UNIVERSIDADE DE TAUBAT Luiz Fernando Nunes Junior

TOMADA DE DECISO COM MLTIPLOS CRITRIOS: Pesquisa-Ao sobre o Mtodo AHP em Pequenas Empresas

Taubat SP 2006

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Luiz Fernando Nunes Junior

TOMADA DE DECISO COM MLTIPLOS CRITRIOS: Pesquisa-Ao sobre o Mtodo AHP em Pequenas Empresas

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de Concentrao: Planejamento e Desenvolvimento Regional para a Linha de Pesquisa de Planejamento, Deciso e Gesto Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Chamon

Taubat SP 2006

Ficha catalogrfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU N972t Nunes Junior, Luiz Fernando Tomada de deciso com mltiplos critrios: pesquisa-ao sobre o mtodo AHP em pequenas empresas / Luiz Fernando Nunes Junior. 2006. 126 f.: il. Dissertao (mestrado) Universidade de Taubat, Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao, 2006. Orientao: Prof. Dr. Marco Antonio Chamon, Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao. 1. Deciso - Mltiplos critrios. 2. Analytic Hierarchy Process - AHP. 3. Mtodo de anlise hierrquica. 4. Pequenas empresas. I. Ttulo.

Luiz Fernando Nunes Junior TOMADA DE DECISO COM MLTIPLOS CRITRIOS: Pesquisa-Ao sobre o Mtodo AHP em Pequenas Empresas
Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat, rea de Concentrao: Planejamento e Desenvolvimento Regional para a Linha de Pesquisa de Planejamento, Deciso e Gesto.

Data: 10/abril/2006 Resultado: APROVADO BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. Marco Antonio Chamon - UNITAU Assinatura: ________________________________ Prof. Dr. Luiz Panhoca - UNITAU Assinatura: ________________________________ Prof. Dr. Valrio Antonio Pamplona Salomon UNESP Assinatura: ________________________________

Dedico este trabalho a minha amiga e esposa Izabel.

Aos meus filhos, Filipi e Lucas

Agradecimentos

Ao Prof. Dr. Marco Antonio Chamon, pela a dedicao e habilidade com que orientou a elaborao deste trabalho e por me mostrar uma nova maneira de ver velhos problemas. Aos meus mestres, Professores do Curso de Mestrado, cujos ensinamentos foram de grande valia para o meu crescimento pessoal e profissional e em especial aos Professores Doutores Luiz Panhoca, Fbio Ricci, Francisco Cristovo Loureno de Mello, Isabel Cristina dos Santos e Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira, coordenador deste curso. Aos Professores Doutores: Valrio Antonio Pamplona Salomon, Luiz Panhoca e Marco Antonio Chamon pelas contribuies apresentadas na Qualificao e Defesa. Aos meus amigos, companheiros nesta jornada do saber, pela unio que nos permitiu dividir experincias e somar conhecimentos e em especial aos colegas de grupo de estudos Jos Fernando Barriento Lopes, Nestor Nogueira de Albuquerque e Luiz Eduardo Ribeiro.

Hierarquia a forma adaptvel para inteligncia complexa. Herbert Simon finita assumir uma face

RESUMO

TOMADA DE DECISO COM MLTIPLOS CRITRIOS: Pesquisa-Ao sobre o Mtodo AHP em Pequenas Empresas Pequenas Empresas enfrentam atualmente um mercado cada vez mais competitivo em que rpidas mudanas exigem decises que podem definir o seu sucesso ou fracasso. Os mtodos de apoio deciso com mltiplos critrios caracterizam-se principalmente pela capacidade de analisar situaes de deciso incorporando critrios quantitativos e qualitativos, conflitantes ou no. As eficientes ferramentas de apoio deciso, disponveis a um custo acessvel, viabilizam seu uso em Pequenas Empresas. Utilizamos neste trabalho o mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process), que auxilia na estruturao e soluo do problema. Para agilizar o processo de extrao das preferncias, usamos a Grfico de Controle dos Julgamentos, uma inovao proposta e utilizada nesta pesquisa. Realizamos trs pesquisas-ao em trs pequenas empresas, de diferentes ramos, de So Jos dos Campos SP. Os resultados destas pesquisas demonstraram a importncia que mtodos de apoio tomada de deciso podem ter no futuro de Pequenas Empresas, pois houve uma melhora na qualidade das decises tomadas. Apesar dos mtodos de apoio deciso no poderem garantir a resposta correta a um problema de deciso, sua utilizao propicia um melhor estudo dos problemas de deciso, o que aumenta a competitividade das Pequenas Empresas.

Palavras-chave: AHP, Deciso, Mltiplos critrios, Pequena Empresa.

ABSTRACT

MULTIPLE CRITERIA DECISION-MAKING: Action-Research about the AHP Method in the Small Companies Small Companies are facing an increasingly competitive market, with rapid changes demanding for decisions which can lead them either to succeed or fail. Multiple criteria decision making methods are mainly characterized by the capacity of allowing decision-making situations analysis through the use of both quantitative and qualitative criteria, weather these conflict with each other or not. The efficient decision support tools, available at an accessible cost, are affordable to the Small Companies. We used in this work the AHP method (Analytic Hierarchy Process), helpful for problem structuring and solution. To speed up the process of preferences extraction, we used the "Judgement Control Graph", a innovation proposed and used in this research. We have conducted three action-researches in three small companies from different business markets from the So Jos dos Campos city, state of So Paulo. The results of these researches demonstrate the importance that decision support methods might have in the future of Small Companies, provided that quality of the decisions taken had improved. Although the decision support methods can not guarantee it has the only right answer to a decision problem, its use propitiates a better study of the problems of decision, improving competitiveness for the Small Companies.

Key Word:

AHP, Decision, Multiple criteria, Small Company.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Escala de comparao dos critrios .....................................................47 Tabela 2 Matriz de prioridades...............................................................................54 Tabela 3 - Matriz de comparao dois a dois do nvel 1 .......................................57 Tabela 4 ndice Aleatrio.........................................................................................58 Tabela 5 Prioridades Locais e Globais .................................................................60 Tabela 6 - Fatores de Sucesso nas Empresas .......................................................63 Tabela 7 -Exemplo de julgamento dois a dois .........................................................74 Tabela 8 - Prioridades Empresa W ...........................................................................96 Tabela 9 Prioridades Empresa X .........................................................................104 Tabela 10 Prioridades Empresa Y.......................................................................111

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Diagrama do Processo de Anlise de Deciso ....................................29 Figura 2 Busca do problema correto pelos seus valores ...................................31 Figura 3 Incluindo a conseqncia ........................................................................33 Figura 4 - Hierarquia dos Critrios ............................................................................36 Figura 5 Exemplo de Estrutura do AHP ................................................................43 Figura 6 - Definio das prioridades na hierarquia.................................................44 Figura 7 Sntese das preferncias do tomador de deciso ...............................45 Figura 8 - Estrutura do AHP para deciso em grupo .............................................46 Figura 9 - Escala Fundamental..................................................................................47 Figura 10- Anlise das preferncias .........................................................................50 Figura 11 - Modelagem da Hierarquia......................................................................50 Figura 12 Comparao dois a dois........................................................................52 Figura 13 - Comparaes em hierarquias complexas ...........................................53 Figura 14 Decomposio do problema em hierarquia........................................55 Figura 15 - Matriz de comparao e prioridades locais.........................................59 Figura 16 - Hierarquia do artigo do Saaty no Web-HIPRE ...................................62 Figura 17 - Resultado Web-HIPRE do artigo do Saaty .........................................62 Figura 18 Roteiro Metodolgico .............................................................................66 Figura 19 Formulrio Ponderao dos Componentes da Deciso ..................72 Figura 20 Fluxo das Atividades da Pesquisa-Ao com o Mtodo AHP .........73 Figura 21 - Grfico de Controle dos Julgamentos ..................................................75 Figura 22 Tela de entrada do Web-Hipre Global Decision Support.................77 Figura 23 Exemplo de Estrutura de Problema no Web-Hipre ...........................78 Figura 24 - Tela de lanamento das preferncias no Web-HIPRE ......................79 Figura 25 - Tela de lanamento das preferncias das alternativas .....................80 Figura 26 - Composio das Prioridades das Alternativas no Web-HIPRE .......80 Figura 27 - Composio das Prioridades dos Critrios no Web-HIP RE.............81 Figura 28 - Tela Anlise de Sensibilidade no Web-HIPRE ...................................82 Figura 29 - Execuo da Anlise de Sensibilidade no Web-HIPRE ....................83 Figura 30 - Hierarquia do Problema Pesquisado-Empresa W .............................86

Figura 31 Primeiro julgamento no Web-HIPRE-Empresa W.............................87 Figura 32 Incoerncia Critrio-Necessidade-Empresa W..................................88 Figura 33 Anlise das Incoerncias-NecessidadeEmpresa W .......................88 Figura 34 - Incoerncia Critrio-Baixa Concorrncia-Empresa W.......................89 Figura 35 - Anlise das Incoerncias-Baixa ConcorrnciaEmpresa W ............89 Figura 36 - Incoerncia Critrio-Condies de Venda-Empresa W ....................90 Figura 37 - Anlise das Incoerncias-Condies de vendaEmpresa W ..........90 Figura 38 - Incoerncia Critrio-Rapidez Compra-Empresa W............................91 Figura 39 - Anlise das Incoerncias-Rapidez CompraEmpresa W .................91 Figura 40 - Incoerncia Critrio-Tempo Proposta -Empresa W ............................92 Figura 41 - Anlise das Incoerncias-Tempo PropostaEmpresa W .................92 Figura 42 Grfico Resultados Critrio 1-PreliminarEmpresa W .....................93 Figura 43 Grfico Resultados Critrio 2-PreliminarEmpresa W .....................93 Figura 44 - Grfico Resultados Critrio 1Empresa W .........................................94 Figura 45 - Grfico Resultados Critrio 2Empresa W .........................................95 Figura 46 Anlise de Sensibilidade-Rapidez de CompraEmpresa W ...........95 Figura 47 - Anlise de Sensibilidade-Rapidez de Compra-Proj.Empresa W...96 Figura 48 Hierarquia do Problema Pesquisado-Empresa X ..............................99 Figura 49 Incoerncia Atendimento do Objetivo-Empresa X ..........................100 Figura 50 Anlise Incoerncia no Grfico de Controle dos Julgamentos .....100 Figura 51 Avaliao dos Julgamentos no Grfico de Controle .......................101 Figura 52 Grfico Resultados Critrio 1Empresa X ........................................102 Figura 53 Grfico Resultados Critrio 2Empresa X ........................................102 Figura 54 Anlise de Sensibilidade AvaliaoEmpresa X .............................103 Figura 55 Anlise de Sensibilidade-Avaliao-ProjetadaEmpresa X ..........103 Figura 56 Fatores de Sucesso da Empresa Y...................................................106 Figura 57 Hierarquia do Problema Pesquisado - Empresa Y .........................108 Figura 58 Acompanhamento dos Julgamentos no Grfico de Controle ........109 Figura 59 Grfico Resultados Critrio 1Empresa Y........................................110 Figura 60 - Grfico Resultados Critrio 2Empresa Y.........................................110 Figura 61 Anlise de Sensibilidade-NecessidadesEmpresa Y.....................111

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SIMBOLOS.

AHP AMD CM EMV HUT IC MAUT MCDA PO RC VP VPG mx.

Analytic Hierachy Process (Mtodo da Anlise Hierrquica) Apoio Deciso com Mltiplos Critrios Consistency Measure (Medida de Coerncia) Expected Monetary Value (Valor Monetrio Esperado) Helsinki University of Technology ndice de Coerncia Multi-Attribute Utility Theory (Teoria da Utilidade Multi Atributo) Multiple Criteria Decision Aid (Auxlio Deciso por Mltiplos Critrios) Pesquisa Operacional Razo de Coerncia Vetor de Prioridades Vetor de Prioridades Global Maior autovalor da matriz (representado pela letra grega lambda)

SUMRIO

RESUMO ......................................................................................................................... 6 ABSTRACT..................................................................................................................... 7 LISTA DE TABELAS ..................................................................................................... 8 LISTA DE FIGURAS...................................................................................................... 9 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SIMBOLOS............................................11 1 INTRODUO.........................................................................................................14 1.1 Proposio....................................................................................................15 1.2 Objetivos .......................................................................................................15 1.2.1 Objetivo Geral...................................................................................15 1.2.2 Objetivos Especficos......................................................................16 1.3 Delimitao da Pesquisa............................................................................16 1.4 Relevncia da Pesquisa .............................................................................17 1.5 Organizao do Trabalho ...........................................................................18 2 REVISO DA LITERATURA .................................................................................19 2.1 Teoria da Deciso: Abordagem Descritiva ..............................................19 2.1.1 Os Tipos de Deciso.......................................................................19 2.1.2 Os Problemas da Deciso em Grupo...........................................21 2.1.3 Armadilhas Cognitivas ....................................................................23 2.2 Teoria da Deciso: Abordagem Prescritiva .............................................27 2.2.1 O Problema da Deciso: seus Valores e Objetivos ...................29 2.2.2 A Estrutura da Deciso...................................................................31 2.2.3 Atitude Frente ao Risco ..................................................................34 2.2.4 Estruturao de Decises ..............................................................35 2.2.5 Processos de Tomada de Decises com Mltiplos Critrios ...36 2.3 A Escola Americana e Francesa...............................................................37 2.3.1 Mtodos da Escola Americana ......................................................38 2.3.2 Mtodos da Escola Francesa ........................................................38 2.4 AHP Analytic Hierarchy Process ...........................................................40 2.4.1 Conceito Bsico e Histrico ...........................................................40 2.4.2 Estrutura do AHP .............................................................................42 2.4.3 Modelagem da Hierarquia ..............................................................50 2.4.4 Comparao .....................................................................................51 2.4.5 Anlise dos Dados...........................................................................55 2.5 Problemas Decisrios na Pequena empresa..........................................62 3 METODOLOGIA DA PESQUISA..........................................................................64 3.1 Natureza da Pesquisa ................................................................................64 3.2 Objeto e Sujeito da Pesquisa ....................................................................66 3.2.1 Primeira pesquisa: Empresa W .....................................................67 3.2.2 Segunda pesquisa: Empresa X .....................................................67 3.2.3 Terceira pesquisa: Empresa Y ......................................................68 3.3 Coleta de Dados ..........................................................................................69 3.4 Processo de Extrao das Preferncias..................................................74 3.5 Tratamento dos Dados ...............................................................................75 3.5.1 O Software Web-Hipre ....................................................................75

3.5.2 Construo da Hierarquia do AHP no Web-HIPRE ...................77 4 RESULTADOS ........................................................................................................84 4.1 Primeira pesquisa: Empresa W.................................................................84 4.1.1 Caracterizao da Empresa Pesquisada ....................................84 4.1.2 Caracterizao e Estrutura do Problema.....................................85 4.1.3 Resultados da Pesquisa .................................................................86 4.2 Segunda pesquisa: Empresa X .................................................................97 4.2.1 Caracterizao da Empresa Pesquisada ....................................97 4.2.2 Caracterizao e Estrutura do Problema.....................................98 4.2.3 Resultados da Pesquisa .................................................................99 4.3 Terceira pesquisa: Empresa Y................................................................105 4.3.1 Caracterizao da Empresa Pesquisada ..................................105 4.3.2 Caracterizao e Estrutura do Problema...................................106 4.3.3 Resultados da Pesquisa ...............................................................108 5 DISCUSSO..........................................................................................................113 5.1 Incoerncias e o Grfico de Controle dos Julgamentos .....................113 5.2 A Estruturao do Problema e os Erros Cognitivos ............................114 5.3 O Tomador de Deciso.............................................................................116 6 CONCLUSO ........................................................................................................117 6.1 Empresa W .................................................................................................117 6.2 Empresa X ..................................................................................................118 6.3 Empresa Y..................................................................................................119 6.4 O Grfico de Controle dos Julgamentos................................................120 6.5 Onde o AHP til......................................................................................120 6.6 Benefcios e restries do AHP ..............................................................121 6.7 Problemas Cognitivos ...............................................................................121 6.8 Consideraes Finais ...............................................................................122 REFERNCIAS ..........................................................................................................123 APNDICE A Grfico de Controle dos Julgamentos........................................126

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INTRODUO

No seu cotidiano o homem se defronta com situaes que o colocam em posio de ter que fazer escolhas. Para qualquer situao, lhe perguntado: O que deve ser feito? Qual a sua deciso? J identificou o problema de deciso? Quais as solues alternativas? Estas questes cercam a vida de todas as pessoas, em especial daquelas que profissionalmente tm a responsabilidade de tomar decises. Os critrios que os levam a tomar decises, sejam eles conscientes ou inconscientes, racionais ou irracionais, so responsveis pela qualidade do resultado obtido na escolha decisria. A tomada de deciso de fato parte integrante da vida cotidiana, mas tambm uma atividade complexa e, por vezes, controversa, que nos leva a escolher no somente alternativas, mas tambm abordagens, valores e pesos diferentes para estas alternativas, dentro de um universo com fatores mltiplos, direta ou indiretamente relacionados. Embora as metodologias de anlise de problemas para tomada de deciso tenham evoludo muito nos ltimos anos, sua utilizao ainda muito pequena nas empresas, sendo que os relatos encontrados so de uso governamental, acadmico ou em grandes empresas. Entretanto esses relatos nos mostram que a utilizao dessas ferramentas no processo decisrio efetivamente melhora a qualidade dos resultados. A pouca penetrao desses mtodos se d principalmente porque a natureza das informaes envolvidas nos processos decisrios em geral, de carter diverso, tornando difcil a comparao e a anlise.

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Em 1977 surgiu um trabalho que mudou esta viso. O professor Thomas L. Saaty, cria um mtodo onde o problema de deciso dividido em nveis hierrquicos, pela identificao de relaes atravs de escolhas conscientes, facilitando, assim, sua compreenso e avaliao. Esse processo utiliza a abordagem para tomada de deciso com mltiplos critrios, que se baseia no princpio de que, para a tomada de deciso, a experincia e o conhecimento dos tomadores de deciso so to valiosos quanto os dados utilizados, permitindo avaliar em conjunto, critrios tangveis como os financeiros, e critrios intangveis como preferncias do tomador de deciso.

1.1

Proposio Este trabalho pretende apresentar para a comunidade de mdias e pequenas

empresas do Vale do Paraba, as facilidades e vantagens de utilizar metodologias cientficas de apoio deciso, sistematizando o processo e melhorando a visibilidade. O meio utilizado a pesquisa-ao, que tem por princ pio o desenvolvimento do trabalho em conjunto com o pesquisado.

1.2

Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral Este trabalho tem como objetivo geral viabilizar o uso do AHP em um processo deciso, envolvendo deciso com mltiplos critrios, em pequenas empresas do comrcio de So Jos dos Campos SP. Em conjunto com o tomador de deciso das empresas pesquisadas, ser selecionado um problema relevante, para estruturao e aplicao do mtodo AHP em cada empresa pesquisada. Aps

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esta etapa faremos uma anlise conjunta sobre as mudanas, vantagens e desvantagens do mtodo. 1.2.2 Objetivos Especficos Com o objetivo de dar coerncia s anlises e a estruturao dos componentes da deciso, vamos: 1. Introduzir o tomador de deciso aos conceitos lgicos da deciso com mltiplos critrios; 2. 3. Conhecer os processos de deciso utilizados nas empresas pesquisadas; Selecionar um problema de deciso com mltiplos critrios, levantando os valores do tomador de deciso para entendimento e definio do problema correto de deciso; 4. Estruturar o problema para anlise da deciso a ser tomada nas empresas pesquisadas e; 5. Comparar a deciso obtida atravs do mtodo decisrio utilizado

tradicionalmente nesta empresa com a deciso obtida atravs da abordagem com mltiplos critrios utilizando a ferramenta AHP, e analisar as vantagens e desvantagens nos dois processos.

1.3

Delimitao da Pesquisa Estas pesquisas envolvem processos de deciso com mltiplos critrios e a

aplicao do mtodo AHP. Elas se restringem s pequenas empresas de So Jos dos Campos SP aqui relatadas. Um caso decisrio especfico ser selecionado juntamente com o tomador de deciso de cada uma das empresas pesquisadas, no considerando as diferenas existentes em empresas com caractersticas

semelhantes do mesmo ramo.

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1.4

Relevncia da Pesquisa Formas sistemticas de abordar o processo decisrio, em particular quando

este envolve um grande nmero de variveis, de natureza diversa, e critrios conflitantes, permitem uma melhor tomada de deciso. Essas sistemticas evitam decises absurdas que Morel (2003, p.60) chama de bricolagem cognitiva rudimentar, que so atalhos intuitivos do pensamento, e ao mesmo tempo so armadilhas que podem levar o tomador de deciso a agir contra os seus objetivos, de forma radical e persistente. Vrias tcnicas e metodologias existem para auxiliar esse processo, mas em geral, elas no so conhecidas pela maior parte dos tomadores de deciso, que ao ter que analisar valores diversos, financeiros, econmicos, sociais, polticos e pessoais, no conseguem equacionar estas variveis e acabam por utilizar mtodos intuitivos na escolha de suas aes. Este trabalho apresenta as teorias que envolvem a tcnica de anlise de deciso com mltiplos critrios e o mtodo AHP, demonstrando sua aplicabilidade, atravs de um processo de extrao das preferncias do tomador de deciso, melhorado com a aplicao de uma tcnica para reduzir as incoerncias. Apresentamos tambm as armadilhas cognitivas, que so atalhos que nossas mentes tomam nos levando a deciso errada. Ao apresentar uma tcnica que traz melhorias no processo de extrao das preferncias do tomador de deciso, melhorando a visibilidade do processo decisrio, criamos um modelo de referncia, que pode ser utilizado no como um padro, mas como um indicativo de como podemos melhorar a qualidade das decises nas demais pequenas empresas do Vale do Paraba.

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1.5

Organizao do Trabalho O Captulo 2, Reviso da Literatura, apresenta a Teoria da Deciso, seus

conceitos, variaes, utilizao e estruturao do problema do processo decisrio e as tcnicas e ferramentas para tratamento das informaes. Apresentaremos tambm Deciso com Mltiplos critrios, seus conceitos e Mtodos de Apoio Deciso existentes, e o mtodo escolhido para este trabalho, que o AHP. O Captulo 3, Metodologia da Pesquisa, apresenta o mtodo de coleta de dados sobre as prticas atuais da empresa estudada, e da coleta de dados aplicando o mtodo AHP para este mesmo caso. Tambm sero apresentados os critrios, formulrios, procedimentos e software a serem utilizados nas abordagens para execuo deste trabalho. O Captulo 4, Resultados, apresenta a empresa pesquisada, sua

caracterizao, a estruturao do proble ma, os dados levantados e o resultado da pesquisa. O Captulo 5, Discusso, apresenta uma anlise dos resultados encontrados, explicando os motivos que levaram a definio do problema estudado. O Captulo 6, Concluso, apresenta as concluses do autor sobre os resultados da pesquisa e o desenvolvimento do entendimento do uso de uma metodologia de apoio a deciso com mltiplos critrios, do mtodo AHP e do software Web-HIPRE.

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2 REVISO DA LITERATURA

O estudo da teoria da deciso tem duas vertentes: a descritiva e a prescritiva. A teoria da deciso descritiva trata das armadilhas psicolgicas do raciocnio, chamadas de armadilhas cognitivas, que nos afastam da deciso correta e sensata. Nela o tomador de deciso tem a sua compreenso do problema decisrio prejudicado devido a sua preferncia por uma soluo especfica ou devido a um histrico tendencioso, por exemplo, dificultando a escolha da deciso tima. A abordagem da teoria da deciso prescritiva trata dos mtodos cientficos e tcnicas existentes para dar apoio ao tomador de deciso no processo decisrio. Os problemas enfrentados pelos tomadores de deciso relatados na abordagem descritiva da teoria da deciso reforam a necessidade de um processo sistemtico de apoio tomada de decises, como meio de organizar os componentes da deciso e dar uma visibilidade que permita uma viso crtica do problema de deciso estudado. Neste captulo apresentaremos a teoria da deciso e os dilemas do tomador de deciso frente ao cenrio decisrio, com seus valores, objetivos, critrios, solues e as armadilhas psicolgicas da mente humana.

2.1

Teoria da Deciso: Abordagem Descritiva

2.1.1 Os Tipos de Deciso Todo tomador de deciso est sujeito a erros e at a tomar o que Morel (2003, p.43) chama de deciso absurda, que ele classifica como sendo uma ao contra o objetivo perseguido. Ao tomarmos uma deciso, tentamos alcanar

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nossos objetivos, mas obter um resultado oposto ao desejado uma conseqncia comum da ao humana, sendo que a imperfeio da ao humana um tema muito estudado pelos socilogos e psiclogos. Logo, para que o tomador de deciso possa tomar uma deciso absurda, ele deve agir de forma persistente e radical contra o seu objetivo (MOREL, 2003, p.203). Para que isso seja possvel, se pressupe que exista um objetivo definido de forma clara, precisa e consistente, no podendo ser incerto, inexistente ou impossvel de ser perseguido. Wiseman (2003, p.109) explica que parte do que decidimos influenciado pelo nosso subconsciente, atravs de vontades, desejos e intuio. Fontes de desejos podem impedir que o tomador de deciso enxergue incompatibilidade de seus desejos com seus objetivos. Todo objetivo apresentado no comeo de um problema pode no ser muito claro, mas entre a fase de proposio do objetivo e a deciso por uma soluo, teremos fases intermedirias que nos ajudaro a definir melhor o objetivo. Os resultados opostos ao objetivo pretendido so classificados em quatro categorias (MOREL, 2003, p.46): - Primeiro tipo: o acidente. A deciso leva a destruio parcial ou total. - Segundo tipo: resultado errneo. A deciso intelectual que apresente resultado errneo (ex.: previso). - Terceiro tipo: solues medocres. No se ope ao objetivo, mas o resultado da deciso pode se afastar dele. - Quarto tipo: soluo contrria ao objetivo. A soluo escolhida d um resultado contrrio ao esperado. Toda deciso est sujeita a sofrer interferncias de efeitos desconhecidos para o tomador de deciso. Decises podem tambm sofrer o chamado efeito de

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composio. Morel (2003, p.47) explica que A agregao e a combinao de decises, provocam conseqncias no desejadas, por um efeito quase mecnico, e estes efeitos podem gerar resultados dos quatro tipos citados. Por exemplo: aumentar impostos para melhorar a redistribuio de renda, pode acabar gerando uma reduo na arrecadao, o que diminui essa redistribuio de renda. A deciso medocre ocorre devido capacidade humana de tratamento de informaes, ser limitada e sua coordenao imperfeita. O que diferencia a deciso medocre da deciso absurda que a primeira gira em torno do objetivo, sem contradio entre a ao e o objetivo, e a segunda persistente e radical contra o objetivo perseguido. Morel (2003, p.60) identificou os mecanismos do pensamento que nos levam a tomar decises absurdas, e o chamou de bricolagem cognitiva rudimentar. Ela formada por raciocnios muito simples. So atalhos intuitivos do pensamento, que se transformam em armadilhas muito convincentes, capazes de levar os agentes da ao a agirem de forma persistente contra o objetivo perseguido, mesmo quando se est dentro de um contexto de competncia cientfica. 2.1.2 Os Problemas da Deciso em Grupo Para se tomar decises em grupo, os tomadores de deciso precisam se coordenar entre si. Como coordenao subentende-se planejamento ou mtodos de conduo de reunio. Esses processos de coordenao comportam armadilhas que , conforme Morel (2003, p.165), podem nos levar deciso absurda: a- A unanimidade do silncio tida como ausncia de desacordo e um fator gerador de decises absurdas em grupos de tomadores de deciso. A razo do silncio varia, mas geralmente o agente se sente impotente devido falta de opositores tecnicamente habilitados, calando-se como os demais.

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b- Para James G. March (apud Morel 2003 p.177), algumas decises surgem do que ele chama de modelo da lata de lixo. um processo no qual, idias so agrupadas de forma aleatria tendo como resultado uma deciso. Quatro fluxos autnomos se cruzam por acaso: participantes, problemas, ocasies de decidir e solues. A deciso dada de forma aleatria pela interseo dos quatro fluxos que, pela definio de Morel, uma deciso absurda. c- O processo que os cognitivistas chamam de raciocnio conseqncial, consiste em expor para os agentes de uma reunio um raciocnio ramificado (mltiplas escolhas condicionais). A dificuldade deste processo est no entendimento do grupo para processar esse raciocnio. O entendimento das opes fica poludo pelos mal-entendidos, interrupes e ponderaes subjetivas. d- Conduzir reunies estabelecendo regras e as seguindo com rigor, um problema que pode prejudicar os resultados. O excesso de regras e disciplina exagerada inibe os participantes e pode no permitir que um problema decisrio seja discutido at se chegar a uma boa soluo, obrigando os participantes a darem uma soluo antes de ter o domnio do assunto. e- O excesso de informalidade, por outro lado, com ausncia total de regras, podem nos levar a reunies interminveis sem resultados positivos. f- Decises tcnicas submetidas a instncias de direo generalistas. Quando o assunto tcnico no depende das cincias exatas, a direo generalista pode se considerar dominando o assunto e decidir a soluo a ser adotada. g- Pretensas reunies de coordenao so na maioria das vezes reunies de informao descendente, onde o tempo destinado a debates sobre assuntos importantes muito reduzido.

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h- Os meios de comunicao utilizados podem enfraquecer significativamente os sinais de alerta. Na teleconferncia, por exemplo, qua ndo envolve muitas pessoas, h dificuldade em se saber quem est e quem no est participando, principalmente devido a chegada de alguns atrasados e da sada de outros. Tambm possvel se ignorar quem est falando se o mesmo no se identificar quando fizer uma interveno. Outra caracterstica a ausncia de sinais visuais (toda comunicao que passa pelo olhar desaparece). i- Mtodos de trabalhos participativos, buscando tornar as reunies mais democrticas, muitas vezes tambm no conseguem cumprir seu objetivo . O problema com esses procedimentos, que dificilmente temos solues para os problemas especficos propostos. Isto acontece porque o mtodo favorece a expresso de forma muito aberta, fugindo facilmente do tema proposto. j- Mtodos de trabalho em grupos grandes. Para viabilizar os trabalhos, usam a tcnica de trabalhos em subgrupos, que traz a deficincia de amortecer os sinais de problemas por destinar pouco tempo para discusso das questes, reproduzindo de forma confusa as idias gerais. 2.1.3 Armadilhas Cognitivas Tomar decises o mais importante trabalho dos executivos e tambm o mais difcil e arriscado. Com esta afirmao Hammond, Keeney e Raiffa (1998, p.3) iniciam o artigo The Hidden Traps in Decision Making (Os Erros Escondidos na Tomada de Deciso) usando uma frase em destaque Em tomada de decises, sua prpria mente pode ser seu pior inimigo. Este um tema muito controverso e debatido por estudiosos da teoria da deciso e psiclogos. Herbert Simon (apud GARY, 1998, p.3) demonstrou nos anos 50, que julgamentos racionais so limitados por informaes insuficientes sobre a definio do problema e dos critrios

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relevantes, como o tempo, as restries de custo e a qualidade dos dados disponveis. Tambm so afetados por uma percepo mental restritiva que inibe a habilidade dos tomadores de deciso para determinar a escolha tima. O tomador de deciso para obter uma deciso tima, primeiramente precisa ter o cenrio do problema de deciso montado com todas as informaes necessrias, e a partir da, ento, lidar apenas com suas restries perceptivas para analisar o problema. As restries perceptivas podem prejudicar a escolha tima, pois, conforme Bornstein (apud WISEMAN, 2003, p.114), temos uma tendncia a escolher aquilo que j tenhamos visto ou vivenciado, independente de qual seja a melhor alternativa. Outra tendncia, relatada pelo psiclogo Thomas Hill (apud WISEMAN, 2003, p.114), a habilidade de nosso subconsciente de perceber padres. Estes padres ou esteretipos podem nos fazer escolher uma soluo ruim devido a esta ter alguma semelhana com uma boa experincia passada, ou podem nos fazer rejeitar uma excelente soluo devido a semelhana com uma experincia passada ruim. A percepo de estar caindo em uma armadilha cognitiva mais difcil do que parece, por esta razo, conhecer os erros cognitivos estudados e identificados pelos pesquisadores deste assunto um primeiro passo para evit-los. Gary (1998, p.4) resumiu os 13 erros cognitivos de Marx Bazerman que apresentaremos aqui: a- Facilidade de lembrar: Julgamentos da freqncia da ocorrncia de certos eventos acontecem pela facilidade com que so lembrados, sobrepondo a freqncia de fatos lembrados com mais dificuldade, mesmo que tenham ocorrido com a mesma freqncia (a facilidade da lembrana pode ser devido a alguns fatos serem mais marcantes ou mais recentes que outros).

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b- Capacidade da informao de ser lembrada: Indivduos so tendenciosos em suas avaliaes da freqncia com que certos eventos ocorrem, influenciados pela sua estrutura de memria, que privilegiar os tipos de eventos que t m mais facilidade de lembrar. c- Associaes enganosas: Indivduos tendem a superestimar as probabilidades de dois eventos ocorrerem juntos, baseados no nmero de associaes semelhantes anteriores lembradas. Essas associaes so frutos da

experincia pessoal ou da influncia social do indivduo d- Insensibilidade aos indicadores: Os indivduos tendem a ignorar indicadores (ndices de evoluo, probabilidades referente a ocorrncias similares), quando tm informaes descritivas sobre o evento analisado, mesmo se esta for irrelevante. e- Desconsiderar o tamanho da amostra: Indivduos freqentemente falham ao no dar importncia ao tamanho da amostra na avaliao da confiabilidade da informao gerada pela amostra. A tendncia a considerar informaes estatsticas de amostras muito pequenas pode induzir a erros. f- Concepo errnea da aleatoriedade: Indivduos esperam que uma seqncia de dados gerados ao acaso por um processo que aparenta ser aleatrio, seja aleatrio, at mesmo quando a amostra muito pequena para que essas expectativas sejam validadas estatisticamente. g- Regresso para a mdia: Os indivduos tendem a ignorar o fato que eventos extremos tendem a ser excees e que em subseqentes tentativas o fenmeno tende a voltar para a mdia. h- Falcia da conjuno: Indivduos tendem a julgar erroneamente que a probabilidade de ocorrer uma conjuno (uma combinao de dois ou mais

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eventos) maior que a ocorrncia de qualquer um dos eventos do conjunto de eventos completo, da qual a conjuno faz parte. Gary (1998, p.3) explica que , na falcia da conjuno, o tomador de deciso supe que a conjuno mais provvel que o evento isolado. i- Ajuste insuficiente das referncias: Indivduos fazem estimativas baseados em referncias iniciais (informao disponvel) e tipicamente fazem ajustes insuficientes para aquela ancoragem quando estabelecem um valor final. Durante o transcorrer de um evento, podem surgir fatores que podem tm profundo efeito em nossas decises, e que deveriam servir para ajustar nossas referncias, para elaborao de novas estimativas. j- Conjuno e disjuno: Indivduos tendem a superestimar a probabilidade da ocorrncia de eventos conjuntivos (mais de um evento ) e subestimar a probabilidade de ocorrncia de eventos separados (disjuntivos). k- Excesso de confiana: Os indivduos tendem a ser muito seguros quanto ao acerto dos seus julgamentos em situaes ou questes de deciso

extremamente difceis. l- A armadilha da confirmao: Indivduos tendem a buscar informaes que confirmem o que eles pensam ser verdade e negligenciam a procura por evidncias que neguem suas verdades. m- Confirmao e compreenso tardia e a maldio do conhecimento :

Compreenso tardia, escreve Bazerman (apud GARY, p.4), refere-se ao fato de que depois de saber que um evento aconteceu, indivduos tendem a superestimar o grau para o qual eles teriam predito o resultado correto. Indivduos tambm falham ignorando suas informaes, quando prevem outros resultados. Escritores tcnicos tendem a superestimar as habilidades das

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pessoas comuns em entender seus manuais, devido a este conhecimento lhes ser psicologicamente disponvel, esquecendo o quanto os outros sabem. Fiol (2001, p.19) em sua pesquisa realizada com dirigentes latinos, relata que o desconcerto metodolgico o reflexo mental mais comum. Em uma situao de difcil soluo, estes dirigentes sentem dificuldades para desenvolver um raciocnio que estruture o problema. A necessidade de por ordem em sua mente, em situaes imprevistas, os induz a recorrer a um mnimo de mtodo formal racional. Observa-se com freqncia a escolha por processos de raciocnio do tipo: diagnstico da situao ? identificao do problema ? levantamento e anlise das diferentes solues ? seleo de uma soluo, ou uma rvore de decises. Esta necessidade dos dirigentes latinos relatada por Fiol, nos mostra a necessidade de uma metodologia mais consistente, que possa auxiliar na estruturao e anlise dos problemas decisrios. Esta metodologia tema da abordagem prescritiva da teoria da deciso.

2.2

Teoria da Deciso: Abordagem Prescritiva Clemen (1995, p.2) afirma que decises so difceis porque podem envolver

dificuldades diferentes, e freqentemente, dificuldades especiais. Essas dificuldades podem ocorrer, por exemplo, por haver o interesse de vrios grupos a serem satisfeitos, informaes limitadas ou novos problemas a serem gerados pela deciso adotada. Segundo Clemen, existem quatro origens de dificuldade para tomada de deciso, e em todas elas, as abordagens de anlise de deciso podem ajudar o tomador de deciso: a- Complexidade da deciso; b- Incertezas inerentes situao da deciso;

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c- Os objetivos do tomador de deciso podem ser mltiplos, e o progresso em uma direo pode impedir o progresso de outros objetivos. Nesses casos, o tomador de deciso deve trocar o benefcio de uma rea pelo custo em outra. d- Perspectivas diferentes de um problema de deciso nos levam a diferentes concluses, ou at por uma perspectiva individual, mnimas mudanas em determinadas informaes podem nos levar a diferentes escolhas. Essa fonte de dificuldade mais pertinente quando mais de uma pessoa envolvida na tomada de deciso. Diferenas individuais podem surgir por diferentes perspectivas, ou por discordncia na incerteza ou no valor de vrios resultados. O uso da estrutura de anlise de deciso e de ferramentas pode ajudar a organizar e resolver estas diferenas, se a deciso for individual ou em grupo de tomadores de deciso com opinies diversas. Deciso toda a situao onde voc tem que escolher entre duas ou mais alternativas, e mesmo quando voc resolve no escolher nenhuma delas, voc tambm tomou uma deciso. Cohen (2001, p.1) afirma que , segundo pesquisas realizadas pelo professor de administrao da Universidade de Tquio, Nobuo Takahashi, 63,4% das decises dos executivos so tomadas pela fuga do problema. Deciso por fuga acontece quando o responsvel demora tanto para agir que o problema se resolve sozinho para o bem ou para o mal. Essa pesquisa revelou tambm que, para os gerentes com idade entre 30 e 39 anos, esse percentual sobe para 83,2%. Esses indicadores nos revelam o quanto metodologias cientficas de apoio a tomada de deciso so importantes. Clemen (1995, p.6) resume todo o processo de anlise que envolve uma tomada de deciso em um Fluxograma conforme Figura 1.

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Identificar a situao de deciso e entender os objetivos.

Identificar alternativas

Decompor e modelar o problema: 1. Modelagem da estrutura do problema. 2. Modelagem das incertezas. 3. Modelagem das preferncias.

Escolha da melhor alternativa.

Anlise de sensibilidade.

Preciso de mais anlises?

Sim

No
Implementao da alternativa escolhida. Figura 1 - Diagrama do Processo de Anlise de Deciso Fonte: Clemen, 1995, p.6

2.2.1 O Problema da Deciso: seus Valores e Objetivos Quando nos vemos em uma situao onde temos que decidir entre vrias alternativas, qual a que apresentar o melhor resultado, estamos diante do dilema da deciso. Para resolv -lo, precisamos estudar e entender os componentes do processo decisrio. necessrio conhecer os valores do tomador de deciso para

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compreender qual o problema que queremos resolver com essa deciso, e quais so os objetivos a serem alcanados. Hammond, Keeney e Raiffa (2004, p.30) colocam que a primeira ao do tomador de deciso definir o problema, pois ele que orienta a deciso, que determina as alternativas a serem consideradas e a forma como sero avaliadas. J os objetivos (p.43) geram os seus critrios de deciso, so eles que nos ajudam a avaliar as alternativas existentes. Clemen (1995, p.19) d nfase aos elementos do problema de deciso (da situao de deciso). O problema da deciso tido como conhecido e o importante conhecer primeiramente o valor e os objetivos do tomador de deciso frente o problema de deciso. O valor considerado pelo tomador de deciso se refere s coisas que so importantes para ele e os objetivos so coisas especficas para que ele conclua algo. Os valores do tomador de deciso ajudam a definir seus objetivos. As duas obras tm importantes contribuies para ajudar na avaliao de problemas de deciso. Quando Hammond, Keeney e Raiffa (2004, p.30) afirmam que importante formular corretamente o problema de deciso, ou seja, responder a pergunta o que queremos resolver?, e quando afirmam que a maneira como se formula o problema orienta a deciso, eles deixam subentendido o conceito de Clemen (embora no afirmem) de que importante conhecer os valores do tomador de deciso, pois o problema de deciso definido atravs do que importante para o tomador de deciso. Um exemplo claro est no caso colocado por Hammond, Keeney e Raiffa (2004, p.39) intitulado de EM BUSCA DE UM NOVO EMPREGO, em que o problema da deciso definido de forma errada. Em vez de Como fazer para continuar em meu emprego?, o problema da deciso deveria ser Qual o melhor

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cargo possvel para mim, como analista financeiro, em minha cidade?. Percebe-se claramente nesse caso, a definio incorreta do problema. O tomador de deciso no levou em considerao os seus valores, o que era realmente importante para ele, ou seja, problemas particulares que o prendiam em sua cidade. Isto nos mostra claramente que os valores do tomador de deciso ajudam a delinear o problema da deciso, e que seus objetivos so diretamente ligados ao problema correto da deciso. Clemen ao no dar destaque ao problema, demonstra o conhecimento da ligao que existe nos valores do tomador de deciso para a identificao da real situao de deciso e ao entendimento de seus objetivos. A Figura 2 resume a busca pela soluo tima, pela identificao do problema correto, feita atravs dos valores do tomador de deciso.

VALORES PESSOAIS

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

SOLUO DO PROBLEMA

TOMADOR DE DECISO

Figura 2 Busca do problema correto pelos seus valores

2.2.2 A Estrutura da Deciso Alternativas da Deciso:

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Aps termos identificado os valores do tomador de deciso, o problema da deciso e os seus objetivos de forma consistente, precisamos relacionar as solues possveis, ou seja, as alternativas para o problema da deciso. Conforme Hammond, Keeney e Raiffa (2004, p.57) As alternativas constituem a matria-prima para a tomada de decises. Elas representam o mbito de escolhas possveis para a busca de objetivos. O conhecimento adquirido com a anlise da deciso servir de fonte direcionadora para o levantamento das alternativas. necessrio no se prender a padres anteriores ou a restries que podem ser vencidas se o resultado esperado pela alternativa for vanta joso. Conseqncias da Deciso: Para a execuo da anlise das alternativas relacionadas com seus possveis resultados, necessrio que seja definido um horizonte de planejamento da deciso, ou seja, at onde no futuro se vai olhar. Este horizonte deve ser definido conforme as necessidades da situao de deciso e pode ser colocado em semanas, meses ou at anos, e necessrio para se estabelecer um limite na anlise dos possveis resultados da deciso, para cada uma das alternativas consideradas vlidas para anlise. Conforme a Figura 3, quanto maior o horizonte de planejamento, mais complexo se torna a anlise das alternativas, pois nem sempre uma nica deciso, soluciona um problema. Muitas vezes, se tm como melhor soluo decises seqenciais, onde devido s incertezas, toma-se uma primeira deciso de menor risco, e depois, em um segundo momento, aps nova anlise de cenrio, nova deciso tomada. Caso o cenrio continue com o mesmo perfil de incertezas, a rotina pode repetir-se com uma terceira, quarta ou quinta deciso seqencial.

33

O horizonte de planejamento adequado aquele que permite ao tomador de deciso ver no futuro at onde os eventos de deciso que seguem, no so partes essenciais da deciso imediata do problema (CLEMEN, 1995, p.27).
Resolvido antes da segunda deciso Eventos Incertos Resolvido antes da ltima deciso Resolvido aps a ltima deciso

Conseqncia Primeira Deciso Agora Linha do Tempo Segunda Deciso ltima Deciso Horizonte de Planejamento

Figura 3 Incluindo a conseqncia Fonte: Clemen, 1995, p.27

Incertezas: As incertezas acompanham muitas das alternativas dos problemas de deciso e podem ser inerentes falta ou inexistncia de informaes, e at mesmo serem decorrentes de imprevisibilidade do evento. A imprevisibilidade uma caracterstica de fatores humanos ou da natureza, por exemplo. As incertezas precisam ser reconhecidas, relacionadas e avaliadas quanto ao seu impacto no resultado. Clemen (1995, p.25) afirma que incertezas so consideradas relevantes quando impactam em um dos objetivos do problema de deciso. Em uma situao complexa, pode ser muito fcil concentrar-se em eventos com disponibilidade de informaes e em um segundo momento, avaliar os demais. Os possveis resultados de uma soluo de um problema de deciso devem ser analisados no s quanto ao atendimento dos objetivos principais do problema, mas tambm quanto as suas incerte zas. Uma soluo para um problema que tenha uma previso de um excelente resultado, mas que possua uma incerteza de 60% quanto ao seu sucesso, pode ser preterida por uma outra soluo que apresente

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uma previso de resultado mais modesto, mas que tenha uma incerteza menor e, portanto, uma maior probabilidade de acontecer (menor risco). A ferramenta principal da modelagem de incertezas a probabilidade, e em geral ela subjetiva e atribuda pelo tomador de deciso utilizando-se principalmente de suas experincias. Quando a situao analisada tem um referencial histrico vlido, este pode ser utilizado para prever os acontecimentos futuros. Quando o cenrio novo, no existindo dados histricos, ou quando os fatores histricos no servem para prever o futuro, temos que utilizar a probabilidade subjetiva. Nesse caso, as percepes do tomador de deciso so utilizadas para se determinar as probabilidades de ocorrncia da incerteza analisada. O analista de deciso extrai as probabilidades do tomador de deciso, atravs de comparaes e por anlise de similaridade com eventos semelhantes ocorridos no passado. 2.2.3 Atitude Frente ao Risco Para melhor analisar as alternativas e resultados possveis sob o foco de risco, e definir a deciso a ser tomada, precisamos conhecer o perfil do tomador de deciso. Tomadores de deciso tm caractersticas prprias ao decidir e estas caractersticas devem ser consideradas ao analisar as incertezas inerentes ao problema de deciso. Clemen (1995, p.465) tem as seguintes classificaes: a- Neutro aos riscos o tomador de deciso racional em suas decises e aceita os riscos se as vantagens so compensadoras. Para este tipo de pessoa, o EMV (Expected Monetary Value / Valor Monetrio Esperado) um bom critrio de escolha entre as alternativas, porque tambm ignora risco, considerando apenas as probabilidades de ganho para as alternativas esperadas.

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b- Avesso ao risco o tomador de deciso s aceita riscos quando as vantagens esto a seu favor. c- Favorvel aos riscos o tomador de deciso aceita riscos maiores para ganhos no muito compensadores e com possibilidade de perdas considerveis. 2.2.4 Estruturao de Decises Segundo Clemen (1995, p.44), aps levantar um conjunto de critrios consistente com o conte xto da deciso, o prximo passo separar os critrios meio dos critrios fundamentais. aqui que definimos os critrios que nos ajudam a alcanar outros critrios e aqueles que so importantes porque nos direcionam para o que realmente queremos realizar. Por exemplo, reduzir horas trabalhadas pode parecer um critrio importante, mas ele pode ser importante somente porque isto pode permitir que voc passe mais tempo com a famlia. Ento reduzir horas trabalhadas um critrio meio, enquanto que maximizar tempo com a famlia o critrio fundamental. Os critrios fundamentais so organizados em hierarquias, sendo que os critrios de maior nvel so os mais gerais e os de nvel mais abaixo descrevem ou explicam importantes elementos dos critrios de maior nvel. Os critrios meio so organizados em rede. No exemplo de Keeney, de segurana de veculos, os critrios meio devem ser Minimizar acidentes e Maximizar o uso de veculos seguros. Ambos so importantes porque ajudam a maximizar segurana. Alm destes devem existir outros critrios como Maximizar Qualidade de Direo e Manuteno de veculos. A Figura 4 mostra que critrios meio podem ser conectados a critrios de nvel superior, indicando que eles ajudam a realizar estes critrios.

36

Maximizar Segurana

Minimizar Perda de vidas

Minimizar Danos Srios

Minimizar Danos Menores

Adultos

Crianas

Adultos

Crianas

Figura 4 - Hierarquia dos Critrios Fonte: Keeney apud Clemen, 1995, p.45

Estruturar os critrios fundamentais importante para desenvolver modelo de deciso com mltiplos critrios. O menor nvel de critrios a base, na qual as conseqncias so avaliadas. Clemen, (1995, p.47) explica que podemos identificar os critrios fundamentais e meio fazendo perguntas. Se perguntarmos: O que podemos fazer para maximizar segurana? Como podemos conseguir isto? Poderemos responder: minimizar perda de vidas, minimizar danos srios e minimizar danos menores, conforme hierarquia da Figura 4. Podemos perguntar para o objetivo meio: Por que isso importante? E sua importncia deve ser com relao ao atendimento ao objetivo fundamental de nvel acima. 2.2.5 Processos de Tomada de Decises com Mltiplos Critrios Os processos tradicionais de apoio tomada de deciso utilizam mtodos de anlise de deciso com um nico critrio. Por exemplo, o critrio de deciso financeiro ou esttico. So processos fundamentalmente quantificveis que no reconhecem a necessidade da incluso de fatores subjetivos em sua anlise. Conforme Gomes (2001, p.1), durante a Segunda Guerra Mundial surgiu um campo do conhecimento chamado Pesquisa Operacional (PO). Desde o seu surgimento a PO aplica-se na estruturao e anlise de processos de tomada de

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deciso, desenvolvendo modelos matemticos para apoi-la. Pesquisadores e usurios da PO na dcada de 70 perceberam que certas decises na prtica no podiam ser tomadas baseadas apenas em um critrio de deciso. Desta necessidade surgiram as metodologias de Apoio Deciso com Mltiplos critrios (AMD), que passaram a incorporar critrios subjetivos do tomador de deciso. Para viabilizar a incorporao destes critrios na anlise, estabeleceu-se uma mtrica comum aos diversos critrios utilizados. A psicologia quantitativa foi utilizada para converter a expresso das preferncias destes critrios em uma escala. Desta forma as solues alternativas para a deciso puderam ter o critrio conforto, por exemplo, sendo avaliado e comparado em uma escala de 0 a 10. Os processos com mltiplos critrios de tomada de deciso, surgiram partir do reconhecimento de necessidades geradas por problemas complexos, onde preciso analisar critrios pessoais de preferncia, com aspectos polticos, risco, beleza e custo, por exemplo. A utilizao destes critrios necessria para a compreenso da realidade do problema analisado e escolha da alternativa que permitir tomar a deciso mais adequada. Novamente nos utilizaremos do exemplo do caso colocado por Hammond, Keeney e Raiffa (2004, p.39) intitulado de EM BUSCA DE UM NOVO EMPREGO. Nele temos um problema com mltiplos critrios, em que os valores mais importantes para a tomada de deciso no caso, no so a manuteno do emprego, e nem o melhor salrio, mas um fator subjetivo: manter seus filhos pequenos perto da me, sua ex-esposa.

2.3

A Escola Americana e Francesa O processo de seleo das melhores alternativas em problemas decisrios

com mltiplos critrios originou diversas escolas, das quais se destacam a Escola Americana e a Escola Francesa ou Europia.

38

No Brasil, conforme Salomon (2004, p.6), os mtodos mais utilizados nas pesquisas publicadas nos anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produo nos ltimos 8 anos (de 1996 a 2003) foram o AHP (20,4%) da Escola Americana, o ELECTRE (21,4%) da Escola Europia e o MACBETH (22,3%) que possui elementos de ambas as escolas. 2.3.1 Mtodos da Escola Americana Ehrlich (1996, p.48) afirma que o mtodo MAUT (Multi-Attribute Utility Theory Teoria da Utilidade com Mltiplos Atributos) de uma solidez terica incontestvel, sendo o nico que utiliza a Utilidade Agregada, condicionada a verificaes que somente este mtodo se prope a realizar. Para sua aplicao correta e eficiente, este mtodo necessita de informaes bem detalhadas e de um consultor habilidoso para assessorar os tomadores de deciso. O AHP (Analytic Hierarchy Process Mtodo da Anlise Hierrquica), contrapondo-se ao MAUT, tem maior simplicidade no processo de modelagem da deciso, conquistando o tomador de deciso por permitir uma maior compreenso de seu processo e sua participao na estruturao do problema. O AHP , por ser o mtodo escolhido para execuo deste trabalho, ser detalhado no item 2.4 deste captulo . 2.3.2 Mtodos da Escola Francesa Conforme Gomes, Araya e Carignano (2004, p.93) os mtodos desenvolvidos na Europa, foram denominados, em seu conjunto, por Escola Francesa de Apoio Deciso com Mltiplos Critrios, conhecidos pela sigla MCDA (Multiple Criteria Decision Aid Auxlio Deciso por Mltiplos Critrios). Esses mtodos permitem a elaborao de um modelo mais flexvel do problema, no determinando como

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obrigatrio a comparao entre alternativas e no obriga o analista de deciso a criar uma estrutura hierrquica dos critrios. Ehrlich (1996, p.46) explica que estes mtodos em vez de considerar a intensidade da preferncia, consideram a atratividade ou a falta de atratividade (ou indiferena), criando um ranking de classes de conjuntos de componentes da deciso. Os mtodos mais conhecidos so ELECTRE (Eliminasion et Choix Traduisant la Ralit), PROMETHEE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations) e Gaia (Geometrical Analysis for Interactive Assistance)

(EHRLICH,1996, p.50). O mtodo MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique Medio da Atratividade por Categoria Baseado em Tcnica de Avaliao) um mtodo desenvolvido na Europa mas que tem caractersticas das duas escolas. Ele o mtodo mais utilizado no Brasil nos trabalhos acadmicos de Engenharia de Produo, sendo que os seus julgamentos da importncia dos critrios, no so feitas dois a dois, mas atravs de comparaes com padres ou normas previamente definidas para cada critrio (SALOMON, 2004, p.14). Neste mtodo os modelos de programao linear como tambm as avaliaes de coerncia ou incoerncia so obtidos atravs do software MACBETH (verso demonstrativa disponvel em http:www.umh.ac.be/~smq) desenvolvido pelos autores do mtodo, Prof. Carlos Antnio Bana e Costa (London School of Economics, Inglaterra) e Prof. Jean-Claude Vansnick (Universit de Mons-Hainaut, Blgica), sem que este evidencie qual a funo objetivo ou quais so as restries do modelo de programao linear utilizado. Este mtodo fica assim caracterizado como dependente da utilizao de um software proprietrio, permitindo pouco domnio tecnolgico por parte do usurio, principalmente se comparado com as

40

aplicaes do mtodo AHP (SALOMON, 2004, p.16).

2.4

AHP Analytic Hierarchy Process

2.4.1 Conceito Bsico e Histrico Forman e Selly (2005, p.12) relatam que no final dos anos 60, o matemtico Thomas L. Saaty foi um dos pioneiros da Pesquisa Operacional (PO). Foi autor do primeiro livro didtico sobre Mtodos Matemticos de Pesquisa Operacional e tambm do primeiro livro direcionado para projetos de pesquisa, feito para a Agncia de Controle de Armas e Desarmamento do Departamento de Estado Americano. A experincia que adquiriu neste projeto lhe permitiu concluir que as teorias e modelos dos cientistas eram muito gerais e resumidas para serem adaptveis a necessidades particulares de intercmbio de armas. O posicionamento dos Estados Unidos da Amrica foi preparado por advogados fundamentando-se nas leis, o que dificultava a incluso de diversas preocupaes nas propostas prticas e diretas dos intercmbios. Devido s dificuldades de comunicao entre cientistas e advogados e a falta de uma abordagem sistemtica prtica para priorizar cenrios e tomadas de deciso, Saaty foi motivado a desenvolver um meio simples para ajudar pessoas que necessitaram tomar decises complexas. O resultado foi o incio do desenvolvimento de um mtodo de apoio tomada de deciso com mltiplos critrios, que culminou com o lanamento em 1977 do artigo A Scaling Method for Priorities in Hierarchical Structures (Mtodo da Escala para Prioridades em Estruturas Hierrquicas), o que veio a ser chamado em 1980 de Analytic Hierarchy Process (AHP Mtodo da Anlise Hierrquica). O mtodo AHP uma ferramenta utilizada para facilitar a anlise,

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compreenso e avaliao do problema de deciso, dividindo-o em nveis hierrquicos (GOMES; ARAYA; CARIGNANO, 2004, p.41). Esse mtodo foi desenvolvido em resposta s necessidades do planejamento de contingncia militar e empresarial, tomada de deciso, alocao de recursos escassos, resoluo de conflitos e a necessria participao poltica nos acordos negociados. Desde sua criao, tem mostrado ser um mtodo til, permitindo aos cientistas de diferentes reas um novo meio de olhar os seus velhos problemas. Forman e Selly (2005, p.13) argumentam que o nome do mtodo AHP explica um pouco de sua lgica de aplicao: 1. ANALYTIC (Analtico): pelas suas caractersticas, o AHP realmente deveria ser chamado de Processo da Sntese Hierrquica porque na sua essncia, o AHP nos ajuda a medir e sintetizar uma srie de fatores envolvidos em decises complexas. 2. HIERARCHY (Hierrquico): conforme Herbert Simon (apud FORMAN; SELLY, p.13), grandes organizaes so quase universalmente hierrquicas em estrutura. Elas so divididas em unidades que so subdivididas em unidades menores e assim por diante. Subdiviso em hierarquia uma caracterstica que no estranha s organizaes humanas. Hierarquia a forma adaptvel para inteligncia finita assumir uma face complexa. 3. PROCESS (Processo): Um processo uma srie de aes, mudanas, ou funes que nos levam a um fim ou resultado. O Processo do AHP no um modelo que acha a resposta certa, mas um processo que ajuda tomadores de deciso a achar a melhor resposta. 4. Conforme Vargas (1990, p.2) as premissas da teoria do AHP so as seguintes:

42

5. Premissa 1: Comparao recproca - o tomador de deciso deve ser capaz de fazer comparaes e declarar a fora de suas preferncias. A intensidade destas preferncias deve satisfazer a condio recproca: Se A X vezes mais preferido que B, ento B 1/X vezes da preferncia de A. 6. Premissa 2: Homogeneidade - as preferncias so representadas por meio de uma escala definida. 7. Premissa 3: Independncia - quando se expressa preferncias, critrios para avaliao da melhor soluo so assumidos, independente das alternativas existentes para soluo do problema. 8. Premissa 4: Expectativa/Perspectiva - para os propsitos de tomar uma deciso, a estrutura hierrquica considerada como sendo completa. 2.4.2 Estrutura do AHP O AHP ajuda o tomador de deciso a enxergar melhor seu problema, mas no elimi na a necessidade do apoio de especialistas fornecendo informaes para complementar o cenrio a ser analisado pelo tomador de deciso. Para termos domnio do problema estudado, na estruturao do problema de deciso com o mtodo AHP, devemos seguir o roteiro apresentado por Tome e Holland (2005, p.6), que complementa mos acrescentando o conceito de valores de Clemen (1995, p.11) e o conceito da definio correta do problema dado por Hammond, Keeney e Raiffa (2004, p. 39): 1. Definio dos valores do tomador de deciso e definio do problema da deciso: para identificar corretamente o problema da deciso, precisamos conhecer os valores do tomador de deciso, ou seja, o que importante para ele, sem o qual, podemos identificar o problema errado, chegando a uma soluo errada para o problema de deciso estudado;

43

2. Decomposio do problema: pesquisar, dividir e estruturar o problema formando uma hierarquia. A hierarquia forma uma estrutura que permite visualizar o problema em termos de objetivo e critrios, conforme ilustrado na Figura 5;

ESTRUTURA DO AHP Objetivo 1 2 3

Critrio

Critrio

Critrio

Critrio

Critrio

Critrio

Critrio

Critrio

Critrio

1.1

1.2

2.1

2.2

3.1

3.2

Alternativa A

Alternativa B

Alternativa C

Alternativa D

Figura 5 Exemplo de Estrutura do AHP

3. Estabelecer prioridades: as prioridades dos critrios so dadas por comparao dois a dois em relao a sua contribuio ao critrio imediatamente acima, sempre dentro do contexto do objetivo estabelecido para o problema. Este processo realizado atravs de uma entrevista sobre o problema de deciso, e os julgamentos so extrados do tomador de deciso, conforme Figura 6, colocados dois a dois como pesos em uma balana. Este processo garante que os critrios esto priorizados no contexto do objetivo a ser atingido;

44

PESO DAS PREFERNCIAS NA HIERARQUIA

Objetivo

Critrio B Critrio A

COMO UMA BALANA . . .

Figura 6 - Definio das prioridades na hierarquia

4. Sntese: obtida atravs de um processo de avaliao e combinao de prioridades aplicadas ao problema. A prioridade total obtida atravs das ligaes do modelo. A prioridade total de cada alternativa somada para o resultado total ou sntese das preferncias do tomador de deciso. A Figura 7 ilustra o que ocorre com os julgamentos do tomador de deciso, distribudos pela hierarquia at os nveis mais baixos dos critrios, e com isto, quando as alternativas so julgadas, recebem a sntese das preferncias do tomador de deciso;

45

Figura 7 Sntese das preferncias do tomador de deciso

5. Anlise de sensibilidade: executada para avaliar a consistncia do resultado nas alternativas, com respeito a cada um dos critrios que os compe. Esta anlise nos mostra a fragilidade ou no das preferncias expressadas nas alternativas, ao mudar a prioridade de um critrio. Ela consiste em fazer pequenas mudanas no peso das avaliaes dos critrios na estrutura e ver o impacto no resultado. Quando encontramos um impacto significativo, capaz de modificar o resultado, o critrio onde detectamos esta sensibilidade deve ser submetido a uma anlise crtica pelo tomador de deciso para confirmar sua avaliao; 6. Iterao: neste processo as etapas acima so repetidas vrias vezes. Como informaes foram incorporadas ao processo atravs de cada etapa, benfico que cada etapa seja revista com esta nova viso. Interaes permitem que a deciso seja revisada com um entendimento melhor do problema atravs do modelo desenvolvido. Nos casos em que temos mais de um tomador de deciso, podemos inclu-los

46

no modelo hierrquico, para obter o consenso do grupo sobre a deciso a ser tomada. Tambm podem ser includos vrios cenrios na anlise da deciso, conforme ilustrado no exemplo de deciso corporativa da Figura 8. Neste exemplo de problema de investimento , apresentamos no primeiro nvel da hierarquia um grupo de tomadores de deciso, representados pelos diretores A, B e C, que podem ter peso igual ou diferente devido a maior ou menor experincia no problema ou a uma credibilidade diferenciada pelo presidente da empresa, por exemplo. No segundo nvel da hierarquia consideramos dois cenrios para avaliao do problema, o cenrio Estvel e o cenrio Mudana. Neste caso, s no terceiro nvel hierrquico, que colocamos os critrios de julgamento do problema.

ESTRUTURA DO AHP PARA DECISO EM GRUPO INVESTIMENTO Objetivo Tomador de Deciso

Diretor A

Diretor B

Diretor C

Estvel

Mudana

Estvel

Mudana

Estvel

Mudana

Cenrios

Produo

Produto

Produo

Produto

Produo

Produto

Critrios

Nova Mquina Qualidade

Publicidade Mais Venda

Desenv.Produto Novo Mercado

Alternativas

Figura 8 - Estrutura do AHP para deciso em grupo

O resultado deste exemplo ser um consenso dos diretores da empresa, sobre o problema de investimento, com a composio dos seus julgamentos, definindo a melhor alternativa. Este resultado apresentado, normalmente fechado

47

como consenso atravs do entendimento das informaes e de sua anlise conjunta pelo grupo. Quando estabelecemos as prioridades na hierarquia, definimos seus valores atravs de comparaes dois a dois dos critrios quanto a sua importncia para o critrio ou objetivo imediatamente acima. Utilizamos para isso a Figura 9 que define e explica o conceito dos pesos utilizados no AHP.
Intensidade de Impontncia 1 2

Definio da Importncia (I)

Explicao As duas atividades contribuem igualmente para o objetivo. A experincia e o julgamento favorecem levemente uma atividade em rela a outra. A experincia e o julgamento favorecem fortemente uma atividade em relao a outra. Uma atividade muito fortemente favorecida em relao a outra; sua dominao de importncia demonstrada na prtica.

Mesma (I)
Intermedirio

3 4

(I) pequena de uma sobre a outra

Intermedirio

5 6

(I) grande ou essencial

Intermedirio

7 8

(I) muito grande ou demonstrada

Intermedirio

A evidncia favorece uma atividade em relao a outra com o mais alto 9 (I) absoluta grau de certeza. Obs.: 2,4,6 e 8 so valores intermedirios entre duas difinies dos pesos.

Figura 9 - Escala Fundamental Fonte: Saaty, 1991, p.68

Esta escala de comparao dos critrios bem exemplificada por Costa (2003, p.54) na Tabela 1, onde os valores recprocos so includos na escala.
Tabela 1 Escala de comparao dos critrios

1/9
Extremamente

1/7
Bastante

1/5
Muito

1/3
Pouco

1
Igual

3
Pouco

5
Muito

7
Bastante

9
Extremamente

MENOS IMPORTANTE . . .

. . . MAIS IMPORTANTE

Na comparao dois a dois, quando o tomador de deciso exprimir sua preferncia por um critrio A, por exemplo, como sendo muito mais importante do

48

que B para a realizao de um critrio imediatamente acima na hierarquia, estar atribuindo para o critrio A peso 5. Na matriz de clculo dos vetores, o peso recproco de 1/5 ser atribudo para o critrio B. A racionalidade do nmero 9 adotado como limite superior na escala fundamental do mtodo AHP, dada por Paul Green (apud SAATY, 1991, p.72) em um estudo de marketing, em que mostrou que no so necessrios mais do que 7 pontos na escala para distinguir entre estmulos, no sendo ento necessrio passar de 9, e pela teoria de George A. Miller, que em 1956 (apud SAATY; OZDEMIR, 2003, p.233) mostrou como sendo de 72 o limite psicolgico do homem, em uma comparao simultnea, o que nos leva novamente ao nmero 9 (7+2). A comparao dois a dois exige alguns cuidados para no obter resultados equvocos. Na construo da hierarquia, no podemos incluir critrios redundantes como o mais bonito e o de maior beleza, ou critrios irrelevantes que no contribuem para a definio do que seria a melhor deciso para o processo decisrio estudado. Os elementos devem ser agrupados na hierarquia de forma homognea para permitir a comparao. Conforme Vargas (1990, p.3) a comparabilidade indica que os critrios so homogneos. No deveramos nunca comparar uma rocha com uma estrela de acordo com os pesos, pois mesmo que tivssemos idia da magnitude da estrela, a comparao poderia no ser significativa. Se o tomador de deciso no for capaz de responder uma pergunta (de comparao), ento a pergunta pode no ser significativa ou os critrios ou alternativas podem no ser comparveis. A quantidade de critrios estudado em cada ramificao da hierarquia tambm procura manter a limitao da capacidade cognitiva da teoria de Miller (apud SAATY; OZDEMIR , 2003, p.233) que define o limite da capacidade humana de processar informaes simultaneamente com preciso como sendo de 72, ou seja,

49

variando de 5 at 9, dependendo do um indivduo. O AHP segue esta teoria como orientao, mas no como um impedimento. Quando necessrio devemos ultrapassar os 9 critrios, cuidando para que no seja cometido nenhum erro cognitivo nos julgamentos, mas criando a hierarquia completa, com todos seus critrios e solues provveis, que so as alternativas necessrias anlise do problema de deciso. Outro cuidado que devemos ter ao listar os objetivos e critrios, definir o que cada um representa para o tomador de deciso. O conceito de beleza ou qualidade de um carro, por exemplo, varia de um indivduo para outro, por isto importante defini-los. Conforme Saaty (1990, p.10) aps todos os julgamentos terem sido realizados e computados os impactos sobre todos os elementos e prioridades em toda a hierarquia, s vezes elementos com pouca importncia podem ter grande impacto no resultado global. Esta anlise de sensibilidade importante, pois leva a uma reavaliao das prioridades, podendo mudar ou no os julgamentos restantes. Precisamos tambm estar atentos s incoerncias do tomador de deciso, pois ao atribuir valores ele pode se contradizer e isto deve ser verificado para validar os pesos atribudos. O exemplo ilustrado na Figura 10, mostra que, se o tomador de deciso afirma que prefere A a B e prefere B a C, ele deve afirmar que prefere A a C. Se ele afirmar o contrrio teremos uma incoerncia. O AHP admite algumas pequenas incoerncias devido a sua robustez, mas sempre devemos evit-las. As incoerncias devem ser identificadas e apresentadas ao tomador de deciso, sendo eliminadas atravs de novas avaliaes dois a dois.

50

Grandeza das preferncias: Se: Logo A A

> > >

B C

>

Ento no podemos afirmar que: C A

Figura 10- Anlise das preferncias

2.4.3 Modelagem da Hierarquia Vargas (1990, p.3) explica que a fase de modelagem da hierarquia no uso do AHP envolve trs processos relacionados e no seqenciais: nvel e identificao dos critrios, definio dos critrios, e formulao da questo. A Figura 11, sumariza o relacionamento entre estes trs componentes.

Identificao dos nveis e critrios

Definio dos conceitos Formulao das perguntas Avaliao da hierarquia

Figura 11 - Modelagem da Hierarquia Fonte: Vargas, 1990, p.3

Primeiramente os nveis e os critrios dentro dos nveis da hierarquia so identificados. Os nveis so as camadas hierrquicas onde conforme a sua importncia, colocamos os critrios a serem utilizados para avaliao do problema

51

de deciso. Os critrios mais importantes so dispostos no primeiro nvel da hierarquia, prximos ao objetivo proposto para soluo do problema decisrio, e estes critrios podem ser detalhados em partes menores, para melhor avaliao, criando-se mais nveis na hierarquia. Os conceitos definidos para se estabelecer a hierarquia e seus nveis so ento definidos e usados na fase de formulao da pergunta. As perguntas formuladas na modelagem da hierarquia tm o objetivo de obter respostas sobre a contribuio de cada critrio da hierarquia soluo do problema. Se o tomador de deciso tem problemas para responder estas perguntas, ento os nveis e conceitos devem ser revisados e modificados. A modelagem da hierarquia um processo interativo onde os conceitos, perguntas para serem respondidas e as respostas associadas s perguntas, determinam os elementos e os nveis da hierarquia. A hierarquia se forma com os componentes da deciso: objetivos, critrios e alternativas para soluo do problema, elementos estes que iro compor a estrutura do problema, conforme j visto na Figura 5. 2.4.4 Comparao O AHP utiliza uma escala de valores relativa que atribui os pesos atravs de comparaes dois a dois, conforme ilustrado pela Figura 12. O mtodo no utiliza uma escala absoluta devido a natureza dos componentes de uma deciso com mltiplos critrios ser muitas vezes abstrata, dificultando que isoladamente os componentes sejam mensurados, principalmente usando a mesma escala. Os julgamentos so realizados dois a dois pelo tomador de deciso, comparando todos os critrios da estrutura, na mesma ramificao na hierarquia.

52 Problema Decisrio (Objetivo)

A (Critrio)

B (Critrio)

C (Critrio)

D (Critrio)

E (Critrio)

X (Alternativa)

Y (Alternativa)

E comparaes dois a dois so feitas, quanto ao atendimento do objetivo:

A (Critrio)

B (Critrio)

C (Critrio)

D (Critrio)

E (Critrio)

Figura 12 Comparao dois a dois

Quando a estrutura tem maior complexidade que nosso exemplo da Figura 12, os critrios so comparados entre si dentro de suas ramificaes. A Figura 13 exemplifica este caso, mostrando o critrio A e B sendo avaliados quanto sua contribuio para atingir o objetivo; os critrios A1 e A2 sendo avaliados quanto a sua contribuio para atingir o critrio A; os critrios B1 e B2 sendo avaliados quanto a sua contribuio para atingir o critrio B; e as Alternativas X e Y sendo avaliadas quanto ao atendimento dos critrios A1, A2, B1 e B2. As avaliaes so realizadas atravs de perguntas como: Qual dos dois contribui mais para o cumprimento do critrio maior? e definido qual mais importante para o critrio imediatamente superior na hierarquia, pergunta-se Quanto este mais importante que o outro? utilizando-se para tal a Figura 9 Escala Fundamental. Aps estes pesos serem definidos, as alternativas tero sua

53

importncia avaliada duas a duas em relao a cada critrio acima. Neste exemplo da Figura 12, as alternativas X e Y, sero avaliadas quanto a sua importncia para atender os critrios A, B, C, D e E. A Figura 13 apresenta uma hierarquia mais complexa, em que as avaliaes dos critrios de primeiro nvel so realizadas, e aps, as ramificaes dos critrios so desenvolvidas separadas, s ocorrendo avaliaes conjuntas nas alternativas. As linhas pontilhadas destacam os componentes da deciso, que so avaliados quanto a sua importncia para o componente imediatamente acima, conforme as linhas da hierarquia.
Problema Decisrio (OBJETIVO)

A
(Critrio)

B
(Critrio)

A1
(Critrio)

A2
(Critrio)

B1
(Critrio)

B2
(Critrio)

X
(Alternativa)

Y
(Alternativa)

Figura 13 - Comparaes em hierarquias complexas

Saaty (1990, p.9) explica que uma hierarquia no uma rvore da deciso tradicional. Cada nvel pode representar um corte diferente no problema. Um nvel pode representar fatores sociais e outro poltico, para serem avaliados em termos de fatores sociais ou vice versa, mas o critrio de nvel acima ter como componente o

54

critrio de nvel imediatamente abaixo, que definido devido a necessidade de um detalhamento do critrio para melhor avaliao ou pela importncia dada ao critrio para a soluo do problema decisrio. Neste caso, fatores polticos seria parte dos fatores sociais da hierarquia da deciso, sendo que o objetivo maior seriam os fatores sociais. O tomador de deciso pode inserir ou eliminar nveis e elementos quando necessrio, para esclarecer a tarefa de estabelecer prioridades ou para dimensionar o foco para uma ou mais partes do sistema. Estes julgamentos realizados pelo tomador de deciso, iro compor uma matriz quadrada de julgamentos, conforme Tabela 2 Matriz de prioridades. Imaginemos que o tomador de deciso considerou que o critrio A muito mais importante do que B para se alcanar o objetivo estabelecido. Na Tabela 1 para muito mais importante encontramos o valor 5, que ir compor a nossa matriz de prioridades. Isto significa que A 5 vezes mais importante que B. A contrapartida que atribui a B um quinto (1/5) da importncia de A, s acontece no clculo da matriz quadrada, no gerando comparaes para o tomador de deciso. Para se calcular a quantidade de comparaes dois a dois a serem realizadas em uma hierarquia deve -se usar a formula n*(n-1) / 2, sendo n o nmero de elementos do nvel analisado. No caso do exemplo da Figura 12, n = 5 (A, B, C, D e E), ento temos: 5* (5-1)/2 = 10 comparaes.
Tabela 2 Matriz de prioridades

A A B C D E 1 5

B 1/5 1

1 1 1

55

2.4.5 Anlise dos Dados Neste tpico, apresentaremos o funcionamento do AHP utilizando um exemplo dado por Saaty (1990, p.14). O problema utilizado neste artigo, a compra de uma casa por uma famlia de renda mdia. Para tomar a deciso, so avaliadas trs casas, eleitas como alternativas para atender o objetivo da compra da casa. Estas trs casas sero avaliadas segundo oito critrios: seu tamanho, sistema de transporte, bairro, idade da casa, rea total de jardins (inclusive praas prximas), instalaes modernas da casa, condies gerais de conservao e financiamento disponvel para sua aquisio. A Figura 14 apresenta a hierarquia do problema com seu objetivo, critrios e alternativas. Para uma anlise consistente do problema sempre devemos fazer uma definio de todos os critrios utilizados para a avaliao do problema de deciso. O exemplo que estamos estudando tem a seguinte definio: 1. Tamanho da casa: capacidade dispensa; tamanho dos quartos; nmero de quartos; rea total da casa.

SATISFAO COM A CASA

Tamanho da casa

Transporte

Bairro

Idade da casa

rea de Jardins

Instalaes Conservao Financia Modernas -mento

CASA A

CASA B

CASA C

Figura 14 Decomposio do problema em hierarquia Fonte: Saaty, 1990, p.14

56

2. Transporte: servio de nibus adequado. 3. Bairro: pouco trfego de carros, seguro, bonito, baixos impostos, boas condies de bairro. 4. Idade da casa: auto-explicativo. 5. Jardins: rea de jardins, incluindo frente, fundos, laterais, e espaos do bairro. 6. Instalaes modernas: lavadora de pratos, disposio do lixo, ar condicionado, sistema de alarme e outros itens possveis para uma casa. 7. Conservao: reparos necessrios, paredes, carpetes, cortinas, limpeza e instalao eltrica. 8. Financiamento disponvel: hipoteca passvel de transferncia,

disponibilidade de financiamento pelo vendedor, ou financiamento bancrio. Estas definies devem ser registradas para evitar que o tomador de deciso, quando reavaliar uma estrutura hierrquica complexa, devido a problemas de incoerncia nos julgamentos ou sensibilidade do modelo, faa os julgamentos sob um ponto de vista diferente do feito no incio dos trabalhos. natural ao processo que a percepo do tomador de deciso evolua com o exerccio da anlise do processo decisrio, mas para validao do trabalho, a definio de cada critrio no pode ser alterada. Os julgamentos dois a dois so lanados em uma matriz quadrada, que a base do clculo dos vetores das preferncias, que so os valores que nos indicam as prioridades.

57

Na Tabela 3, mostramos a Matriz das comparaes dois a dois do nvel 1, com as colunas j totalizadas para o clculo da matriz normalizada. As informaes lanadas na tabela so extradas do tomador de deciso pelo analista, com perguntas como: O que mais importante para se alcanar o objetivo satisfao com a casa, o bairro ou a idade da casa?. O bairro o critrio nmero 3 e idade da casa o nmero 4. Vemos na Tabela que a resposta foi que o bairro seis vezes mais importante que a idade da casa, ou que a idade da casa tem 1/6 da importncia do bairro. A avaliao do tomador de deciso neste caso, conforme Tabela 1, foi intermediria entre: 5 = muito mais importante e 7 = bastante mais importante. Vemos tambm que os Vetores de Prioridade indicam a prioridade dos critrios. O critrio 8 Financiamento disponvel tem o maior valor (0,333), o que significa que o financiamento tem 33% de influncia sobre o objetivo satisfao com a casa, sendo o critrio mais importante na seleo da casa para esta famlia.
Tabela 3 - Matriz de comparao dois a dois do nvel 1
Classificao
3 5 2 8 7 6 4 1

Matriz de comparao par a par do nvel 1 1 2 3 4 Idade Casa Transporte Tamanho

Critrios

5 Jardins

6 Instalaes

7 Conserv.

8 Financiam. 1/4 1/7 1/5 1/8 1/6 1/6 1/2 1 2,55

Vetores de Prioridade

1-Tamanho 2-Transporte 3-Bairro 4-Idade Casa 5-Jardins 6-Instalaes 7-Conservao 8-Financiamento Total

1 1/5 1/3 1/7 1/6 1/6 3 4 9,01

5 1 3 1/5 1/3 1/3 5 7 21,87

3 1/3 1 1/6 1/3 1/4 1/6 5 10,25

Bairro

7 5 6 1 3 4 7 8 41,00

6 3 3 1/3 1 2 5 6 26,33

6 3 4 1/4 1/2 1 5 6 25,75

1/3 1/5 6 1/7 1/5 1/5 1 2 10,08

0,173 0,054 0,188 0,018 0,031 0,036 0,167 0,333 1,000

No artigo tambm so informados os valores de: mx. = 9,669 (Maior autovalor da matriz, representado pela letra grega lambda): o valor esperado ser sempre matriz. Quanto mais prximo mx. = n, onde n = nmero de critrios na

mx. for de n, maior a coerncia. Neste exemplo o

58

mx 1,669 maior que n. O clculo de

mx. feito atravs de matriz quadrada, e

este clculo no objeto deste trabalho por temos diversos software que realizam com rapidez esta atividade agilizando o processamento dos dados. IC = 0,238 (ndice de Coerncia): indica quanto o autovalor est afastado de n, e dado pela frmula: IC = (
mx. n)

/ (n-1) = (9,669-8) / (8-1) = 0,238.

RC = 0,169 (Razo de Coerncia): indica a coerncia das avaliaes dois a dois realizadas nesta matriz. Quanto menor o ndice, maior ser a coerncia. calculado pela frmula RC = IC / IA, onde o IA (ndice Aleatrio) obtido a partir da mdia de milhares de matrizes quadradas de ordem n, pelo Laboratrio Nacional de Oak Ridge, EUA (GOMES, ARAYA,CARIGNANO, 2004, p.48), conforme Tabela 4. Aplicando frmula teremos: RC = 0,238 / 1,41 = 0,169. Como o RC est acima de 10% (16,5%), a incoerncia dos juzos emitidos pelo tomador de deciso est acima do nvel normalmente aceitvel, mas neste caso no artigo do Saaty, o tomador de deciso aceitou o resultado como satisfatrio.
Tabela 4 ndice Aleatrio

n
IR

3
0,58

4
0,90

5
1,12

6
1,24

7
1,32

8
1,41

9
1,45

10
1,49

11 12
1,51 1,54

13 14
1,56 1,57

15
1,59

Fonte: Saaty apud Morita, p.34

S pode haver incoerncia em uma matriz, se estivermos comparando mais de 2 critrios, por este motivo a tabela comea com n = 3. Os vetores so obtidos utilizando clculo matricial, que no objeto deste trabalho. Dispomos de muitos software que calcula m rapidamente as matrizes, nos retornando o resultado no formato numrico e grafico. A Figura 15 mostra as avaliaes do segundo nvel, que nesse caso so as alternativas. Cada par de alternativas (A,B), (B,C), e (A,C) comparado em relao

59

a um critrio, perguntando-se ao tomador de deciso qual das duas alternativas melhor satisfaz o critrio.
Matriz de comparao par a par: Critrio versus Alternativas 1 - Tamanho da casa Casa A B C
mx.

5 - rea de Jardins C 8 4 1
Vetores de Prioridade

A 1 1/6 1/8

B 6 1 1/4

Casa A B C
mx.

A 1 1/5 1/4

B 5 1 3

C 4 1/3 1

Vetores de Prioridade

0,754 0,181 0,065

0,674 0,101 0,226

= 3.136, CI=0.068, CR=0.117

= 3.086, CI=0.043, CR=0.074

2 - Linhas de nibus Casa A B C

mx.

6 - Instalaes modernas C 1/5 1/8 1

Vetores de Prioridade

A 1 1/7 5

B 7 1 8

Casa A B C
mx.

A 1 1/8 1/6

B 8 1 5

C 6 1/5 1

Vetores de Prioridade

0,233 0,055 0,713

0,747 0,060 0,193

= 3.247, CI=0.124, CR=0.213

= 3.197, CI=0.099, CR=0.170

3 - Bairro Casa A B C
mx.

7 - Conservao B 8 1 4 C 6 1/4 1
Vetores de Prioridade

A 1 1/8 1/6

Casa A B C
mx.

A 1 2 2

B 1/2 1 1

C 1/2 1 1

Vetores de Prioridade

0,745 0,065 0,181

0,200 0,400 0,400

= 3.130, CI=0.068, CR=0.117

= 3.000, CI=0.000, CR=0.000

4 - Idade da casa Casa A B C

mx.

8 - Financiamento disponvel C 1 1 1
Vetores de Prioridade

A 1 1 1

B 1 1 1

Casa A B C
mx.

A 1 7 5

B 1/7 1 1/3

C 1/5 3 1

Vetores de Prioridade

0,333 0,333 0,333

0,072 0,650 0,278

= 3.000, CI=0.000, CR=0.000

= 3.065, CI=0.032, CR=0.056

Figura 15 - Matriz de comparao e prioridades locais Fonte: Saaty, 1990, p.16

Os vetores de prioridade vo criando, atravs da estrutura hierrquica, uma sntese das preferncias do tomador de deciso. O vetor de prioridade global indica a alternativa que mais satisfaz as preferncias do tomador de deciso, conforme Tabela 5.

60 Tabela 5 Prioridades Locais e Globais

2 Transporte

4 Idade Casa

6 Instalaes

7 Conservao

8 Financiamento
0,072 0,650 0,278

VP Nvel 1 (0,173) (0,054) (0,188) (0,018) (0,031) (0,036) (0,167) (0,333) Global

Casa A ? Casa B ? Casa C ?

0,754 0,181 0,065

0,233 0,055 0,713

0,745 0,065 0,181

0,333 0,333 0,333

0,674 0,101 0,226

Jardins

Critrios

Tamanho

Bairro

VPG --Vetor de Priorid.

0,747 0,060 0,193

0,200 0,400 0,400

0,396 0,341 0,263

Fonte: Saaty, 1990, p.17

Na linha VP Nvel 1, temos o Vetor de Prioridades (VP) apurado na Tabela 3, indicando o critrio 8-Financiamento como o mais importante VP8=0,333. Observamos, no entanto, que a casa A possui o maior VP Global (VPG) das trs casas, e tambm o menor VP do critrio 8 (Financiamento). O que a colocou em vantagem nas preferncias do tomador de deciso, foi um melhor julgamento nos critrios 1-Tamanho da casa, 3-Bairro, 5-reas de jardins e 6-Instalaes modernas. A casa B, s pegou o segundo lugar no hanking dos VPG devido ao critrio 8 (Financiamento) ser muito melhor do que para as demais casas, pois nos demais critrios, com exceo do critrio 7 (Conservao), ela muito inferior a casa A. Fica mais fcil de compreender o resultado com as informaes finais dadas por Saaty (1990, p.15), explicando: Casa A esta a maior de todas as casas. localizada em um bairro com pouco trfego e poucos txis. Seus espaos de jardins so to grandes quanto da casa B e C, contudo, as condies de conservao no so muito boas e ela precisa de limpeza e pintura. Tambm, o financiamento insatisfatrio porque teria que ser financiado com o banco. Casa B esta casa um pouco menor que casa A e no est perto de uma

61

rota de nibus. O bairro parece inseguro por causa das condies de trfego. O espao de jardins bastante pequeno e na casa faltam as instalaes modernas bsicas. Por outro lado, a condio geral muito boa. possivel tambm uma hipoteca e os meios de financiamento so bons com uma taxa de juros muito baixa. Casa C - muito pequena e tem poucas instalaes modernas. O bairro tem muitos txis, mas tem condies agradveis e parece seguro. Os jardins so maiores que os da casa B, mas no comparvel com o da casa A e suas reas verdes prximas. A condio geral da casa boa e ela possui um bonito carpete e cortinas. Lanamos os dados deste artigo no software Web-HIPRE, que trabalha a hierarquia de forma um pouco diferente, mas com igual aplicao. Podemos observar na Figura 16 o Web-HIPRE com a hierarquia montada na horizontal. Aps o lanamento de todas as preferncias sobre a compra de uma casa no Web-HIPRE, podemos ver na Figura 17 a representao grfica do resultado, com o detalhamento da composio das preferncias em cada uma das casas avaliadas. Podemos observar que a casa A tem em destaque de sua preferncia o critrio tamanho da casa e bairro, a casa B tem em destaque o critrio financiamento e a casa C no tem nenhum grande destaque, na mesma grandeza das outras casas. O Web-HIPRE um dos muitos software de auxlio tomada de deciso disponveis hoje em dia e sua escolha para este trabalho, caractersticas e forma de utilizao sero objeto do captulo seguinte.

62

Figura 16 - Hierarquia do artigo do Saaty no Web-HIPRE

Figura 17 - Resultado Web-HIPRE do artigo do Saaty

2.5

Problemas Decisrios na Pequena empresa Os problemas decisrios e atividades na pequena empresa, em geral, so

centralizados em seu proprietrio. Pesquisa SEBRAE (2004, p.11), revela que a mortalidade das empresas no Brasil com at 2 anos (registradas em 2002) foi de

63

49,4%. Para as empresas com at 3 anos este percentual sobe para 56,4%, e com at 4 anos sobe para 59,9%. As empresas apontaram os fatores de sucesso (Tabela 6) que so os fatores que contribuem para diminuir as causas de fracasso.
Tabela 6 - Fatores de Sucesso nas Empresas
CATEGORIA CRIATIVIDADE APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES DE NEGCIO EMPRESRIO COM PERSEVERANA CAPACIDADE DE LIDERANA FATORES PERCENTUAL 31% 29% 28% 25%

CAPACIDADE EMPREENDEDORA

Os percentuais de mortalidade das empresas so muito elevados e, analisando os fatores de sucesso apontados pelos empresrios que participaram da pesquisa, percebemos que o segundo e terceiro fator, so fatores que exigem do empresrio estar preparado para reconhecer as oportunidades e decidir

corretamente, obtendo sucesso. O AHP e as metodologias cientficas de apoio ao processo decisrio podem ser teis em decises complexas, apoiando o empresrio tornando-o capacitado para enfrentar melhor os problemas de seu negcio. No prximo captulo, Metodologia da Pesquisa, apresentamos o mtodo utilizado em nossa pesquisa e a forma de conduo dos trabalhos de coleta e anlise dos dados da pesquisa.

64

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Conforme Trujillo (1974, p.24 apud MARCONI e LAKATOS, 2000, p.44), mtodo a forma de proceder ao longo de um caminho. Na cincia, os mtodos so caracterizados como sendo instrumentos bsicos que traam de modo ordenado o proceder do pesquisador, na realizao de uma pesquisa, em direo aos objetivos propostos. Bunge (1974, p.55 apud MARCONI e LAKATOS, 2000, p.45) define o mtodo cientfico como um conjunto de procedimentos por intermdio dos quais se propem os problemas cientficos e colocam-se prova as hipteses cientficas. Este captulo ir descrever como foi realizada a pesquisa e o tratamento dos dados, e quais os instrumentos de apoio ao tratamento e anlise dos dados.

3.1

Natureza da Pesquisa Esta pesquisa tem por objetivo apresentar para as pequenas empresas de

So Jos dos Campos pesquisadas as facilidades e vantagens do mtodo cientfico de apoio tomada de deciso com mltiplos critrios, o AHP (Analytic Hierarchy Process - Mtodo da Anlise Hierrquica), com o objetivo de gerar uma melhor viso dos problemas decisrios e consequentemente obter uma melhor deciso. Para atingir este objetivo, utilizaremos o mtodo de pesquisa-ao, que tem suas origens na dcada de trinta, quando o professor Kurt Lewin abandonou a Universidade de Berlim (1933) para instalar-se nos Estados Unidos da Amrica.
Conforme Lewin, Quando falamos de pesquisa, estamos pensando em pesquisa-ao, isto , uma ao em nvel realista, sempre acompanhada de uma reflexo autocrtica objetiva e de uma avaliao dos resultados. Como o objetivo aprender, no devemos ter medo de enfrentar as prprias insuficincias. No queremos ao sem pesquisa, nem pesquisa sem ao. (BARBIER, 2005, p.3 apud RICHARDSON, 1985, p.38).

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Michel Thiollent (2004, p.14) caracteriza pesquisa-ao, como ...um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

Nela se supe uma forma de ao planejada de carter social, educacional, tcnico ou outro, buscando alternativas pesquisa convencional. A pesquisa proposta neste trabalho uma pesquisa prtica, ligada prxis, ou seja, prtica histrica em termos de conhecimento cientfico para fins explcitos de interveno; no esconde a ideologia, mas sem perder o rigor metodolgico (DEMO, 2000, p.22 apud BAFFI, 2005). Eden e Huxham (2001, p.94 apud PEREIRA, 2002, p.153) apresentam um conceito de pesquisa-ao que fundamenta a pesquisa deste trabalho: A pesquisaao envolve o pesquisador no trabalho com os membros de uma organizao sobre um assunto que seja genuno interesse e no qual h uma inteno da organizao em agir com base na interveno. Assim, este mtodo foi adotado devido s caractersticas deste trabalho, de avaliar o impacto da aplicao de um mtodo cientfico de apoio tomada de deciso no processo decisrio de uma empresa. Nossa proposta interferir na realidade da empresa estudada, melhorando seu processo decisrio. Devido ao carter complexo do processo de tomada de deciso, que varia mesmo em empresas do mesmo segmento, devido s diferenas no perfil dos tomadores de deciso e variedade e complexidade dos problemas decisrios, realizamos a pesquisa-ao em trs empresas. O objetivo criar uma referncia para casos semelhantes aos estudados, buscando evidenciar as vantagens na aplicao do mtodo AHP, analisando e expondo as melhorias na visibilidade do problema estudado.

66

A utilizao de um mtodo cientfico de apoio a deciso com mltiplos critrios, utilizando-se o mtodo AHP, um fato novo e representativo para pequenas empresas. A pesquisa apoiada por um levantamento bibliogrfico, destinado a discorrer sobre os mtodos de apoio a deciso com mltiplos critrios, direcionado para o mtodo AHP. Na Figura 18, representamos o Roteiro Metodolgico (adaptado de RICCIO; HOLANDA, 2001, p.12) da atuao da pesquisa, quanto realidade social trabalhada na empresa pesquisada. DE
InvestigAo e Interveno (mtodo cientfico)

PARA

Modelo Atual para Tomada de Decises : Tcnica Atual (cultura empresa) Consolidao das aes na construo do modelo de apoio Tomada de Decises

Modelo Futuro para Tomada de Decises: Mtodo Cientfico no apoio s Decises.

Realidade Atual

Realidade Desejada

Figura 18 Roteiro Metodolgico Fonte: adaptado de Riccio; Holanda, 2001, p.12

3.2

Objeto e Sujeito da Pesquisa O objeto da pesquisa sero decises com mltiplos critrios, que sejam

relevantes para as trs pequenas empresas do comrcio de So Jos dos Campos SP pesquisadas e o sujeito da pesquisa sero os tomadores de deciso destas empresas. Relacionamos a seguir as principais caractersticas das trs empresas pesquisadas.

67

3.2.1 Primeira pesquisa: Empresa W RAMO DE ATUAO: representao comercial de produtos de segurana eletrnica e comunicao bem como a prestao de servios de projeto nesta rea. TEMPO DE EXISTNCIA: menos de 1 ano. FORMAO PROPRIETRIOS: superior em engenharia. INTERLOCUTOR PRINCIPAL: o proprietrio (scio) da empresa. PERFIL DA EMPRESA: empresa jovem que est se estruturando em busca do seu espao no mercado. SITUAO NO MERCADO: altamente competitivo, com concorrentes nacionais e internacionais. Parte da concorrncia atua com produtos de baixo preo e qualidade. PERFIL DOS FUNCIONRIOS: servios comerciais executados pelos proprietrios e os contratos so geridos como projetos (contratao de pessoal para atender o contrato). PERFIL DOS PRODUTOS: sistemas eletrnicos de: comunicao

criptografada, intruso, monitorao, controle de acesso e deteco de incndio, bem como os servios de engenharia e assessoria nos projetos e instalaes. O sistema de comunicao de uma empresa americana e os demais so de uma empresa multinacional sediada no Brasil. 3.2.2 Segunda pesquisa: Empresa X RAMO DE ATUAO: prestao de servios de limpeza, segurana patrimonial e terceirizao de mo de obra. TEMPO DE EXISTNCIA: 15 anos. FORMAO PROPRIETRIO: superior em direito. INTERLOCUTOR PRINCIPAL: o proprietrio da empresa.

68

PERFIL DA EMPRESA: empresa com grande conhecimento de seu negcio e do mercado em que atua. SITUAO NO MERCADO: altamente competitivo, com concorrentes grandes e pequenos. Parte da concorrncia atua com margens de lucro muito baixas, prejudicando o mercado e geralmente no conseguem cumprir o contrato. PERFIL DOS FUNCIONRIOS: servios comerciais executados pelo proprietrio e um funcionrio que executa prospeco de mercado, buscando oportunidades. Os demais funcionrios so contratados em funo dos contratos com clientes, sendo que geralmente esta fora de trabalho tem baixo nvel de escolaridade. PERFIL DOS PRODUTOS: prestao de servios de limpeza industrial, residencial em condomnios, jardinagem e limpeza inicial para construtoras. Executa tambm servios de segurana patrimonial e terceirizao de mo de obra. 3.2.3 Terceira pesquisa: Empresa Y RAMO DE ATUAO: venda de jias, relgios e culos no varejo. TEMPO DE EXISTNCIA: 23 anos. FORMAO PROPRIETRIO: superior em direito. INTERLOCUTOR PRINCIPAL: o proprietrio da empresa. PERFIL DA EMPRESA: empresa com grande conhecimento de seu negcio e do nicho de mercado em que atua . uma empresa altamente organizada, com uma forte liderana de seu proprietrio. SITUAO NO MERCADO: altamente competitivo, com muitos concorrentes locais. Este mercado requer uma ateno constante para manuteno da participao no mercado, pois a preferncia dos clientes muito disputada.

69

PERFIL DOS FUNCIONRIOS: o quadro de funcionrios formado em sua maioria por pessoas do sexo feminino e com formao secundria, sendo que os funcionrios do sexo masculino desempenham funes tcnicas. PERFIL DOS PRODUTOS: os principais produtos so jias, que em sua maioria so direcionadas ao pblico feminino, sendo seguidas por relgios mais voltados ao pblico masculino e culos de grau e para sol que atinge tanto homens como mulheres, sendo em sua maioria produtos de marcas consagradas.

3.3

Coleta de Dados A coleta de dados dever ser executada atravs de uma entrevista semi-

estruturada, que leva em conta a necessidade de interao entre o pesquisador e pesquisado, seguindo o seguinte roteiro: 1 - Fase Exploratria Proposio da pesquisa e levantamento de dados: a- Apresentao dos objetivos e proposio da pesquisa ao entrevistado, para em conjunto, estudar uma situao de deciso da empresa. A deciso a ser estudada dever ter aspectos relevantes para o bom desempenho da empresa, e ser constituda por critrios mltiplos com naturezas diversas (aspectos tangveis e intangveis); b- Com apoio do tomador de deciso, levantaremos as situaes de deciso com mltiplos critrios para seleo; c- O tomador de deciso expor os seus valo res para a empresa (o que importante para ele), para servirem como referncia na fase de definio da situao de deciso a ser estudada, bem como da definio do problema decisrio;

70

d- Registro do mtodo de anlise e tomada de deciso tradicionalmente praticada na empresa estudada para o tipo de problema selecionado. 2 Realizao do Seminrio O seminrio rene o pesquisado e o pesquisador, podendo haver a presena de membros significativos da empresa, interessados na pesquisa. Nesta fase sero levantadas as propostas e contribuies. Da discusso e anlise das alternativas, ser formulado o problema da pesquisa e as diretrizes da pesquisa-ao: a- Avaliar entre as situaes de deciso relacionadas, as que possuem mltiplos critrios e fatores tangveis e intangveis; b- Solicitar ao tomador de deciso que pontue as situaes de deciso quanto a importncia para a empresa e tambm que no exponha a empresa aos seus concorrentes, e atravs desta pontuao, selecionar a alternativa que melhor atenda as necessidades da pesquisa e do pesquisado; c- Em conjunto com o tomador de deciso, avaliar a situao de deciso, para definir o problema da deciso, sem perder de vista os valores do tomador de deciso. 3 - Desenvolvimento da Pesquisa-Ao. Anlise do problema selecionado: a- Relacionar objetivo a ser alcanado e os principais critrios para a soluo do problema estudado. Sero considerados os valores do tomador de deciso na seleo do objetivo e dos critrios. Pergunta: O que importante para soluo deste problema?

b- Registrar o que representa cada critrio do problema para o tomador de deciso.

71

Pergunta para cada um dos

critrios:

Quais as principais

caractersticas deste critrio e do que so compostos? c- Relacionar quais so as alternativas possveis para soluo do problema estudado. Pergunta: Quais so as possveis alternativas para o problema e quais so suas restries? d- Definir a hierarquia aqui estabeleceremos a relao de importncia dos componentes do problema de deciso para o tomador de deciso estabelecendo nveis da hierarquia. Pergunta para cada um dos critrios: Estabelea uma seqncia de importncia para os critrios relacionados. Caso a relao de critrios seja muito grande e se encontre dificuldades para estabelecer a hierarquia, podemos atribuir pesos de 1 a 10 para cada um, iniciando um trabalho de estruturao. 4 - Ponderao dos Critrios do Problema de Deciso a- Apresentao da estruturao grfica dos dados coletados na pesquisa; b- Ponderao dos componentes do problema, pelo tomador de deciso, utilizando o formulrio de apoio ao levantamento de dados Figura 19 Formulrio Ponderao dos Componentes da Deciso, onde os critrios so comparados dois a dois, e julgados conforme intensidade de importncia utilizando a escala apresentada na Tabela 1 Escala de comparao dos critrios;

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Data: ...... / ...... / ............

Importncia ou preferncia de um Critrio sobre o outro para realizao do objetivo imediatamente acima na hierarquia.
Referncia: Peso Critrio X X X X X X X X X X X X X Critrio Nvel: Peso

Figura 19 Formulrio Ponderao dos Componentes da Deciso

c- Aps a coleta dos dados de preferncias do tomador de deciso, estes dados so lanados no software Web-HIPRE, que fornece a sua medida de coerncia (CM - consistency measure), que diferente do RC (Razo de Coerncia) utilizada no AHP. O CM do Web-HIPRE calculado para cada grupo de avaliaes, sendo tolervel um ndice de coerncia de at 0,2. Qualquer variao no CM maior 0,2 dever ser analisada. d- Anlise crtica da ponderao junto ao tomador de deciso. O analista analisa os dados onde existem incoerncias acima do admissvel, e junto ao tomador de deciso, executa uma reavaliao dois a dois atravs de comparaes dos elementos inconsistentes, conforme explicao da Figura 10- Anlise das preferncias. 5 Anlise e interpretao dos dados a- O entendimento dos resultados da pesquisa ser feito em conjunto com o pesquisado;

73

b- Os resultados sero comparados com a realidade observada pelo pesquisado em sua forma usual de deciso; A aplicao do mtodo AHP neste trabalho demonstrada na Figura 20, onde se v o fluxo das atividades a serem realizadas. A pesquisa-ao caracterizada pela interao com os atores na definio do problema a ser estudado, no planejamento da pesquisa e na busca pela soluo do problema. Uma caracterstica bastante forte na pesquisa-ao a possibilidade de redirecionamento do trabalho, conforme o trabalho vai se desenvolvendo. Neste ponto, percebemos que existe uma grande semelhana entre a pesquisa-ao e o Ciclo PDCA (Plan, Do, Control and Action Planejar, Fazer, Controlar e Agir).

DEFINIO DO PROBLEMA A SER PESQUISADO

REVISO DO ROTEIRO DA ENTREVISTA

PESQUISA BIBLIOGRFICA

REALIZAO DA ENTREVISTA

PROCESSAMENTO E ANLISE DOS DADOS

SIM
INCOERNCIA

NO
ANLISE DE SENS IBILIDADE

INCOERNCIA

SIM

NO
INTERPRETAO DOS RESULTADOS ELABORAO DO RELATRIO DA PESQUISA

Figura 20 Fluxo das Atividades da Pesquisa-Ao com o Mtodo AHP Fonte: Adaptado de Souza, 2003, p.71

74

3.4

Processo de Extrao das Preferncias O processo de extrao das preferncias do tomador de deciso subjetivo e

abstrato, deixando espao para o tomador de deciso, apesar de suas convices, perder a noo das propores de seus julgamentos (exemplo: A 2 vezes maior que B, B 3 vezes maior do que C, logo A deveria ser 6 vezes maior do que C). A alternativa para melhorar e agilizar o processo de extrao das preferncias foi a criao de uma rfico de Controle dos Julgamentos conforme Apndice A. O G objetivo permitir que o tomador de deciso mantenha um controle visual sobre os seus julgamentos. Este grfico funciona na vertical como um termmetro, e medida que o tomador de deciso expressa suas preferncias, elas vo sendo lanadas no formulrio de coleta de dados e no grfico. Vamos ver como seria uma seqncia de julgamentos no Grfico de Controle dos Julgamentos com os julgamentos do exemplo acima lanados na Tabela 7.
Tabela 7-Exemplo de julgamento dois a dois

Peso 2 3 6

Critrio A B A

X X X X

Critrio B C C

Peso

Estes lanamentos so registrados no formulrio da Figura 19 Formulrio Ponderao dos Componentes da Deciso e no Grfico de Controle dos Julgamentos, conforme Figura 21. Este grfico no graduado, pois no tem a inteno de registrar graus de grandeza, mas apenas a variao de grandeza entre os componentes da deciso que esto sendo julgados. Apoiado por este grfico o tomador de deciso pode fazer seus julgamentos com maior visibilidade sobre eles, pois a cada julgamento as incoerncias so detectadas e eliminadas por anlise, no momento em que ocorre, evitando o refazer dos julgamentos, que por vezes geram novas incoerncias.

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Julgamento 1

Julgamento 2

Julgamento 3

+
A=2 B

+
A=2 B B=3 C

+
A=2 B B=3 C C A=6

Figura 21 - Grfico de Controle dos Julgamentos

3.5

Tratamento dos Dados Existem no mercado muitos software de apoio s decises utilizando o

mtodo AHP. Entre eles esto: Expert Choice, Criterium Decision Plus, Logical Decisions e o Web-HIPRE. Trabalhos acadmicos financiados com recursos prprios tm muitas limitaes oramentrias, impossibilitando a aquisio de qualquer um destes software. Todos eles tm verses para demonstrao disponveis em seus sites, mas estas verses tm restries variadas como: quantidade de nveis de hierarquia, quantidade de componentes da hierarquia, e em alguns casos a gravao da estrutura criada no est disponvel, e a verso para utilizao com fins acadmicos tem na maioria das vezes as mesmas restries. A exceo encontrada, sem perda de qualidade, o Web-Hipre que disponibilizado on-line para utilizao, sem restries para a quantidade de nveis e de componentes na hierarquia. 3.5.1 O Software Web-Hipre Dentre os muitos software de boa qualidade disponveis no mercado, escolhemos para processar os dados desta pesquisa, o software Web-HIPRE (HIerarchical PREference analysis on the World Wide). Ele o sucessor do software

76

de suporte a deciso HIPRE 3+ da HUT (Helsinki University of Technology) e est na sua verso 1.22, sendo que a primeira verso 1.0 on-line do Web-HIPRE, foi disponibilizada em fevereiro de 1998. Os responsveis por este projeto na HUT so o Prof. Dr. Raimo P. Hmlinen e o programador Jyri Mustajoki do Laboratrio de Anlise de Sistemas. Este software tem incorporado mtodos de apoio tomada de deciso por mltiplos critrios como o AHP, SMART, SWING, SMARTER e funes de valor. Tambm possvel utilizar os mtodos combinados, disponibilizando os resultados processados na tela, atravs de grficos de barra, permitindo anlise de sensibilidade dos dados atribudos aos processos de anlise de deciso. Sendo um software acessado pela internet via provedor, ele incorpora um novo conceito de apoio tomada de deciso, pois pode ser acessado de qualquer parte do mundo, permitindo que um grupo de tomadores de deciso, espalhados pelo mundo, interaja , em tempo real, para tomar uma deciso. O software Web-HIPRE o nico, que com qualidade, facilidade de acesso e uso, est disponvel on-line para uso acadmico, permitindo que seja acessado de qualquer lugar onde haja um computador e uma linha telefnica. Suas restries so gravao no servidor da Universidade, embora tenha o recurso de criao de usurio para preservao dos dados com senha, e a impresso, que s possvel com Alt+PrintScreen dos grficos e copia de dados numricos para arquivo Word. A Figura 22 apresenta a tela de entrada do Web-HIPRE.

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Figura 22 Tela de entrada do Web-Hipre Global Decision Support

Outra vantagem apresentada o material explicativo dos mtodos e do software disponibilizado na HUT para seus usurios. O Web-HIPRE disponvel para uso acadmico on-line, mas empresas podem adquiri-lo para uso em seu servidor. 3.5.2 Construo da Hierarquia do AHP no Web-HIPRE Aps a definio da estrutura do problema, definir a hierarquia dos critrios e selecionar as alternativas preciso registrar esta estrutura no Web-HIPRE . Na Figura 23, apresentamos a seleo de uma marca de carro como objetivo a ser atingido e os critrios: direo, conforto e preo, como meios de seleo da melhor alternativa. As alternativas candidatas a atender o objetivo so os ltimos componentes na hierarquia, que aqui so os carros BMW, Cadillac e Honda.

78

Figura 23 Exemplo de Estrutura de Problema no Web-Hipre

Quando clicamos com o boto esquerdo do mouse na tela do Web-Hipre, ele abre um campo para que voc coloque o nome na caixa de dilogo, que poder ser o objetivo, os critrios ou as alternativas. A primeira caixa cadastrada na hierarquia recebe automaticamente a denominao de objetivo e os cadastrados a direita iro recebendo a denominao de critrios. Concludo os cadastros dos componentes da hierarquia, o prximo passo criar as ligaes entre o objetivo e seus critrios, e entre os critrios e as alternativas. Segurando a tecla shift, e pressionando o boto esquerdo do mouse sobre os critrios: direo, conforto e preo, e em seguida, soltando a tecla shift e pressionando o boto direito do mouse sobre o objetivo, criamos os vnculos entre objetivo e critrios. Quando definimos os vnculos do ltimo nvel, que neste caso entre os critrios e as alternativas, o software reconhece estes ltimos como sendo as alternativas para soluo do problema estudado. As preferncias so lanadas na tela do Web-HIPRE, ilustrada na Figura 24.

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Figura 24 - Tela de lanamento das preferncias no Web-HIPRE

Esta tela aberta para lanamento dos julgamentos pressionando-se duas vezes com o boto esquerdo do mouse na estrutura hierrquica sobre a caixa do objetivo Carro. Nela sero julgados dois a dois os critrios Direo, Conforto e Preo, quanto a sua importncia para se atingir o objetivo Carro. Quando a ltima avaliao digitada, o CM (Consistency Measure) mostra o ndice de coerncia dos julgamentos efetuados pelo tomador de deciso. Ele deve ser o mais prximo de zero possvel, mas admissvel at 0,2. Os julgamentos das alternativas versus o critrio direo esto na Figura 25.

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Figura 25 - Tela de lanamento das preferncias das alternativas

O Web-HIPRE disponibiliza os resultados atravs do quadro composio das prioridades, conforme Figura 26.

Figura 26 - Composio das Prioridades das Alternativas no Web-HIPRE

Este grfico de barras obtido atravs de clculos matemticos das matrizes quadradas das preferncias do tomador de deciso. Atravs deles, so calculados os vetores de prioridades globais, permitindo que estes grficos apresentem a sntese das preferncias do tomador de decises. A Figura 27 apresenta a

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versatilidade das telas de composio das prioridades, pois ao selecionar 1 Criteria 1 na opo Segments e Bars, obtivemos o grfico das preferncias mostrando apenas os critrios do primeiro nvel, neste caso com a seqncia de preferncia: Preo, Conforto e Direo.

Figura 27 - Composio das Prioridades dos Critrios no Web-HIPRE

Na Figura 27 podemos observar o boto Results as Text..., que quando se pressiona com boto esquerdo do mouse sobre ele abre uma tela para que se extraia os valores que foram calculados pelo Web-HIPRE. A extrao feita selecionando-se os dados e dando o comando CTRL+C (copia) e no arquivo que se quer inserir os dados CTRL+V (cole), conforme os dados abaixo: Value Tree 0 Carro 1 Direo 0.182 2 CADILLAC 0.571 2 HONDA 0.143 2 BMW 0.286 1 Conforto 0.273 2 BMW 0.286 2 CADILLAC 0.571 2 HONDA 0.143 1 Preo 0.545 2 BMW 0.143 2 CADILLAC 0.143

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2 HONDA 0.714 Composite Priorities BMW CADILLAC HONDA Direo 0.052 0.104 0.026 Conforto 0.078 0.156 0.039 Preo 0.078 0.078 0.390 Overall 0.208 0.338 0.455

A Figura 28 apresenta a tela de anlise de sensibilidade (Sensitivity Analysis).

HONDA

CADILLAC BMW

Figura 28 - Tela Anlise de Sensibilidade no Web-HIPRE

Nela observamos a linha vertical com o VP (Vetor de Prioridade) 0,55 atribudo ao critrio Preo. A anlise de sensibilidade executada clicando com a tecla esquerda do mouse no quadro e arrastando para a direita ou esquerda uma nova linha, que nos mostra o quanto teria que mudar o VP do critrio Preo para alterar o resultado favorvel alternativa Honda. A Figura 29 apresenta a segunda linha vertical com o seu vetor entre parnteses, indicando que a alternativa Honda s perde para a alternativa Cadillac se houver uma reduo no VP do critrio Preo de 0,55 para 0,41 o que representa uma reduo de -0,14 no VP ou -25,45%, o que provocaria uma alterao no VPG (Vetor de Prioridade Global) do Carro Honda de 0,454 para 0,376 e do Carro Cadillac de 0,338 para 0,397, mudando o resultado.

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O que indica robustez nesta avaliao a necessidade de mudanas maiores que 10% (para mais ou para menos) para alterar o resultado. Veja no circulo pontilhado o ponto onde se cruzam as linhas do VP do critrio Preo do Cadillac, ficando acima da linha do critrio Preo do Honda e a linha do VP projetado para o ponto em que os resultados se alteram.

HONDA

CADILLAC BMW

Figura 29 - Execuo da Anlise de Sensibilidade no Web-HIPRE

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4 RESULTADOS

Neste captulo apresentamos os resultados das pesquisas realizadas em trs pequenas empresas de So Jos dos Campos - SP, aqui denominadas de Empresa W, Empresa X e Empresa Y, sobre o processo decisrio com deciso por mltiplos critrios, de assunto relevante para o futuro das mesmas.

4.1

Primeira pesquisa: Empresa W

4.1.1 Caracterizao da Empresa Pesquisada A empresa W uma empresa constituda a menos de um ano, com a misso de se estabelecer no mercado vendendo sistemas eletrnicos de: comunicao criptografada, segurana, acesso e de deteco de incndio, bem como os servios de engenharia e assessoria para os projetos e instalaes. O sistema de comunicao que representa, de com uma empresa americana e os demais so de uma empresa multinacional sediada no Brasil. Neste perodo de atuao, a empresa fez alguns contatos comerciais que prometem dar bons frutos a mdio e longo prazo, mas, no curto prazo, obteve apenas um contrato de assistncia tcnica, que cobriu seus custos operacionais por um pequeno perodo. Embora a empresa tenha um bom potencial, enfrenta um dilema sobre sua continuidade, por no ter previso de faturamento para os prximos meses. Um dos scios quer parar as atividades da empresa por um perodo indeterminado, at que um dos acordos comerciais d retorno , concentrando-se em um outro negcio de rendimento de caixa imediato, mas situado em outra cidade.

85

O scio pesquisado, que hoje est frente da empresa, est r sistindo a esta e mudana por acreditar que possa gerar caixa em curto prazo, com uma das linhas de produto da empresa, existindo tambm interesses particulares que o impedem hoje de deixar a cidade para trabalhar no outro empreendimento. 4.1.2 Caracterizao e Estrutura do Problema Conversamos sobre o quadro apresentado, e o tomador de deciso caracterizou fortemente a necessidade de no deixar a cidade. Foi considerado que esta necessidade no se tratava de um erro cognitivo , mas sim de um forte valor pessoal a ser considerado. Como a empresa enfrenta fortes problemas financeiros e seu portfolio de produtos atinge uma grande variedade de tipos de clientes, definimos em conjunto, a realizao de uma anlise das caractersticas de seu portfolio, quanto a capacidade de gerao de caixa em curto prazo, permitindo que, com esta informao, ele elabore a sua estratgia de vendas eficiente. Os critrios definidos para anlise de capacidade de alavancagem do faturamento em curto prazo foram (Estrutura hierrquica para estudo): 1-Potencial de Compra: capacidade do produto de ser comercializado. 1.1-Financeira: condies financeiras para compra. 1.2-Necessidade do produto : necessidade dos clientes pelo produto 1.3-Baixa Concorrncia: poucos concorrentes. 2-Condies de Venda: condies do mercado para o produto. 2.1-Acesso ao Comprador: acesso a quem decide pela compra. 2.2-Rapidez de Deciso de Compra: tempo que leva para fechar a venda aps a entrega da proposta. 2.3-Baixo Tempo para Elaborao de Proposta: auto-explicativo. 2.4-Proximidade com o Mercado: auto -explicativo.

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Linha de Produtos da empresa a serem analisadas (Alternativas): 1. Sistema de Comunicao Telefnica Criptografada. 2. Sistema Deteco de Intruso. 3. Sistema Monitorao. 4. Sistema de Deteco de Incndio. 5. Sistema de Controle de Acesso. 4.1.3 Resultados da Pesquisa A Figura 30 apresenta a hierarquia do problema de deciso criada no software Web-HIPRE na primeira reunio de trabalho, com os dados extrados do tomador de deciso.

Figura 30 - Hierarquia do Problema Pesquisado-Empresa W

A segunda entrevista com o tomador de deciso da Empresa W, feita para extrair suas preferncias, gerou algumas incoerncias nos julgamentos. Estas incoerncias foram geradas devido ao fato das preferncias terem sido extradas utilizando-se o formulrio apresentado na Figura 19 para registro das informaes e

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posterior lanamento no software Web-HIPRE. O primeiro julgamento apresentado na Figura 31, o CM foi igual a zero devido ao fato de que para haver incoerncia nos julgamentos, precisamos ter mais de dois critrios.

Figura 31 Primeiro julgamento no Web-HIPRE-Empresa W

O julgamentos que obtiveram um CM acima de 0,20, portanto um ndice de incoerncia acima do aceitvel, esto nas prximas pginas da Figura 32 at a Figura 41. Na mesma pgina, junto com a tela de julgamentos do Web-HIPRE, que apresenta os ndices de incoerncias (CM), est uma outra figura com uma anlise das incoerncias dos julgamentos feita por comparao. Estas anlises foram uma tentativa de facilitar a correo das incoerncias, na reunio seguinte em conjunto com o tomador de deciso.

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Figura 32 Incoerncia Critrio-Necessidade-Empresa W

Prioridades: NECESSIDADE
A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao 0,33 3 0,5 2 X X X X B Sist.Monitorao 3 C Sist.Det.Incendio 0,33 D Sistema Acesso E Sist.Intruso 2 0,5

Se B 3 vezes maior que A e C 3 vezes menor que A, ento B 9 vezes maior que C Se B 3 vezes maior que A e D 2 vezes maior que A, ento B 6 vez maior que D Se B 3 vezes maior que A e E 2 vezes menor que A, ento B 6 vezes maior que E B Sist.Monitorao B Sist.Monitorao B Sist.Monitorao 2 1 2 X X X C Sist.Det.Incendio D Sistema Acesso E Sist.Intruso 0,5 1 0,5 Inconsistncia Inconsistncia Inconsistncia

Se C 3 vezes menor que A e D 2 vezes maior que A, ento C 6 vezes menor que D Se C 3 vezes menor que A e E 2 vezes menor que A, ento C 2 vez menor que E C Sist.Det.Incendio C Sist.Det.Incendio 0,33 0,5 X X D Sistema Acesso E Sist.Intruso 3 2 Inconsistncia Inconsistncia

Se D 2 vezes maior que A e E 2 vezes menor que A, ento D 4 vezes maior que E D Sistema Acesso 2 X E Sist.Intruso 0,5 Inconsistncia

Figura 33 Anlise das Incoerncias-NecessidadeEmpresa W

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Figura 34 - Incoerncia Critrio-Baixa Concorrncia-Empresa W

Prioridades: BAIXA CONCORRNCIA

A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao 0,33 0,5 2 3 X X X X B Sist.Monitorao C Sist.Det.Incendio D Sistema Acesso E Sist.Intruso 3 2 0,5 0,33

Se B 3 vezes maior que A e C 2 vezes maior que A, logo B 2 vez maior que C Se B 3 vezes maior que A e D 2 vezes menor que A, logo B 6 vezes maior que D Se B 3 vezes maior que A e E 3 vezes menor que A, Logo B 9 vezes maior que E B Sist.Monitorao B Sist.Monitorao B Sist.Monitorao 0,25 0,33 2 X X X C Sist.Det.Incendio D Sistema Acesso E Sist.Intruso 4 3 0,5 Inconsistncia Inconsistncia Inconsistncia

Se C 2 vezes maior que A e D 2 vezes menor que A, logo C 4 vezes maior que D Se C 2 vezes maior que A e E 3 vezes menor que A, logo C 6 vezes maior que E C Sist.Det.Incendio C Sist.Det.Incendio 1 2 X X D Sistema Acesso E Sist.Intruso 1 0,5 Inconsistncia Inconsistncia

Se D 2 vezes menor que A e E 3 vezes menor que A, logo D 2 vez maior que E D Sistema Acesso 2 X E Sist.Intruso 0,5 Inconsistncia aceitvel

Figura 35 - Anlise das Incoerncias-Baixa ConcorrnciaEmpresa W

90

Figura 36 - Incoerncia Critrio-Condies de Venda-Empresa W

Prioridades: CONDIES DE VENDA

A Acesso Comprador A Acesso Comprador A Acesso Comprador 7 7 7 X X X B Rapidez Compra 0,14 C Tempo Proposta 0,14 D Prox. Mercado 0,14

Se B 7 vezes menor que A e C 7 vezes menor que A, ento B igual a C Se B 7 vezes menor que A e D 7 vezes menor que A, ento B igual a D B Rapidez Compra B Rapidez Compra 5 5 X X C Tempo Proposta D Prox. Mercado 0,2 0,2 Inconsistncia Inconsistncia

Se C 7 vezes menor que A e D 7 vezes menor que A, ento C igual a D C Tempo Proposta 5 X D Prox. Mercado 0,2 Inconsistncia

Figura 37 - Anlise das Incoerncias-Condies de vendaEmpresa W

91

Figura 38 - Incoerncia Critrio-Rapidez Compra-Empresa W

Prioridades: RAPIDEZ COMPRA

A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao 0,5 2 0,5 0,33 X X X X B Sist.Monitorao C Sist.Det.Incendio D Sistema Acesso E Sist.Intruso 2 0,5 2 3

Se B 2 vezes maior que A e C 2 vezes menor que A, ento B 4 vezes maior que C Se B 2 vezes maior que A e D 2 vezes maior que A, ento B igual a D Se B 2 vezes maior que A e E 3 vezes maior que A, ento B 2 vezes menor que E B Sist.Monitorao B Sist.Monitorao B Sist.Monitorao 3 3 3 X X X C Sist.Det.Incendio 0,33 D Sistema Acesso E Sist.Intruso 0,33 0,33 Inconsistncia aceitvel Inconsistncia Inconsistncia

Se C 2 vezes menor que A e D 2 vezes maior que A, ento C 4 vezes menor que D Se C 2 vezes menor que A e E 3 vezes maior que A, ento C 6 vezes menor que E C Sist.Det.Incendio C Sist.Det.Incendio 0,33 0,33 X X D Sistema Acesso E Sist.Intruso 3 3 Inconsistncia aceitvel Inconsistncia

Se D 2 vezes maior que A e E 3 vezes maior que A, ento D 2 vezes menor que E D Sistema Acesso 3 X E Sist.Intruso 0,33 Inconsistncia

Figura 39 - Anlise das Incoerncias-Rapidez CompraEmpresa W

92

Figura 40 - Incoerncia Critrio-Tempo Proposta-Empresa W

Prioridades: TEMPO PROPOSTA

A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao A Sist.Comunicao 0,5 0,33 2 2 X X X X B Sist.Monitorao C Sist.Det.Incendio D Sistema Acesso E Sist.Intruso 2 3 0,5 0,5

Se B 2 vezes maior que A e C 3 vezes maior que A, ento B 2 vezes menor que C Se B 2 vezes maior que A e D 2 vezes menor que A, ento B 4 vezes maior que D Se B 2 vezes maior que A e E 2 vezes menor que A, ento B 4 vezes maior que E B Sist.Monitorao B Sist.Monitorao B Sist.Monitorao 2 2 2 X X X C Sist.Det.Incendio D Sistema Acesso E Sist.Intruso 0,5 0,5 0,5 Inconsistncia Inconsistncia Inconsistncia

Se C 3 vezes maior que A e D 2 vezes menor que A, ento C 6 vezes maior que D Se C 3 vezes maior que A e E 2 vezes menor que A, ento C 6 vezes maior que E C Sist.Det.Incendio C Sist.Det.Incendio 0,5 0,5 X X D Sistema Acesso E Sist.Intruso 2 2 Inconsistncia Inconsistncia

Se D 2 vezes menor que A e E 2 vezes menor que A, ento D igual a E D Sistema Acesso 2 X E Sist.Intruso 0,5 Inconsistncia

Figura 41 - Anlise das Incoerncias-Tempo PropostaEmpresa W

Apesar das incoerncias apresentadas, registramos os principais resultados graficamente na Figura 42 e Figura 43, para uma comparao com os resultados finais.

93

Figura 42 Grfico Resultados Critrio 1-PreliminarEmpresa W

Figura 43 Grfico Resultados Critrio 2-PreliminarEmpresa W

Apesar de haver incoerncias nos julgamentos, existe uma forte convico do tomador de decises quanto ao seu negcio e suas preferncias. Os julgamentos reavaliados foram revisados no Web-HIPRE e as anlises das incoerncias feitas por comparao, no ajudaram muito, pois as incoerncias no acontecem simetricamente, e quando se corrige uma incoerncia, o quadro inicial se modifica. Isto acabou tomando um pouco mais de tempo do que o previsto. A necessidade de

94

visualizar as ordens de grandeza estabelecidas nos levou a colocar no papel os critrios com maior valor atribudo mais acima e os de menor mais abaixo, ficando mais fcil saber o que maior ou menor do que, sem ter muito esforo, devido ao carter abstrato dos critrios. Os resultados obtidos no impactaram nos resultados totais, pois o resultado de seleo do portfolio permaneceu inalterado, havendo mudanas apenas na composio dos critrios de menor nvel na hierarquia, demonstrando a robustez da estrutura hierrquica elaborada. O sistema de monitorao se mostrou como o mais apropriado para alavancar o faturamento. O sistema de controle de acesso apresentou resultado prximo ao de monitorao quanto ao potencial para ser comercializado, mas perdeu para o sistema de monitorao, ficando em segundo lugar devido a ser um produto mais demorado para concluso de negcio e pelo fato de nesse segmento haver mais dificuldade para se acessar o comprador.

Figura 44 - Grfico Resultados Critrio 1Empresa W

95

Figura 45 - Grfico Resultados Critrio 2Empresa W

Foi elaborada uma anlise de sensibilidade, mas como podemos observar nos resultados, a alternativa Sistema de Monitorao tem uma vantagem muito grande sobre a segunda alternativa, necessitando de grandes mudanas nos Vetores de Prioridades para que o resultado se altere. Podemos verificar esta afirmao na Figura 46, que apresenta os Vetores de Prioridade Global das alternativas, sendo que a do Sistema de Monitorao a maior.

Figura 46 Anlise de Sensibilidade-Rapidez de CompraEmpresa W

96

Na Figura 47 observamos que para que o Sistema de Monitorao passe a ter um VPG menor (0,266) que o Sistema de Intruso (0,269), precisamos alterar o Vetor de Prioridade do Critrio Rapidez na Compra de 0,13 para 0,79, o que representa uma diferena de +0,66 ou +507%, ou seja como este o item de maior sensibilidade, podemos afirmar que este resultado est consistente.

Figura 47 - Anlise de Sensibilidade-Rapidez de Compra-Proj.Empresa W

Os Vetores de Prioridade extrados do Web-HIPRE, esto na Tabela 8.

Tabela 8 - Prioridades Empresa W
Composio das Sistema Sistema Deteco Sistema Sistema Prioridades Comunic. Monitor. Incendio Acesso Intruso Potencial de Compra Financeira(condies) 0,001 0,007 0,004 0,005 0,007 Necessidade(produto) 0,029 0,074 0,011 0,043 0,019 Baixa Concorrncia 0,013 0,006 0,020 0,008 0,004 Condies de Venda Acesso Comprador 0,107 0,165 0,054 0,107 0,072 Rapidez Compra 0,011 0,020 0,007 0,022 0,034 Tempo Proposta 0,007 0,027 0,011 0,016 0,016 Proximidade Mercado 0,011 0,027 0,005 0,013 0,016 Vetor Prioridades Global 0,180 0,326 0,113 0,213 0,168 CLASSIFICAO 3 1 5 2 4
Sistema Vetor Priorid. Global Classif.

0,024 0,176 0,051 0,505 0,094 0,077 0,072 1,000

7 2 6 1 3 4 5

97

Nele podemos ver a classificao dos produtos quanto avaliao do tomador de deciso para alavancar faturamento, e o percentual total de preferncia. Esta classificao e os percentuais totais de preferncia indicam a sntese das preferncias do tomador de deciso. Nas linhas acima podemos ver o resultado das avaliaes por produto em cada critrio. O critrio acesso ao comprador o principal fator na definio da melhor alternativa, e o Sistema de Monitorao foi eleito como o melhor produto para alavancar as vendas, por ter em seu segmento de mercado, empresas fcil acesso a pessoa responsvel pelas compras. Podemos verificar que o critrio acesso ao comprador definiu a classificao de todos os produtos, pois seu vetor de prioridade (0,505) 187% maior que o segundo critrio, necessidade do produto (0,176).

4.2

Segunda pesquisa: Empresa X

4.2.1 Caracterizao da Empresa Pesquisada A Empresa X j atua a mais de 15 anos no mercado, prestando servios de limpeza industrial, condomnios e limpeza inicial em entrega de novas construes. Devido as parcerias necessrias a manuteno dos contratos, passou a atuar em terceirizao de mo de obra e posteriormente em segurana patrimonial. H alguns anos, a empresa, estando com uma slida posio no mercado, sem capacidade para captar mais clientes, decidiu manter seu tamanho, no investindo e dando maior nfase a gesto dos contratos existentes. Devido a agressividade da concorrncia e de novos entrantes, a empresa perdeu participao no mercado e agora busca recuperar o espao perdido.

98

4.2.2 Caracterizao e Estrutura do Problema Neste perodo em que a empresa no buscou novos clientes, sua rea comercial foi reduzida, e agora, busca sua reestruturao para recuperar seu espao no mercado. Para que esta atividade de recuperao do mercado seja eficiente, percebemos a necessidade de direcionar os esforos e para isto dividimos a empresa por segmento de negcio como: 1. Empresa X Servios de Limpeza 2. Empresa X Segurana Patrimonial 3. Empresa X Terceirizao de Mo-de-Obra Sendo o principal negcio da empresa os Servios de Limpeza. Para poder adotar uma poltica comercial direcionada, dividimos os mercados de atuao em: Empresas, Condomnios e Construtoras. Mas ainda faltava definir qual a abordagem que deveria ser adotada, dentro do perfil da empresa, para cada um dos seus negcios. Para definir esta abordagem, construmos uma hierarquia para avaliar por meio do AHP a estratgia de como colocar a Empresa X como uma marca forte novamente no mercado. Requisitos (critrios) para definio de uma estratgia de marketing eficiente e fortalecimento da marca da Empresa X no mercado, atravs da apresentao da empresa, com seus produtos e servios bem direcionados (Estrutura hierrquica para estudo): 1-ADMINISTRAO 1.1-Processos bem definidos que permitam a reproduo de seu padro de qualidade 1.2-Planejamento planejar suas atividades para cumprir seus contratos 1.3-Controle - cumprir sua programao (prazos)

99

1.4-Avaliao acompanhamento da satisfao dos clientes. 2-EQUIPE 2.1-Capacidade desempenho do funcionrio 2.2-Apresentao uniforme identifica a Empresa X de forma profissional 2.3-Comprometimento como o comprometimento da equipe 3-QUALIDADE 3.1-Treinamento qualidade do treinamento para os funcionrios 3.2-Equipamentos qualidade dos equipamentos 3.3-Insumos qualidade do material utilizado (qualidade do servio) 4.2.3 Resultados da Pesquisa A Figura 48 apresenta a hierarquia do problema de deciso criada no software Web-HIPRE em conjunto com tomador de deciso. Esta avaliao no se prope a achar uma resposta, mas definir a estratgia marketing, atravs dos julgamentos dos critrios de avaliao de cada linha de negcio.

Figura 48 Hierarquia do Problema Pesquisado-Empresa X

100

Nas primeiras avaliaes, no contamos com o software e utilizamos apenas o formulrio da Figura 19, resultando em algumas incoerncias como a mostrada na Figura 49.

Figura 49 Incoerncia Atendimento do Objetivo-Empresa X

Com o uso do Grfico de Julgamentos, as incoerncias foram identificadas, analisadas e eliminadas conforme mostrado na Figura 50.
ESTRATGIA DE MARKETING Critrio Nvel Acima: ................................................................................ Julgamentos Critrios
(julgados dois a dois em relao ao acima)

ADMINISTRAO

INCOERNCIA

QUALIDADE

EQUIPE

ADMINISTRAO

INCOERNCIA

Figura 50 Anlise Incoerncia no Grfico de Controle dos Julgamentos

101

O fato interessante, que aps o tomador de deciso comear a visualizar as dimenses de seus julgamentos no grfico, ele passou a ter uma viso totalmente diferente deste julgamento, Figura 51.
ESTRATGIA DE MARKETING Critrio Nvel Acima: ................................................................................ Julgamentos Critrios
(julgados dois a dois em relao ao acima)

ADMINISTRAO

QUALIDADE / EQUIPE

- ESTES CRITRIOS SO IGUIS

Figura 51 Avaliao dos Julgamentos no Grfico de Controle

Com o exerccio do julgamento, e se familiarizando com o Grfico de Controle de Julgamentos, o tomador de deciso comeou a ter maior facilidade em seus julgamentos, dando maior agilidade ao processo de extrao das preferncias. Os resultados obtidos podem ser vistos na Figura 52 e Figura 53. O segmento de negcios Servios de Limpeza aparece como principal negcio da Empresa X, seguido pelo Servio de Segurana Patrimonial e Terceirizao de Mo-de-Obra. O critrio Administrao tem a maior impacto nos resultados.

102

Figura 52 Grfico Resultados Critrio 1Empresa X

Figura 53 Grfico Resultados Critrio 2Empresa X

Feita a anlise de sensibilidade, a maior sensibilidade foi encontrada foi no critrio Avaliao, conforme Figura 54.

103

Figura 54 Anlise de Sensibilidade AvaliaoEmpresa X

Figura 55 Anlise de Sensibilidade-Avaliao-ProjetadaEmpresa X

Observamos na Figura 55 que para alterar o resultado, preciso que o componente do Vetor de Peso correspondente ao critrio Avaliao mude de 0,47 para 0,87, o que representa um aumento de +0,40 ou +85,11%, indicando robustez no modelo de julgamentos desenvolvido.

104 Tabela 9 Prioridades Empresa X

Composio das Prioridades Administrao Processos Planejamento Controle Avaliao Equipe Capacidade Apresentao Comprometimento Qualidade Treinamento Equipamentos Insumos VPG CLASSIFICAO Segurana Servios Terceirizao Patrimonial Limpeza Mo de Obra 0,249 0,387 0,249 0,400 0,443 0,333 0,333 0,500 0,311 0,200 0,354 2 0,594 0,443 0,594 0,400 0,169 0,333 0,333 0,250 0,493 0,600 0,429 1 0,157 0,169 0,157 0,200 0,387 0,333 0,333 0,250 0,196 0,200 0,216 3 Total 0,678 0,095 0,117 0,315 0,474 0,179 0,218 0,091 0,691 0,142 0,709 0,212 0,079
Classif

1 4 3 2 1 2 2 3 1 3 1 2 3

Anlise dos resultados por Linha de Negcio: O critrio Administrao foi colocado pela Empresa X como o mais importante (68%), ficando o critrio Equipe em segundo (18%) e o critrio Qualidade em terceiro (14%). Administrao: o destaque para Avaliao (47%) e para Controle (32%). Equipe: o destaque para o Comprometimento (69%) e Capacidade (22%), ficando Apresentao com menor destaque (9%) porque se houver Comprometimento, tambm haver melhor Apresentao. Qualidade: o destaque para Treinamento (71%) pois ele pode ser utilizado para buscar a capacitao da Equipe e o Comprometimento. Em todos os segmentos de negcio o comprometimento dos funcionrios apontado pela EMPRESA X como um fator muito importante que precisa ser trabalhado: Limpeza Industrial / Condomnios O Controle dos processos (59%) o meio que mantm os processos dentro dos padres e programao. A Avaliao tem destaque (40%) como feed-back do

105

cliente para correo dos desvios do processo. Segurana Patrimonial O treinamento um fator importante (50%), pois estes funcionrios so representantes da EMPRESA X quando desempenham suas funes em contato com o pblico e clientes. A Avaliao tem destaque (40%) como feed-back do cliente para correo dos desvios do processo. Terceirizao de Mo-de-Obra Esta atividade exige pouco envolvimento da EMPRESA X com o funcionrio, pois ele contratado e desempenha suas atividades na maioria das vezes sob superviso do cliente, exigindo deste funcionrio principalmente Comprometimento (33%).

4.3

Terceira pesquisa: Empresa Y

4.3.1 Caracterizao da Empresa Pesquisada A Empresa Y atua h 23 anos no Vale do Paraba no comrcio varejista vendendo jias, relgios e culos. A loja tem grande aceitao do pblico e reconhecida como joalheria por mais de 90% da populao do Vale do Paraba, conforme pesquisa encomendada pela Empresa Y, e realizada em Novembro de 2005. Esta pesquisa revelou tambm quais os critrios que a populao desta regio utiliza para escolher a sua loja preferida para fazer suas compras. Os trs principais negcios da Empresa Y, tm em destaque, na pesquisa, trs fatores principais na preferncia do consumidor que fazem a base deste negcio que so o atendimento, qualidade e preo.

106

4.3.2 Caracterizao e Estrutura do Problema Em discusso com o tomador de deciso da Empresa Y, sobre os critrios de preferncia de seus clientes, foi definido como objetivo desta pesquisa responder a pergunta : Como aumentar a satisfao dos clientes da Empresa Y?. A resposta melhorando o atendimento, a qualidade e os preos. A objeo do tomador de deciso que a Empresa Y tem um bom atendimento , trabalha com produtos de boa qualidade e pratica bons preos. A soluo encontrada foi analisar mais detalhadamente, os aspectos que fazem parte do atendimento e que o tomador de deciso da empresa considera mais importante, e como eles podem ser melhorados, dentro dos critrios de qualidade e preo que fazem a base para o bom atendimento, conforme a Figura 56.

ATENDIMENTO

QUALIDADE
Figura 56 Fatores de Sucesso da Empresa Y

PREO

Para definir como sero feitas melhorarias no atendimento da Empresa Y e de como garantir seu sucesso, construmos uma hierarquia com os principais critrios da preferncia dos clientes e as principais alternativas de como implementa-las. O resultado esperado termos um direcionador para a elaborao de um plano de

107

ao para alcanar o objetivo proposto. Descrio dos Critrios: 1-Atendimento: como o cliente recebido na loja pelos vendedores. 1.1-Atendimento Necessidades: ouvir / perceber as necessidades do cliente para apresentar os produtos que mais se aproximem destas necessidades. 1.2-Atendimento Criar desejos: ouvir / perceber os gostos do cliente para apresentar os produtos que mais se aproximem, criando novos desejos de consumo e estimulando os existentes. 2-Qualidade: destacar os aspectos de qualidade dos produtos. 2.1-Qualidade Garantia: valorizao da garantia como um certificado de qualidade do produto. 2.2-Qualidade Caractersticas: valorizao das caractersticas que mostram a qualidade do produto (acabamento, brilho, quantos k tem o ouro, tipo do ouro, tipo da pedra, transparncia da pedra, etc.) 3-Preo: valor justo pela qualidade do produto ofertado. 3.1-Preo Percepo do Valor: justificar o preo cobrado pelas suas caractersticas (criar no cliente a percepo do valor agregado ao produto). 3.2-Preo Condies de Pagamento: criar um ambiente amistoso para auxiliar o cliente na escolha de como concluir sua compra, dentro de suas condies financeiras. Descrio das Alternativas: 1-Procedimentos: rotinas administrativas escritas com o objetivo de garantir que os processos internos sejam executados de maneira uniforme.

108

2-Treinamento: elaborao de treinamentos internos (padro de atendimento GF, treinamentos tcnicos, procedimentos administrativos, reproduo dos cursos externos, etc.). 3-Motivao: programa de incenti vos e alerta para no permitir que as equipes se desviem dos objetivos da empresa. 4-Gerncia: liderana da equipe no atendimento e execuo das atividades. 4.3.3 Resultados da Pesquisa A Figura 57 apresenta a hierarquia do problema de deciso criada no software Web-HIPRE aps duas reunies para delinear o problema pesquisado e de quais seriam as alternativas a serem avaliadas. Esta avaliao de problema no se prope a achar uma resposta e sim em que proporo, cada alternativa ser aplicada para alcanar o objetivo de implantar um programa de melhoria do atendimento na empresa pesquisada.

Figura 57 Hierarquia do Problema Pesquisado - Empresa Y

A pesquisa realizada com esta empresa teve um diferencial em relao as anteriores, conforme mostra a Figura 58.

109
GARANTIA Critrio Nvel Acima: ................................................................................ Julgamentos Critrios
(julgados dois a dois em relao ao acima)

PROCEDIMENTO

TREINAMENTO

MOTIVAO

GERNCIA

Figura 58 Acompanhamento dos Julgamentos no Grfico de Controle

O pesquisado, aps assimilar a lgica dos julgamentos e de entender o funcionamento do Grfico de Controle dos Julgamentos, sentiu necessidade de atribuir uma nota de 0 a 10 para os critrios, antes de comear a avali-los. Este procedimento pode ser visto na Figura 58, dentro do quadrado pontilhado est em destaque, os nmeros atribudos pelo tomador de deciso para cada critrio, e na seqncia os seis julgamentos realizados. Na Figura 59, podemos ver o grfico com o resultado, indicando a proporo dos esforos que devero se concentrar em Treinamento, Motivao, Procedimentos e por ltimos nas Gerncias.

110

Figura 59 Grfico Resultados Critrio 1Empresa Y

No grfico da Figura 59, temos a mesma informao da Figura 60, s que mais detalhada, permitindo visualizar os critrios que compe os critrios Atendimento , Qualidade e Preo. Este detalhamento da informao importante para o direcionamento dos trabalhos de elaborao dos Procedimentos,

Treinamento, programas de Motivao e envolvimento das Gerncias.

Figura 60 - Grfico Resultados Critrio 2Empresa Y

Podemos ver no grfico que a maior atividade para implantao do plano o

111

Treinamento e a Motivao da equipe. A atividade de elaborao de Procedimentos e envolvimento da Gerncia faz parte da manuteno do Plano de Melhorias. Como este trabalho com a Empresa Y tem por objetivo definir as propores de importncia de cada critrio na elaborao de um Plano de Melhorias, nas anlises de sensibilidade no encontramos nenhuma sensibilidade, pois os grficos apresentam conforme a Figura 61, sinais de fortes preferncias.

Figura 61 Anlise de Sensibilidade-NecessidadesEmpresa Y

Os resultados numricos a serem utilizados como direcionadores nas atividades de melhoraria dos ndices de Preferncia do Pblico esto na Tabela 10.
Tabela 10 Prioridades Empresa Y
Composio das Prioridades Atendimento Necessidade Criar desejos Qualidade Garantia Caractersticas Preo Percepo valor Cond. Pagto VPG CLASSIFICAO 0,185 0,153 0,138 3 0,590 0,563 0,530 1 0,185 0,230 0,277 2 0,041 0,054 0,056 4 0,558 0,340 0,294 0,441 0,107 0,180 0,041 0,039 0,115 0,067 0,513 0,592 0,314 0,278 0,058 0,064 Procedi- Treina- Motiva mento mento o Gerncia Total 0,778 0,667 0,333 0,111 0,167 0,833 0,111 0,500 0,500 4 4 5 3 1 2
Classif

112

Como podemos ver na tabela composio das prioridades, o trabalho para melhoria no atendimento das lojas deve priorizar o atendimento, com 77,8% dos esforos, qualidade 11,1% e preo 11,1% e os meios para alcanar este objetivo so 13,8% de procedimentos, 53% de treinamento, 27,6% de programas de motivao e 5,6% de envolvimento das gerncias. Assim com estes dados podemos elaborar as diretrizes bsicas dos planos de reestruturao do atendimento para implantao.

113

5 DISCUSSO

O mtodo AHP se mostrou bem robusto, pois nos trs casos pesquisados, seu mtodo de estruturao permitiu uma melhor compreenso do problema.

5.1

Incoerncias e o Grfico de Controle dos Julgamentos Na pesquisa realizada com a Empresa W, os primeiros julgamentos geraram

muitas incoerncias, que depois de corrigidas, no alteraram o resultado macro. Isto ocorreu devido ao fato do tomador de deciso ter errado nos julgamentos dos critrios de nvel mais baixo na hierarquia, mas ter acertado nos critrios principais, que vem logo abaixo do objetivo. Observando a Figura 43 e Figura 45, podemos ver que as colunas dos resultados so quase idnticas nas duas figuras, mudando apenas nos critrios que as compem. Embora neste caso o resultado total tenha se mantido, utilizar os resultados sem eliminar as incoerncias, pode induzir o tomador de deciso a erros em suas escolhas, comprometendo a qualidade da deciso. O grande problema percebido nesta pesquisa, foi a dificuldade de se manter uma noo de grandeza no julgamento de critrios to abstratos e diferenciados. Esta dificuldade obriga o tomador de deciso a refletir, buscando referncias de proporo em seus julgamentos. Mesmo assim, na maioria das vezes, gera incoerncias e o processo de anlise das incoerncias moroso, pois as incoerncias no so simtricas e algumas correes por vezes, geram novas incoerncias. A soluo encontrada no final da pesquisa realizada com a Empresa W, foi a criao do Grfico de Controle dos Julgamentos, que permitiu a visualizao das importncias (preferncias) que o tomador de deciso vai atribuindo a cada critrio

114

julgado, eliminando-se deste procedimento a necessidade de memorizao das intensidades de cada importncia atribuda por ele. Este procedimento permite que, ao fazer os julgamentos dois a dois, de um mesmo critrio com outro, seja possvel um acompanhamento dos pesos atribudos anteriormente. Esta necessidade se faz presente, principalmente pelo fato da escala do AHP ser subjetiva, necessitando que os valores desta escala sejam construdos no decorrer dos julgamentos. O Grfico de Controle dos Julgamentos permite inclusive que se construam os valores da escala do AHP, sem extrapolar seu valor mximo (1-9). Embora o tomador de deciso, no incio dos julgamentos, tenha dificuldades em compreender como suas preferncias possam gerar uma sntese indicando sua preferncia no resultado final, no transcorrer dos trabalhos o mtodo vai permitindo que o tomador de deciso entenda o processo e passe a demonstrar um interesse crescente pelos resultados. Na segunda pesquisa, o uso do Grfico de Controle dos Julgamentos com o tomador de deciso da Empresa X, fez com que os julgamentos fossem realizados em uma velocidade crescente, sem gerar incoerncias significativas.

5.2

A Estruturao do Problema e os Erros Cognitivos Para poder auxiliar o tomador de deciso na estruturao do problema

decisrio, preciso conhecer a empresa pesquisada e no apenas o problema proposto. Assim, neste momento, nos envolvemos com o processo administrativo e passamos a conhecer o processo decisrio da empresa pesquisada. Nas trs empresas as decises so tomadas conforme surgem os problemas, sem grandes anlises ou planejamento, baseando-se principalmente no conhecimento e preferncia do tomador de deciso. A empresa pesquisada, que tem mais relatrios de controle e indicadores para apoio as decises, a Empresa Y, devido s

115

caractersticas de seu negcio. A Empresa X tambm tem alguns relatrios, mas so em sua maioria de controle. Conhecida a empresa e sua rotina administrativa, comea o momento mais crtico da aplicao do mtodo AHP, que a estruturao do problema. necessrio verificar se est sendo definido corretamente, pois se obtivermos o problema decisrio errado, teremos solues erradas. Os obstculos encontrados para formulao dos problemas nestas pesquisas foram em sua maioria erros cognitivos. O caso da Empresa X, o status quo adquirido por ela no passado a fez entrar em um processo de super confiana, se descuidando do seu mercado de atuao. Hoje o obstculo foi o chamado associaes enganosas, que o fizeram acreditar na sua retomada com base em suas experincias do passado, poca em que a concorrente era em menor nmero e menos agressiva. No caso da Empresa W, tambm ocorreu o problema da super confiana, pois quando foi constituda, houve uma expectativa de retorno muito rpido sobre um portfolio de produtos de um mercado muito competitivo. Na fase da estruturao do problema o erro cognitivo foi a armadilha da confirmao, pois ele direcionou a soluo do problema para seu portfolio, buscando a confirmao de sua soluo, no considerando nenhuma outra alternativa naquele momento. Durante o processo de estruturao e de julgamentos, ele foi repensando o seu problema, percebendo que deveria reavaliar seu portfolio. O caso da Empresa Y foi reconhecido o problema cognitivo de insensibilidade aos indicadores, pois embora ele tenha um bom atendimento em sua loja, a pesquisa comprovou que este atendimento, na percepo de seu pblico, poderia melhorar. Na viso do tomador de deciso, sua necessidade era apenas de fazer melhorias administrativas. Aps o problema de deciso ter sido definido corretamente, a prxima etapa

116

listar as possveis solues para avaliao e seleo das que mais atendem ao objetivo proposto, para ser includa na base da hierarquia.

5.3

O Tomador de Deciso Embora o mtodo AHP parea ser uma ferramenta que permita fazer

qualquer tomador de deciso compreender melhor seu problema decisrio, e encontrar a melhor soluo, isto no correto. O AHP permite isto apenas aos tomadores de deciso que tm pleno domnio dos vrios aspectos que cercam o seu problema decisrio, e que, quando no dominam o assunto, buscam especialistas para auxili-lo. Este um conceito muito importante para se ter xito em sua utilizao. Conforme Vargas (1990, p.2), o AHP baseado no princpio de que, na tomada de deciso, a experincia e o conhecimento do tomador de deciso so to valiosos quanto as informaes utilizadas e que a fase de modelagem da hierarquia requer conhecimento e experincia da rea do problema decisrio. fato que tomadores de deciso com experincias diferentes provavelmente iro criar hierarquias diferentes, chegando a diferentes cursos de ao, mas se sua experincia e conhecimento no forem suficientes para direcionar corretamente o problema decisrio estudado, a qualidade da deciso pode ser medocre ou errnea.

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6 CONCLUSO

Pequenas empresas enfrentam uma competio desigual com grandes corporaes, e para melhorar seu desempenho, e conseqentemente sua chance de xito, a profissionalizao de sua administrao e empenho para melhora em sua deciso muito importante. A proposta de utilizar o mtodo cientfico de apoio tomada de deciso com mltiplos critrios, AHP, se mostrou muito til, pois em seu processo de estruturao do problema de deciso, o problema detalhado, conceituado e avaliado. Ao executar este processo o tomador de deciso analisa o problema, identificando o problema de deciso correto que precisa ser solucionado. O processo de envolvimento com o problema decisrio enfrentado pelo tomador de deciso nestas trs pequenas empresas pesquisadas nos permitiu perceber as dificuldades enfrentadas, principalmente nas crises, onde se defrontam com os processos decisrios mais difceis e crticos para a sua continuidade.

6.1

Empresa W Seu tomador de deciso buscava insistentemente conquistar um mercado,

que se mostrava resistente a sua entrada. Seus mtodos de tomada de deciso no o levavam a refletir sobre seu problema, de maneira que conseguisse identificar qual o seu objetivo e quais as suas solues. A melhora percebida no processo de tomada de deciso, foi a partir da identificao de seu objetivo Alavancagem do Faturamento e da criao de uma estrutura hierrquica que detalhava os critrios de avaliao do seu problema. Auxiliados pelo mtodo AHP, e atravs da anlise da importncia dos critrios (dois

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a dois) para as alternativas, obtivemos uma classificao, onde se estabeleceu uma classificao de suas linhas de produto para atendimento do objetivo. O tomador de deciso, sendo o maior conhecedor de seu negcio, percebeu ao implantar sua nova estratgia de vendas, que seu portfolio de produtos no atendia seu objetivo no tempo e volume que precisava. Sua soluo foi buscar outros produtos (alternativas) para integrar seu portfolio, que atendessem melhor seus objetivos. Conseguir perceber melhor seu problema de deciso, foi uma melhora sensvel para a Empresa W, que partir desta constatao, conseguiu partir de um portfolio mais adequado suas necessidades, atuar de forma mais direcionada ao seu objetivo de alavancar seu faturamento para se tornar auto -suficiente.

6.2

Empresa X Devido a uma situao confortvel no mercado, a Empresa X passou alguns

anos sem dar prioridade sua rea comercial. Esta deciso mudou seu perfil comercial, responsvel pelo seu crescimento, passando a ser uma empresa com seus processos direcionados principalmente para a administrao de seus contratos, e muito poucos processos voltados busca por novos clientes ou mesmo direcionados manuteno dos clientes existentes. A empresa comeou suas atividades prestando servios de limpeza, e para atender parcerias com clientes, diversificou nos segmentos de segurana patrimonial e terceirizao de mo de obra. Esta diversificao, que deveria ser uma marca da versatilidade da empresa, acabou por descaracteriz-la, pois passou a apresentar-se como uma empresa de Prestao de Servios, sem destacar suas especialidades. Este aspecto que resultante de sucessivas decises passou a dificultar a recuperao de seu mercado. A melhoria apresentada no processo decisrio foi obtida atravs do processo

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de estruturao do problema e da identificao dos critrios e seus conceitos. O tomador de deciso percebeu que seu mercado atual, no apenas um mercado, mas trs mercados com necessidades diferenciadas, e que suas principais linhas de produtos, tambm so trs, e com caractersticas diferentes a serem trabalhadas de forma diferente em seus mercados. Aps estas concluses, apoiadas pelos resultados da aplicao do mtodo AHP, o tomador de deciso, j revisou seu material publicitrio e est direcionando seus produtos e sua empresa para as necessidades de seus mercados.

6.3

Empresa Y Esta empresa, devido ao sucesso com que vem atuando em seus 25 anos,

para seu tomador de deciso o maior problema seu processo administrativo que dificulta seu crescimento. Dispondo de uma boa quantidade de informaes, ele acredita que a administrao de seu negcio o nico ponto que necessrio melhorar. Seu processo decisrio baseia-se em sua experincia em seu ramo de atuao e em alguns indicadores. O processo de estruturao de seu problema decisrio foi direcionado para a melhoria de seu negcio, mas durante as anlises, tornou-se um trabalho maior, abrangendo todo o processo de atendimento e administrao voltada ao cliente. Este direcionamento foi feito a partir do debate sobre informaes disponveis em seus relatrios de pesquisa de mercado, onde seus clientes fazem uma avaliao de negcio. O uso de mtodos de apoio tomada de deciso melhorou a qualidade da deciso nesta empresa, pois o levou utilizar melhor as informaes disponveis e a ver por outro ngulo o seu problema de como melhorar o seu negcio. O resultado gerou um plano de aes, que j tem a primeira etapa em execuo.

120

6.4

O Grfico de Controle dos Julgamentos O Grfico de Controle de Julgamentos foi criada a partir da necessidade de

visualizar as grandezas atribudas nos julgamentos. A primeira tentativa de ter controle sobre as grandezas com o objetivo de eliminar as incoerncias nos julgamentos foi lgica, conforme a Figura 33. Devido ao fato das incoerncias no serem simtricas, a tentativa lgica no foi positiva, pois, muitas vezes a correo de uma incoerncia, gera novas incoerncias. A tentativa de dar tamanho aos julgamentos, levou a criar o grfico primeiramente, como instrumento de anlise das incoerncias, mas ela se mostrou muito mais til, durante os julgamentos para evitar que ocorram as incoerncias, e tornando o processo mais gil. importante, no entanto ressaltar que nos testes o grfico reduziu as incoerncias, mas no eliminou totalmente, pois ela no d uma medida precisa, mas uma noo de grandeza, que agiliza o processo de abstrao dos julgamentos.

6.5

Onde o AHP til O AHP uma das metodologias cientficas de apoio a tomadas de deciso

mais amigveis, mas mesmo assim, o tempo necessrio para analisar, estruturar e avaliar uma deciso com o AHP, varia enormemente, dependendo da complexidade do problema e da experincia do usurio. Visto que a todo o momento estamos tomando deciso, principalmente dentro de uma empresa, constata-se que no se pode utilizar o AHP para qualquer problema na empresa, mesmo que ele seja complexo. O processo de tomada de deciso vale o trabalho de anlise do problema com o AHP, quando envolve o futuro da empresa, e a soluo do problema no est clara, pois existem vrios caminhos a serem trilhados. Tambm, quando existem conflitos na empresa para escolha de uma alternativa, ou quando um grupo de

121

pessoas se rene para decidir algo de importncia para a empresa e existe dificuldade para se chegar a um consenso de qual a melhor soluo.

6.6

Benefcios e restries do AHP O maior benefcio do AHP a diviso do problema em partes menores, que

permite um maior domnio do problema como um todo, sintetizando a experincia e conhecimento do tomador de deciso atravs dos vetores de suas preferncias, apontando a melhor alternativa. Esta inegvel vantagem deve ser respaldada por uma slida experincia e conhecimento do tomador de deciso sobre o problema decisrio. O despreparo do tomador de deciso pode levar a uma hierarquia mal estruturada, indicando uma alternativa medocre como a melhor soluo para o problema. Neste caso a utilizao de um especialista no assunto para levar a sua experincia ao tomador de deciso imprescindvel para viabilizar o AHP.

6.7

Problemas Cognitivos Neste trabalho, apresentamos tambm uma srie de armadilhas cognitivas,

que podem levar qualquer processo decisrio ao erro. Estas armadilhas so pequenos vieses da mente, que nos deixam presos a esteretipos do passado, por exemplo, fazendo com que deixemos de considerar novas possibilidades. Neste caso, mesmo utilizando um processo sistemtico de apoio a tomada de deciso, essas armadilhas cognitivas podem contaminar a soluo final adotada. Nas pesquisas realizadas, a utilizao de mtodos de apoio a deciso, fazem que os problemas de deciso sejam discutidos em sua fase de estruturao, o que ajudou a reconhecer e elimina r as armadilhas cognitivas, para o correto direcionamento do problema. Durante esta fase foram discutidos aspectos como quais os valores do tomador de deciso? (o que importante para ele), quais os

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critrios que seriam importantes para a avaliao deste problema de deciso? e quais as possveis solues para este problema?. Todas estas perguntas nos ajudam a repensar valores e com a ajuda do analista, a detectar armadilhas cognitivas.

6.8

Consideraes Finais O mtodo AHP mostrou ter vantagens em sua aplicao em problemas de

maior complexidade em comparao ao procedimento normalmente adotado nas trs pequenas empresas pesquisadas. A aprovao dos tomadores de deciso pesquisados foi devido ao fato trabalhando com uma estrutura pequena eles tem uma grande quantidade de atividades e responsabilidades sobre eles. Muitos problemas de difcil soluo no dispem de ferramentas ou profissionais que os permita decidir melhor, e por esta razo decises importantes so tomadas sobre a presso do problema ou ento o problema decidido por fuga, ou seja, deixando que o problema se resolva sozinho , para melhor o pior. O mtodo AHP permite que, com o apoio de um analista, o problema seja estruturado (definio dos nveis), dividido em critrios, definido conceitos dos critrios e listadas as suas possveis solues. Esta etapa do processo permite que o tomador de deciso compreenda melhor o seu problema. A prxima etapa de avaliao permite que ele consiga definir atravs das suas preferncias a melhor soluo para o problema. O AHP se apresenta como uma boa alternativa de apoio ao pequeno empresrio para encontrar uma soluo de melhor qualidade para seus problemas e talvez assim contribuir para reduo do alto ndice de mortalidade das pequenas empresas.

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REFERNCIAS

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APNDICE A Grfico de Controle dos Julgamentos

Critrio Nvel Acima: ................................................................................ Julgamentos Critrios

(julgados dois a dois em relao ao acima)