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Projektmanagement in der Lehre

0. Einfhrung/Organisatorisches

Wer sind Sie? Was erwarten Sie vom Kurs? Welche Vorkenntnisse/Erfahrung haben Sie? Was wollten Sie (zum Thema Projektmanagement) immer schon mal wissen?
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Projektmanagement in der Lehre

0. Einfhrung/Organisatorisches

Wer bin ich ? Was knnen Sie von mir erwarten? Worin besteht meine Projekterfahrung? Worin besteht meine Lehrerfahrung? Organisatorisches!

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0. Einfhrung/Organisatorisches

2050: 80 Jahre Dipl. Ing Studio Hamburg: Projekting./Projektleiter Uni HH/RRZ: Infrastrukturprojekte Otto: Senior Betriebsmanager Budni: Senior Projektmanager

Softwareprojekte Schulungen/Training Lehrauftrge

Projektmanagement in der Lehre

1. Definitionen Projekt

Nach DIN 69901: Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.
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1. Definitionen Projekt

Eigenschaften von Projekten:


Zielvorgabe Zeitliche Befristung Neuartigkeit Komplexitt Unsicherheit/Risiko


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1. Definitionen Projekt Kriterium Zeitliche Vorgabe Neuartigkeit Zielvorgabe Komplexitt Unsicherheit/Risiko


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Definition Projekt Kampagne Routine

1. Definitionen Management

Herkunft: lat.: manum agere an der Hand fhren Bedeutungen: - Ttigkeit, Vorgang, Prozess zur Leitung einer Unternehmung - Ttigkeit der Willensdurchsetzung, d.h., der Verhaltensformung und Verhaltensbestimmung anderer Personen.
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1. Definitionen Projektmanagement

Nach DIN 69901: Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, - organisation, -techniken und -mittel fr die Abwicklung eines Projektes

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1. Definitionen Projektarten (nach Trger)


Staatliche Projekte Unternehmensprojekte Investitionsprojekte Forschungs- und Entwicklungsprojekte Organisationsprojekte Interne und externe Projekte
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1. Definitionen Beispielprojekte

Typische Projekte:
- - - -

Produktentwicklung Softwareentwicklung Bau (Re-)Organisation

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1. Definitionen Sinn von Projektmanagement

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2. Ebenen des Projektmanagements


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Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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2. Ebenen des Projektmanagements


1 2 3 4 5 6 7 8 9
Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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2.1 Der Organisatorische Hintergrund

Um Projekte zu realisieren, bedarf es einer geeigneten Organisationsform. Typisch: Stabs-Projektorganisation Reine Projekt-Organisation Matrix-Projektorganisation
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2.1 Der Organisatorische Hintergrund


Stabs-Projektorganisation
Vorteile: geringer Organisationsaufwand, d.h. schnell einzurichten Die Wahl der Organisationsform dokumentiert: Das Projekt wird von der GF untersttzt (Rckendeckung) Nachteile: mangelnde Durchsetzungsmglichkeit des Projektleiters, kein formales Weisungsrecht, eher koordinierend (...die da oben...) Unterschiedliche Interessen von Projekt und Linie U.U. umstndliche Entscheidungswege, d.h. lange Reaktionszeiten bei Problemen Aussitzen Ggf. Machtmissbrauch des Stabs Unternehmenskultur Anwendung: kurze und einfache Projekte, Sonderaufgaben mit relativ wenig Aufwand
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Geschftsfhrung

Stab/Projektleitung (hauptamtlich)

Abteilungsleitung 1

Abteilungsleitung 2

Abteilungsleitung 3

MA 1

MA n

MA 1

MA n

MA 1

MA n

2.1 Der Organisatorische Hintergrund


Linien-Projektorganisation
Vorteile: Bereichsressourcen stehen unmittelbar dem Projekt zur Verfgung Bessere Koordination durch fachliche Zuordnung Mitarbeiter bleiben in der Abteilung Nachteile: Die Bedeutung der Projekte wird aufbauorganisatorisch nicht deutlich Die Stellung und Durchsetzungskraft des Projektmanagers ist von den Intentionen des Fachabteilungsleiters abhngig Weniger Kenntnis und daher weniger Identifikation der Unternehmensleitung mit dem Projekt Anwendung: kurze und einfache Projekte, Sonderaufgaben mit relativ wenig Aufwand
Logistik Geschftsfhrung

Fertigung

Vertrieb

Disposition Einkauf
Projekt 1 Projekt 2

Planung Montage
Projekt 3

Werbung Verkauf
Projekt 4

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2.1 Der Organisatorische Hintergrund


Matrix-Projektorganisation
Vorteile: Ausnutzung von Spezialkenntnissen bzw. Fachwissen der Mitarbeiter in Linie und Projekt Organisatorischer Zwang zur Zusammenarbeit (Unternehmenskultur) Wissenstransfer in die Linie hinein Nachteile: Doppelunterstellung, dadurch ggf. Konflikte bei unterschiedlichen Interessen zwischen Projekt und Linie Sehr brokratischer Fhrungsstil ( unzhlige Besprechungen) hohe Anforderungen an die Kommunikationsbereitschaft Anwendung: Groe, wiederkehrende Projekte in groen und sehr groen Unternehmen

Geschftsfhrung

Projektleitende Abteilung

Abteilungsleitung 1

Abteilungsleitung n

Projektleitung 1

Projektleitung 2

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2.1 Der Organisatorische Hintergrund


Reine Projektorganisation (task force)
Vorteile: uneingeschrnkte Verfgung ber projektspezifische Ressourcen Eindeutige Zuweisungen von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen Klare Weisungsbefugnisse der Projektleitung Deutliche Orientierung fr die Mitarbeitenden und damit Identifikation mit Projektauftrag Nachteile: Gleichmige Auslastung der Mitarbeitenden nicht immer gegeben Ggf. berlastung der Projektleitung, da hier die gesamte Kommunikation zusammenluft Zuknftige Aufgaben und Vorgesetzte nach Projektende unklar (Reintegrationsprobleme) Anwendung: Groprojekte mit langer Dauer
Geschftsfhrung

Projektleitung

Einkauf

Fertigung

MA 1

MA n

MA 1

MA n

MA 1

MA n

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2.1 Der Organisatorische Hintergrund

Reflektion: Welche Rolle spielt der Organisatorische Hintergrund bei Projekten in der Lehre? Zeichnen Sie ein Organigramm Ihres Arbeitsumfeldes? Wo sehen Sie Abhngigkeiten und Konfliktpotenzial?
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2. Ebenen des Projektmanagements


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Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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2.2 Zielfindung

Projektansto oft liegt der Ansto in der allgemeinen oder spezifischen Unzufriedenheit mit dem IstZustand Die erste Umschreibung des Projektziels fllt entsprechend abstrakt aus Entsprechend unprzise sind die Erwartungen formuliert, eine Umsetzung und Erfolgskontrolle ist nicht mglich
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2.2 Zielfindung Die Sulen der Zielfindung/Auftragsklrung

Zielfindung Auftragsklrung Fragetechnik Einstellung


Projektmanagement in der Lehre

Persnliche Reife der Projektleitung

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2.2 Zielfindung Die 5 Punkte der Auftragsklrung


1. 2. 3. 4. 5. Gehen Sie davon aus, dass die Projektidee nicht durchdacht ist. Stecken Sie spontane, negative Gefhle weg und sorgen Sie fr eine positive Einstellung. Sagen Sie nicht, was nicht geht. Stellen Sie die Zielfrage: Wozu? Unterscheiden Sie zwischen Ziel und Lsung. Machen Sie Ziele messbar. Machen Sie die Eckdaten fest: Termine-Budget-Prioritten
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2.2 Zielfindung

Zielformulierungsregel SMART

Spezifisch Messbar Attraktiv Realistisch Terminiert

(przise und eindeutig formuliert)


(quantitativ oder qualitativ) (positiv und motivierend formuliert) (das Ziel muss erreichbar sein) (festgelegter Endzeitpunkt)

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2.2 Zielfindung Folgen mangelhafter Zieldefinition


Unstrukturierte Vorgehensweise Optimismusfalle / Aktionismus Termine und Kostenvorgaben / -vorstellungen werden nicht eingehalten Projekt verluft im Sande Projekt findet kein Ende Mangelhafte Information und Kommunikation Entstehen von Insellsungen (Kompatibilitt?) Unzureichende Dokumentation
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2.2 Zielfindung Ziel-/Lsungsfindungstechniken


Brainstorming Brainwriting Denkhte Umkehrtechnik

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2.2 Zielfindung Ziel-/Lsungsfindungstechniken

Brainstorming
Kritik ist untersagt Wilde Ideen sind willkommen Quantitt vor Qualitt Ideen aufgreifen, weiterentwickeln und neu kombinieren Gut einsetzbar, wenn viele Ideen bentigt werden und fr konkrete Fragestellungen - Weniger geeignet fr komplexe Themen

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2.2 Zielfindung bung: Brainstorming

Thema: Verwendungs- / Vermarktungsmglichkeiten fr Ziegelsteine

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2.2 Zielfindung Ziel-/Lsungsfindungstechniken

Brainwriting
Geburtstagsgeschenk fr Oma
Blatt 1 Person A Idee 1 Blumenstrau Idee 2 Pralinen Ditpralinen, da Oma Diabetes hat Idee 3 Armbanduhr Omas Wanduhr ist heruntergefallen und sie bruchte eine neue

Rote Blumen, da rot Omas Person B Lieblingsfarbe ist

Rote Rosen, da die Ditpralinen knnte ich ber Eine Wanduhr mit groen Nelkensaison schon vorbei das Internet bestellen, da sie Zahlen, damit Oma Person C ist und die Qualitt schlecht dort gnstiger sind sie lesen kann ist Person D
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2.2 Zielfindung bung: Brainwriting

Thema: Konzept fr ein Saunaschiff

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2.2 Zielfindung Das Dilemma: Die formulierten Zielgren Qualitt, Zeit und Kosten hngen von einander ab und beeinflussen sich gegenseitig: Qualitt

Kosten
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Zeit
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2.2 Zielfindung Lastenheft


Vom Kunden/Auftraggeber formulierte Grobkonzept des Vorhabens Weder vollstndig noch detailliert, nur Basisinformationen Manchmal auch von externen Firmen erstellt Einfachste Form: Angebotsanfrage

DIN 69905: Die grundstzlichen Spezifikationen des zu erstellenden Produktes die Anforderungen an das Produkt bei seiner spteren Verwendung (z.B. Temperaturvertrglichkeit) technische Rahmenbedingungen fr Produkt und Leistungserbringung (z.B. einzuhaltende Normen, zu verwendende Materialien) vertragliche Rahmenbedingungen fr Produkt und Leistungserbringungen (z.B. Teilleistungen, Gewhrleistung, Vertragsstrafen) Anforderungen an den Auftragnehmer (z.B. dessen Zertifizierung nach ISO 9000) Anforderungen an das Projektmanagement des Auftragnehmers (z.B. Projektdokumentation, Controlling-Methoden)

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2.2 Zielfindung Pflichtenheft

Detailliertes Konzept als Reaktion auf Lastenheft Einfachster Fall: Angebot Kann auch Beratungsleistungen beinhalten Wichtig fr die Praxis:

Angebotsbindefrist Zahlungsziele

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2.2 Zielfindung bung: Beurteilung eines Angebots

Beurteilen Sie das ausgeteilte fiktive Angebot der Fa. Heinz Polster hinsichtlich der mglichen Gefhrdung von Projektzielen Ergnzen Sie das Angebot um etwaige fehlende bzw. fehlerhafte Informationen Formulieren Sie schriftlich eine Angebotsanfrage (Firma und Thema/ Produkte beliebig)
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2.2 Zielfindung Beurteilung eines Angebots

Angebot kann von angefragtem Gegenstand bzw. von der angefragten Leistung abweichen
Welche Abweichung ist vertrglich? Bewertungsmatrix mit Gewichtungsfaktoren erstellen!!!
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2.2 Zielfindung Abnahme

Mit der Abnahme besttigt der Auftraggeber, dass die vereinbarte(n) Leistung(en) erbracht wurden. Das bedeutet im Einzelnen:

Die Vergtung bzw. die Zahlung der Restsumme wird fllig (Zahlungsziel) Die Gefahr der Verschlechterung des Leistungsgegenstands geht auf den Auftraggeber ber (Gefahrenbergang). Die Beweislast fr das Vorhandensein eines Mangels liegt nach der Abnahme beim Auftraggeber (Beweislastumkehr), es sei denn, diese wurden im Abnahmeprotokoll vorbehalten (Abnahme mit Mngeln). Beginn der Gewhrleistungsfrist Eine etwaig vereinbarte Vertragsstrafe kann vom Auftraggeber nicht mehr gefordert werden, wenn er sich diese nicht im Abnahmeprotokoll vorbehalten hat

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2.2 Zielfindung Zusammenfassung


Lastenheft (Angebotsanfrage) Pflichtenheft (Angebot) Auftrag Auftragsbesttigung (ggf. Teilrechnung) Ggf. Teilzahlung Lieferung/Abnahmebereitschaft Abnahme (ggf. mit Restmngeln) Rechnung Zahlung
Projektmanagement in der Lehre Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer 38

Auftraggeber

Auftragnehmer

2.2 Zielfindung Zusammenfassung (2)

Schaffen Sie mit dem Formulieren Ihrer Anforderungen und der Aufforderung zur Leistungserbringung Klarheit hinsichtlich
der zu erwartenden Kosten der Machbarkeit des zeitlichen Rahmens der Abhngigkeiten von anderen Bedingungen der Modalitten Entscheidungsgrundlage und Planungssicherheit

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2.2 Zielfindung

Reflektion: Welche Mglichkeiten einer Projektzielentwicklung gemeinsam mit den Studierenden sehen Sie? Ist diese Vorgehensweise realistisch? Wie individuell knnen Projektziele pro Arbeitsgruppe sein?
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2. Ebenen des Projektmanagements


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Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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2.3 Projektstrukturplanung konzeptionellen Gliederung der ProjektAufgabenstellung Erarbeitung mit dem Projektteam im Rahmen der kickoff-Sitzung Visualisierung mit Flipchart, Whiteboard, Karten Entwicklung von Arbeitspaket-Karten:

Arbeitspaket-Nr.: Titel: Verantwortlich: Starttermin: Planungsbudget: (Personentage)


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Endtermin: Investitionsbudget: (T Euro)


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2.3 Projektstrukturplanung

Objektorientierter Projektstrukturplan Definition der Aufgabenpakete nach der technischen Struktur des Projektes z.B.: Objekte/Blcke Funktionen Beispiel Hausbau: Keller, Erdgeschoss, Dachgeschoss Funktionsorientierter Projektstrukturplan Definition nach Entwicklungsfunktionen (Bereichen) z.B.: Funktionsblcke Teilfunktionen -Einzelaufgaben Beispiel Hausbau: Rohbau, Ausbau Ablauforientierter Projektstrukturplan Definition gem Entwicklungsproze z.B.: Phasen -Fachgebiete -Verantwortlichkeiten Beispiel Hausbau: Planung, Umsetzung

Meist werden Mischformen verwendet (z.B.: erste Ebene phasenorientiert, ab zweiter Ebene funktionsorientiert)
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2.3 Projektstrukturplan Allgemeine Darstellung


Projekt

AP 1

AP 2

AP 3

AP 1.1

AP1.2

AP 2.1

AP 1.1.1

AP 2.2

AP 1.1.2

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2.3 Projektstrukturplan bung

Entwerfen Sie einen Projektstrukturplan fr den Bau eines Einfamilienhauses

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2.3 Projektstrukturplan Beispiel (Hausbau)


Traumhaus

Rohbau

Ausbau

Auenanlage

Baugrube

Trockenbau

Heizung

Elektro

Sanitr

Garage

Garten

Boden gutachten

Lftungs anlage

Pflaster arbeiten

Rodung

Solarthermie

Aushub entsorgen

Wrme pumpe

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2. Ebenen des Projektmanagements


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Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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2.4 Terminplanung Projektablaufplan / Netzplan

Enthlt Aussagen ber die Reihenfolge der Arbeitspakete/Aufgaben Wenn die Dauer der Einzelaufgaben bekannt ist, knnen Anfangs- und Endzeitpunkt sowie Leerlaufzeiten beurteilt werden Grundlage fr den Projektablauf sowie die Terminplanung
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2.4 Terminplanung Vorgangsliste (Beispiel: Flashanimation)

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2.4 Terminplanung bung: Vorgangsliste

Entwickeln Sie eine Vorgangsliste auf Grundlage des Projektstrukturplanes fr den Bau eines Einfamilienhauses

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2.4 Terminplanung Aufgaben/Vorgnge Aufgabe/Vorgang: FAZ FEZ


FAZ: frhest mglicher Anfangszeitpunkt FEZ: frhest mglicher Endzeitpunkt

Beschreibung Dauer
SAZ

Puffer
SEZ
SAZ: sptest mglicher Anfangszeitpunkt SEZ: sptest mglicher Endzeitpunkt

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2.4 Terminplanung Meilensteine


Anfangs-Meilenstein erforderlich, wenn im Projektablaufplan mehrere Aufgaben keine Vorgnger haben, d.h., am Anfang eines Projektes mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen sind End-Meilenstein erforderlich, wenn mehrere Aufgaben gleichzeitig keine Nachfolger im Projektablaufplan haben, d.h., Endaufgaben sind Binnenmeilenstein erforderlich ist, wenn mehrere Aufgaben auf mehrere folgen, d.h. mehr als ein Nachfolger fr mehr als eine Aufgabe angegeben ist
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2.4 Terminplanung Projektablaufplan (Netzplandarstellung)

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2.4 Terminplanung Wozu berhaupt Meilensteine?


Ermglichen die Projektkontrolle Erkennen von Projektverzgerung Eigenschaften:

berprfbarkeit: Objektive Kriterien


Drehbuch liegt vor Baugrube ist ausgehoben Nicht: Implementierung zu 80% abgeschlossen 90%-Syndrom
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2.4 Terminplanung 90%-Syndrom

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2.4 Terminplanung Projektablaufplan / Gantt-Diagramm

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2.4 Terminplanung Kritischer Pfad

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2.4 Terminplanung progressive und retrograde Terminplanung

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2.4 Terminplanung bung: Projektablaufplan

Entwickeln Sie einen Projektablaufplan als Gantt-Diagramm auf Grundlage der Vorgangsliste zum Bau eines Einfamilienhauses. Kennzeichnen Sie den kritischen Pfad.

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2.4 Terminplanung

Reflektion: Wie beurteilen Sie die Festlegung von Struktur- und Terminplnen fr Projekte in der Lehre? Wer sollte diese Plne aufstellen? Wie knnen Meilensteine berprft werden?
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2. Ebenen des Projektmanagements


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Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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2.5 Kapazittsplanung Einsatzmittel -Auslastungsdiagramm

Ziele der Einsatzmittelplanung:


Reduktion der Brachzeiten von Einsatzmitteln Reduktion der Gesamtheit von Einsatzmitteln Erhhung der Anzahl der zu bearbeitenden Objekte Optimierung des Einsatzes von Menschen und Maschinen

Diagramm hnlich wie bei der Terminplanung Unterschied: vertikale Achse enthlt nicht Aufgaben sondern Aufgabentrger (Personen ,Maschinen, Rume = Einsatzmittel/Ressourcen) Gibt an, wer zu welcher Zeit welche Aufgabe erledigen soll (PersonalEinsatzplan) Gibt an, welche Ressource zu welcher Zeit belegt ist (Maschinenoder Raumbelegungsplan)

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2.5 Kapazittsplanung Belegungsplan (Beispiel)

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2.5 Kapazittsplanung Personalplanung

Aufgaben der projektbezogenen Personalplanung


Sicherstellung der Mitarbeiterverfgbarkeit Optimaler Einsatz der Mitarbeiter Vermeidung von Mitarbeiterberlastung Vermeidung von mangelnder Mitarbeiterauslastung

Projektmanagement in der Lehre

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2.5 Kapazittsplanung Personalplanung


Personalplanung Prinzipieller Ansatz:

Weitere Rechenregeln / Richtwerte


Ermittlung des Personalaufwands aus Projektstrukturplan, Aufwandsschtzung, Terminplanung) Ermittlung Personalressourcen Personalzuordnung und Optimierung der Auslastung (s.u.) Verfgbarkeit eines Mitarbeiters ist immer <100%, (Fortbildungen, Urlaub, Krankheit) also nur etwa 4,5 Tage pro Woche Einfluss von Min/Max-Schtzung: Minimum planen, Maximum als BudgetPuffer. So planen, dass der minimale Aufwand verplant ist, das Team aber die Reserven hat, auch den maximalen Aufwand zu leisten. Bercksichtigung von berstunden

berstunden sind firmenspezifisch Nicht fr die Zielerreichung einplanen Bei Budget bercksichtigen

Projektmanagement in der Lehre

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2.5 Kapazittsplanung Personalplanung


Ermittlung des Personalaufwands: Prinzipieller Ansatz:

Eingaben: Aufwand Aktivitt (in PT), Dauer Aktivitt (in Tagen) Ausgabe: Anzahl bentigter Mitarbeiter

Beispiel: Aufwand 110 Personentage (PT)


Annahmen:

gewnschte Dauer 20 Tage: 5-6 Mitarbeiter erforderlich gewnschte Dauer 14 Tage: 8 Mitarbeiter erforderlich normierte Leistungen (1 MA leistet 1 PT pro Tag) unabhngige Multiplizierbarkeit von Mitarbeitern
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Projektmanagement in der Lehre

2.5 Kapazittsplanung Personalplanung

Aufwandsorientiert:

Terminorientiert:

Einhaltung vorgegebener (Maximal-)Aufwnde Verschiebung des Termins

Einhaltung vorgegebener Termine Erhhung der Personalzuordnung

In der Praxis: Mischverfahren


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Projektmanagement in der Lehre

2.5 Kapazittsplanung

Reflektion: Benennen Sie organisatorische und humane Randbedingungen, die die Effizienz von MitarbeiterInnen beinflussen. Erarbeiten Sie zudem teamstrkende und teamschwchende Faktoren.

Projektmanagement in der Lehre

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2.5 Kapazittsplanung Personalplanung


Organisatorische Randbedingungen

Qualifikation der Mitarbeiter:


Qualifizierte Mitarbeiter einsetzen Mitarbeiter qualifizieren (Zeiten/Kosten einplanen) Zeitlich: Persnliche Planung bercksichtigen (Urlaub/Ausfall) Rumlich: Koordinationsverluste einplanen Projektstruktur: Mitarbeiter nach Auslastung einplanen Matrixstruktur: Linienvorgesetzten in Planung einbeziehen

Zeitliche/rumliche Verfgbarkeit:

Organisatorische Einbettung:

Generell: Mitarbeiter rechtzeitig in Planung einbeziehen


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Projektmanagement in der Lehre

2.5 Kapazittsplanung Personalplanung


Humane Randbedingungen Produktivittsvarianzen:

Starke Produktivittsschwankungen zwischen Mitarbeitern Schwache Produktivittsschwankungen im Team Teamidentifikation mittels gemeinsamer Normen Never change a winning team Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel Identifikation erhht Produktivitt Multiprojekteinsatz reduziert Produktivitt

Teamkohsion

Projektidentifikation

Generell: Humane Faktoren sind primre Produktivittstreiber


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Projektmanagement in der Lehre

2.5 Kapazittsplanung Personalplanung - Teambildung

Teamstrkende Faktoren Auf gemeinsames Ziel ausrichten Elitegefhl pflegen Anerkennung verteilen Qualitt zum Kult erheben Strategische anstatt taktischer Richtlinien Erfolgreiche Teams erhalten
Projektmanagement in der Lehre Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer 71

2.5 Kapazittsplanung Personalplanung - Teambildung

Teamschwchende Faktoren Kontrolle statt Vertrauen Rumliche Trennung Aufsplitterung auf mehrere Projekte Qualittsreduktion

Projektmanagement in der Lehre Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer

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2.5 Kapazittsplanung Personalplanung

Vier Grundstze guten Managements: Whlen Sie die richtigen Leute aus! Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben! Motivieren Sie die Mitarbeiter! Helfen Sie dem Team, durchzustarten!

Projektmanagement in der Lehre Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer

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2.5 Kapazittsplanung Personalplanung


Projektfremde Aktivitten (Training, Prsentationen, Reisen) 33% 33% Mndliche Aktivitten (Besprechungen, Diskussionen)

33%

Ruhiges, konzentriertes Arbeiten


Projektmanagement in der Lehre Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer 74

2. Ebenen des Projektmanagements


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Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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2.6 Kostenplanung Schtzungen


Knappe Information fhren zu Schtzungen Fehlerquoten von Schtzungen: Faustformeln (30%) Machbarkeitsstudien (15-25%) Endgltige Kostenplanung (5-10%) Fr eine zuverlssige Kostenplanung ist es erforderlich, das Projektziel so genau wie mglich zu formulieren (sagte ich das schon ?) Die Genauigkeit der Kostenplanung unterscheidet sich in den einzelnen Projektphasen
Projektmanagement in der Lehre 76

2.6 Kostenplanung nochmal Zielformulierung

Anstatt: Steigerung der Arbeitsmoral Lieber: Entwicklung eines Programm fr die Motivation von 307 ArbeitnehmerInnen einer Fabrik der Fa. XYZ, Durchfhrung vom 1.-15. August
Projektmanagement in der Lehre 77

2.6 Kostenplanung nochmal Zielformulierung

Anstatt: Erstellen einer Broschre zu Herzerkrankungen Lieber: Erstellung einer vierseitigen zweifarbigen A5-Broschre darber, wie durch Dit und Bewegung das Risiko eines Herzinfarkts reduziert werden kann
Projektmanagement in der Lehre 78

2.6 Kostenplanung Kostenarten

Kostenarten: Personalkosten Material- und Ausrstungskosten Kapitalkosten (Zinsen fr Kapitaleinsatz, Brgschaften, Gebhren o..) Fremdleistungskosten Sicherheitsrcklagen
Projektmanagement in der Lehre 79

2.6 Kostenplanung Risiken

Risiken Abgelaufene Angebotsbindefristen Teurere Fremdleistungskosten durch Insolvenz (Fertigstellungsbrgschaft) Erhhung vom Gebhren/Steuern Lagerkosten bei Bauverzug Gewhrleistungskosten bei Bauverzug Schlechte Qualitt
Projektmanagement in der Lehre 80

2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen)

Die schlechte Nachricht


Kostentrgerrechnung
Grenzplank ostenrechn ung

Die gute Nachricht: Um das allgemeine Controlling einer Firma kmmert sich die Abteilung Controlling und nicht Sie!
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Projektmanagement in der Lehre

2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Grundstzlicher Ansatz fr die Kalkulation eines Verkaufspreises:
EinkaufspreisNetto + Spanne = VerkaufspreisNetto

Fr das eigene Personal muss ein Stundensatz kalkuliert werden, die die nicht-aufwandsbezogenen Kosten des Unternehmens (Miete, Heizung, Telefon etc.) abdeckt Allgemeine Kosten
Projektmanagement in der Lehre 82

2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Deckungsbeitragsrechnung: DB(I)= Umsatz KostenWare Lohnkostenvariable


A Umsatz Wareneinsatz Var. Lohnkosten Deckungsbeitrag I 1.000.000 400.000 200.000 400.000 B 2.000.000 1.000.000 350.000 650.000 C 800.000 200.000 100.000 500.000

Projektmanagement in der Lehre

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2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Deckungsbeitragsrechnung: DB(II)=DB(I) LohnkostenFix BetriebskostenSonst


A Deckungsbeitrag I Gehlter Vertrieb Deckungsbeitrag II 400.000 100.000 200.000 B 650.000 150.000 350.000 150.000 C 500.000 100.000 150.000 250.000

Versicherungen, Strom, etc 100.000

Projektmanagement in der Lehre

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2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Beispielkalkulation (Alles zusammengefasst):


Pos 1 Beschreibung ME EP () GP () 1795,-- 1795,-1795,-341,05 2136,05 Lieferung und Montage eines Multimediasystems 1 bestehend aus Beamer und Lautsprecher Gesamtsumme (netto) MwSt. 19% Gesamtsumme (brutto)

Projektmanagement in der Lehre

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2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Beispielkalkulation (Montage zusammengefasst):


Pos 1 2 3 4 5 Beschreibung Beamer, Typ Sanyo XU 101
Halterung, Edelstahl mit Diebstahlsicherung

ME 1 1 2 1 1 Gesamtsumme (netto) MwSt. 19% Gesamtsumme (brutto)

EP () GP () 990,-275,-70,-150,-240,-990,-275,-140,-150,-240,-1795,-341,05 2136,05

Lautsprecher Kabel, Kabelkanal, Stecker, Kleinmaterial Montage (Manntage)

Projektmanagement in der Lehre

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2.6 Kostenplanung Kalkulation (Grundlagen) Beispielkalkulation (Montage separat):


Pos
1 2 3 4 5 6 8

Beschreibung
Beamer, Typ Sanyo XU 101 Halterung, Edelstahl mit Diebstahlsicherung
Montage der Beamerhalterung, Verkabelung und Material

ME
1 1 1 2 1 1 1 Gesamtsumme (netto) MwSt. 19% Gesamtsumme (brutto)

EP () GP ()
990,-275,-100,-70,-70,-160,-60,-990,-275,-100,-140,-70,-160,-60,-1795,-341,05 2136,05
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Lautsprecher
Montage der Lautsprecher, Verkabelung und Material

Montage Anschlussfeld fr Laptop Rstzeit

Projektmanagement in der Lehre

2.6 Kostenplanung

Reflektion: Welche Kosten entstehen bei Projekten in der Lehre? Welche Rolle spielt die Planung des Budgets? Wie schtzen Sie den Einfluss des Budgets auf die Attraktivitt des durchzufhrenden Projekts ein?

Projektmanagement in der Lehre

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2. Ebenen des Projektmanagements


1 2 3 4 5 6 7 8 9
Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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2.7 Berichtswesen

Aufgabe des Berichtswesens: Ergebnisse der Projektarbeit zu dokumentieren und vor allem zu kommunizieren Datenbasis fr das Projekt-Controlling und fr die Projektsteuerung

Projektmanagement in der Lehre

90

2.7 Berichtswesen Projektcontrolling

Projektmanagement in der Lehre

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2.7 Berichtswesen Projektberichte


Wichtige Projektberichte: Projekt-Statusbericht

eine dokumentarische Projektinformation, die in regelmigen Abstnden erstellt und an einen fest definierten Empfngerkreis verteilt wird. ist zu erstellen, wenn unerwartete Situationen eintreten, die eventuell weitere Manahmen und Entscheidungen erfordern. wird nach Beendigung aller projektspezifischen Ttigkeiten angefertigt (Analyse/Reflexion/Nachkalkulation)

Projekt-Sonderbericht

Projektabschlubericht

Projektmanagement in der Lehre

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2.7 Berichtswesen Kommunikationsebenen


Auftragnehmer
GL

Auftraggeber
GL

Abteilungsleitung

Abteilungsleitung

Projektleitung

Projektleitung

Projekt-MitarbeiterInnen

Projekt-MitarbeiterInnen

Projektmanagement in der Lehre

93

2.7 Berichtswesen Projektberichte


Reflektion:

Wie beurteilen Sie die Notwendigkeit von Zwischenberichten bei Projekten in der Lehre? In welcher Form knnten Sie Zwischenberichte implementieren? Welchen Nutzen knnten Abschluberichte fr Sie und Ihre Lehrveranstaltungen bringen?

Projektmanagement in der Lehre

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2. Ebenen des Projektmanagements


1 2 3 4 5 6 7 8 9
Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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2.8 Projektsteuerung Aufgaben des Projektmanagements


viele Projekte vorzeitig abgebrochen Projekte scheitern meistens nicht an Methoden sondern an Menschen laut der Deutschen Gesellschaft fr Projektmanagement (Lange 2000) liegen die Grnde zu

25% an Methoden und Instrumente des Projektmanagements 25% am Projektumfeld 50% an persnlichen Fhigkeiten des Projektleiters

Projektmanagement in der Lehre

96

2.8 Projektsteuerung Aufgaben des Projektmanagements


Projektentscheidung und Projektauftrag herbeifhren Planung der Projektleistung, Termine, Ressourcen, Kosten, Finanzen und Budget Aufgaben-, Kompetenz und Verantwortungsverteilung, Teambildung; Rollen, Werte und Regeln festlegen Personalmanagement, Mitarbeiterfhrung Koordination und Kommunikation extern Dokumentation und Berichte Projektsteuerung der Projektaktivitten und Projektcontrolling. Termineinhaltung, Kostenberwachung, Budget-Einhaltung Vorbereitung und Durchfhrung von Projektbesprechungen Projekt abschlieen
97

Projektmanagement in der Lehre

2.8 Projektsteuerung Selbstorganisation

Projekthandbuch

Projektmappe

Wird dem Auftraggeber und den Projektmitarbeitern zur Kenntnis berreicht Enthlt Projektbeschreibung, Liste der Ansprechpartner sowie Dokumentenvorlagen (z.B. fr Besprechungsprotokolle) Fr den internen Gebrauch (Arbeitsrichtlinien der Organisation) Enthlt Alles, aber auch wirklich alles, was zu dem Projekt gehrt:

Deckblatt (Projektname, -nummer, Beginn) Ansprechpartner Kopien von Angeboten, Auftrge, Rechnungen (unterschriebene) Sitzungsprotokolle

Elektronische Projektmappe

Auf Netzlaufwerk Struktur angelehnt an Projektmappe


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Projektmanagement in der Lehre

2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung

Projektmanagement in der Lehre

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2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung Johari*-Fenster


*Joseph Luft Harry Ingham

MIR Bekannt Bekannt A C Unbekannt B Blinder Fleck D Bereich des Unterbewussten

A + C: Selbstwahrnehmung A + B: Fremdwahrnehmung
Projektmanagement in der Lehre 100

ANDEREN

Unbekannt

2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung - Persnlichkeitsprofil

Entdecken Sie mit Hilfe der Analysebgen, zu welchem Grundtyp Sie tendieren.

Projektmanagement in der Lehre

101

2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung - Persnlichkeitsprofil

Sanguiniker: Strken:

Der Extrovertierte Der Redner Der Optimist

Schwchen:

Ansprechende Persnlichkeit berzeugend und gewinnend emotional und enthusiastisch Kreativ und energietisch interessant, wird bewundert lebt den Augenblick Schauspielertalent wirkt staunend und unschuldig

Redezwang Muss im Mittelpunkt stehen Sucht Anerkennung Oberflchlich und undiszipliniert Fhrt Aufgaben nicht zu Ende Vergisst Termine/Verpflicht. Setzt falsche Prioritten

Projektmanagement in der Lehre

102

2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung - Persnlichkeitsprofil

Choleriker: Strken:

Der Extrovertierte Der Macher Der Optimist

Schwchen:

der geborene Leiter Dynamisch und aktiv Entschlossen, willensstark, zielstrebig Organisiert gut Regt zur Aktivitt an Blht bei Kritik erst richtig auf Hat meistens recht Braucht wenig Freunde

Kommandiert andere herum Ist aufbrausend und unflexibel Ist anderen oft unsympathisch Tendiert zu berdominanz Wei und kann alles besser Intolerant gegenber Fehlern Kann sich nicht entschuldigen Manipuliert Mitmenschen

Projektmanagement in der Lehre

103

2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung - Persnlichkeitsprofil

Melancholiker: Strken:

Der Introvertierte Der Denker Der Pessimist

Schwchen:

stets nachdenklich Ernst und zweckmig Gewissenhaft, perfektionistisch Setzt hohe Mastbe Beendet, was er anfngt Vermeidet Aufsehen Tiefes Interesse an anderen Glht vor Leidenschaft

Hngt am Negativen Launisch und deprimiert Hrt nur, was er hren will Plant zu ausgedehnt Verschlossen, unsicher, kritisch Misstrauisch, nachtragend Braucht unbedingt Anerkennung

Projektmanagement in der Lehre

104

2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung - Persnlichkeitsprofil

Phlegmatiker: Strken:

Der Introvertierte Der Beobachter Der Pessimist

Schwchen:

unaufdringlich, still aber klug Unbekmmert und entspannt Nimmt alles so, wie es kommt Regt sich nicht leicht auf Kompetenz und bestndig Findet den einfachsten Weg Gut unter Druck Hat viele Freunde Hat Mitgefhl und Interesse

Nicht sehr begeisterungsfhig Unentschlossen Meidet Verantwortung Zu kompromissbereit Nicht zielorientiert Mag nicht gedrngelt werden Farblos und gleichgltig Mag keine Vernderungen Wrde lieber Zusehen
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Projektmanagement in der Lehre

2.8 Projektsteuerung Selbstwahrnehmung - Persnlichkeitsprofil

Projektmanagement in der Lehre

106

2.8 Projektsteuerung Kommunikation

bung

Projektmanagement in der Lehre

107

2.8 Projektsteuerung Kommunikation Positiv formulieren

Grundidee: positive Sprache ist motivierender als negative Vermeidung von mssen, nicht, kein, aber Achtung: Nicht nur leere Phrasen dreschen

Projektmanagement in der Lehre

108

2.8 Projektsteuerung Kommunikation Aktives Zuhren/kontr.Dialog

Sich auf das Gegenber einlassen, konzentrieren und dies durch die eigene Krperhaltung ausdrcken Mit der eigenen Meinung zurckhaltend umgehen (Zuhren heit nicht gutheien!) Nachfragen bei Unklarheiten !!! Besttigende kurze uerungen Das Gesagte kurz zusammen fassen und in eigenen Worten wiedergeben
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Projektmanagement in der Lehre

2.8 Projektsteuerung pers. Voraussetzungen der Projektleitung


+ +

souvern
+ +

Projektmanagement in der Lehre

110

2.8 Projektsteuerung Charisma


Charisma des Seins Wesenskern Glaubensstze Begeisterung Innere Balance Charisma des Tuns Charisma des Habens

Krpersprache Privileg von auen Zentrierte Haltung Gestik/Mimik Blickkontakt Territoriale Distanzen Hndedruck Stimme Artikulation

Prsenz Nutzen unsere Sinne Bewusste Wahrnehmung

Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer

111

2.8 Projektsteuerung Kommunikations Psychologie

Eine Anekdote...

Projektmanagement in der Lehre

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2.8 Projektsteuerung Psychologie

Sympathie

Reziprozittsregel Soziale Bewhrtheit Authoritt Kontrastprinzip Konsistenz Knappheit Gerechtigkeit


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hnlichkeit Kooperation

Projektmanagement in der Lehre

2.8 Projektsteuerung Kommunikation Status

bung

Projektmanagement in der Lehre

114

2.8 Projektsteuerung Kommunikation - Smalltalk

Smalltalken lsst sich am besten


ber ber ber ber

die Situation, in der sich beide Gesprchspartner befinden, den Ort, die andere Person (Interesse zeigen, Fragen stellen) sich selbst (ich betreibe auch regelmig Sport)

Tabuthemen:

Religion Politik finanzielle Situation persnliche Probleme

Interesse zeigen Offene Fragen Gemeinsamkeiten finden Ehrlichkeit und Authentizitt


115

Projektmanagement in der Lehre

2.8 Projektsteuerung Kommunikation Schlagfertigkeit

Malos bertreiben Angriff im Humor zerplatzen lassen knnen Rckfrage nach Lsung. Den Angreifer dazu bringen seine Vorwurf selbst aufzulsen Kategorisch zurckweisen Glasklar richtig stellen, statt sich dauernd zu rechtfertigen Unerwartete Zustimmung I am what I am - und es ist gut so!
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Projektmanagement in der Lehre

2.8 Projektsteuerung Kommunikation Vier-Seiten-Modell


Sachinhalt
worber ich informieren mchte

Sender Selbstoffenbarung
Was ich von mir kundgeben mchte

Empfnger Appell
Wozu ich den Anderen veranlassen mchte

Nachricht

Beziehung
was ich vom Anderen halte
Projektmanagement in der Lehre 117

2.8 Projektsteuerung Kommunikation

Andeutung Vorliebe Frage Vorschlag Feststellung einer Notwendigkeit Befehl


Projektmanagement in der Lehre

Indirekte Kommunikation

Direkte Kommunikation
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2.8 Projektsteuerung Kommunikation


Smalltalk Vier Seiten einer Nachricht Positiv Formulieren Aktives Zuhren/Kontrollierter Dialog Status Schlagfertigkeit Psychologie
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Projektmanagement in der Lehre Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer

2.8 Projektsteuerung Verhandlungen


Vorbereitung Gesprchsatmosphre Zeit Minimal-/Maximalziel Ankerpunkte Dokumentation (Aktenlage)

Projektmanagement in der Lehre

120

2.8 Projektsteuerung Moderation von Besprechungen (1)

Leiten von Besprechungen: Schaffen Sei eine aussagekrftige Agenda. Bereiten Sie so viel wie mglich durch Flips und Karten vor. Leiten Sie hflich, aber bestimmt. Stellen Sie Akzeptanz her, z.B. zur Agenda, zu den Meinungen und Vereinbarungen. Dokumentation/Besprechungsprotokoll
Projektmanagement in der Lehre 121

2.8 Projektsteuerung Moderation von Besprechungen (2)


Strukturierung Themen Zeit Akteure Medien Ort MODERATION Konsensbildung Vorschlge Meinungen Kritik Differenzen Widerstnde
Projektmanagement in der Lehre

Ergebnissicherung Ideen Lsungen Manahmen Beschlsse

(SEKT Methode)

Teilnehmerbeteiligung Zielsetzung Arbeitsklima Motivation Mitbestimmung Mitarbeit


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2.8 Projektsteuerung Konfliktmanagement


Unterschiedliche Bedrfnisse, Zielsetzungen und Werte Zielformulierung KONFLIKT Differenzen in der Wahrnehmung von Motiven, Worten, Handlungen und Situationen Kommunikation

Unterschiedliche Erwartungen in Bezug auf Ergebnisse Zielformulierung


Projektmanagement in der Lehre

Mangelnde Bereitschaft zur Bearbeitung von Themen, zur Zusammenarbeit oder zu Kompromissen ???
123

2.8 Projektsteuerung

Reflektion Welche der genannten Persnlichen Qualitten erscheinen Ihnen unverzichtbar fr Ihre Projekte? Welche Mglichkeiten sehen Sie fr die Studierenden, sich diese Fhigkeiten im Rahmen des Projektes anzueignen?

Projektmanagement in der Lehre

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2. Ebenen des Projektmanagements


1 2 3 4 5 6 7 8 9
Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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9. Projekte in der Lehre Motivation

These: Jeder kann alles lernen, wenn er gengend Interesse und Zeit hat. Jeder will etwas lernen, wenn er gengend Interesse und Zeit hat.

Projektmanagement in der Lehre

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9. Projekte in der Lehre Motivation


Intrinsisch Selbstbestimmt bereinstimmung mit eigenen Auffassung Bestrebt, Sache voll und ganz zu beherrschen Neugier, Interesse am Stoff Keine Belohnung oder Drohungen ntig Nimmt ab, wenn extrinsische Faktoren hinzu kommen
Projektmanagement in der Lehre

Extrinsisch Fremdbestimmt Bedarf Aufforderung stellt Bekrftigung (wie Noten) in Aussicht

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9. Projekte in der Lehre


Augenmerk: Rolle / Auftreten des Lehrenden Themenwahl: individuell vs. Allgemein Zielformulierung Projektform: Aufgabe vs. Planspiel Teilaufgaben Zeitlicher Rahmen und Gestaltungsspielrume Erfolgskontrolle durch Zwischenberichte: erst planen, dann durchfhren, kontinuierliche Prsenz/Allgegenwrtigkeit der Aufgabe Wertschtzung, Anerkennung

Projektmanagement in der Lehre

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9. Projekte in der Lehre

Welche Aufgabenstellung muss einem Projekt in der Lehre zugrunde liegen, damit alle Studierenden motiviert mitarbeiten? Welche Organisationsform (Einzel- vs. Gruppenarbeit) ist zielfhrend? Wie knnen Sie Erfolgskontrollen im laufenden Projekt implementieren? Wie schaffen Sie budgetre und organisatorische Randbedingungen?
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Projektmanagement in der Lehre

5. Reprise
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Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung
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Projektmanagement in der Lehre Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer

6. Feedback

Was war das grte Aha-Erlebnis? Welches Thema wurde am besten/ schlechtesten prsentiert? Beurteilung des Dozenten (Rhetorik/ Didaktik/Medien/Stil...) Gesamtbeurteilung

Projektmanagement in der Lehre

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