen:

1. dem Streben nach Anerkennung (Aggression), 2. dem Wunsch nach Zugehrigkeit zu einer Gruppe/einem Team (Bindung), 3. dem Wunsch nach Bewltigung von Herausforderungen in den Bereichen, in denen die Strken und Kompetenze n der Menschen lgen.

Der Befriedigung dieser Aspekte der Triebe sollten Fhrungskrfte ihr Augenmerk bei der Organisation von Arbeitsablufen schenken. Wenn Triebbefriedigung bei der Arbeit mglich sei, entstehe Lust an Leistung, und deshalb komme es - in Anlehnung an und in Erweiterung von Maslow - darauf an, zu verstehen, was Mitarbeiter umtreibt und ihre Motive aktiviert. 84 Als Vorgehensweise schlgt er vor: 1. Aktivierung der Motive , 2. Gestaltung von Beziehungen (Alles beginnt mit der Bindung), 3. Vermittlung von Anerkennung (und Kritik - Aggression kann durch Bindung aufgefangen und ausgeglichen werden). 85

82

83

84 85

Vgl. Cube, F. v.: Fordern statt verwhnen - die Erkenntnisse der Verhaltensbiologie in: Erziehung und Fhrung, Mnchen 2001 und Lust an Leistung, Mnchen 2002 Vgl. Dehner, K.: Impulse der Verhaltensbiologie fr eine Bio-Logik der Fhrung, in: Personalfhrung 1/2002, S. 28ff Vgl. Dehner, K.: Impulse der Verhaltensbiologie fr eine Bio-Logik der Fhrung, in: Personalfhrung 1/2002, S. 29 Vgl. Dehner, K.: Impulse der Verhaltensbiologie fr eine Bio-Logik der Fhrung, in: Personalfhrung 1/2002, S. 30

28

Als wichtigstes theoretisches Bindeglied nennt er das noch zu behandelnde FlowErleben und dessen Frderung. Der Sinn dieses Triebes bestehe im Gewinn von Sicherheit. Diese Erkenntnis ist von zentraler Bedeutung, denn sie zeigt, unter welchen Umstnden wir Anstrengung mit Lust erleben.86 Wenn Unsicherheiten in den Augen der Mitarbeiter zu bewltigen schienen, werde durch neue Ereignisse der Neugiertrieb geweckt, und nicht der biologisch erklrbare Rckzug gewhlt.

2.4.3.3 Kritische Demotivationstheorie von Sprenger

Im Widerspruch zu den meisten der etablierten Motivationstheorien - mit vorsichtiger Ausnahme von McGregors Y-Variante - argumentiert Sprenger, jegliche (Fremd-)Motivierung sei kontraproduktiv, missachte sie doch die vorhandene (Eigen-)Motivation zur grundstzlichen Erbringung von Leistung: Alles Motivieren ist Demotivieren. 87 Er greift bekannte Motivationstheorien (z.B. McGregors X-Theorie, Maslow) indirekt an, indem er behauptet, das Menschenbild der Motivierung sei wie folgt: ?? Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer ?? Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedrfnisbndel ?? Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen 88

Er behauptet, Motivierung ziele in berwiegendem Mae auf die Steigerung der Leistungsbereitschaft ab, also den Willen zur Leistung; dieser sei jedoch nach Aussagen der von ihm Befragten ohnehin in den meisten Fllen vorhanden, und ein Dritter knne sie nur behindern. Sie fhlten sich also durch

Motivierungsbemhungen seitens der Vorgesetzten als Vertrauenspartner nicht ernst genommen. Sprenger sagt: Das System der Motivierung ist methodisiertes Misstrauen. 89 Werde die Leistung eines Mitarbeiters als nicht ausreichend

86

87 88 89

Vgl. Dehner, K.: Impulse der Verhaltensbiologie fr eine Bio-Logik der Fhrung, in: Personalfhrung 1/2002, S. 31 Sprenger, R.K.: Mythos Motivation, Frankfurt/Main 2002, S. 12 Vgl. Sprenger, R.K.: Mythos Motivation, Frankfurt/Main 2002, S. 53f Sprenger, R.K.: Mythos Motivation, Frankfurt/Main 2002, S. 42

29

beurteilt,

seien

die

Erhhung

von

dessen

Leistungsfhigkeit

bzw.

Leistungsmglichkeit die erfolgversprechenderen Optionen. Eine Schlsselrolle falle dem direkten Vorgesetzten zu, und er sei Hauptgrund fr die Demotivation seiner Mitarbeiter. Diese Auffassung werde, so Sprenger, von anderen Forschungen, z.B. nach dem Herzberg-Konzept, besttigt, wonach die Demotivierungskraft des Vorgesetzten als etwas 3-4 Mal hher als die motivierende veranschlagt wrde.90 Es gehe also darum, vorhandene Motivation nicht zu zerstren, anstatt zu versuchen, vermeintlich nicht bzw. nicht ausreichend vorhandene durch

Motivierungsbemhungen zu begrnden bzw. zu erhhen. Motivation sei Sache des Einzelnen, ihr Freiraum zu geben Sache der Fhrung.91 Den Four Rs 92 Maccobys als geforderte Motivationsinstrumente setzt Sprenger die - wie er sagt, in der Praxis angetroffenen - fnf groen B entgegen: Belohnen, Belobigen, Bestechen, Bedrohen, Bestrafen.93 Dies sei ein nicht

erwachsenengerechter Umgang mit Erwachsenen, werde von ihnen als solcher erkannt und begrnde den Mythos Motivation. Die Thesen und Forderungen Sprengers sind in der Fachwelt umstritten94. Auch vorliegende Arbeit soll zeigen, dass und mit welchen Methoden es mglich ist, Mitarbeiter durch (Fremd-)Motivierung zu hherer Leistungsbereitschaft

anzuspornen.

90 91

Vgl. Sprenger, R.K.: Mythos Motivation, Frankfurt/Main 2002, S. 210 Vgl. Sprenger, R.K.: Mythos Motivation, Frankfurt/Main 2002, S. 258 92 siehe Kapitel 2.4.2.2 dieser Arbeit 93 Sprenger, R.K.: Mythos Motivation, Frankfurt/Main 2002, S. 20 94 Dennoch ist sein Bestseller 10 Jahre nach dem ersten Erscheinen 2002 in 17., erweiterter, Auflage erschienen und er ist der Autor der meistverkauften Management-Bcher in deutscher Sprache, vgl. FAZ vom 4.11.2002, S. 25

30

Folgende Tabelle zeigt zusammenfassend Verffentlichungen der in dieser Arbeit behandelten Motivationskonzepte in zeitlicher Erscheinungsfolge:

Tabelle 1: Chronologie der in dieser Arbeit angesprochenen Motivationskonzepte 2000- heute 2002 2001 2000 1990-1999 1991 1990 Reinhard K. Sprenger Klaus Dehner, F.v.Cube Hugo M. Kehr Reinhard K. Sprenger Mihaly Csikszentmihalyi Mythos Motivation (erw.Neuauflage) Aspekte der Verhaltensforschung Schnittmengenmodell Mythos Motivation Flow verffentlicht in The psychology of Optimal Experience 1990 E.A. Locke/G.P. Latham A Theory of Goal Setting and Task Performance 1980-1989 1988 Michael Maccoby Why Work? Motivating the New Work Force 1970-1979 1975 1972 1971 1960-1969 1969 1968 1968 Mihaly Csikszentmihalyi Clayton P. Alderfer Vroom/Deci L.W.Porter & E.E.Lawler Clayton P. Alderfer E.A. Locke Flow entdeckt Weiterentwicklung der ERG-Theorie Motivation in Management Expectancy Theory (Erw.-Wert-Modell) ERG-Theorie Toward a Theory of Task Motivation and Incentives (Zieltheorie) 1966 1965 1964 1961 1960 1958 Abraham Maslow Frederick Herzberg J. Stacey Adams Victor H. Vroom David C. McClelland Douglas McGregor Korrektur der 1. Version Work & the Nature of Man Equity Theory Work and Motivation (VIE-Theorie) The Achieving Society The Human Side of Enterprise (XYTheorie) 1950-1959 1959 1958 1954 1954 Frederick Herzberg J.G. March & H.A. Simon Frederick Herzberg Abraham Maslow Two-Factor-Theory Organizations (Anreiz-Beitrags-Theorie) The Motivation to Work Motivation & Personality (Bedrfnispyramide)
Quelle: eigene Darstellung

31

2.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung

Noch bis Anfang des 20. Jahrhunderts sah man Arbeit als eine groe Last an, die ertragen wurde, um (ber)leben zu knnen. Den starken Willen zur Arbeit bezeichnete Max Weber im Jahre 1905 95 als eine von zwei Komponenten der protestantischen Ethik. 96 Die vorherrschende Auffassung scheint damals gewesen zu sein: Arbeit muss sein, man muss sie tun wollen, Arbeit ist hart und macht (natrlich) keinen Spa. Erst seit den spten 20-er Jahren begann man zunchst in den USA, Arbeit mit Selbstverwirklichung und Freude in Verbindung zu bringen. Mageblich beteiligt an dieser Trendwende waren die von Elton Mayo und F.J. Roethlisberger 1927 durchgefhrten Hawthorne -Experimente, die den Beginn der Human Relations Bewegung darstellten. Sie war die Reaktion auf die Taylorisierung 97 der betrieblichen Arbeit und trug dazu bei, das mechanistische Menschenbild zu berwinden. Mayo erkannte, dass die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter direkt auf deren Arbeitszufriedenheit zurckgefhrt werden kann. Durch die Human Relations Bewegung wurde der Arbeiter nicht mehr als homo oeconomicus, sondern als social man betrachtet. 98 Sicherlich ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung bedeutend komplexer. In der Literatur werden drei Zusammenhnge genannt, fr die es z.T. auch empirische Belege gibt. ?? Zufriedenheit fhrt zu Leistung (Z ? L) ?? Leistung fhrt zu Zufriedenheit (L ? Z) ?? Leistung und Zufriedenheit hngen von dritten Faktoren ab (Z? ?? L) 99

95

Vgl. Weber, M.: Die protestantische Ethik, 1905, zitiert in: http://www.kgh-online.de/infoschul/projekt/haseluenne/oekonome/weber.htm, 30.12.2002 96 Die zweite ist die asketische Lebensfhrung. 97 Zurckgehend auf den Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915), der durch seinen Ansatz des sogenannten Scientific Management, auch Taylorismus genannt, bekannt wurde. Er sah den Menschen als materialistisch, passiv und manipulierbar an und propagierte die Rationalisierung und Arbeitsteilung. 98 Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation von Mitarbeitern, in: Fhrung von Mitarbeitern, Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 662 99 Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S. 88

32

Bei letzterem vermeintliche m Zusammenhang hinterfragen dessen Vertreter, ob es berhaupt einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung gibt, und weisen auf die Existenz intervenierender Variablen hin, z.B. Alter, Geschlecht, Beruf, Selbstvertrauen etc.100

Als wesentliche Modelle der Arbeitszufriedenheit werden neben dem Human Relations Ansatz Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie sowie die von Lawler entwickelte Diskrepanz -Theorie gesehen. 101 Gemessen werden kann sie durch Interviews, schriftliche Befragungen und objektive Verfahren. Solche sind z.B. die SAZ (Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit) und der ABB (Arbeits-Beschreibungsbogen). 102

2.5.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch)

Von intrinsischen Motiven wird gesprochen, wenn die Motivation ihre Befriedigung in der Arbeit selbst findet. Diese dient nicht zur Befriedigung leiblicher Bedrfnisse, sondern solcher nach Selbstentfaltung und persnlichem Wachstum. Das Verhalten wird um seiner selbst Willen gezeigt oder zur Erreichung von Zielen, die mit der Handlung thematisch gleich sind. Heckhausen spricht bei intrinsisch motiviertem Handeln von Hingabe an die anliegende Sache, von vlligem Absorbiertwerden des Erlebens der voranschreitenden Handlung.103 Spiel, Sport, knstlerische und wissenschaftliche Arbeiten sind meist intrinsisch motiviert. Sptestens seit Maslow und Herzberg gilt der Arbeitsinhalt als wesentlicher Motivator und als Quelle der Arbeitszufriedenheit. Neuere

Befragungen von Mitarbeitern fhrten zu dem Ergebnis, dass interessante Aufgaben auf Platz 1 der Motivationsfaktoren liegen. 104

100 101

Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 258ff Vgl. Weinert, A.B: Lehrbuch der Organisationspsychologie, Mnchen 1987, S. 291ff 102 Vgl. Rosenstiel, L. v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, Stuttgart 1992, S. 405 103 Heckhausen, H., in: Kirchler, E./Rodler, C.: Motivation in Organisationen, Wien 2001, S. 12f 104 Vgl. Strasmann, J./Schller, A.; Kernkompetenzen: Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht, Stuttgart 1996, S. 128

33

Der

Psychologe

Mihaly

Csikszentmihalyi

(1975)

entdeckte

in

diesem

Zusammenhang den sogenannten Flow-Effekt 105, den er als holistisches Gefhl bei vlligem Aufgehen in einer Ttigkeit beschreibt. 106 Flow-Erlebnisse sind dann gegeben, wenn die Ttigkeit selbst zu ihrem eigenen Antrieb wird. Nach Csikszentmihalyi entsteht optimales Erleben oder Flow dann, wenn eine subjektiv bedeutsame Ttigkeit als Herausforderung und die eigenen Fhigkeiten und Fertigkeiten der Herausforderung entsprechend erlebt werden. Whrend der Arbeitszeit knnen Flow-Erlebnisse auftreten, wenn die Beanspruchung optimal ist.107 Auch meine Umfrage ergab, dass mehr als die Hlfte (31 von 56) der Befragten, ihrer Arbeit nachgehen, weil sie ihnen Freude bereitet, sie also intrinsisch motiviert sind.108

2.5.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch)

Extrinsische Arbeitsmotivation liegt dann vor, wenn die Befriedigung nicht aus der Ttigkeit selbst, sondern aus deren Folgen oder Begleitumstnden (z.B.

Bezahlung, Status) erwchst. Nach Staehle funktionieren extrinsische Anreize zwar gem dem Verstrkungskonzept und kanalisieren individuelles Verhalten in die gewnschte Richtung, langfristig kann aber der Effekt eintreten, dass gewnschtes Verhalten ausschlielich durch extrinsische Anreize gezeigt wird. Externe Belohnungen bringen unter bestimmten Bedingungen intrinsisch bedingtes Verhalten zum Versiegen. 109, vgl. Sprengers Auffassung. Dagegen knnen Belohnungen auch manchmal intrinsische Motivation erst erzeugen. Zunchst unvertraute Aufgaben knnen durch das In-Aussicht-Stellen einer Belohnung berhaupt erst in Angriff genommen werden, und im Laufe der

105 106

107 108 109

Engl. to flow = flieen Vgl. Dehner, K.: Impulse der Verhaltensbiologie fr eine Bio-Logik der Fhrung, in: Personalfhrung 1/2002, S. 30f Vgl. Kirchler, E./Rodler, C.: Motivation in Organisationen, Wien 2001, S. 13 Vgl. Anhang I dieser Arbeit, Frage 1. Frey/Ostermann in: Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 166

34

Ausfhrung kann sich ein Kompetenzerleben einstellen, das die intrinsische Motivation frdert. 110

2.5.3 Komponenten des Leistungsverhaltens

Die

Effizienz

der

menschlichen

Arbeitskraft

wird

durch

die

folgenden

Komponenten bestimmt 111:

Innere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbereitschaft (Motivation) ?? Leistungsfhigkeit uere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbedingungen ?? Anforderungen

Neben der im Rahmen dieser Arbeit ausfhrlich behandelten Motivation spielt die Leistungsfhigkeit eine wesentliche Rolle. Sie wird gebildet durch die Fhigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, die durch Ausbildung und Persnlichkeit bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich ausgeprgt sind und durch Personalentwicklungsmanahmen gesteigert werden knnen. Die Leistungsbedingungen oder -mglichkeiten beeinflussen die Umsetzung der Leistungsfhigkeit. Eine ergonomisch ungnstige Arbeitsplatzgestaltung z.B. fhrt langfristig zu Ermdung und folglich mangelhafter Leistung. Inwieweit Leistungsfhigkeit und bereitschaft zur einer hohen Leistung fhren, hngt auch von den entsprechenden Anforderungen ab. Unter dem

Leistungsniveau liegende Anforderungen sorgen dafr, dass in der Regel nur maximal die den Anforderungen entsprechende Leistungsfhigkeit umgesetzt wird. Analog gilt fr eine weite berforderung: Sie wird eine negative Motivationswirkung zur Folge haben, was dauerhaft zu Arbeitsunzufriedenheit fhrt. 112 Der folgende Abschnitt zeigt, wie sich diese auswirken kann.
110 111 112

Vgl. Frey, B./ Osterloh, M.: Managing Motivation, Wiesbaden 2000, S. 39 Vgl. hierzu auch Sprenger, R.K.: Mythos Motivation, 2002, S. 193 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 1994, S. 132

35

2.5.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit

Neben Verhaltenskonsequenzen der Mitarbeiter wie Frustration, Aggression, Rckzug, Unterdrckung und Apathie 113 lassen sich u.a. folgende Konsequenzen der Arbeitsunzufriedenheit feststellen:

A) Erhhte Fehlzeiten und Krankenstand (Absentismus) B) Innere Kndigung C) Fluktuation D) Geringere Lebenserwartung und zufriedenheit

A) Unter Fehlzeiten versteht man die aus Arbeitgebersicht ungeplanten Abwesenheiten des Arbeitnehmers. Unzufriedenheit steigert auch das Auftreten physischer, psychischer und psychosomatischer Erkrankungen. Aktuelle Erhebungen zeigen, dass besonders psychische Leiden wie

Depressionen und ngste immer hufiger Folgen von Stress und berforderung am Arbeitsplatz sind. Eine Studie der DAK ergab, dass im Zeitraum von 1997 bis 2001 die Krankheitstage wegen psychischer Erkrankungen um 51% zugenommen haben. 114 Die Lohn- und Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall in Deutschland lag 1997 immerhin bei ca. 1 Mrd. DM. 115 Betrachtet man die relative Hhe der deutschen Fehlzeiten im europischen Vergleich, schneiden Deutschland mit 5,6% und sterreich mit 4,1% im Gegensatz zu Italien (7%) relativ gut ab. Die besten Werte erreichten 1998 Grobritannien (3,6%) und Luxemburg (3,5%). Japan und Korea stellen mit gerade einmal 0,5% die Spitzenreiter dar. 116 Finnische Forscher kamen in einer aktuellen Studie, in der sie ber 26 Jahre hinweg 800 Arbeitnehmer beobachtet haben, zu folgendem Ergebnis: Frustration, ausgelst
113 114

vor

allem

durch

mangelnde

Anerkennung

und

zu

wenig

Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 247 Vgl. Volk, Hartmut: Macht die Berufswelt krank?, in: FAZ vom 30.12.2002, S. 23 115 Vgl. Kuntz, B.: Rote Karte fr Blaumacher, Handelsblatt 10./11.1.1997, S. K1 116 Vgl. Doukmak 1998 in Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 1999, S. 708. Allerdings sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass in Japan Karoshi, der Tod oder Freitod durch berarbeitung, ein weit verbreitetes gesellschaftliches Problem und Tabuthema darstellt, vgl. http://www.workaholics-hilfe.de/karoshi/body_karoshi.html, 22.1.2003

36

Handlungsspielraum, fhr t

zu

einer

Verdoppelung

des

Risikos

tdlicher

Herzanflle. Die Wissenschaftler halten es daher fr notwendig, der Vermeidung von psychischem Stress am Arbeitsplatz mehr Aufmerksamkeit zu schenken. 117 B) Das Phnomen der inneren Kndigung ist fr Krystek der bewusste Verzicht von Mitarbeitern auf Er Einsatzbereitschaft hat sich innerlich und schon Eigeninitiative vo n dem in der Unternehmung.118

Unternehmen

verabschiedet, ist zum Ja-Sager geworden und bringt keine Vorschlge mehr ein. C) Auch die Fluktuation, das freiwillige Ausscheiden, oft schon nach kurzer Betriebszugehrigkeit, resultiert typischerweise aus einer mangelnden

Zufriedenheit mit der Arbeit. Hohe Fluktuation ist nicht nur teuer, sondern fhrt auch zur Demoralisierung des restlichen Personals. Daneben besteht jedoch der Vorteil, dass kompetentere, zufriedenere Bewerber nachfolgen knnen und zu einem besseren Klima beitragen. D) Jngere empirische Befunde deuten an, dass Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit in sehr komplexer Weise zusammenhngen. Dies ist bei Mnnern meist hher, vermutlich weil die Arbeit noch immer in der Regel fr den Mann einen prgenderen Lebensbereich darstellt als fr die Frau. Unzufriedenheit senkt, laut Forschungsergebnissen, auch die Lebenserwartung. Denkbar erscheint aber auch eine umgekehrte Interpretation: Der Krnkliche ist mit seinen Lebensumstnden und somit auch seiner Arbeit weniger zufrieden. 119

All diese Aspekte wirken sich uerst kostenintensiv fr das Unternehmen aus, weshalb es, im Sinne Herzbergs, fr eine Palette an Motivatoren sorgen sollte. Wie und mit welchen Instrumenten es das verwirklichen kann, ist Inhalt des dritten Kapitels dieser Arbeit.

117 118 119

Vgl. Lutterotti, N.v.: Stress erhht das Infarktrisiko, in: FAZ vom 24.12.2002, S. N 2 Krystek, U.: Die lautlose Erfolgsgefhrdung, in: Gablers Magazin, Heft 11-12/1995, S. 46 Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S, 257

37

2.6 Besonderheiten in der ffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel

Die Motivationssituation im ffentlichen Dienst unterscheidet sich deutlich von der in der freien Wirtschaft. Hauptursache dafr ist, dass die Zielsetzung in der ffentlichen Verwaltung eine andere ist: Sie arbeitet nicht gewinnorientiert, sondern erfllt in erster Linie gesetzliche, teilweise unbequeme, Vorgaben. Dies fhrt zu anderen Anreizbedingungen der Bediensteten, die sich nahezu ausschlielich ber ihre Gehaltsgruppe und den Platz in der Hierarchie definieren und deren Motivation entscheidend aus der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und ihrer Identifikation mit den Zielsetzungen und Aufgabenstellungen ihrer Arbeit herrhrt. Die ffentliche Verwaltung ist hufig von der Politik Einzelner geprgt. Wenn Vorhaben in der politischen Arbeit nach langer Vorbereitung verworfen werden, kann dies zur Demotivation derer fhren, die daran gearbeitet haben. Die Verwaltung soll zwar wirtschaftlich arbeiten, aber in der Kommunalverwaltung wird alles von der Politik bestimmt, so U.R., der Leiter des Haupt- und Personalamtes der Stadt Babenhausen/Hessen. 120 Daher hlt er dort die Gabe der

Selbstmotivation des Einzelnen fr sehr wichtig. Daneben hat die ffentliche Verwaltung noch immer ein schlechtes Image bei der Bevlkerung, was aus Motivation oft Frustration bei den Angestellten macht, die gerne effizienter arbeiten wrden, aufgrund gesetzlicher Verregelungen aber daran gehindert sind. Prof. Dr. Werner Jann hlt im Rahmen der Modernisierung des ffentlichen Sektors Motivation statt Alimentation fr notwendig: Weg von starren Laufbahnen und vom Anciennittsprinzip hin zu Leistungsanreizen, interessanten Aufgaben und Motivation der Beschftigten.121 Auch bezglich der materiellen Anreizmglichkeiten gibt es in der Verwaltung Grenzen: Mitarbeiter, die bessere Leistungen erbringen, erhalten kein zustzliches Entgelt aufgrund des Bundesangestelltentarifs. Die Ttigkeiten werden nicht nach der Menge, sondern nach der Wertigkeit bezahlt. Gem Bundes-

120 121

Diese Angaben basieren auf einem Interview der Autorin mit Herrn R. am 18.12.2002. Vgl. Skript von Prof. Dr. Werner Jann, Universitt Potsdam, zur Fachtagung des Deutschen Instituts fr Urbanistik zur Modernisierung der Kommunalverwaltung, Berlin 28.-30-11.1994

38

besoldungsordnung (BBO) drfen nicht mehr als 10% der Beamten einer Behrde eine Leistungszulage erhalten.

Dennoch sind sich die politisch Verantwortlichen einig, dass die Verwaltung geistig umgekrempelt werden muss. Man ist bereit, in der Zukunft im ffentlichen Dienst mehr in die Personalentwicklung zu investieren. So fhrt die Stadt Babenhausen demnchst die Supervision von Mitarbeitern durch Psychologen ein. Im Jahre 1999 wurden 21 hessische Stdte und Gemeinden von der Unternehmensberatung Kienbaum in der 67. Vergleichenden Prfung Personalwirtschaft auf ihr Personalmanagement hin untersucht. 122 Diese Prfung kam u.a. zu dem Ergebnis, dass das Personalmanagement nahezu in allen Gemeinden verbesserungsbedrftig ein, nur etwa ist. 10% Keine Gemeinde Konzepte setzte zur wie

Personalcontrolling Personalentwicklung

verwendeten

und

personalwirtschaftliche

Grunddaten,

Qualifikationsprofile und Krankenstatistiken. Die Gemeinden knnten die Gestaltungsspielrume der geltenden Vorschriften besser ausschpfen, so der Prfbericht der Unternehmensberatung Kienbaum, und somit mehr fr die Motivation ihrer Mitarbeiter tun. 123

3.

MATERIELLE

MOTIVATIONSINSTRUMENTE

AUF

INDIVIDUAL- UND

GRUPPENEBENE

Die materiellen Instrumente lassen sich in den finanziellen und nichtfinanziellen Bereich untergliedern. Dabei stehen in der Fachliteratur in der Regel erstere im Mittelpunkt, weshalb mit ihnen begonnen wird. Den theoretischen Hintergrund (Wie wirkt Lohn auf Leistung?) bildet dabei die Prinzipal-Agenten-Theorie, die sich damit beschftigt, wie Vorgesetzte

(Prinzipale) als Vertreter der Organisation am besten erreichen, dass ihre Untergebenen (Agenten) das tun, was fr das Unternehmen am besten ist. 124

122 123 124

Gesetzliche Grundlage bildet das Gesetz zur Regelung der berrtlichen Prfung kommunaler Krperschaften in Hessen (PKKG). Elfter zusammenfassender Prfbericht (liegt der Autorin vor ), S. 63 Frey, B./ Osterloh, M.: Managing Motivation, Wiesbaden 2000, S. 76

39

3.1 Vergtung und variable Lohn- und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen

Unter

den

Arbeitsanreizen

kommt

dem

Arbeitsentgelt

als

zentrale

Einkommensquelle, als Quelle der Anerkennung der Leistung, als Symbol fr Erfolg bis hin zum Selbstzweck eine berragende Bedeutung zu. Unter Arbeitsentgelt versteht man alle geldlichen Leistungen des Unternehmens an die Arbeitnehmer, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den von ihnen erbrachten Arbeitsleistungen stehen. 125

Dabei ist die Funktion, die das Arbeitsentgelt im Rahmen der Motivation spielt, immer noch umstritten und eine aktuelle Umfrage unter 1007 Befragten zeigt, dass Gehalt und Sonderleistungen mit 16% der Nennungen hinter netten Kollegen, Ttigkeit und Gestaltungsspielraum nur auf dem 4. Platz der Motivationsfaktoren liegen. 126 Auch bei meiner Umfrage wurde nur von ca. einem Drittel der Befragten Geld als expliziter Motivationsfaktor genannt.127 Obgleich die Einkommenszufriedenheit nur in geringem Mae zur Arbeitszufriedenheit beitrgt, fhrt die Unzufriedenheit mit der Vergtung zu massiven

Unzufriedenheitspotenzialen (vgl. Herzbergs Theorie), weshalb dem Arbeitsentgelt nicht weniger Beachtung geschenkt werden sollte als anderen

Motivationsfaktoren. Im Folgenden werden daher verschiedene Formen der variablen Lohn- und Gehaltskomponenten erlutert.

3.1.1 Leistungsorientierte Vergtung

Leistungsorientierte Entlohnung (pay per performance) setzt sich immer mehr in privaten und ffentlichen Unternehmen fr Arbeiter, Angestellte und

125 126 127

Rohleder, N. E.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft, Marburg 2000, S. 96 Vgl. Koller, C. u.a.: Die Kunst der Motivation, in: Focus Nr. 14/2002, S. 106 Vgl. Anhang I dieser Arbeit, Frage 2a.

40

Fhrungskrfte durch.128 So nutzten im Jahre 2000 bereits 90% der Fortune 1000 - Unternehmen individuelle, leistungsorientierte Anreizsysteme.129 In der Prambel der Betriebsvereinbarung vom 1.10.2001 der Commerzbank AG mit dem Gesamtbetriebsrat heit es: Die Entgeltpolitik soll die Unternehmensziele und strategie frdern. Durch ergebnis- und leistungsorientierte Vergtung soll unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter gefrdert, individuelle Leistung und Leistungsbeitrge honoriert werden. Leistungsabhngige Entgelte lassen sich differenzieren in Zeitlohn plus Leistungszulage, Prmienlohn, Akkordlohn und Pensumlohn.130 Daneben gibt es Vergtungen besonderer Mitarbeiterleistungen, z.B. die von Erfindungen oder Verbesserungsvorschlgen im Sinne des ArbnErfG.131 Dabei bilden das Beurteilungsgesprch im Sinne des 82 Absatz 2 BetrVG und das Fhren mit Zielen, auf die im spteren Verlauf nher eingegangen wird, zwingende Bestandteile der Leistungsbewertung. Wenn mit variablen Gehaltsanteilen eine hhere Motivation erreicht werden soll, mssen vor allem objektive und durchschaubare Mess- und Bewertungskriterien fr die Leistung gefunden werden. 132 Wissenschaftliche Untersuchungen haben allerdings bei bestimmten

Mitarbeitertypen eine negative Wirkung der Leistungsentlohnung herausgefunden: Whrend bei Einkommensmaximierern und Statusorientierten die Leistung gesteigert wird, reagieren loyale, formalistische und selbstbestimmte Personen eher negativ und ben ihre intrinsische Arbeitsmotivation teilweise ein. Fr diese Typen eignen sich Motivatoren wie Lob, Partizipation und Autonomie besser.

Ein

besonderes

Leistungslohnkonzept der Firma K.,

entwickelten Teile

im

Jahre

1986

die zur

Geschftsfhrer

die

und

Baugruppen

Investitionsgterherstellung zuliefert.133
128

129

130 131 132

Kaschube, J./Rosenstiel, L. v.: Motivation von Fhrungskrften durch leistungsorientierte Bezahlung, in: zfo, Heft 2/2000, S. 70 Bohnet, I./Oberholzer-Gee, F.: Leistungslohn: Motivations- und Selektionseffekte, in: zfo, Heft 2/2000, S. 77 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 744 Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 387f Vgl. Hinz, O./Tonnesen, C.: Leistungsbezogene Entlohnung mit der Balanced Scorecard, in: Personalwirtschaft, Heft 1/2002, S. 34

41

Es gliedert sich in zwei Untersysteme: Das Leistungs-Gehalts-System (LGS) fr die z. Zt. 6 Projektmanager und das Leistungs-Lohn-System (LLS) fr die z. Zt. 15 Beschftigten in der Fertigung. Bei dem LGS orientiert sich die Entlohnung am erzielten Deckungsbeitrag (DB). Die Projektmanager werden mit 26% des mit ihren Projekten erzielten DB vergtet, bei einem Nullergebnis erhalten sie ein Mindestgehalt. Sie haben eine komplexe und verantwortungsvolle Aufgabe, da sie von Akquisition,

Preisverhandlung, Fertigungsplanung bis hin zu Versand und Abrechnung alles in Eigenverantwortung ttigen. Entsprechend gro ist ihr Einfluss auf den Projektdeckungsbeitrag. Voraussetzung fr ein solches System ist eine

aussagefhige Kostenrechnung mit zeitnahen Zahlen. Bei der Firma K. werden jeweils zwischen dem zehnten und dem fnfzehnten Tag des Folgemonats das Unternehmensergebnis des Vormonats und der Deckungsbeitrag jedes einzelnen Projektmanagers bilanzgenau gerechnet. Diese Zahlen bilden dann die Grundlage fr die zeit- und ergebnisnahe Bezahlung der Mitarbeiter. Durch die Auszahlung von 26% des DB entsteht ein hoher Hebeleffekt. Zugleich ist sichergestellt, dass der Projektmanager im Unternehmensinteresse

entscheidet. Er ist quasi Unternehmer im Unternehmen. Diese Art des LGS hat sich dort sehr bewhrt und zu hherer Motivation und Vergtung gefhrt. Nach Angaben der Geschftsfhrung trennt es die Spreu vom Weizen, d.h. gute, einsatzbereite Mitarbeiter bleiben, schlechtere verlassen ber kurz oder lang das Unternehmen. Beim LLS ist fr die Entlohnung des Mitarbeiters in der Fertigung allein ausschlaggebend, wie viel der Kunde bereit ist fr das Produkt zu bezahlen. Es kommt so zu einer marktorientierten Preisbildung. Dem Arbeiter wird, nach einer Anfrage eines Kunden, das Angebot gemacht, einen Auftrag in einer bestimmten Stundenzahl fertig zu stellen. Nimmt er dies an, wird er fr diese fixe Stundenzahl entlohnt, unabhngig davon wie lange er bentigt. Er hat z.B. die Chance fr einen 8-Stunden-Tag 16 Stunden vergtet zu bekommen, wenn er eine zweite Maschine laufen lsst und dafr Verantwortung trgt. Eine Mindestentlohnung ist in jedem Fall garantiert. Auch das LLS hat den Vorteil, dass die Mitarbeiter durch mehr

42

Eigenverantwortung und Flexibilitt motivierter sind und langfristig die guten Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleiben. Darber hinaus bleibt es fr den Kunden bei einer fix vereinbarten Stundenzahl, das Verhltnis zwischen Arbeitern und Geschftsfhrern ist entspannter als beim Zeitlohn, und Anlaufverluste von neuen Auftrgen werden vermieden, da der Arbeiter selbst in dispositiver Verantwortung fr seine Projekte zustndig ist.

3.1.2 Team- und gruppenorientierte Vergtung

Die neuen Organisationsformen der Arbeit, Team- und Gruppenarbeit, bringen laut einer Studie von 1998 auch Anpassungen des Entgeltsystems mit sich. 134 Daher etablieren sich immer mehr solche Entlohnungssysteme, die die Teamleistung und das Gruppenergebnis in den Mitte lpunkt stellen. Nicht nur in der Fertigung, sondern auch im Verwaltungssektor wird zunehmend mit gruppenorientierten Vergtungskomponenten gearbeitet. Fast 90% der Unternehmen der oben genannten Studie wollen neben erhhter Motivation im Team mit einem ne uen Entgeltsystem Mitarbeiter aktivieren , Produktivitt erhhen, Teamorientierung und Flexibilitt erreichen. In der Praxis existieren verschiedene Varianten, die Gruppenleistung als variable Komponente in der Entgeltfindung zu verwenden. Z.B. kann der

Produktivittsfortschritt, der von der Gruppe erreicht wurde, in Form einer Gruppenprmie auf ihre Mitglieder verteilt werden diese ist Bestandteil von 88% der Entgeltsysteme der in der oben genannten Studie befragten Unternehmen. Eine weitere Mglichkeit besteht darin, bei der erfolgreichen Erledigung eines Projektes eine entsprechende Projektgruppenprmie zu zahlen. Hier kann den Mitgliedern unter Umstnden die Verteilung der Prmie selbst berlassen werden. Daneben kann es Zulagen fr Weiterbildungs- und Qualifikationsanstrengungen im Team, fr Innovationsarbeit oder Zulagen auf Grund teamorientierter Beurteilungskriterien geben. 135 Bei der Siemens AG gibt es vier solcher Kriterien:
134

135

Vgl. Studie Entgeltsysteme bei Team- und Gruppenarbeit der K. Lurse Personalberatung GmbH, Troisdorf, Kapitel 3.1, vom November 1998; Beteiligung ca. 100 Unternehmen; Studie liegt der Autorin vor. Vgl. Ueberschaer, N.: Leistung, Motivation und Vergtung in der Team- und Gruppenarbeit, in: Personalfhrung, 4/1998, S. 21

43

1.Betriebliches Zusammenwirken/Gruppenfhigkeit/Arbeitsdurchfhr ung, 2.Flexibilitt/Arbeitseinstellung, 3.Problemlsungsfhigkeit und 4.Qualittsverbesserung/Ordnung.

Auch die individuelle Leistung ist als wichtigster Bestandteil in den neuen Gruppenentgeltsystemen zu erwhnen. 48% der befragten Unternehmen zahlen hierfr eine Zulage; Teamfhigkeit ist dabei das zentrale Kriterium, welches von den Fhrungskrften bewertet wird. Teamprmie und Teambonus werden in der Regel zustzlich zum fixen Grundgehalt und den variablen Gehaltsbestandteilen gezahlt. Die team - und gruppenorientierte Vergtung stellt somit einen meiner Einschtzung nach begrenswerten Ansatz dar, der die Organisationsform Team positiv untersttzt und die Motivation der Mitglieder durchaus steigern kann.

3.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen

Mitarbeiterbeteiligung lsst sich untergliedern in eine materielle und immaterielle Komponente. Letztere besteht in der Regel in der Einbindung der Mitarbeiter im Rahmen eines partnerschaftlichen Verhltnisses. Die materielle Kompone nte umfasst den Vermgens- bzw. Vergtungsaspekt. Sie kann unterschieden werden in die Erfolgs- und Kapitalbeteiligung.136 Bereits auf das Jahr 1840 datiert die Bayer AG die ersten Modelle der Mitarbeiterbeteiligung.137 Im Jahre 1998 verfgten laut einer Studie des IABBetriebspanel 5% aller Betriebe in Deutschland ber ein Beteiligungsmodell. Sie zeigt auch, dass die Produktivitt in Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung hher ist als in solchen ohne.138
136

137

138

Vgl. Schneider, H.-J./Pakleppa, S.: Neue Impulse fr die Mitarbeiter-Beteiligung, in: Personal, Heft 11/2002, S. 19 Vgl. Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg 1998, S. 317 Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: Kosten des Motivationsrckgangs, in: Personal, 12/2002, S. 22

44

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter am Gewinn oder Kapital ihres Unternehmens beteiligen, sind danach produktiver als solche ohne diese Beteiligung. Dabei steht der Grundgedanke, den Mitarbeiter verstrkt zum Mitunternehmer zu machen im Mittelpunkt.139 Nach Ansicht der Unternehmensberatung McKinsey schafft die Mitarbeiterbeteiligung einen Mehrwert, von dem beide Seiten, Unternehmen und Arbeitnehmer, profitieren. Die Mitarbeiter sind am Unternehmenserfolg beteiligt, erzielen Kapitaleinkommen und sichern ihren Wohlstand.
140

Die

dadurch

entstehende Motivation strkt das Unternehmen (..).

3.2.1 Erfolgsbeteiligung

Als Erfolgsbeteiligung (profit sharing) wird die Beteiligung des Mitarbeiters am Erfolg des arbeitgebenden Unternehmens bezeichnet. Sie kann sich an der erbrachten Leistung, dem erwirtschafteten Ertrag oder dem erzielten Gewinn orientieren. Erfolg kann auch Misserfolg, d.h. Verlust, bedeuten, jedoch ist es aus sozialpolitischen Grnden praktisch nicht mglich, eine Verlustbeteiligung in Form einer Geldrckforderung durchzusetzen. Es lassen sich folgende Formen der Erfolgsbeteiligung unterscheiden:

Abbildung 5: Erfolgsbeteiligungsformen

139

140

Vgl. Schneider, H.-J./Pakleppa, S.: Neue Impulse fr die Mitarbeiter-Beteiligung, in: Personal, Heft 11/2002, S. 21 o.V.: Beteiligte Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter, in: FAZ vom 4.1.1999, S. 29

45

Formen der Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer

Leistungsbeteiligung

Ertragsbeteiligung

Gewinnbeteiligung
Unternehmens gewinnbeteiligung

Produktionsbeteiligung

Umsatzbeteiligung

Produktivvittsbeteiligung

Rohertragsbeteiligung

Betriebsgewinnbeteiligung

Kostenersparnisbeteiligung

Wertschpfungsbeteiligung

Ausschttungsgewinnbeteiligung

Nettoertragsbeteiligung

Substanzgewinnbeteiligung

Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Whe, G: Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Mnchen 1996, S. 301

Aus der Erfolgsbeteiligung ergibt sich fr das Unternehmen der positive Effekt einer geringeren Kostenbelastung im Fall einer schlechten Erfolgslage, auf der anderen Seite profitieren die Mitarbeiter von hheren Gehltern in wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten. Die Erfolgsbeteiligung kann als Barauszahlung (zum Beispiel einmal im Jahr) oder als die im Folgenden dargestellte Kapitalbeteiligung erfolgen. 141 Ebenso gibt es die Mglichkeit, die Anteile als kollektive Gewinnbeteiligung zu verwenden. Sie werden dann nicht verteilt, sondern kommen betrieblichen Sozialleistungen, z.B. Kantine oder Sporteinrichtungen, zug ute.

3.2.2 Kapitalbeteiligung

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter beteiligen, lassen sich von ihnen Eigen- oder Fremdkapital zur Verfgung stellen. Im Gegenzug dazu geben sie

Belegschaftsaktien oder Genussscheine aus, ermglichen stille Beteiligungen


141

Whe, G.: Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Mnchen 1996, S. 302

46

(Eigenkapitalbeteiligung)

oder

gewhren

Mitarbeiterdarlehen

und

Mitarbeiterschuldverschreibungen (Fremdkapitalbeteiligung).142 Aus Ergebnissen der oben genannten Studie lsst sich erkennen, dass in erster Linie Erfolgsbeteiligungen auf Fhrungskrfte ausgerichtet sind, wohingegen Kapitalbeteiligungen die breite Masse ansprechen. 143 In den USA war die finanzielle Beteiligung vor allem des Topmanagements schon in den 60-er Jahren besonders in Form von Stock Options (Aktienoptionen) verbreitet. Dabei erhalten mit der Ausgabe von Aktienoptionen die begnstigten Fhrungskrfte die Chance zur Erzielung von Zusatzentgelten, deren Hhe abhngig von der Wertentwicklung der Aktienkurse ihres Unternehmens ist.144

Seit der gesetzlichen Neuregelung des KonTraG im Mai 1998 ist eine zunehmende Verbreitung dieses Anreizinstrumentes auch in Deutschland feststellbar. Durch 71 I Nr. 8 AktG wurde die Mglichkeit geschaffen, eigene Aktien bis zu einem bestimmten Nennbetrag des Grundkapitals zu erwerben. Somit kann ein Rckkauf eigener Aktien mit der Absicht erfolgen, diese den Beschftigten oder Vorstandsmitgliedern zu gnstigen Bedingungen zum Kauf anzubieten. In Deutschland hat die Thematik zustzlich - bedingt durch die Reform der Altersvorsorge - krzlich einen Auftrieb erhalten. In Grobritannien wurde unter Thatcher in den 80-er Jahren die Kapitalbeteiligung propagiert und steuerlich interessant gemacht. Auch wenn die Mitarbeiterbeteiligung derzeit noch nicht Gegenstand im direkten Sinne eines der Durchfhrungswege der betrieblichen Altersvorsorge darstellt, so ist sie in Kombination mit anderen Absicherungsmglichkeiten ein geeignetes Modell.145 Bei der SAP AG zum Beispiel knnen unternehmenseigene Aktien oder Prmien zustzlich zu den vom Unternehmen gezahlten Teil dazu genutzt werden,

142 143

144 145

Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 757 Vgl. Schneider, H.-J./Pakleppa, S.: Neue Impulse fr die Mitarbeiter-Beteiligung, in:Personal, Heft 11/2002, S. 19 Vgl. Hardes, H-D./Wickert, H.: Aktienoptionsplne fr Fhrungskrfte: Effiziente Anreizinstrumente?, in Personal, Heft 11/2002, S. 22 Vgl. Schneider, H.-J./Pakleppa, S.: Neue Impulse fr die Mitarbeiter-Beteiligung, in: Personal, Heft 11/2002, S. 21

47

die Altersvorsorge oder die vermgenswirksamen Leistungen mit eigenen Bestandteilen aufzustocken. 146 Die Hauptvorteile der Kapitalbeteiligung sind:147 ?? Beteiligtsein wirkt als Leistungsanreiz ?? Entwicklung von Verantwortungsgefhl und Selbstschtzung ?? Ausgleich von Klassengegenstzen: Eigentum ist kein Privileg mehr ?? Abhngig Arbeitende entwickeln als Miteigentmer eine strkere Bindung

Kapitalbeteiligungen knnen aber nicht nur Teil eines Identifikations- und Motivationskonzeptes sein, sie knnen auch Arbeitspltze retten: So wurde es z.B. in den neuen Bundeslndern bei bevorstehenden Privatisierungen Mitarbeitern durch freiwillige Kapitalbeteiligung ermglicht, ihre Arbeitspltze am eigenen Unternehmen zu sichern.148

3.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen

Schon Karl der Groe (747-814) hatte folgenden Verwaltungsgrundsatz: Umgebe Dich mit den tchtigen Leuten, und behandle sie anstndig!149. Diesem Grundsatz wird noch heute u.a. durch die freiwilligen Sozialleistungen im Unternehmen Rechnung getragen. Sie sind in der Literatur unter Sozialzusatzkosten zu finden und beruhen meist auf einer Betriebsvereinbarung. Bei ihrer Gestaltung besteht viel Spielraum, weshalb verschiedenste Varianten existieren. Sie knnen in Anlehnung an Olfert150 folgendermaen unterteilt werden: ?? Geldliche Leistungen, z.B. Fahrtkostenzuschuss, Urlaubsgeld, Jobticket, vermgenswirksame Leistungen, Betriebsrente

146 147 148 149 150

Die Angaben basieren auf einem Telefoninterview der Autorin mit A.M., Personalreferentin bei SAP, Walldorf, am 13.11.2002. Vgl. Kressler, H.: Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme, Frankfurt 2001, S. 193 Vgl. Holler, Th.: Aufbruchstimmung dank Mitarbeiterbeteiligung, in: Handelsblatt, Sonderbeilage Karriere, vom 19./20.4.1996, Dsseldorf, S. K2 Vgl. Glogowski, E.: Von Karl dem Groen Management lernen, in: FAZ vom 15.4.2002, S. 24 Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 396

48

?? Sachmittelversorgung, z.B. Geschenke, Arbeitsschutzkleidung, Broausstattung ?? Sachmittelverbilligung, z.B. Mitarbeiterrabatte, Zuschsse ?? Sachmittelnutzung, z.B. Betriebswohnung, Werksbcherei, private Nutzung von Dienstwagen, Sporteinrichtungen, Firmenparkplatz ?? Dienstleistungen, z.B. Werkszeitschrift, Mitarbeiterdarlehen, Beratung, Betriebsarzt, betreute Kindertagessttte

Die Motive zur Gewhrung solcher Leistungen sind dabei vielschichtig: ?? Frderung der Leistungsfhigkeit und Leistungsbereitschaft ?? Bindung an das Unternehmen ?? Imagepflege und ffentlichkeitsarbeit ?? Untersttzung besonderer Gruppen, z.B. Mtter ?? Sozialethische persnlichkeiten ?? Ausgleich gesellschaftlicher Mangellagen (z.B. durch betriebliche Altersversorgung, Geburtsbeihilfen) Einige erwhnenswerte Beispiele zur Mitarbeitermotivation durch Zusatzleistungen finden sich z.B. bei der Firma D. GmbH. So bekamen die Mitarbeiter zur Jahreswende 2001/2002 ein Euro-Starter-Kit geschenkt, verbunden mit einem motivierenden Begleitschreiben. Darber hinaus schafften die Geschftsfhrer einen kleinen Firmenzoo an, der die Mitarbeiter in der Pause ins Freie lockt, bei deren Familien am Wochenende groen Anklang findet und so zu einer strkeren Identifikation mit dem Unternehmen fhrt. Auch Betriebsausflge oder gemeinsame Veranstaltungen gehren zu den freiwilligen Leistungen. So veranstaltet D. regelmig einen Stdteausflug, ein gemeinsames Adventskranzbinden und eine Kinderweihnachtsfeier fr den Mitarbeiternachwuchs. 151 Die Commerzbank AG regelt in ihrer Betriebsvereinbarung vom 15.12.2000 das so genannte Essen fr Zwei. Darin heit es:Ziel ist es, besondere Leistungen oder und religise Grundmotive einzelner Unternehmer-

49

positives Engagement als Motivation zustzlich zu den ansonsten blichen Formen der Leistungshonorierung anzuerkennen. Dem Mitarbeiter wird mit dem Essen fr zwei eine Freude gemacht, die er () in einem Restaurant seiner Wahl genieen kann. Das Budget pro Mitarbeiter betrgt in der Regel 50 .152

Die Firma SAP AG stellt jedem Mitarbeiter ab einer Mindestgehaltsgruppe nach drei Jahren Betriebszugehrigkeit je nach Leistung (die durch den Vorgesetzten beurteilt wird) einen Firmenwagen zur Verfgung. Bei SAP fhrt fast jeder einen Firmenwagen, nicht nur die hchsten Bosse. 153

Ein verbreitetes Modell der Mitarbeiterorientierung im Hinblick auf die materiellen Sozialleistungen bilden die sogenannten Cafeteria-Systeme.

3.4 Cafeteria-Systeme

Dieses System basiert darauf, dass jeder Mitarbeiter entsprechend seiner Bedrfnisstruktur gewhrte Leistungen unterschiedlich einschtzt und begehrt. Daher schreibt Scholz: Die Cafeteria-Idee grndet in der Annahme, dass jeder einzelne Mitarbeiter die Mglichkeit hat, innerhalb eines vorgegebenen Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen analog der Menwahl in einer Cafeteria auszuwhlen.154 Charakteristisch fr das Verfahren sind dabei folgende Punkte: ?? Die

Individualisierung

von

Entgeltbausteinen

entsprechend

einem

Wahlbudget fr den einzelnen Mita rbeiter ?? Eine periodisch wiederkehrende Wahlmglichkeit fr die entsprechenden Mitarbeiter

152

153 154

Diese und alle folgenden Angaben ber die Commerzbank AG basieren auf einem Interview der Autorin mit A.S., Personalentwicklungsberaterin beim Zentralen Stab Personal der Commerzbank AG Frankfurt/ Main, am 12.12.2002. Vgl. Telefoninterview mit A.M., Personalreferentin bei SAP, Walldorf, am 13.11.2002 Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 753

50

?? Ein Wahlangebot mit mehreren Alternativen, bestehend aus monetren oder anderen materiellen oder immateriellen Sozialleistungen.155

Die Gestaltungsparameter eines Cafeteria-Systems sind im Wesentlichen das Leistungsangebot, der Verrechnungsmodus, die Wahlmglichkeiten, der

Wahlturnus, die Periodenfixierung und die Restsummen bzw. der Zusatzbedarf.

Der Mitarbeiter kann zum Beispiel statt einer Prmie in einer bestimmten Hhe einen verlngerten Urlaub oder eine verbesserte Altersversorgung whlen oder entscheiden, ob er einer finanzierte n Mitgliedschaft in einem Sportclub den Vorzug vor einem Firmenwagen gibt. 156

Die vielfltigen Gestaltungsmglichkeiten zeigen, dass Cafeteria-Systeme ein betrchtliches Anreizpotential haben, da sie dem Mitarbeiter mehr Flexibilitt und Entscheidungsfreiraum geben. Allerdings bleibt festzustellen, dass solche nach US-amerikanischem Muster nicht ohne weiteres auf Unternehmen in Deutschland bertragbar sind, da hier viele gesetzliche und tarifvertragliche Restriktionen bestehen. 157

4. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL- UND GRUPPENEBENE Wie Studien beweisen158, spielen monetre und materielle Motivationsinstrumente zwar eine Rolle bei der Mitarbeitermotivation, den immateriellen wird dagegen noch eine grere Bedeutung zugemessen. Dazu gehren alle Manahmen und Mittel, die den Antrieb der Mitarbeiter erhhen, zur Unternehmenszielerreichung beizutragen, und die sich nicht in finanziellen oder materiellen Gren messen lassen.
155

Vgl. Wagner, D.: Anreizpotentiale und Gestaltungsmglichkeiten von Cafeteria-Modellen, in: Schanz, G.: Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991, S. 92 ff 156 siehe Kapitel 3.2.2 , Vgl. Rohleder, N. E.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft, Marburg 2000, S. 57 157 Vgl. Dieter Wagner: Anreizpotentiale und Gestaltungsmgichkeiten von Cafeteria-Modellen, in: Schanz, G.: Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991, S. 107 158 z.B. die bereits erwhnte Studie des Focus Nr. 14/2002

51

4.1 Motivationsoptimierende Fhrung mit Praxisbeispielen

Von Rosenstiel versteht unter Fhrung zielbezogene Einflussnahme, wobei die Gefhrten dazu bewegt werden sollen, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen.159 Mit Fhrung ist in dieser Arbeit die Personalfhrung gemeint, in Abgrenzung zur Unternehmensfhrung. Die Fhrungskrfte spielen bei der Motivation ihrer Mitarbeiter die entscheidende Rolle, da sie nicht nur als Vorbildfunktion dienen und fr ein angenehmes Miteinander mitverantwortlich sind, sondern auch anhand einer Reihe von Motivationsinstrumenten die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter erhhen knnen bzw. unter Umstnden auch senken.

4.1.1 Fhrungskompetenz und Fhrungsstile

Fhrungskompetenz beinhaltet ein weites Spektrum an Kompetenzen, und die Anforderungen an Fhrungskrfte sind im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte bedingt durch anspruchsvollere Menschenbilder und komplexere Aufgabenstellungen - stndig gestiegen. Die Zeiten, in denen fachliche Kompetenz eine ausreichende Basis fr eine akzeptierte Fhrung darstellte, sind vorbei. Heute geht es vielmehr um natrliche Autoritt 160, kompetenz. 161 Persnlichkeitsprofile der Fhrungskrfte sollten daher mindestens Merkmale wie Eigenstndigkeit, Team- und Kommunikationsfhigkeit, Kompromissbereitschaft, Empathie, Fhigkeit zum lebenslangen Lernen und Vorbildcharakter aufweisen. Von Cube sagt, die Fachkompetenz von Fhrung sei die qualifizierte soziale Management-Skills, soziale Fhigkeiten und Selbstkontroll-

159

Vgl. Rosenstiel, L. v.: Grundlagen der Fhrung, in: Fhrung von Mitarbeitern, Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 4 160 Lemper-Psychlau, M.: Fhrung braucht natrliche Autoritt, in: Personalfhrung 7/2001, S. 16f 161 Comelli, G./Rosenstiel. L. v.: Fhrung durch Motivation, Mnchen 1995, S. 104

52

Kompetenz. 162 Er spricht von den drei Gesetzen der Mitarbeiterfhrung: Flow organisieren, Anerkennung verschaffen und Bindung erzeugen. 163 Der Fhrungsstil, nach Olfert die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter fhrt 164, spielt bei der Motivation der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle. Die klassische Zweiteilung der Fhrung geht auf die Amerikaner Lewin165, Lippet und White (1939) zurck, die autoritre und kooperative Fhrung differenzierten.

Der autoritre Fhrungsstil ist gekennzeichnet durch unbegrenzte Freiheit des Fhrenden und einen nicht vorhandenen Spielraum fr den Mitarbeiter, sowie durch starke Kontrolle, Disziplin und hufig eine gespannte Betriebsatmosphre. Der kooperative Stil hingegen erwartet Zusammenarbeit, Mitverantwortung und Vertrauen. Die Aktivitt geht vom Fhrenden und vom Gefhrte n gleichermaen aus. Dieser Fhrungsstil ist durch eine strkere Bercksichtigung sachlicher und persnlicher Ziele motivierender und regt eine grere Bereitschaft des Mitarbeiters zum Mitdenken und Mitgestalten an. 166 Hermann Simon, der in seinem Buch Die heimlichen Gewinner nach den Rezepten von besonders erfolgreichen, weltmarktfhrenden Unternehmen

(Hidden Champions) sucht, fand bei diesen einen ambivalenten Fhrungsstil: Autoritr, wenn es um die Grundwerte und Ziele geht, partizipativ und Freirume lassend, wenn Ablufe und Einzelheiten der Durchfhrung betroffen sind. Eine gute Fhrungskraft msse beides beherrschen. 167

Die einfachste Klassifikation von eindimensionalen Fhrungsstilen ist das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958): 168

162 163

Cube, F. v.: Lust an Leistung, Mnchen 2002, S. 111 Cube, F. v.: Lust an Leistung, Mnchen 2002, S. 138 164 Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 301 165 Der Psychologe Kurt Lewin (1890- 1947) war deutschstmmiger, jdischer Amerikaner. 166 Vgl. Rohleder, N. E.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft, Marburg 2000, S. 67ff 167 Vgl. Simon, H.: Die heimlichen Gewinner, Mnchen 2000, S. 241 168 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 923

53

Abbildung 6: Fhrungsstil-Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt


Die Fhrungskraft...
1. entscheidet und gibt ihre Entscheidung bekannt. 2. entscheidet, "verkauft" ihre Entscheidung sehr diplomatisch. 3. prsentiert ihre Ideen und bittet um weitere Vorschlge 4. prsentiert vage Vorschlge und ermuntert zu Verbesserungsvorschlgen. 5. prsentiert Probleme, sucht Vorschlge, trifft dann aber trotzdem die Entscheidung. 6. setzt Rahmenbedingungen, die Gruppe lst das (vorgegebene) Problem. 7. ist Koordinator fr Problemdefinition, Alternativensuche und Entscheidung.

Fhrerzentriert ("autoritr")

Gruppenzentriert ("partizipativ")

Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 923

Ein bekanntes und in der Praxis beliebtes Modell zu den mehrdimensionalen Fhrungsstilen stellt das von Blake und Mouton entwickelte Verhaltensgitter (Managerial Grid) dar. Es enthlt auf der Horizontalen die Intensitt der Sachorientierung und auf der Vertikalen die Intensitt der Ausbung der personenbezogenen Fhrungsfunktion, die Menschenorientierung. Mit ihm lassen sich theoretisch 81 Fhrungsverhalten unterscheiden:

54

Abbildung 7: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton

stark

9 8 7 6 5 4 3

1/9

9/9

Personenzentrierte Fhrung

5/5

schwach

2 1 1/1 1 2 schwach 3 4 5 6 7 8 9/1 9 stark

Aufgabenorientierte Fhrung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: v. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung, Stuttgart 1987, S. 33

Es lassen sich fnf typische Fhrungsstile ableiten: ?? Der 1.1- Stil: Er ist weder auf hohe Arbeitsleistung noch auf die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen gerichtet, Konflikte werden vermieden. Er hnelt dem Laissez Faire Fhrungsstil (Fhren durch Freiheit, daher auch Nicht-Fhrungsstil) und kann Apathie und Resignation zur Folge haben. ?? Der 1.9-Stil: Zwischenmenschliche Beziehungen bewirken eine

spannungslose, freundliche Atmosphre, die erbrachten Leistungen sind jedoch gering. ?? Der 5.5-Stil: Er ist konservativ, auf durchschnittliche, aber ausreichende Leistungen und durchschnittliche Zufriedenheit der Mitarbeiter gerichtet.

55

?? Der 9.1-Stil: Es wird eine hohe Arbeitsleistung erwartet, Konflikte werden unterdrckt, ohne dabei zwischenmenschliche Beziehungen zu frdern. Er entspricht dem autoritren Fhrungsstil. ?? Der 9.9-Stil: Er ist nach Blake und Mouton der erstrebenswerte Zustand, da hier der Mitarbeiter bei hchstmglicher Zufriedenheit sein gesamtes Leistungspotential entfalten kann. Gleichzeitig werden die Ziele des Unternehmens verwirklicht und Konflikte gemeinsam gelst. 169

Fhrungstechniken knnen nach Ulrich/Fluri als kombinierter Einsatz bestimmter Leitungssysteme und Fhrungsstile verstanden werden. 170 In der Praxis hat sich die Bezeichnung Management by - Techniken bewhrt. Als Beispiele lassen sich Management by Objectives (Fhren durch

Zielvereinbarung), Management by Delegation (Fhren durch Delegation) und Management by Exception (Fhren durch Ausnahmeregelung) anfhren.

Eine Technik, die wirkungsvoll ist, sich aber noch zu selten in der Praxis findet, ist das Management by walking around. Dabei geht es um den Chef zum Anfassen, um den Small Talk zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter und die ausgesprochene Anerkennung durch den Vorgesetzten, was gerade in Zeiten einer gesteigerten Email-Kommunikation immer wichtiger wird. Der Rundgang der Fhrungskraft Geschftsstellen durch hat die Betriebsrume eine und insbesondere Wirkung. abgelegene Wenn die

motivational

bedeutende

Fhrungskraft die Mitarbeiter persnlich begrt und bei seinem walking around fr deren Fragen oder Beschwerden zur Verfgung steht, steigert dies deren Wertschtzungsgefhl enorm. Dabei sollten Gre und ein Wie gehts? nicht zur Floskel werden, um keine entgegengesetzte Wirkung, gar ein Gefhl der Nichtachtung, zu erzeugen.171 Im Folgenden soll die weit verbreitete Management by Objectives - Technik genauer beschrieben werden.

169 170 171

Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 939f; Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 308f Ulrich, P./Fluri, E.: Management, Stuttgart 1995, S. 322 Vgl. Koeder, K.W.: Fhren by Walking Around, in: Management & Training, 6/2001, S. 27ff

56

4.1.2 Fhren durch Zielvereinbarung (MbO)

Schon bei der Behandlung der Motivationstheorien, insbesondere der von Locke, wurde auf die Bedeutung von Zielsetzung und Zielvereinbarung hingewiesen. Das Konzept Management by Objectives (MbO) wurde erstmals 1954 von Peter F. Drucker vorgestellt. Es handelt sich um eine Fhrungstechnik, bei der Vorgesetzte und nachgeordnete Manager gemeinsam Ziele festlegen, ihren Verantwortungsbereich fr bestimmte Ergebnisse abstecken und auf dieser Grundlage ihre Abteilung fhren und die Leistungsbeitrge der einzelnen Mitarbeiter bewerten. Der Prozess der Zielvereinbarung erfolgt in folgendem Ablauf, bei dem Oberziele bis hin zu operationalen Abteilungszielen konkretisiert und akzeptiert werden:
Abbildung 8: Management by Objectives als Kreislaufschema

3 Zielvorstellung des Vorgesetzten 2 Anpassung der Organisationsstruktur 3 Zielvorstellung der Mitarbeiter 1 allgemeine Unternehmensziele und Leistungsmastbe 4 Gemeinsam vereinbarte Mitarbeiterziele

Rckkopplung und Abstimmung

7 Anpassung des Arbeitsvollzuges

5 Rckkopplung durch Zwischenergebnisse

6 Periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen 5b Aussonderung unangemessener Ziele

5a Neue Impulse

Quelle.: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Rohleder, N.E.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft, Marburg 2000, S. 80

MbO ist zwar primr ein individualisiertes Konzept, es knnen aber auch Gruppen an Zielvereinbarungen mitwirken, was im Kapitel 5.4.3 dieser Arbeit behandelt wird.

57

Das dem MbO zugrunde liegende Menschenbild hnelt dem der Y -Theorie von McGregor. Mitarbeiter verfgen ber nicht ausgenutzte, aber durch Motivation aktivierungsfhige Potenziale, und wenn Aufgabenziele an die individuellen Fhigkeiten und Anspruchsniveaus angepasst werden, ist ein hohes Potenzial aktivierbar. Damit wird unmittelbar an Maslow und die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland angeknpft: Sicherheitsbedrfnisse werden durch Zielvereinbarungen und Ergebniskontrollen befriedigt, Wertschtzungsbedrfnisse durch individuell zurechenbare Leistungsergebnisse und Selbstverwirklichungsbedrfnisse durch die Einbeziehung persnlicher Entwicklungsziele in den Zielvereinbarungsprozess bercksichtigt. 172 Dabei wird die Leistungsmotivation vor allem gefrdert durch ?? realistisch erreichbare, aber anspruchsvolle Ziele, ?? zeitliche Zielabgrenzung, ?? klare Zielformulierung und ?? regelmiges Feedback und Kontrolle, um die Entwicklung steuern zu knnen. 173

Bestandteil eines jeden motivierenden Fhrungskonzeptes sollte eine verstrkte Kommunikation und Information der Mitarbeiter sein.

4.1.3 Kommunikation und Information

Fhren

bedeutet

nach

Regnet

in

erster

Linie

miteinander

sprechen,

beispielsweise zur Lsung von Sachproblemen, zur Entscheidungsfindung, zur Gestaltung der Zusammenarbeit, zur Anerkennung und Kritik. Mit steigender Hierarchie erhht sich der Kommunikationsanteil an der Arbeitszeit.174
172 173

Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 852ff Comelli, G./Rosenstiel. L. v.: Fhrung durch Motivation, Mnchen 1995, S. 77ff; in vielen Managementtrainings heit es: Ziele sollen SMART sein: Schriftlich, Messbar, Anspruchsvoll, Realistisch, Terminiert. 174 Regnet, E.: Kommunikation als Fhrungsaufgabe, in: Fhrung von Mitarbeitern, Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 206

58

Neben den rechtlichen Informations - und Mitbestimmungsrechten, wie sie nach den gesetzlichen Vorschriften Betriebsrten zustehen, spielt insbesondere die Information und Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters eine wichtige Rolle. Lean Management beispielsweise kann mit uninformierten Untergebenen nicht

funktionieren, dazu braucht man informierte und mndige Mitarbeiter, die Verantwortung bernehmen.175 Von Cube bezeichnet Informationsentzug der Mitarbeiter sogar als unwrdig und entmndigend.176 Laut der Studie Mitarbeiterkommunikation 1996177 waren in jenem Jahr dies die sechs wichtigsten Themen innerbetrieblicher Medien:

1. Wichtige Ereignisse, nderungen im Unternehmen 2. Organisatorische nderungen 3. Betriebsrat 4. Personalnachrichten 5. Betriebsvereinbarungen 6. Unternehmensstrategie

Als

Kommunikationsmittel

dienten

vor

allem

das

schwarze

Brett,

die

Betriebsversammlung und die Mitarbeiterzeitschrift. Auf die Frage nach den fr die Zwecke der Motivation bevorzugten Kommunikationsmitteln waren dies die fnf hufigsten Antworten:

1. Mitarbeiterzeitschrift 2. Allgemeine schriftliche (auch elektronische) Information 3. Einzelgesprche 4. Gruppengesprche 5. Seminare, Schulungen und Tagungen

175 176 177

Vgl. Klfer, F.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr, in: Personalwirtschaft 11/1996, S. 30 Vgl. Cube, F. v.: Lust an Leistung, Mnchen 2002, S. 159 Vgl. Klfer, F.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr, in: Personalwirtschaft 11/1996, S. 31

59

In manchen Unternehmen gibt es so genannte Kommunikationsbeauftragte, die von den Mitarbeitern gewhlt werden. Aber nicht immer ist ein formales Verfahren notwendig. Auch die tgliche Kaffeepause der Mitarbeiter, offene Brotren oder das Management by walking around tragen zu einer intensiven Kommunikation bei. Immer mehr setzt sich auch hierzulande das Ansprechen mit dem Vornamen (allerdings mit Sie) nach amerikanischem Muster durch alle Hierarchien im Unternehmen durch.178 Es soll den offenen und ehrlichen Dialog im Unternehmen frdern. Bei der Siemens AG wird die Mitarbeiterinformation durch das Intranet gro geschrieben. Es gilt die Philosophie der offenen Kultur, d.h. dass jeder Mitarbeiter Zugriff auf einen Computer mit Intranetzugang hat, um sich jederzeit ber Aktuelles, wie z.B. Unternehmensentwicklung, Strategien und

Weiterbildungsmglichkeiten informieren zu knnen. Zunehmend an Popularitt gewinnen so genannte Mitarbeiterportale, eine Weiterentwicklung des Intranet.179 Sie ermglichen den Mitarbeitern ber eine standardisierte und personalisierte Oberflche den Zugriff auf unternehmensinterne Informationen und Prozesse.180 Es kann festgehalten werden, dass mehr Wissen um die Zusammenhnge und Organisation im Unternehmen die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter erhht. Jan Carlzon sagt: Ein Mitarbeiter, der nicht alle Informationen hat, kann keine Verantwortung bernehmen. Ein Mitarbeiter, der alle Informationen hat, kann nichts anderes, als die volle Verantwortung zu tragen. 181

178 179 180 181

Zum Beispiel wird dies bei Hewlett Packard in Bblingen praktiziert. Bei Hewlett Packard greifen beispielsweise bereits 90 000 Mitarbeiter auf ein weltweit einheitliches Portal zurck. Vgl. o.V.: Immer mehr Unternehmen setzen auf Mitarbeiterportale, in: FAZ vom 6.1.2003, S. 19 Vgl. Kobjoll,K.: Motivaction, Zrich 2001, S. 18

60

4.1.4 Anerkennung und Kritik

Unter

Kritik

versteht

Olfert

die

sachbezogene

Auseinandersetzung

des

Vorgesetzten mit den Leistungen des Mitarbeiters. Sie kann positiv (Anerkennung und Lob) und negativ (Negativkritik, Tadel) ausgerichtet sein. 182 Der positiven Kritik kommt eine hohe Bedeutung in der tglichen Fhrungsarbeit zu. Sie stellt das kostengnstigste und flexibelste Motivationsinstrument dar, das jederzeit zur Verfgung steht. Von Cube bezeichnet Anerkennung als Naturgesetz der Fhrung und permanente Fhrungsaufgabe, die, wenn sie ausbleibt, bei Mitarbeitern ein Defizitgefhl auslst. Das Anerkennen diene aber nicht nur der Motivation, es handele sich um einen immens wichtigen Steuerungsprozess sozietrer Fhrung: Anerkannte Mitarbeiter lassen ihre Aggression nicht an anderen heraus; es gibt keine Reibereien und kein Mobbing. 183 Bei meiner Umfrage kamen

Lob/Anerkennung auf den ersten Platz (15 von 56) der Motivationsfaktoren, vor netten Kollegen und Handlungsspielraum/Verantwortung. Anerkennung und Lob dienen auerdem der Information, dem Feedback und dem Finden eines Selbstbildes des Mitarbeiters. Anerkennung kann sich auf die Leistung, aber auch auf die Person beziehen. Lob hingegen bezieht sich lediglich auf die Leistung des Mitarbeiters. Es kann im VierAugen-Gesprch, aber auch ffentlich ausgesprochen werden. Lob und Anerkennung sollten zur rechten Zeit, am rechten Ort und in angemessener Weise erfolgen, eine bertreibung oder der zu hufige Gebrauch kann unglaubwrdig und sogar demotivierend wirken. 184 Neben der positiven Kritik erfolgt die negative Kritik bei mangelhaften Leistungen des Mitarbeiters, und dient dazu, den Mitarbeiter zu verstrkten Anstrengungen zu bewegen, die knftig bessere Leistungen bewirken. Sie ist berwiegend sachbezogen und damit auf Arbeitsergebnisse ausgerichtet. Der Tadel hingegen ist vorwiegend personenbezogen. 185
182 183

Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 297 Cube, F. v.: Lust an Leistung, Mnchen 2002, S. 90 184 Vgl. Rosenstiel, L. v.: Anerkennung und Kritik als Fhrungsmittel, in: Fhrung von Mitarbeitern, Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 232ff 185 Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 298

61

Negativkritik und Tadel rufen in den meisten Menschen eine Verteidigungshaltung hervor und werden oft als Herabsetzung und Ablehnung der eigenen Persnlichkeit empfunden. 186 Daher ist es wichtig, Kritikgesprche sorgfltig vorzubereiten und Kritik konstruktiv auszuben.

Ein Beispiel zur systematisierten Mitarbeiteranerkennung findet sich in der Hotelkette Hilton-Hotels: Dort fand 2001 die Aktion Catch me at my Beststatt. Im gesamten Hotelbereich lagen Karten aus (siehe Anhang II), in die Kollegen und Gste hervorragende Leistungen eines Mitarbeiters eintragen konnten. Die Karten wurden von der Personalabteilung ausgewertet. In den Sitzungen der

Fhrungskrfte wurde dann einmal im Monat der Mitarbeiter des Monats gekrt. Er erhielt eine Prmie und sein Foto wurde im Hotelbereich aufgehngt. Einmal im Jahr wurde aus den 12 Mitarbeitern der Mitarbeiter des Jahres gekrt. Der Aktion war eine hohe motivierende Wirkung zuzuschreiben. 187

Das Prinzip der Anerkennung ist jedoch nichts Neues: Ein staatliches System der Arbeiteranerkennung fand sich in der ehemaligen DDR mit der Auszeichnung Verdienter Arbeiter des Volkes. Exzellente Arbeit und Leistung wurden und werden immer und berall belohnt, oft wird die Anerkennung allein oder auch zusammen mit Geld oder Geldwerten ausgedrckt. So erhalten z.B.

Wissenschaftler (und Politiker) fr herausragende Leistungen auf ihrem Gebiet den Nobelpreis, Kunstschaffende werden mit Preisen (z.B. Bambi, Adolf-GrimmePreis, Oscar) geehrt, im Sport gibt es Abzeichen und Urkunden, Preisgelder, Medaillen, Pokale fr Teams, im Militr Abzeichen, Orden und Befrderungen, auf vielen Gebieten gibt es Titel und Rnge; fr besondere Verdienste verleihen Monarchen Adelstitel oder Orden, erhalten Bundesbrger das Bundesverdienstkreuz. Dabei gilt immer das gleiche Prinzip: Alle sollen zu Hchstleistungen motiviert werden, aber es gibt nicht fr alle eine Belohnung, sondern hufig nur fr wenige

186 187

Vgl. Cube, F. v.: Lust an Leistung, Mnchen 2002, S. 92 Die Beschreibung resultiert aus eigenen Erfahrungen der Autorin whrend eines Praktikums in der Personalabteilung des Hilton Hotel Waikoloa Village, Hawaii, USA im Sommer 2001. Das Resort beschftigt rund 1800 Teil- und Vollzeit-Mitarbeiter.

62

oder einen einzelnen. Anweisungen finden sich schon in einem ber 2000 Jahre alten Klassiker ber die Kriegskunst. 188 Dort heit es, die Verdienstvollen sollen auf jeden Fall belohnt werden, und es solle eine Belohnung fr einen einzelnen in Aussicht gestellt werden, um alle anzuspornen.189

4.1.5 Corporate -Identity-Konzept

Die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen als Motivationsfaktor wurde schon mehrfach in dieser Arbeit angesprochen. Beschftigt man sich mit Identifikation und Kohsion der Mitarbeiter, stt man unweigerlich auf den Begriff Corporate Identity (CI). Olins 190 schreibt: Will sie erfolgreich sein, braucht jede Organisation ein klares Zweckbewusstsein, das ihre Angehrigen auch verstehen. Diese Menschen brauchen ebenso ein starkes Gefhl der Zugehrigkeit. Zweck und Zugehrigkeit sind die beiden Aspekte der CI. Die CI ist als Leitbild zu verstehen, das dem Unternehmen eine eindeutige Identitt geben soll. Beim fhrungsorientierten Ansatz soll sie den Mitarbeitern Zugriff auf gemeinsame Werte gewhren, die ihm Sicherheit geben und ihn mit seinen Kollegen verbinden. 191 Von Cube spricht von der Wichtigkeit einer Bindung des Mitarbeiters. Es gebe drei verhaltensbiologisch erklrte Bindungsfaktoren: Identifikation, Teamarbeit und permanentes gemeinsames Handeln. 192 Die CI hat neben der internen Wirkung auf die Mitarbeiter auch eine externe: Sie wirkt auf den Absatz von Produkten und Dienstleistungen, hilft bei der Durchsetzung von Unternehmensinteressen im sozialen Umfeld und bei der Reprsentation und Imagewerbung des Unternehmens.

188

189 190

191

192

Es handelt sich dabei um: Sun Tsu: Wahrhaft siegt, wer nicht kmpft Die Kunst der richtigen Strategie, Freiburg 1990 Vgl. dort S. 69 und S. 87 Olins in: Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg 1998, S. 592 Thommen, J-P./Achleitner, A-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: umfassende Einfhrung aus managementorientierter Sicht, Wiesbaden, 1998, S. 838 Vgl. Cube, F. v.: Lust an Leistung, Mnchen 2002, S. 146

63

Neben gemeinsamen Signets, Symbolen, einem Unternehmensleitbild und einer Vision dienen zur internen Wirkung vor allem gemeinsame Veranstaltungen wie Weihnachtsfeiern, Betriebsversammlungen, Produktprsentationen, Betriebsfeste oder sogenannte Outdoorveranstaltungen, bei denen in der Regel fern dem Arbeitsumfeld und in lockerer Freizeitatmosphre Barrieren berwunden und Zusammenhalt und Wir-Gefhl gefrdert werden sollen. Zur Identifikation mit dem Unternehmen trgt auch die seit einigen Jahren, durch die verstrkte elektronische Kommunikation vermehrt anzutreffende Vergabe von Email-Adressen, z.B. in der Form VornameNachname@Unternehmen.de bei. Sie dient neben praktischen Grnden auch als Motivator, indem sie dem Mitarbeiter ein Gefhl der Wertschtzung und Arbeitgeberidentifikation vermittelt, wenn er von Kunden und Kollegen direkt und mit Namen angeschrieben wird. Smtliche CI-Bemhungen sind jedoch nur dann erfolgreich, wenn sie eine Stimmigkeit zwischen den strategischen Komponenten einer Unternehmung nicht nur vortuschen, sondern glaubwrdig herstellen.193

4.2 Instrumente einer modernen Fhrungskultur mit Praxisbeispielen

Neben den eben behandelten Elementen existieren eine Reihe von Instrumenten, die sich eher als formale Bestandteile einer modernen Personalfhrung einordnen lassen. Die nun folgende Auffhrung ist nicht abschlieend und enthlt nur die meiner Ansicht nach wichtigsten und am meisten verbreiteten.

4.2.1 Mitarbeitergesprche

Wie bereits behandelt spielt die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Fhrungskraft eine groe motivationale Rolle. Systematisiert findet sie in Mitarbeitergesprchen statt, die u.a. in folgenden Varianten zu finden sind: ?? Einweisungs- , Informations- und Beratungsgesprch ?? Konfliktgesprch
193

Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 658

64

?? Dienstgesprch (Anweisungsgesprch) ?? Kritikgesprch ?? Versetzungsgesprch ?? Befrderungs-, Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgesprch194

Wesentliche

Kennzeichen

vieler

solcher

Gesprche

sind Feedback

und

konstruktiver Dialog, d.h. die Zwei-Wege-Kommunikation sollte auf Prinzipien wie Verstndniswillen, Offenheit, voneinander Lernen, Akzeptanz und Kompromissbereitschaft basieren. Mitarbeitergesprche haben neben einer Informations- und Motivationsfunktion auch eine Kritikfunktion. Darber hinaus knnen sie Personalbeurteilungen, Zielsetzungen, Frderung und Entwicklung des Mitarbeiters und Gehaltsverhandlungen zum Inhalt haben. 195 Letztere finden sich in dem nun

beschriebenen Fhrungskonzept der Siemens AG.

4.2.2 Beurteilungsgesprche

Der Konzern der Siemens AG, der mehr als 400.000 Mitarbeiter in rund 190 Lndern beschftigt, hat weltweit ein, im Wesentlichen einheitliches Konzept fr Beurteilungsgesprche entwickelt. Dabei wird in zwei Bereiche unterschieden: die Mitarbeiterbeurteilung und die Vorgesetztenbeurteilung.196

4.2.2.1 Mitarbeiterbeurteilung

Im Leitfaden fr neue Mitarbeiter der Siemens AG heit es: Je grer der Verantwortungs- und Handlungsspielraum des Einzelnen ist, um so wichtiger ist es, Aufgaben klar zu definieren, Arbeitsziele und gewnschte Ergebnisse gemeinsam zu besprechen und auch festzuhalten. Diesem wird durch das EFAKonzept (Entwicklung, Frderung, Anerkennung) Rechnung getragen. Das EFA194 195 196

Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 267f Vgl. Hentzel/Kammel/Lindert: Personalfhrungslehre, Stuttgart 1990, S. 425 Folgende Ausfhrungen basieren auf einem Interview der Autorin mit dem Personalleiter F.S. und der Personalentwicklerin B.F. der Siemens VDO Automotive AG, Schwalbach/Taunus, am 25.11.2002.

65

Gesprch wird mit allen Mitarbeitern im bertariflichen Bereich und mit denen der beiden oberen Tarifgruppen einmal im Jahr durchgefhrt. Dabei gilt immer die Siemens-Kultur : Jeder Mitarbeiter ist selbst der Treiber seiner Entwicklung. Die Fhrungskraft fllt gemeinsam mit ihrem Mitarbeiter den EFA-

Gesprchsbogen aus , der u.a. den genauen Verantwortungsbereich, die dafr ntigen Kompetenzen (anhand des Siemens -Kompetenzrahmens), bereits

erreichte und neu vereinbarte Ziele, Gehaltsvorstellungen und Manahmen zur Weiterentwicklung enthlt. Diesem Gesprch folgt die EFA-Runde. Dort kommen die Fhrungskrfte, z.B. alle Gruppenleiter mit den Abteilungsleitern der nchst hheren Hierarchiestufe zusammen. Diese Runde behandelt jeden einzelnen Mitarbeiter, der von seiner Fhrungskraft vertreten ist, und beschliet ber vorgeschlagene Bildungsmanahmen, Gehaltserhhungen etc.. Dieses Mehr-Augen-Prinzip erhht die Objektivitt und ist somit gerechter. Erst ein in der EFA-Runde gefasster Beschluss ist mageblich und wird von dem Mitarbeiter und seiner Fhrungskraft in einem Abschlussgesprch unterzeichnet. Der EFA-Bogen wird von der Personalabteilung protokolliert und diese kontrolliert auch, ob die Vereinbarungen durchgefhrt werden. Mit dem EFA-Gesprch sollen nicht nur vergangene Erfolge belohnt, sondern zielorientierte Fhrungsund Verhaltensweisen wie Kundenorientierung,

Unternehmertum und Flexibilitt gefrdert werden. Neben einer Strkung des Verantwortungsbewusstseins und der Eigeninitiative hat ein solches Gesprch hohe motivationale Wirkung.

4.2.2.2 Vorgesetztenbeurteilung

Bei der Vorgesetztenbeurteilung, besser Vorgesetzteneinschtzung, bewerten Mitarbeiter ihre direkten Vorgesetzten im Hinblick auf ihr Fhrungsverhalten und/oder ihre Fhigkeiten und Kenntnisse. Es werden ihr vor allem folgende Funktionen zugeschrieben:

66

?? Motivationsfunktion (der Mitarbeiter und der Fhrungskraft) ?? Diagnose des Fhrungsverhaltens, relevant fr den Beurteilten selbst und die Personalabteilung ?? Personalentwicklungsfunktion (Anreiz zur Weiterentwicklung) ?? Kontrollfunktion (Verhaltensnderungen werden festgestellt) ?? Leistungsfunktion (Steigerung im Vorgesetzten-Mitarbeiterbereich) ?? Partizipationsfunktion (wenn Beurteilungen der Mitarbeiter tatschlich umgesetzt werden)
197

Die jhrliche Vorgesetztenbeurteilung der Siemens AG, dort F hrungsgesprch oder upword-feedback genannt, basiert auf einer Betriebsvereinbarung und kann von jedem, Mitarbeiter, Fhrungskraft oder Betriebsrat, beantragt werden. Magebliche Grundlage fr die Beurteilung bildet das Siemens-Leitbild. Ziel ist es, gemeinsam mit der Fhrungskraft mglichst konkrete Verhaltensziele bzw. Manahmen in den Feldern zu vereinbaren, in denen offensichtlich Optimierungspotenzial in Bezug auf Zusammenarbeit und Fhrung besteht. Das Gesprch findet als Gruppengesprch statt, w obei sich die Fhrungskraft selbst einschtzt und von ihren direkt gefhrten Mitarbeitern beurteilt wird, begleitet von einem neutralen Moderator. Daher wird es auch als 360-GradFeedback bezeichnet. Der von den Mitarbeitern ausgefllte 10 Basic Aspects Fragebogen (siehe Anhang III) dient als Grundlage fr das EFA-Gesprch der Fhrungskrfte. Darauf aufbauend findet einmal jhrlich ein SMR198 statt, bei dem dem Vorstand in Mnchen alle Potenzialtrger (Nuggets) konzernbergreifend prsentiert werden. Dies dient einer bestmglichen Positionierung dieser Fhrungskrfte und steigert deren Motivation.

Mit der Personalbeurteilung eng verbunden ist die Personalentwicklung, da sie insbesondere bei der Ermittlung ihrer Inhalte und Ziele auf die Ergebnisse der Beurteilung zurckgreift.

197 198

Vgl. Steinmann, H./Schreygg, G.: Management, Wiesbaden 1997, S. 692 SMR = Strategic Management Revue

67

4.2.3 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung (PE) umfasst alle Manahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern. Im engeren Sinne ist sie die Personalbildung oder berufliche Bildung (Ausbildung, Fortbildung, Umschulung), im weiteren Sinne schliet sie die Personalfrderung ein, die sich auf Arbeitspltze oder Positionen und Arbeitsinhalte bezieht. Im weitesten Sinne wird der PE mitunter auch die Organisationsentwicklung zugerechnet, die vor allem einer Steigerung der Leistungsfhigkeit der Organisation und der Humanisierung der Arbeit dient. 199 Bei der Entwicklung von Fhrungskrften wird von Management Development gesprochen. Von Cube sagt, eine der wichtigsten Fhrungsaufgaben sei es, die Strken des Mitarbeiters zu frdern, nicht nur fr sein eigenes Ego und Flow-Erleben, sondern auch fr seine optimalen Einsatzmglichkeiten in der Organisation. 200 Die internationale Mitarbeiterumfrage Attraktive Arbeitgeber 2002 kam zu dem Ergebnis, dass Unternehmen in Deutschland und sterreich am leichtesten das Engagement ihrer Mitarbeiter verbessern, indem sie ihnen bessere berufliche Entwicklungsmglichkeiten bieten. Als ein Entscheidungskriterium ber die neun Besten diente dabei, ob das Unternehmen ber ein klares Personalentwicklungskonzept verfgt.201 Simon spricht bei der Fhigkeit zur Weiterbildung von einer Kernkompetenz. Die Hidden Champions geben weit mehr dafr aus als andere Unternehmen, auerdem spielt das Lernen am Arbeitsplatz eine grere Rolle als formale Programme. 202

Im Durchschnitt gaben laut der Studie deutsche Unternehmen im Jahre 2001 pro Mitarbeiter 909 (Top-Gruppe 1619 ) fr die Weiterbildung aus, in sterreich waren es 1630 (Top-Gruppe 2883 ). Nur 27% der deutschen Angestellten sind

199 200 201 202

Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 419 Cube, F. v.: Lust an Leistung, Mnchen 2002, S. 85 Vgl. Koschik, A.: Motivation mangelhaft, in: Handelsblatt Junge Karriere, 1/2003, S. 26 Simon, H.: Die heimlichen Gewinner, Mnchen 2000, S. 233 ff

68

jedoch mit den Weiterbildungs- und Karrierechancen in ihrem Unternehmen zufrieden. 203

Als Ziele der Personalentwicklung nennt Staehle: 1. Erhhung der Motivation und Integration (Verbesserung der

Arbeitsmotivation, der Zufriedenheit und des Betriebsklimas, Frderung der Identifikation und der Integration der Mitarbeiter) 2. Erhhung der Wettbewerbsfhigkeit durch besser qualifizierte Mitarbeiter 3. Erhhung der Flexibilitt durch Erhhung der Innovationsfhigkeit, Teamarbeit etc. 4. Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstamms 5. Bercksichtigung individueller und bildungspolitischer Ansprche 204 Je nach dem Ziel der Manahme wird in Erhaltungs-, Anpassungs- und Aufstiegsentwicklung unterschieden. Je nach der Nhe zum Arbeitsplatz unterscheidet Conradi 205 in PE into -the-job, PE on-the-job, PE near-the-job, PE off-the-job, laufbahnbezogene PE und PE out-of-the-job. Eine immer

bedeutsamere Rolle spielt die Weiterbildung per Computer (CBT). Insgesamt kann man vier Phasen einer systematischen Personalentwicklung unterscheiden: ?? Ermittlung des Entwicklungsbedarfs (z.B. bei der Siemens AG durch das EFA-Gesprch) und Bestimmung der Ziele und Inhalte der PE ?? Formulierung des Entwicklungsprogramms, d.h. Aus wahl geeigneter Methoden der PE ?? Durchfhrung der Manahmen ?? Evaluation des Entwicklungserfolges

Als motivational bedeutsame Konsequenz einer Hherqualifizierung durch PEManahmen kann sich fr den Mitarbeiter ein Aufstieg in der Hierarchie ergeben. Es bedeutet fr ihn also nicht nur, durch Weiterbildung sein eigenes Wissen - und
203 204

Vgl. Koschik, A.: Was zhlt, in: Handelsblatt Junge Karriere, 12/2002, S. 22 Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 874 205 Conradi in: Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 880

69

Fhigkeitenspektrum zu erhhen und damit an Selbstbewusstsein zu gewinnen, sondern auch Aussicht auf Aufstieg, verbunden mit einer Gehaltssteigerung. Fr Management-Development-Programme der Siemens AG lassen sich folgende Beispiele anfhren: ?? Potenzialabhngige Weiterbildung (abhngig vom EFA-Resultat) wie Fhrungskrftetrainings, Development Center (Verbesserungsvorschlge fr den Mitarbeiter als Ergebnis) und das Management Learning Program (Siemens-weite einjhrige Projektarbeit). ?? Leadership Training: Durch die steigende Bedeutung der

Fhrungsqualitten

erhalten

bestimmte

leitende

Angestellte

Fhrungsqualittstrainings. ?? Management Diversity Program: Weltweites Programm, das die kulturelle Vielfalt und Chancengleichheit erhhen soll. Bei Siemens Deutschland geht es insbesondere um das Positionieren von mehr Frauen in

Fhrungspositionen und technische n Berufe n. Frauen, die in dem Programm sind, erhalten besondere Weiterbildungsmanahmen und einen Mentor.

Als Beispiel fr Mitarbeiterfrderung im Rahmen der Weiterbildung dienen auch die Finanzierung eines berufsbegleitenden Studiums an der Bankakademie fr Angestellte der Commerzbank AG und sogenannte Corporate Universities, wie sie u.a. die Deutsche Lufthansa AG, die Deutsche Bank AG oder Bertelsmann AG besitzen. Im Herbst 2002 wurde die AutoUni von Volkswagen erffnet, in der 4000 Mitarbeiter die Mglichkeit haben werden, sich postgradual weiterzubilden.206

Der Stellenwert der Personalentwicklung in meiner Ansicht nach treffend wiedergegeben in folgendem Sprichwort aus China:

206

Vgl. Interview mit Prof. Dr. Walter Ch. Zimmerli in: Wir pumpen das notwendige Zukunftswissen ins Unternehmen, in: FAZ vom 16.11.2002, S. 57

70

Willst du ein Jahr Wohlstand, se Samen, willst du zehn Jahre Wohlstand, pfla nze Bume, willst du hundert Jahre Wohlstand, lasse Menschen wachsen.

4.2.4 Mitarbeiterbefragung

Unter

einer

Mitarbeiterbefragung

versteht

Scholz
207

ein

Verfahren

der

Unternehmensanalyse, mit dem Ansichten, Einstellungen und Wnsche von Mitarbeitern im Unternehmen erhoben werden. Dieses Instrument der

Personal- und Organisationsentwicklung stammt aus den USA und wird zunehmend seit 1990 auch in Deutschland eingesetzt. Eine 1996 durchgefhrte Umfrage bei 71 der umsatzgrten deutschen Unternehmen zeigte, dass etwa die Hlfte der befragten Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durchfhren. Sie gehen ber simple Meinungsumfragen hinaus und beschreiben einen systematischen Prozess. Grundstzliches Ziel ist die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter an den Verbesserungsprozessen innerhalb des Unternehmens. Daneben stehen folgende Ziele: ?? Verbesserung der Partizipation und damit der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ?? Verringerung der sozialen Distanz zwischen Leitung und Mitarbeitern ?? Analyse von Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima ?? Verbesserung der Kommunikation ?? Diagnose von Schwachstellen in der Organisation, der Fhrung, der internen Kommunikation sowie der Arbeitsplatz- und Aufgabengestaltung 208

Hauptschliche Themenbereiche von Mitarbeiterbefragungen zeigt die Tabelle in Anlehnung an Scholz: 209

207 208 209

Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 433ff Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 433f Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 434

71

Tabelle 2 : Themen Mitarbeiterbefragung

1.

Unternehmensimage

z.B. Betriebsklima, Ermittlung des Rufs des Unternehmens in der ffentlichkeit

2.

Fhrungskraft

z.B.

gewnschtes

und

tatschliches

Fhrungsverhalten, Hilfestellung bei Problemen 3. Motivation z.B. gewnschte und tatschliche Ausprgung von Motivationen und Frustrationen,

Arbeitsplatzgestaltung 4. Information z.B. Informationsstand und -bedrfnisse,

Informationswege 5. 6. 7. Personalentwicklung Entlohnung i.w.S. Statistik z.B. Aufstiegs- und Bildungsmglichkeiten z.B. Akzeptanz z.B. Alter, Geschlecht, Betriebszugehrigkeit,

Hierarchiestufe
Quelle: eigene Darstellung

Der finanzielle, organisatorische und zeitliche Aufwand fr Mitarbeiterbefragungen ist hoch, weshalb eine optimale Vorbereitung gewhrleistet sein sollte. Falsch verwendet kann eine Befragung u.a. Misstrauen, Zynismus sowie Verhrtungen unternehmensinterner Fronten hinterlassen. 210 Die Vorbereitung geschieht hufig durch eine Projektgruppe, die einen Querschnitt aller Mitarbeiter darstellt und u.U. Betriebsratsmitglieder, Psychologen und externe Berater umfasst. Eine Befragung erfolgt in der Regel schriftlich und anonym.

Die Mitarbeiterbefragung ist, im Gegensatz zum individuellen Mitarbeitergesprch, ein Instrument, mit dem die Meinung der gesamten Belegschaft ermittelt und deren Partizipationsgefhl gestrkt werden kann. Als Philosophie steckt dahinter: Betroffene zu Beteiligten machen ; die gleiche steht auch hinter dem Betrieblichen Vorschlagswesen.

210

Vgl. Homburg, C./Stock, R.: Der kundenorientierte Mitarbeiter, Wiesbaden 2000, S. 178

72

4.2.5 Betriebliches Vorschlagswesen

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) blickt auf eine lange Tradition zurck: Bereits 1872 hielt Alfred Krupp fest, dass Verbesserungsvorschlge seitens der Belegschaft dankbar entgegengenommen werden. 211 Im internationalen Vergleich hat das BVW in Deutschland immer noch betrchtliches Entwicklungspotenzial. Japanische Mitarbeiter
212

erreichen

eine

um

ein

Vielfaches

hhere

Vorschlagsquote.

Das BVW nutzt gezielt die Kreativitt der Mitarbeiter und deren Motivation durch Partizipation. Es ist eine Institution der organisierten Bewertung und Belohnung von Verbesserungsvorschlgen der Arbeitnehmer und dient dem Ziel, die Leistungen des Unternehmens stndig zu verbessern. 213 Daher wird es auch in einigen Unternehmen kontinuierlicher Verbesserungsprozess oder

Ideenmanagement genannt. Verbesserungsvorschlge sind freiwillige Mitarbeiterleistungen, die ber deren Aufgabenbereiche hinausgehen. Daher sind hufig in den Tarifvertrgen

entsprechende Regelungen zur Prmienzahlung geregelt. Auer einer Vergtung hat insbesondere das Lob oder die Verffentlichung eines Vorschlages in der Mitarbeiterzeitschrift und dessen Aufnahme in die Personalakte

motivationsfrdernde Wirkung. Bei Verbesserungsvorschlgen, die den Arbeitgeber eine monopolartige Stellung erwerben lassen, ist dieser gem. 20 ArbNErfG verpflichtet, dem Mitarbeiter eine Vergtung zu zahlen, die einer Erfindungsvergtung entspricht.214 Immerhin nahezu 60% aller schutzfhigen Erfindungen in Deutschland stammen von Arbeitnehmern.215 Als Voraussetzungen fr ein funktionierendes BVW gilt vor allem ein innovationsfreundliches Arbeitsklima, eine Unternehmenskultur, die zum

Einreichen von Vorschlgen ermuntert, eine Sensibilisierung der Mitarbeiter, ein

211 212 213 214 215

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

http://www.lbbw.de, 2.12.2002 http://www.uni-karlsruhe.de/~map/nbetriebliches_vorschlagswesen_b.html, 2.12.2002 Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 277 Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 278 http://www.gollwitzer-natur-tier.de/arbeitnehmererfindungsrecht, 2.12.2002

73

BVW-Beauftragter und ein System zur Erfassung und Vergtung erfolg versprechender Vorschlge. Gerade in den letzten Jahren werden zunehmend auf die Bedeutung des Kreativittspotentials in Betrieben aufmerksam gemacht und bewhrte Techniken wie Brainstorming oder Brainwriting angewandt. Der Kreativittsexperte Brodbeck sagt dazu: Kreativitt fut auf Vertrauen, eine Gefhlsqualitt, die unter dem Druck der Ereignisse in den letzten Jahren Schaden genommen hat. Mut heit () auch den Mut von Fhrungspersnlichkeiten, nicht alles zentral steuern zu wollen, sondern Teams und Mitarbeitern eine Chance fr die eigene Kreativitt zu geben. 216 Unternehmerischer Freiraum fr Kreativitt frdert demnach die Mitarbeitermotivation.

4.2.6 Organisatorische Anreize

Versuche, aus den bedrfnisorientierten Motivationstheorien Folgerungen fr die Praxis zu ziehen, mnden im Wesentlichen in Manahmen zur Umgestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfeldes. Neben der wichtigen Bedeutung des

Arbeitsinhaltes haben die nun aufgefhrten organisatorischen Anreize eine wesentliche Auswirkung auf die Leistungsbereitschaft.

4.2.6.1 Arbeitsgestaltungsmglichkeiten

Zur

Erweiterung

des

Handlungsspielraums

sind

hauptschlich

folgende

arbeitsorganisatorische Manahmen in der Diskussion:

216

Vgl. o.V.: Entscheidung gegen Routine und Nachahmung, in: FAZ vom 2.12.2002, S. 23

74

Abbildung 9: Arbeitsorganisatorische Modelle im berblick


JOBSHARING (Aufteilung des Arbeitsplatzes auf mehrereTeilzeitarbeitspltze)

TELEARBEIT HEIMARBEIT

Arbeitsorganisatorische Modelle

Erweiterung der Arbeitsvariett (horizontal)

Arbeitsanreicherung (horizontal und vertikal)

JOB ROTATION
(Systematischer Arbeitsplatzwechsel)

JOB ENLARGEMENT (Arbeitsvergrerung)

JOB ENRICHMENT auf Individualebene

Selbststeuernde Arbeitsgruppen (Job Enrichment auf Gruppenebene)

Quelle: eigene Darstellung

In diesem Abschnitt werden die ersten drei klassischen Varianten der Personalentwicklung on the job, Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment, erlutert.

Job Rotation Im Rahmen von Job Rotation wechseln die Mitarbeiter nach vorgeschriebenen oder selbst gewhlten Reihenfolgen ihre (strukturell gleichartigen) Arbeitspltze bis hin zu einem Rundumwechsel. Man erreicht so ohne gestalterische Eingriffe in die Arbeitspltze eine Erhhung der Aufgabenvielfalt, die sich positiv auf die Motivation auswirkt. Eine Beschrnkung dieses Modells liegt darin, dass nur nach Magabe der vorhandenen Arbeitspltze variiert werden kann. Hinzu kommt, dass die beiden nun folgenden Dimensionen des Arbeitsinhalts unberhrt bleiben.

Job Enlargement Die Arbeitsvergre rung fgt dem aktuellen Arbeitsfeld des Mitarbeiters qualitativ gleichwertige Aufgaben hinzu, wodurch sich sukzessive spezifische Kernkompetenzen in bestimmten Bereichen aufbauen knnen. Im Gegensatz zur Job Rotation kann Job Enlargement u.U. ein Mehr an Ganzheitlichkeit einschlieen.

75

Job Enrichment Die Arbeitsanreicherung stt in den Entscheidungs- und Kontrollspielraum vor. Sie beinhaltet eine vertikale Ausweitung der Arbeitsinhalte von Mitarbeitern, und dient damit allgemein einer Hherqualifizierung und Weiterentwicklung durch bernahme neuer Verantwortung. Die neuen, anspruchsvolleren Aufgabeninhalte wirken dabei als Motivatoren im Sinne der Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs.217 Von Cube bezeichnet den durch Job Enrichment erreichbaren motivierenden Gefhlszustand als Breiten-Flow, in Anlehnung an Csikszentmihalyis FlowErlebnis.218

4.2.6.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle

In der betrieblichen Praxis ist die Diskussion zum Thema Arbeitszeitflexibilisierung, insbesondere im Zusammenhang mit dem Problem der

Massenarbeitslosigkeit, aktueller denn je. Auch die Schaffung des Gesetzes ber Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsvertrge vom 1.1.2001 unterstreicht dies. Bereits 85% aller Erwerbsttigen in Deutschland ben eine Ttigkeit mit flexibler Arbeitszeit aus. 219 Neben den Vorteilen fr das Unternehmen ergeben sich fr den Mitarbeiter grere Freirume in der Gestaltung von Arbeit, Freizeit und Familienleben, somit steigt seine (Lebens-)Zufriedenheit und Identifikation mit dem Arbeitgeber. Auch gesundheitlich wirkt sich eine Anpassung an den individuellen Biorhythmus positiv aus, z.B. durch eine Senkung der Unfallrate im Betrieb. Sptestens seit den ersten psychotechnischen Untersuchungen und der Einfhrung des 8-Stunden-Tages Ende des 19. Jahrhunderts in den Zeiss-Werken

217

218 219

Vgl. Steinmann,H. /Schreygg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensfhrung, Wiesbaden 1991, S.500 ff; Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 515; Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 203ff Cube, F. v.: Lust an Leistung, Mnchen 2002, S. 83 Vgl. Frischmuth, R.: Lebensarbeitszeitkonten als Instrument zur Steuerung des Arbeitseinsatzes, in: Personal, Heft 9/2002, S. 16

76

ist der Einfluss der Arbeitszeit (Lnge und Lage) auf die Arbeitsleistung und zufriedenheit bekannt.220

Neben der Teilung eines Arbeitsplatzes (Job Sharing), einer damit verbundenen Teilzeitarbeit und dem seit den 70-er Jahren praktizierten Prinzip der Gleitenden Arbeitszeit (Kernzeit als Pflichtanwesenheitszeit) spielen Arbeitszeitkonten in verschiedenen Varianten eine immer grere Rolle in deutschen Betrieben. Es werden nun das Jahresarbeitszeitkonto, das Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto, das Zeitwertkonto und die Vertrauensarbeitszeit nher beleuchtet.

Jahresarbeitszeitkonto In dieser verbreiteten Variante wird vertraglich vereinbart, ein bestimmtes Arbeitszeitvolumen innerhalb eines Jahres zu erbringen. Die festgelegte wchentliche Arbeitszeit wird dabei erst im Jahresdurchschnitt erreicht. Der Ausgleich der Regelarbeitszeit erfolgt blicherweise in Form von einzelnen freien Tagen oder Freizeitblcken. Damit wird ein hohes Ma an Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit mglich. In einigen Tarifvertrgen, z.B. in der chemischen Industrie, wurde der Gedanke des Jahresarbeitszeitkontos bereits aufgenommen.221

Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto Ziel von Langzeitkonten ist ein lngerfristiger Zeitausgleich bis hin zum Vorziehen des Ruhestandseintritts. Das angesparte Guthaben kann z.B. auch fr lngerfristige Weiterbildungsmanahmen, zustzliche Erziehungszeiten oder einem Sabbatical (Sabbatjahr) genutzt werden. Voraussetzung ist eine vertraglich festgeschriebene Regelarbeitszeit. Insbesondere durch Mglichkeiten wie Freizeitausgleich oder Sabbatzeiten kann das Unternehmen gezielt Mitarbeiter an sich binden und deren Leistungsbereitschaft frdern. Die Rechtsgrundlage schafft das Gesetz zur sozialrechtlichen Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen von 1998.

220 221

Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 830 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 8

77

Zeitwertkonto Noch weitergehend sind die vermehrt praktizierten Zeitwertkonten, insbesondere seit der erfolgreichen Einfhrung bei der Volkswagen AG im Jahre 1998, die als Zeitexperimentierer Nr. 1 gilt. 222 Neben berstunden- und Mehrarbeitsvergtungen knnen die begnstigten Mitarbeiter auch jhrliche Sonderzahlungen oder einen regelmigen Betrag in das Zeitwertkonto einstellen. Angesparte Guthaben werden fr den Kauf von Zeitwertpapieren ve rwendet, mit denen die Mitarbeiter praktisch Anteile an Investmentfonds erwerben. Das verzinste Kapital kann nach Eintritt in den Ruhestand zur Absicherung der Altersvorsorge dienen. Dieses Modell geht ber ein reines Arbeitszeitmodell hinaus und schlgt eine Brcke zwischen modernen Vergtungssystemen und der sozialen (Alters-)Absicherung.223

Vertrauensarbeitszeit Bei der Vertrauensarbeitszeit, werden Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit grundstzlich nicht geregelt. Vorgegeben wird nur ein tglicher Zeitrahmen, an dem gearbeitet werden kann. Es erfolgen weder Zeiterfassung noch

Zeitkontrollen. Dem Mitarbeiter wird somit ein groer Vertrauensvorschuss und Flexibilitt seitens des Unternehmens gewhrt, wobei das Arbeitsergebnis zu einem bestimmten Termi n in den Mittelpunkt rckt. 224

4.2.6.3 Arbeitsplatzgestaltung

Auch die Gestaltung des Arbeitsplatzes und Arbeitsumfeldes kann sich motivationsfrdernd oder demotivierend auswirken. Man kann den Arbeitsplatz unterscheiden nach seiner Art, also der Art des Bros oder der Fertigung, und nach der Art seiner Gestaltung.

222 223

Vgl. o.V.: Arbeitszeiten im Wandel, in: Personalfhrung, Heft 6/2001, S. 15 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 9 224 Vgl. Stumper, K.: Eine vermeintlich gewonnene Freiheit?, in: Management & Training, 2/2002, S. 22f

78

Bei den Bros knnen verschiedenen Unterarten unterschieden werden, die nach der aktuellen Studie Office Performance des Fraunhofer Instituts fr

Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in fo lgender Reihenfolge als besonders motivierend bzw. demotivierend empfunden wurden:

Abbildung 10: Broformen in der Beliebtheitsskala

Motivierend und produktionsfrdernd 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Broformenmix Einzelbro Kombibro Groraumbro Gruppenbro Mehrpersonenbro Zweipersonenbro Doppelkombibro Demotivierend und produktionshemmend

Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Fraunhofer IAO in: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25

Die zentrale Erkenntnis der Studie ist demnach: Eine aus verschiedenen Broformen zusammengestellte Arbeitsumgebung motiviert am meisten. Dies galt bisher als experimentelle Konzepte von Werbe - und IT-Unternehmen, wird nun aber auch fr traditionelle Bereiche empfohlen. Flexible Arbeitsumgebungen, in denen sich der Angestellte nach seinen Bedrfnissen bewegen kann, sind, vor allem bei Angestellten, die viel auerhalb des Hauses und an wechselnden Orten im Haus arbeiten, zunehmend gefragt. Fr Teamarbeit geht der Mitarbeiter ins Gruppenbro, zur konzentrierten Einzelarbeit zieht er seinen Rollcontainer in ein Einzelbro.225

Die Gestaltung des einzelnen Arbeitsplatzes dient nach Olfert vor allem zwei Zielen: ?? Die Ttigkeit soll bestmglich ausgefhrt werden und ?? Bedingungen sollen menschengerecht sein.226 die

225 226

Vgl. o.V.: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25 Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 209

79

Er unterscheidet folgende Varianten der Arbeitsplatzgestaltung:


Abbildung 11: Arbeitsplatzgestaltungsvarianten

Arbeitsplatzgestaltung

Anthropometrische * Arbeitsplatzgestaltung (Hhe, Griffbereich, Gesichtsfeld etc.)

Physiologische Arbeitsplatzgestaltung (Klima, Lrm, Beleuchtung etc.)

Psychologische Arbeitsplatzgestaltung (Farbgestaltung, Musik, Pflanzen etc.)

Sicherheitstechnische Arbeitsplatzgestaltung (Unfallvermeidende Gestaltung)

*) Anthropometrie= Lehre von durchschnittlichen menschlichen Krpermaen und Bewegungsbereichen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Olfert/Steinbuch, Ludwigshafen 2001, S. 210ff

Teilweise sind gestalterische Manahmen des Arbeitgebers auch gesetzlich geregelt. So muss in Deutschland, im Gegensatz zu den USA, gem 7 I ArbStttV jedes Bro grundstzlich ein Fenster besitzen. In den USA kommt es durchaus vor, dass Arbeitnehmer den ganzen Arbeitstag abgeschottet vom Tageslicht verbringen. Dies wirkt sich stark auf die Befindlichkeit und Leistungsbereitschaft und-fhigkeit aus. 227 Aus dem chinesischen Kulturraum wird teilweise auch in Europa Feng Shui (Wind und Wasser) als traditionelle Methode der individuumsorientierten Arbeitsplatzgestaltung bernommen. Dabei herrschen Prinzipien wie: Fenster ermglichen einen stimulierenden Naturbezug, Rume nahe am Lift sind wegen der Sogwirkung zu vermeiden, gegenberliegende Schreibtische sind Stressauslser etc. 228 Auch Pflanzen und persnliche Gegenstnde am Arbeitsplatz, z.B. Fotos, knnen sich positiv auf das Wohlbefinden von Mitarbeitern auswirken. Eng verwandt mit der Arbeitsplatzgestaltung und umgebung ist das

Betriebsklima.

227

228

Diese Aussage sttzt sich auf eigenes Erleben der Autorin whrend zweier Praktika in den USA. Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 681f

80

4.3 Rolle des Betriebsklimas

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Betriebsklima, synonym auch Arbeitsklima genannt, wie folgt:
berindividueller, nicht fassbarer Zustand der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mehrheit der Betriebsangehrigen mit spezifischen Merkmalen der betrieblichen Situation und zwar gegenber dem Betrieb und den sozialen Beziehungen untereinander, zu Vorgesetzten und Betriebsleitung. Es kann als Teil der objektiven Arbeitssituationsbedingungen und als Folge dieser Bedingungen aufgefasst werden. Es wird versucht, von objektiven Daten () Rckschlsse auf ein gutes bzw. schlechtes Klima zu ziehen.229

In Deutschland beschftigte sich als erster 1934 G. Briefs unter dem Stichwort Betriebsatmosphre mit der Thematik. Nach dem 2. Weltkrieg wendete sich die Industriesoziologie unter dem Einfluss der Human Relations Bewegung wieder verstrkt den sozialen Beziehungen im Unternehmen zu. 230 Betriebsklima bezeichnet also die Kombination einer Reihe von Faktoren (soziale, psychologische, organisatorische u.a.), die die Arbeitsbedingungen beeinflussen. Die Auswirkungen eines schlechten Betriebsklimas sind unter anderem: ?? Es fhrt zu demotivierten Mitarbeitern, die eine wesentlich geringere Arbeitsproduktivitt erreichen, teilweise weniger als die Hlfte der mglichen Produktivitt. ?? Dadurch bedingte Angst und Spannungen fhren zu hheren Fehlzeiten und Fluktuation ?? Es bleibt der Kundschaft nicht verborgen und schdigt das Image des Unternehmens ?? Reibereien, die sich oft bis zum sogenannten Mobbing steigern knnen, binden viel Kraft auf beiden Seiten. 231

229 230 231

Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Wiesbaden 1997, S. 546 Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 486 http://www.wba.iww.de/beitraege/pf01_0203.html, 4.12.2002

81

Das Problem des Mobbing entsteht sehr oft, weil Fhrungspersonen sich zu wenig darum kmmern, wie ihre Mitarbeiter miteinander zurechtkommen. Eine Umfrage unter 1041 Arbeitnehmern aus dem Jahre 2001 ergab, dass Mobbing fr immerhin 45% der Beschftigen in Deutschland ein Thema ist, 21% stufen es als sehr relevant ein.232 In meinem Bekanntenkreis nannten immerhin 2 von 56 Personen Mobbing als Demotivationsfaktor.
233

Fr ein gutes Betriebsklima ist neben den bereits erwhnten Faktoren der Arbeitsplatzgestaltung eine gesunde und konstruktive Kommunikationsstruktur unerlsslich, d.h. es mssen ein intensiver Austausch zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter und funktionierende Kommunikationswege der Mitarbeiter untereinander gewhrleistet sein. 234 Untersuchungen zeigen, dass schlechtes Betriebsklima die hufigste

Fluktuationsursache ist. Bei den Grnden fr einen Wechsel rangiert es mit 48% deutlich vor dem zweitgenannten Faktor geringe Bezahlung mit 35%. 235 Zur Ermittlung des Betriebsklimas eignen sich Mitarbeiterbefragungen, die jedoch bei vorhandenen Missstnden auch zur Umsetzung von Verbesserungen fhren sollten. 1982 entwickelte n Rosenstiel u.a. ein Instrument zur Erfassung des Organisationsklimas, das an Hauptgtekriterien sozialwissenschaftlicher Tests wie Objektivitt, Reliabilitt und Validitt orientiert ist. 236

Die Bedeutung des Arbeitsklimas fr den Erfolg eines Unternehmens zeigt die Schaffung eines Zertifikates frs Betriebsklima in sterreich durch die Arbeiterkammer Steiermark. Nach einem Kriterienkatalog zeichnet sie im Rahmen der Aktion Fair Work Unternehmen aus, denen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter in berprfbarer Weise ein Anliegen ist. In einem vierstufigen

Zertifizierungsverfahren werden u.a. Firmenleitung, Betriebsrat und die Mitarbeiter anonym nach der Bewertung des Klimas in ihrem Unternehmen gefragt. Diese

232 233 234 235 236

Vgl. o.V.: 45% beklagen Mobbing, in: Personalfhrung, 6/2001, S. 6 Vgl. Anhang I dieser Arbeit, Frage 2b. siehe Kapitel 4.1.3 dieser Arbeit Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: Kosten des Motivationsrckgangs, in. Personal, 12/2002, S. 24 Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 494

82

knnen das ihnen zuerkannte Prdikat Fair work im Geschftsverkehr mitfhren, was zu einem Imagegewinn beitragen kann. 237

Die Zusammenarbeit und der Austausch zwischen den Menschen und damit auch das soziale Geschehen gewinnen an Bedeutung in der Arbeitswelt. Auch Gruppenarbeitskonzepte und Teamarbeit haben daher Konjunktur. 5. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE

Neben den bereits behandelten Gruppenvergtungskonzepten werden zur Motivierung von Teams auch immaterielle Instrumente eingesetzt.

5.1. Historische Entwicklung der Teamarbeit

Neue Organisationsformen, daraus abgeleitet vernderte Fhrungskonzepte sowie die zunehmende Komplexitt und Dynamik von Aufgaben machen einen steigenden Einsatz von Teamarbeit unerlsslich.238 In der Wirtschaft ist Teamarbeit somit sehr aktuell, es gibt kaum eine Stellenanzeige, in der nicht Teamfhigkeit gefordert wird. Aber bereits als Peter F. Drucker vor gut 25 Jahren die Abkehr vom autoritren Fhrungsstil hin zum Team hoffhig machte, war die Gruppe keine neue Arbeitsform. Gruppenarbeit hat eine lange Tradition: Anhand von Hhlenzeichnungen wei man, dass bereits in der Steinzeit eine (Jger-)Horde aus 8-12 Mitgliedern bestand, die ein gemeinsames Ziel hatten und unter denen die Aufgaben klar verteilt waren. In den 60-er Jahren des 20. Jahrhunderts wurde Gruppenarbeit in der schwedischen Autoindustrie eingefhrt, in den 70-er Jahren begann der japanische Wirtschaftserfolg , und der Blick nach Japan fhrte zur Entwicklung neuer Managementkonzepte , z.B. dem Lean Magagement. Teamarbeit schien dabei die geeignetste Methode Konzepte umzusetzen, die flache Hierarchien, Mitverantwortung, Entscheidungsfindungs- und Meinungsbildungsprozesse von
237 238

Vgl. http://www.korso.at/korso/wirtschaft/akzert.htm, 4.12.2002 Vgl. Wirtz, H.: Schlsselqualifikationen, Frankfurt/Main, 1998, S. 257

83

unten nach oben vorsahen. In Deutschland erlebte die Teamarbeit in den 80- er und 90- er Jahren einen Popularittsschub.239 Das in Industrieunternehmen lange Zeit herrschende tayloristische Arbeitsprinzip gert zunehmend in den Hintergrund und Teamarbeit gilt als wesentlicher Unternehmenserfolgs- und Motivationsfaktor.

5.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen

Die Begriffe Gruppe und Team werden vielfach synonym verwendet. Jedoch definiert Geyer: Als Gruppenleistung bezeichnet die Kreativittstheorie die Summe der Einzelleistungen. Die Leistung des Teams ist jedoch viel grer als die Summe dieser Einzelleistungen. In Theorie und Praxis spricht man dann vom sogenannten Synergie-Effekt, der sich besonders im Team auswirkt, wenn alle Mitarbeiter zielorientiert an einem Strang ziehen.240 Im Team entsteht nach einiger Zeit ein ausgeprgtes Wir-Gefhl. Der Unternehmer und Trainer Klaus Kobjoll geht sogar so weit, dass er funktionierende Teams 241 als perpetuum mobile bezeichnet, die ohne Zutun des Unternehmers erfolgreich arbeiten. 242 Lediglich auf formale Kriterien bezogen unterscheidet sich der Begriff des Teams nicht von dem einer sonstigen formellen Arbeitsgruppe. Daher und da sich eine Gruppe im Rahmen der Teamentwicklung zu einem Team nach Geyers Definition entwickeln kann, werden in dieser Arbeit die Begriffe synonym verwendet. Es lsst sich von Gruppenarbeit sprechen, wenn ?? mehrere Personen face-to-face in direktem Kontakt ?? unterschiedlichen Rollen in ?? Erreichung eines gemeinsamen Ziels zur ?? gemeinsamen Normen und einem Wir-Gefhl mit ?? gleichzeitig
239 240

Vgl. http://www.diakonie.de/publikationen/diakonie_report/2001-5/teamarbeit.htm, 25.10.2002 Vgl. Wirtz, H.: Schlsselqualifikationen, Frankfurt/Main, 1998, S. 257 241 Er spricht zumindest von den Teams seines erfolgreichen Unternehmens, des Hotels Schindlerhofbei Nrnberg. 242 Vgl. Kobjoll, K.: Motivaction, Zrich 2001, S. 14; Besuch der Autorin bei einem Vortrag von Herrn Kobjoll im Rahmen des groen Motivationstages 1999 in der Festhalle Frankfurt am Main am 1.5. 1999

84

?? ber eine gewissen Zeitdauer ?? einem Gegenstand oder Projekt arbeiten. 243 an

Teams werden in der Regel dann gebildet, wenn eine bestimmte Aufgabe erledigt werden muss, die eine Zusammenarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Wissensgebieten verlangt, bzw. bestehen dann, wenn eine homogene

Arbeitsgruppe kontinuierlich Probleme ihres Arbeitsvollzugs gemeinschaftlich angeht. Je nach Funktion, Entstehungsgeschichte und Arbeitsweise gibt es verschiedene Arten von Gruppen. Auf die Existenz von informellen Gruppen in Organisationen (Freundschaften, Fahrgemeinschaften etc.) sei an dieser Stelle nur hingewiesen. Scholz unterscheidet Teams im Unternehmen wie folgt:

Abbildung 12: Gruppenformen im Unternehmen

Stabilitt des Bestandes Bezug zur Arbeitsorganisation

kontinuierlich-terminiert (Traditionelle Formen)

temporr-flexibel (neue Formen und Problemlsegruppen)

integrierter Bestandteil

Teilautonome Arbeitsgruppen

virtuelle Bros und Abteilungen

parallel

Projektgruppen

Qualittszirkel Lernstatt

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 616

Alle Formen haben eines gemeinsam: Sie knnen zur Motivation, aber auch zur Demotivation ihrer Mitglieder beitragen.

243

Vgl. Steinmann,H. /Schreygg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensfhrung, Wiesbaden 1991, S.518

85

5.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit

Rensis Likert untersuchte in den 60-er Jahren als einer der ersten Forscher den Zusammenhang von Organisationsstrukturen und (intrinsisch) motivierter Arbeit und entwickelte sein Modell der Gruppenorganisation. 244 Motivation durch Teamarbeit entsteht vor allem durch das Wir-Gefhl und den damit verbundenen engen Zusammenhalt der Teammitglieder. So knnen soziale Bedrfnisse auf ganz neue Art am Arbeitsplatz erfllt werden. Gruppenarbeit kann auch bei relativ anspruchslosen Arbeiten die Motivation steigern, wenn innerhalb der Gruppe weitgehend eigenverantwortlich gearbeitet werden darf. Auch die interne Urlaubsregelung, Pausen- und Arbeitsverteilung knnen von der Gruppe bernommen werden und somit durch gesteigerte Autonomie motivationsfrdernd wirken. Das Wir-Gefhl kann durch gemeinsame Ausflge, Feiern und Bildungsveranstaltungen im Team untersttzt werden. Maccoby spricht von Beziehungen 245, die sich positiv auf die Leistungsbereitschaft auswirken. 246 Von Cube nennt es Lust am gemeinsamen Handeln und die Bindung, die mit Anerkennung und Flow ein vernetztes System der Mitarbeiterfhrung im Sinne der Erzeugung von Lust an Leistung bildet. Gruppenarbeit hat fr ihn nicht nur den Vorteil, dass sich durch arbeitsteiliges Vorgehen der Erfolg insgesamt steigern lsst, sie kann in jedem Mitarbeiter neue Flow-Erlebnisse (Gruppenflow) hervorrufen. In der Gruppe erbringt der einzelne nicht nur seine spezielle fachliche Leistung, er muss diese mit anderen koordinieren und mit ihnen kommunizieren. Gruppenarbeit fhrt allerdings nur dann zum Flow-Erlebnis, wenn die Angst erzeugende Abhngigkeit von den anderen zu einem festen Vertrauensverhltnis geworden ist, und man sich auf Kompetenz und Zuverlssigkeit der Mitglieder (weitgehend) verlassen kann. 247 Sonst kann Motivation schnell in Demotivation umschlagen. Von Cube beschreibt vor allem drei Fehler, die zu Demotivation fhren:

244 245 246 247

Vgl. Frey, B./ Osterloh, M.: Managing Motivation, Wiesbaden 2000, S. 170 zu Vorgesetzten, Kollegen, Kunden, Lieferanten etc. Vgl. Vgl. Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt/New York 1989, S. 61f Vgl. Cube, F. v.: Lust an Leistung, Mnchen 2002, S. 85ff

86

?? Ein Mangel an Flow: Eine Gruppe, deren Arbeit keinen Flow enthlt, in der es gar keine Unsicherheit zu bewltigen gibt, fehlt ein zentrales Motiv; die Arbeit vermittelt keine Lust. ?? Aus ?? Es einem potentiell flowhaften Aufgabenbereich wird der Flow

nachtrglich, z.B. durch zu starke Gngelung, weggenommen. besteht Programmierung auf Dauerkonkurrenz, hoher interner

Wettbewerb: Wenn mehrere Personen dauerhaft um dieselbe Position rangeln , reibt sich die Soziett im wrtlichen Sinne auf. 248

Da es in jeder Gruppe leistungsstrkere und - schwchere Mitglieder gibt, kann es zu Ausgrenzungen und Spannungen kommen. Starke und erfolgreiche Teams mssen diese Prozesse durchlaufen und die Konflikte aus- und berleben. Konflikte auf Gruppenebene sind Gegenstand vieler Untersuchungen und hufig auf Rollenkonflikte zurckzufhren. Jedoch wurden auch positive Aspekte von Konflikten entdeckt, z.B. werden beim Management-by-conflict kleine Konflikte provoziert, um grere durch Spannungsabbau zu verhindern. 249 Demotivation kann entstehen, wenn Leistungstrger erwarten, dass ihre Leistung in der Gruppe fr ihre persnliche Entwicklung honoriert wird, und sie nicht berzeugt sind, dass Gruppenleistung vor Individualleistung stehen muss, und ihre persnliche Belohnung daher der Gruppenbelohnung unterzuordnen ist. Es kann so bei ihnen ein Leistungshemmnis entstehen, und sie resignieren.

Dr. Meredith Belbin, einer der ersten Gurus of Team Building berichtete 1981 von den unerwartet schlechten Ergebnissen von Teams, deren Mitglieder sich alle durch scharfen analytischen Verstand und sehr hohe geistige Fhigkeiten250 auszeichneten, und bezeichnete dieses Phnomen als das Apollo Syndrom. Nur bei einem besonderen Teamfhrungsstil und bei Abwesenheit von sehr dominanten Personen waren solche Teams erfolgreich.

248 249 250

Vgl. Cube, F. v.: Lust an Leistung, Mnchen 2002, S. 160ff Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 637 Vergleichbar mit den heutigen high potentials oder nuggets

87

In den meisten dieser Teams jedoch ?? wurde zu viel Zeit fr nutzlose oder destruktive Debatten verwendet, ?? gab es Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung und waren die Entscheidungen wenig kohrent und ?? neigten die einzelnen Mitglieder zu Einzelkmpfergebaren. 251

Diese Erkenntnisse legen den Schluss nahe, dass Teambildung nicht in jedem Fall, nicht bei jeder Aufgabe und nicht bei jedem Personenkreis das beste Mittel ist.

Auch wenn Tucholsky einmal sagte: Der Mensch ist ein politisches Wesen, welches sich gerne zu Klumpen ballt., ist zu bedenken, dass nicht in jedem Menschen ein Teamwesen steckt, und - auch abgesehen vom Apollo -Syndrom manche Menschen in Einzelverantwortung, als Einzelkmpfer, zu hherer Leistung fhig und bereit sind. Im Team sollte auf eine ausschlielich individuelle Leistungsentgeltung verzichtet werden, da dadurch die gegenseitige Untersttzung untergraben werden, und es zu Zielkonflikte n kommen kann. Weitere Gefahren der Teamarbeit liegen u.a. in folgendem: ?? Gruppendruck bei Entscheidungen (Group-Think) ?? berhhte Risikobereitschaft (risky shift) ?? Prestige- und Kompetenzzuschreibungen (Einfluss statushoher Personen) ?? Einfluss des Vielredners ?? Spannungen zwischen Sach- und Beziehungsebene ?? Sprach- und Kulturunterschiede der Mitglieder ?? Mangelnde soziale Kompetenz, z.B. Zuhrbereitschaft, Kompromissfhigkeit.252

251

252

Vgl. http://www.teamtechnology.co.uk/h-artic/apollo.htm, 12.12.2002 ; Schmid, S.: Wie zuviel Harmonie Projekte gefhrdet, in: viadukt, 2/2000, S. 46f Vgl. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung, Stuttgart 1987, S. 142ff

88

5.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize

Neben der Motivation durch das Team an sich gibt es viele Faktoren, die whrend der Teamarbeit auf die Leistungsbereitschaft der Mitglieder Einfluss nehmen. Hier soll auf die Teambildung, die Gruppenkohsion und Gruppenziele eingegangen werden.

5.4.1 Teambildung

Um Teamerfolg zu gew hrleisten, sollte auf die Gre und Zusammensetzung der Gruppe geachtet werden. Als Untergrenze der Mitgliederanzahl wird meist drei genannt, da erst ab dieser Gre gruppendynamische Phnomene denkbar werden. 253 Die Obergrenze ist dort, wo die Mglichkeiten des unmittelbaren Kontaktes eines jeden mit jedem erschpft werden. Empirische Studien zeigen, dass bereits bei maximal sieben Mitgliedern bei der Bewltigung komplexer Aufgaben die Reibungsverluste und Spannungen den Zugewinn an Produktivitt durch mehr Personen bersteigen. 254 Bei der Zusammensetzung spielen in der Regel die fachlichen Qualifikationen der einzelnen Personen die zentrale Rolle. Dabei sollte aber nicht vergessen werden, dass ein Team sich nicht aus Qualifikationen, sondern aus Menschen mit verschiedenen Persnlichkeiten, zusammensetzt. Fr die Zusammensetzung von Fachwissen und Persnlichkeiten gilt daher: So heterogen wie mglich, so homogen wie ntig. 255

Heute

geht

man

davon

aus,

dass

ein

neu

gebildetes

Team

einen

Entwicklungsprozess durchluft, bevor es seine volle Leistungsfhigkeit erreicht. Das hufig genannte Modell ist das Vier-Phasen-Modell oder Maturity-Konzept von Tuckman:

253 254 255

Die Erforschung der Gruppendynamik wurde wesentlich von Kurt Lewin geprgt. Vgl. Rosenstiel, L.v.: Teamentwicklung, in: io Management Zeitschrift, 63/1994 Nr. 2, S. 78 Bender, S.: Teamentwicklung- Der effektive Weg zum Wir, Mnchen 2002, S. 24

89

1. Forming (Formierungs- oder Orientierungsphase) 2. Storming (Konflikt- oder Differenzierungsphase) 3. Norming (Normierungs- oder Integrationsphase) 4. Performing (Arbeits- oder Reifephase).

Ergnzend kann als fnfter Punkt die Trennung des Teams als letzte Phase genannt werden. 256 Ein Teambildungsprozess kann durch Team-Coaching untersttzend begleitet werden.

5.4.2 Gruppenkohsion

Gruppenkohsion bezeichnet den Zusammenhalt, die Geschlossenheit und Festigkeit einer Gruppe. Fr eine dauerhafte Bindung innerhalb eines Teams ist daher ein hohes Ma an Kohsion gefordert. Sie war Gegenstand zahlreicher Studien, die u.a . folgende Ergebnisse hatten: ?? Homogen zusammengesetzte Gruppen entwickeln eine hhere Kohsion als heterogene. ?? Mitglieder von hochkohsiven Gruppen uern sich zufriedener ber ihre Arbeit als solche schwachkohsiver und erreichen im Durchschnitt geringere Fehlzeiten. ?? attraktiver eine Gruppe fr ihre Mitglieder ist, um so grer ist die Je Wahrscheinlichkeit, dass die Gruppenmitglieder ihre Meinungen, Ziele und Normen an die Gruppe angleichen. ?? Zeigt ein Individuum nicht die erforderliche Konformitt, ist eine hoch kohsive Gruppe besonders geneigt, es zurckzuweisen. ?? Kohsive Gruppen zeigen eine hhere Kommunikationsdichte und je hufiger die Mitglieder in Interaktion treten (mssen), desto h her ist die Gruppenkohsion.257

256 257

Vgl. Bender, S.: Teamentwicklung- Der effektive Weg zum Wir, Mnchen 2002, S. 74f Vgl. Vgl. Steinmann,H. /Schreygg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensfhrung, Wiesbaden 1991, S.524f

90

Ein ausgeprgtes Wir-Gefhl, d.h. eine hohe Kohsion der Gruppe, bewirkt vor allem zweierlei: Hohe Zufriedenheit und striktere Einhaltung der fr die Gruppe wichtigen Normen.258 Eine andere Meinung vertritt Wahren. Er warnt vor den negativen Folgen hochkohsiver Teams, die gekennzeichnet sind durch Verdrngung individueller Zweifel, berschtzung der Einheitlichkeit der Gruppenmeinung und Abschirmung gegen Informationen und Kritik von auen. 259 Somit scheint die Notwendigkeit einer optimalen Kohsion zu existieren, um die Gratwanderung zwischen Motivation und Demotivation durch Teamarbeit zu bestehen.

5.4.3 Teambeurteilung Wie auf der Individualebene 260 haben Zielvorgaben und Leistungsbeurteilung auch auf der Teamebene eine Motivationsfunktion. Ohne Zielvereinbarungen ist es schwierig, standardisierte, durchschaubare Leistungszulagen zu gestalten.

Individuelle Leistungszulagen mssen fr individuelle Ziele, Gruppenprmien dagegen fr Gruppenziele und das Teamergebnis vereinbart werden. In allen Fllen sollten quantitative Messgren und Zielvorgaben vereinbart werden. Die Gruppen geben sich in der Regel solche Zielgren selbst vor, orientiert an den strategischen Zielvorgaben des Unternehmens. 1975

entwickelten French und Hollmann ihr sogenanntes Team-MbO-Modell, der ihren Gedanken untermauert, dass Zielvereinbarungen auf Gruppenbzw. Abteilungsebene wichtig sind.261

Zielvorgaben knnen z.B. beinhalten: ?? Die Flexibilitt des Arbeitseinsatzes der Gruppenmitglieder ?? Die Anzahl neuer Ideen und Verbesserungsvorschlge des Teams ?? Das Qualittsniveau der Gruppearbeit ?? Die Arbeitssicherheit (Anzahl der Unflle).
258

259 260 261

Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation von Mitarbeitern, in: Fhrung von Mitarbeitern, Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 357 Vgl. Wahren, H.-K.: Gruppen- und Teamarbeit in Unternehmen, Berlin 1994, S. 141 Vgl. Kapitel 4.1.2 und 4.2.2 dieser Arbeit Vgl. Staehle, W.: Management, Mnchen 1999, S. 969

91

Entscheidend bei der Beurteilung ist, dass Kriterien gewhlt werden, die beeinflussbar, nachvollziehbar und motivierend sind.

Das Team kann durch den Vorgesetzten beurteilt werden, aber auch eine gegenseitige Kollegenbeurteilung ist mglich. Vorteil dabei ist, dass die unmittelbaren Teammitglieder die Leistung der anderen deutlicher analysieren knnen. Kollegenbeurteilung kann, wenn sie offen,ehrlich und ohne Konflikte ausgetragen wird, zu mehr Offenheit und einem besseren Arbeitsklima fhren.

5.5 Arbeitsorganisatorische Mglichkeiten

Eine Unterscheidungsmglichkeit von Gruppenorganisationsformen besteht, wie bereits in 5.2 skizziert, in der Abgrenzung traditioneller und neuerer Formen von Arbeitsgruppen von Lern- und Problemlsegruppen.

5.5.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen

Die traditionelle Gruppenform ist die permanente Arbeitsgruppe, z.B. das Abteilungsteam. Danben entwickelten sich Gruppenformen, die sich von ihr hinsichtlich ihrer organisatorischen Einbindung sowie der Stabilitt unterscheiden. Ebenfalls eine traditionelle Form ist die Projektgruppe, die in den 70-er Jahren unter diesem Namen bekannt wurde. Projektgruppen sind in der Regel auerhalb der betrieblichen Hierarchie angesiedelt. Sie bestehen meist aus Spezialisten verschiedener Bereiche , da diese interdisziplinre Problemstellungen behandeln. Die Projektarbeit ist somit eine zielorientierte, zeitlich befristete Durchfhrung komplexer, fachbergreifender Vorhaben. Als Beispiele lassen sich die Senkung der Reklamationsquote im Handel oder die Verkrzung von OP-Zeiten im Krankenhaus anfhren. Der Projektablauf lsst sich nach Scholz in Planung, Realisierung, Kontrolle der Teilprozesse und Zusammenfhrung unterteilen. 262

262

Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 623

92

Eine in der Fertigung anzutreffende Gruppe ist die Teilautonome Arbeitsgruppe (TAG). Einer Gruppe von Mitarbeitern wird die Erstellung eines Produkts oder Teilprodukts bertragen, und diese Mitarbeiter bewltigen ihre Aufgaben in relativer Autonomie hinsichtlich der Arbeitsverteilung und der Wahl der Methoden. Das Konzept wurde in den 70-er Jahren des 20. Jahrhunderts bei Volvo und Saab in Skandinavien realisiert, es wurde jedoch in den 80-er Jahren zunchst wieder aufgegeben, da zwar die Fehlzeiten und die Fluktuation deutlich abna hmen, den geringen Produktivittszuwchsen jedoch hohe Investitionskosten entgegenstanden. Erst im Zuge der Entstehung von Fertigungsinseln in den 80-er Jahren wurde das Konzept der TAG wieder aktualisiert. Damalige Umfragen ergaben, dass Mitarbeiter in TAGs die Arbeit in den Gruppen ansprechender und

abwechslungsreicher empfanden; ihre Selbstndigkeit und Initiative nahmen zu. Sie sprachen somit auf die ihnen gebotenen intrinsischen Befriedigungswerte durch Teamarbeit an. 263

Eine neuere Form der Teamarbeit, bedingt durch die weltweite Vernetzung durch Internet-Technologien, ist die in sogenannten virtuellen Teams. Deren

Besonderheit besteht im Gegensatz zur Projektbildung in dem Verzicht auf rumliche Verbindung. Daher sind virtuelle Teams aufgrund der Arbeit auf Distanz in einem anderen Licht als herkmmliche Arbeitsgruppen zu sehen. Kontakt gehalten und kommuniziert z.B. per wird mit Hilfe einer Fax, multimedialen Email und

Kommunikationsstruktur, Videokonferenz.

Telefon

(-konferenz),

Vorteile hat diese Form insofern, als sie Broflchen einspart, die Mitglieder u.U. von zuhause aus arbeiten knnen, und sie eine groe Flexibilitt aufweist. 264 Ein Nachteil im Hinblick auf die Motivation der Teammitglieder besteht meiner Meinung nach darin, dass die Motivationswirkung durch Bindung, persnlichen Kontakt und soziale Beziehungen mglicherweise nicht so stark ist wie bei klassischen Prsenzteams. Daher sind auch bei virtuellen Teams Kick-OffTreffen sinnvoll, um einen erforderlichen Grad an Vertrautheit und Bindung zu
263 264

Vgl. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung, Stuttgart 1987, S. 70 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 624

93

erreichen. Ein persnlicher Kontakt und ein Kennenlernen untereinander bildet eine unbedingte Voraussetzung fr ein effektiv arbeitendes virtuelles

Hochleistungsteam.

5.5.2 Lern- und Problemlsegruppen

Zu den Lern- und Problemlsegruppen zhlen in erster Linie der Qualittszirkel (QC) oder Vorschlagsgruppe und die Lernstatt. Sie stellen eine weitere Form ergnzender Teamarbeit in Unternehmen dar und wurden zu Beginn der 80-er Jahre im Zuge der Erfolge japanischer Qualittskonzepte vor allem in der Automobilindustrie populr. Die ihnen zuzuschreibende innovations und

motivationsfrdernde Wirkung entsteht, wenn sich Mitarbeiter eines Bereiches ?? regelmig ?? freiwilliger Basis auf ?? unter einer professionellen Leitung (Moderation) und ?? einer kreativittsfreundlichen Atmosphre in

treffen, um ber Ansatzpunkte und Manahmen fr Verbesserungen in ihrem Arbeitsbereich oder in anderen Bereichen zu diskutieren. QC verstehen sich als kontinuierlicher Verbesserungsprozess, denen das japanische Kaizen-Konzept zugrunde liegt. 265 Die Leistungsfhigkeit der Unternehmung soll durch eine verstrkte Einbeziehung des Personals verbessert werden. Eng verwandt ist es daher mit dem Betrieblichen Vorschlagswesen.

Die Lernstatt, entstanden als Kunstwort aus Lernen und Werkstatt, wird auch als deutsche Alternative zum QC bezeichnet, entstand aber bereits ca. 10 Jahre zuvor. 266 Anlass zur Schaffung dieses Modells bei der BMW AG in Mnchen war die Notwendigkeit der Integration auslndischer Mitarbeiter Anfang der 70-er Jahre. Ziel war es, auf mglichst effiziente Weise auslndischen Arbeitnehmern
265 266

Vgl. Vgl. Frey, B./ Osterloh, M.: Managing Motivation, Wiesbaden 2000, S. 215 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, Mnchen 2000, S. 622

94

verschiedener Nationalitten in mglichst kurzer Zeit betriebsnahe Deutschkenntnisse zu vermitteln.267 Spter war auch ein Ziel, zu erreichen, dass die Arbeiter die von ihnen erworbenen Erfahrungs- und Improvisationstechniken untereinander austauschen. Als Merkmale der Lernstatt dienen vor allem: ?? zeitliche Begrenzung ?? Teilnehmerzahl zwischen 8 und 12 Mitgliedern ?? regelmige und freiwillige Treffen ?? Versammlung am unmittelbaren Arbeitsort ?? Ziele: Wissensvermittlung, Erfahrungsaustausch, Kommunikationsverbesserung.268

Beide Konzepte, QC und Lernstatt haben ein Ziel gemeinsam: Durch Erfolge, gesteigertes Wissen, Selbstbewusstsein und Bindung die Motivation der Gruppenmitglieder zu erhhen.

267 268

Seifert, J.W./Kraus, R.: Qualittszirkel, Lernstatt: Mitarbeiter-Gruppen, Speyer 1992, S. 10 Vgl. Deppe, J.: Quality Circle und Lernstatt, Wiesbaden 1989, S.87ff

95

6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter: eine alte Forderung, die das Unternehmen vor sich stndig wandelnden Herausforderungen stellt, denn Situationen und Menschen ndern sich, und M itarbeiter lassen sich nicht ohne weiteres auf die Ziele der Unternehmung programmieren. Heute werden Mitarbeiter hufig mittels Geldanreizen zu motivieren versucht, ohne zu bercksichtigen, welch hohe motivationsfrdernde Wirkung immaterielle

Instrumente haben. Die vorliegende Arbeit verdeutlicht, dass intrinsische und extrinsische Motivation gleichermaen wichtig sind. In unserer heutigen Wissensgesellschaft gewinnen zunehmend Aufgaben an Bedeutung, die Freude an der Arbeit entstehen lassen und eine Identifizierung des Mitarbeiters mit seiner Ttigkeit erfordern.

Leistungsentlohnung alleine reicht nicht, um den Mitarbeiter individuell und in der Gruppe zu motivieren - es muss vor allem die Freude an der Arbeit selbst ermglicht, im Bedarfsfall geweckt und auf jeden Fall erhalten werden. Das Bewirken intrinsischer Motivation gestaltet sich allerdings schwieriger als das Bereitstellen extrinisischer Instrumente. Intrinsische Motivation kann nicht

erzwungen werden, sie ist ihrer Natur nach immer freiwillig. Es knnen jedoch gnstige Voraussetzungen fr ihr Entstehen geschaffen werden, die in dieser Arbeit behandelt werden. Einen Ausblick auf die Arbeitnehmer der Zukunft in Deutschland gibt die ShellStudie 2002. Sie zeigt einen Wertewandel der Heranwachsenden, die heute nach dem Motto Aufstieg statt Ausstieg leben und der No-Future-Generation der 80er Jahre endgltig den Rcken kehren. Das Ziel der Mehrzahl der heute 16- bis 25-Jhrigen ist es, in einer leistungsorientierten Gesellschaft erfolgreich zu sein. Sie werden als selbstbewusste Macher und pragmatische Idealisten

96

bezeichnet, die dem Leistungswettbewerb positiv gegenber stehen269, nicht unhnlich den von Maccoby in den USA ausgemachten narcissistic leaders. 270 Diese Umfrageergebnisse zeigen, dass viele der knftigen Mitarbeiter

intrinsisches Motivationspotential mitbringen. Dieses nicht in seiner freien Entfaltung zu behindern, bzw. gegebenenfalls seine Verwirklichung, zu frdern wird jedoch immer eine herausfordernde Aufgabe ihrer Arbeitgeber, insbesondere ihrer unmittelbaren Vorgesetzten, sein. Meine Ansicht zum Thema Motivation finde ich besonders treffend wiedergegeben in dem - den Idealfall zum Ausdruck bringenden - Ausspruch von Antoine de St. Exupry: Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Mnner zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

269 270

Vgl. http://www.shell-jugendstudie.de/hauptergebnisse.htm, 22.12.2002 Vgl. Harvard Businessmanager 4/00, S. 9-21

97

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Commerzbank AG

Betriebsvereinbarung ber das Essen fr Zwei vom 15.12.2000

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104

ANHANGVERZEICHNIS

Anhang I Anhang II Anhang III

Umfrage der Autorin zum Thema Motivation Beurteilungskarte des Hilton Hotel Waikoloa Village, Hawaii 10-Aspects-Fragebogen der Siemens AG

105 108 109

105

Anhang I Die bei meiner Umfrage 56 Personen im Alter von 18 63 Jahren mit den unterschiedlichsten Ttigkeiten gestellten vier Fragen ergaben folgende

Ergebnisse: (Mehrfachnennungen mglich) 1) Warum arbeitest Du das, was Du gerade tust?

Freude/Spa daran Geld Arbeit sinnvoll/wichtig Nichts anderes bekommen Zusammenarbeit mit Menschen Darauf hingearbeitet Reputative Grnde Sonstiges 3
Anzahl der Nennungen

31 12 10 5 4 4 4

2a) Was empfindest Du auf der Arbeit als besonders motivierend?


nette Kollegen 13

Handlungsspielraum/Verantwortung

12

gutes Betriebsklima

10

Erfolge bei anspruchsvollen Aufgaben

Geld

fhige und menschliche Vorgesetzte

ansprechender Arbeitsplatz

Befrderung/Perspektiven/Weiterbildung

Sonstiges

Anzahl der Nennungen

106

2b) Was empfindest Du als besonders demotivierend?

schlechtes Betriebsklima kein Feedback/kein Lob zu wenig Entgelt/unbezahlte berstunden unkollegiale Kollegen mangelnde Informationen durch Unternehmensleitung eintnige Arbeit schlechte Organisation zu wenig Arbeit Gefhl, ausgenutzt zu werden Mobbing unfreundliche Kunden keine Aufstiegs-/Entwicklungsaussichten Sonstiges 2 2 2 2 2 Anzahl der Nennungen 4 4 4 4 7 11 13

21

3) Wenn Du schon einmal eine besonders stressbehaftete Arbeit hattest: Was waren Deine Motivatoren, die Dich dazu veranlasst haben, bei dieser Ttigkeit/ auf dieser Arbeitsstelle zu bleiben?
Erfolg zu sehen Eigener Ehrgeiz/Verantwortung Geld Reputative Grnde/Erfahrung sammeln Arbeiten im Team Anerkennung durch Vorgesetzte und Kunden begrenzte Zeit Hatte nie solche Arbeiten Urlaub, Freizeit 1 Anzahl der Nennungen 2 2 3 4 8 11 16 21

107

4) Was motiviert Dich bei uninteressanten und besonders schwierigen Aufgaben?

Herausforderung zu bewltigen Ziel vor Augen Gedanke ans Geld Selbstmotivation Gedanke an die Freizeit Gar nichts hilft! 2
Anzahl der Nennungen

20 19 6 5 4

108

Anhang II

109

Anhang III