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Uma Anlise Comparativa entre o Marketing de Massa e o One to One Marketing, no Cenrio de Empresas Competitivas

Esmeralda Rizzo

ndice
1 Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Marketing de massa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 One to One Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Nveis de relao que se pode estabelecer com os clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 As estratgias do One to One para identicar os clientes 3.2.1 Programas de identicao de clientes . . . . . . . 3.2.2 Diferenciao por valor . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Diferenciao por necessidades . . . . . . . . . . . 3.2.4 Estraticando os clientes . . . . . . . . . . . . . . 3.3 CRM Customer Relationship Management . . . . . 4 Concluso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Bibliograa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 5 7 10 11 11 13 14 15 16 18 20

Mestra e Doutora em Administrao de Empresas na Universidade Presbiteriana Mackenzie Faculdades de Comunicao e Artes.

Resumo
Inicialmente demonstra-se a evoluo do marketing no plano das mudanas ocorridas frente ao desenvolvimento. Observa-se que no sculo XX, para a prtica do Marketing, foram desenvolvidas quatro orientaes: a orientao da produo; a orientao do produto; a orientao das vendas e orientao do marketing (incluindo seu conceito). Nessas quatro orientaes, identica-se o papel do marketing de massa e one to one marketing que so denidos e analisados no contexto de importncia do cenrio. Os nveis de relao que se pode estabelecer com os clientes so comentados em funo da importncia da identicao do valor do cliente para a empresa e, a partir disso utilizar as estratgias de desenvolvimento do one to one marketing. Conclui-se de maneira geral, que a empresa deve tratar diferentemente os clientes diferentes, dessa maneira administr-los e atender suas necessidades e satisfaes de maneira nica. Palavras-Chave: Marketing de Massa, One to One Marketing, cliente diferencial.

Anlise Comparativa

Pense assim: tudo o que voc faz hoje, pode ser feito da mesma forma pela concorrncia em um tempo cada vez menor. Basta ter dinheiro. A tecnologia est disponvel e vulgarizada. As vantagens competitivas so cada vez mais efmeras. Peppers (2000: 13).

Introduo

A anlise que se apresenta visa demonstrar, inicialmente, a evoluo do marketing diante das mudanas que ocorreram no contexto do mercado e como foram transpostas s empresas de maneira que estas continuassem atendendo seus clientes com competitividade. Drucker, apud Semenik (1995:16) dene que o marketing pode ser identicado como uma losoa que levou alguns sculos para se desenvolver. Em alguns tratados que identicam a evoluo do marketing, pode-se observar quatro orientaes do sculo XX para a prtica do Marketing: a orientao da produo; a orientao do produto; a orientao das vendas e orientao do marketing (incluindo seu conceito). Relata-se, abaixo, a evoluo histrica do marketing e as interferncias promovidas nos mtodos de negociao e divulgao dos produtos, que segundo Furlleton (1988:108-125), identicase atravs de distintas etapas: a) A Era dos Antecedentes - perodo de gestao do Marketing, iniciado na Bretanha no sc. XVI e durante o sc. XVII na Alemanha e na Amrica do Norte - produo e transporte eram primitivos, sendo 75% a 90% da populao auto-sucientes. Os primrdios do capitalismo surgiam como mecanismos facilitadores - bancos, bolsas de valores, papel moeda. As instituies distribuidoras aparecem na forma de lojas xas e de varejo, propaganda, vendedores e viajantes etc. - promovendo-se o estmulo a demanda;

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b) A Era das Origens - Iniciada na Bretanha em 1750, na Alemanha e nos EUA por volta de 1870, incluiu o incio da Revoluo Industrial, proporcionou melhorias na produo e no transporte, combinadas com a urbanizao da populao, geraram as origens dos mercados de massa e intensidade da concorrncia; c) A Era do Desenvolvimento Institucional: iniciada na Bretanha em 1850 e nos EUA e na Alemanha em 1870, muitas organizaes iniciaram prticas de marketing, que surgiam nessa era. A propaganda, a pesquisa de mercado, a distribuio fsica melhorada e a expanso do varejo estavam sendo usadas para estimular a demanda da produo em massa; d) A Era do Renamento e da Formalizao: essa era vai dos anos 30 at os nossos dias. A prtica do marketing continuou a se desenvolver ocorrendo renamentos no varejo, na distribuio fsica e na anlise do mercado. Neste perodo as atividades de Marketing foram formalmente reconhecidas e articuladas nas organizaes. No processo histrico, identica-se que o one to one marketing teve seu momento bastante representativo. Nos primrdios conhecia-se os clientes pelo nome, onde viviam, os produtos que necessitavam e qual o preo que gostariam de pagar, dentre outras informaes. Isso possibilitava a oferta personalizada de produtos e servios atendendo s necessidades e ao valor de cada cliente. Essa preocupao, utilizar todo o conhecimento a respeito do cliente, por parte dos ofertantes, possibilitava a entrega de um servio ou produto adequado s necessidades desse cliente. Dessa maneira, se o cliente quisesse mudar de fornecedor, um concorrente, este no teria condies de oferecer o mesmo tipo de produto ou servio personalizado, pois no teria conhecimentos sucientes como de quem, a partir destes, utilizou para um atendimento personalizado, identicando-se que os clientes mais eis tambm seriam os clientes mais rentveis.
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No haviam diculdades em encontrar esses clientes, sabiase o que eles queriam e quando precisavam, dessa maneira no ocorria desperdcio de dinheiro com manuteno de estoques de produtos, produzia-se em funo da necessidade do cliente. Desenvolvia-se uma relao a longo prazo com os clientes, pelo conhecimento do que eles percebiam e valorizavam. Essa maneira de negociar foi utilizada por centenas de anos, at que o desenvolvimento tecnolgico proporcionou mudanas na prestao de servios e na produo a produo de bens e servios em massa, para mercados de massa. Essa mudana atingiu s empresas. O one to one marketing deixou de ser praticado e as empresas passaram a se preocupar por uma maior participao no mercado. Utilizavam-se de pesquisas de mercado, segmentaes e modelos estatsticos tentando antever tendncias e outros padres de compra. O contraste entre o marketing de massa e o one to one marketing ser analisado no decorrer deste artigo, avaliando-se na concluso como a empresa dever atuar no cenrio competitivo, no aspecto do marketing.

Marketing de massa

A partir da Revoluo Industrial, as empresas tiveram a capacidade de produo, distribuio e divulgao em massa de artigos comuns como sabo, alimentos e bebidas e que segundo Kotler (1999:40) muitos desses produtos eram vendidos a granel, um nmero cada vez maior passou a ser embalado , levando uma marca estampada. Os fabricantes utilizavam a propaganda de massa visando o convencimento dos clientes, para que estes solicitassem suas marcas, fazendo com que com varejistas mantivessem estoques de seus produtos. Faziam, ainda, promoes especiais e incentivos diretos aos varejistas, para que anunciassem e expusessem as suas marcas diferencialmente, Dessa maneira, anunciando intensamente suas marcas fora de atrao - e motivando os revenwww.bocc.ubi.pt

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dedores exporem suas marcas e manterem estoques de seu produtos os fabricantes de marcas fortes mantinham-se no mercado assegurando sua posio nas lojas e nas mentes dos compradores. O marketing de massa identicado como um dos quatros paradigmas de marketing 1 , denido por Kotler (1998:2) como Marketing Macio Paradigma tradicional Venda macia, onde ocorre uma oferta de produtos com padro satisfatrio para a maioria dos consumidores, utilizando-se do apoio de revendedores para alcanar o mercado juntamente com grandes campanhas de publicidade e de promoo para liderar e guiar o mercado macio, tendo, ainda, os preos xados em um nvel acessvel. Hoje, prevem a extino do Marketing de massa, a partir da segmentao do mercado, atendendo-se cada vez mais as preferncias e necessidades dos clientes, que demandam um marketing mais direcionado. Os oramentos de marketing de massa geram altos custos quando se lana ou anuncia-se uma marca de massa. A mdia tambm, por sua vez est se fragmentando, e a divulgao e disseminao de uma mensagem uma audincia de massa, passa a ser mais onerosa. Mas por outro lado, observa-se em pases como a China e exUnio Sovitica, que a partir da transio poltica/econmica que passaram converso de uma economia planejada para uma economia de mercado, a maioria da populao anseia por adquirir produtos como MacDonalds, Nike entre outros, e essas empresas esto ingressando nesses mercados com seus produtos e atraindo numerosos consumidores de suas marcas, utilizando-se do marketing de massa, conforme comenta Kotler (1999:41). Outra modalidade de marketing de massa, identicada como venda em massa, est em um processo de crescimento vertiginoso em todo o mundo, sendo utilizado por empresas como Avon,
Quatro Paradigmas de Marketing Marketing Macio (venda macia) Paradigma Tradicional; Marketing Focalizado (marketing segmentado, de nicho, micromarketing) Paradigma de Transio; Marketing do Cliente (telemarketing, marketing de clientes-chave) Paradigma Novo; Marketing Eletrnico (Marketing pela Internet) Paradigma do Futuro.
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Amway, Mary Kay e Tupperware, que competem com lojistas do varejo, atravs de vendedores (distribuidores autnomos) que vendem os produtos da empresa de porta em porta , contratando, ainda, outros vendedores/distribuidores, ganhando comisses sobre suas vendas e dos contratados por eles. Essa modalidade est crescendo e possibilitando que um nmero grande de pessoas tenham uma renda extra e que empresas que se utilizam desse sistema tenham crescimentos em suas vendas. A empresas, muitas vezes atendem o mercado atravs da Personalizao em Massa, fazendo uso da produo em massa que possibilita economia, quando elaboram produtos e servios em lotes de uma ou apenas algumas unidades por vez. A Personalizao em Massa no o mesmo que personalizao. A personalizao envolve a produo de um produto desde o incio segundo uma especicao personalizada, enquanto que a personalizao em massa , na verdade, a montagem de um produto ou a prestao de um servio a partir de mdulos de produo ou componentes congurados previamente.

One to One Marketing

Voltado para o cliente individual, o one to one marketing baseiase na idia de uma empresa conhecer seu cliente. Por meio de interaes com esse cliente, a empresa pode aprender como ele deseja ser tratado. Assim, a empresa torna-se capaz de tratar esse cliente de maneira diferente dos outros clientes. No entanto, one to one marketing no signica que cada necessidade exclusiva do cliente deva ser tratada de maneira exclusiva. Em vez disso, signica que cada cliente tem uma colaborao direta na maneira como a empresa se comporta com relao a ele. O One to One2 Marketing signica relacionar-se com os clientes individualmente, um de cada vez. Dessa maneira, conhecendose cada um dos clientes, pode-se identicar sua necessidades e
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One to one termo ingls que signica um a um.

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trata-lo de maneira personalizada, conforme cita a mxima tratar clientes diferentes de formas diferentes . Na realidade os clientes so diferentes, e a empresa no deve ignorar ou tentar eliminar as diferenas, deve sim, utiliza-las em benecio de suas vendas. A empresa, utilizando-se de sistemas desenvolvidos tecnologicamente, como por exemplo ERP 3 , conhece os clientes que tm maior valor e maior potencial para a empresa. Junto esses clientes a empresa tem necessidade de desenvolver uma relao personalizada, ou seja, desenvolver o one to one Marketing. Peppers (2000:14) arma que a empresa deve desenvolver uma relao personalizada, de maneira que seja cada vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negcio com a empresa e que seja mais inconveniente mudar para o concorrente. Complementa, ainda, (...) que a delidade traga convenincia para ele, o cliente.... cliente el mais barato. verdade. Mas isso vale para os dois lados, ou seja, tambm verdade para o cliente. Para ele mais barato manter-se el empresa, porque sempre existe o custo da troca.....Satisfao no traz delidade, necessariamente. Clientes satisfeitos mudam desde de que no haja custo nessa mudana. O que garante a delidade inconvenincia de mudar. A concorrncia global afeta a todos, no s com relao abrangncia geogrca mas tambm com relao concorrncia, pois no se sabe de onde vem. Por esse fato as empresas precisam, cada vez mais, conhecer e acompanhar os hbitos de compras de seus clientes, conforme comenta Peppers (2000:11), (...) como fazia o dono da venda da esquina com nossos avs. Cita, ainda, o exemplo da cadeia Tesco de supermercados (www.tesco.ie) que tambm tem uma empresa de seguros e uma agncia de turismo, que conhecendo os hbitos de compras de seus clientes, percebe
ERP Enterprise Resource Planning - Termo que descreve uma srie de atividades de gesto empresarial suportadas por aplicaes de Tecnologia da Informao, compostas de mdulos de planejamento do produto, compras, estoque, relacionamento com fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. integrado a um banco de dados e a sua implantao envolve uma profunda anlise do negcio da empresa, treinamento de funcionrios e modicaes ou criao de procedimentos. Peppers (2000:67)
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mudanas nesses hbitos e identica eventos na vida do cliente, com por exemplo o nascimento de uma criana e a partir disso oferecer, alm dos produtos bsicos que tm a ver com o recmnascido, outros servios com por exemplo seguro para os pais ou seguro educao. Se um britnico adquiri um ltro solar nas suas lojas, h possibilidade de identicar que esse cliente pretende viajar, pois o sol na Gr-Bretanha no freqente e, surge a a oportunidade de se oferecer um pacote turstico. A partir desses exemplos observa-se que a Tesco no se utilizou de uma abordagem tradicional de criar os novos servios seguro e viagem - e divulgar entre os seus milhares de clientes, mas, em vez disso, atravs do conhecimento de cada um de seus clientes, criou produtos que satiszessem suas necessidades especcas, e que segundo Peppers (2000:12) O Tesco no tem um estoque de produtos, tem um estoque de clientes. Verica-se que a idia simples, pois se o cliente tem necessidades, essas devem ser satisfeitas mais cedo ou mais tarde. E a empresa que se preocupar em fornecer os produtos/servios que satisfaam essa necessidade, do ponto de vista do cliente, ser uma casualidade. Dessa maneira, deve-se identicar a ocorrncia de eventos que determinam mudanas nas necessidades, sendo fundamental a participao, cada vez mais, na vida dos clientes. Peppers (2000:11) faz um lembrete (...) se a necessidade existe, ela vai ser satisfeita. No importa como e onde. uma questo de tempo. Esteja perto do cliente quando ele resolver satisfazer sua necessidade. Vale ressaltar que transformar uma empresa para One to One muito oneroso e trabalhoso e que esse tipo de tratamento no possvel para todos os clientes e sim para os melhores clientes, os de melhor valor e de maior potencial, sendo que para os outros que no tm o perl deve-se continuar usando uma abordagem convencional e, para os piores, simplesmente atender, sem nenhum outro esforo da empresa. A empresa deve se preocupar em proteger os seus melhores

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clientes dos outros e do restante da organizao, no os deixando expostos s iniciativas de marketing de massa.

3.1

Nveis de relao que se pode estabelecer com os clientes

A partir do conhecimento do cliente e qual o valor que o cliente tem atravs da sua histria de relacionamento com a empresa, deve-se estabelecer nveis de relacionamento junto a estes, diferenciando-se os melhores clientes dos outros. Os nveis so os seguintes, segundo Kotler (1999:2): Bsico - O vendedor da empresa vende o produto, mas no lhe d acompanhamento de forma alguma; Reativo - o vendedor vende o produto e pede ao cliente que o chame se chegar a ter alguma dvida ou problema; Responsvel o vendedor chama o cliente, pouco depois da venda, para saber se o produto est cumprindo as suas expectativas. Alm disso, o vendedor pede sugestes ao cliente para melhorar o produto. Proativo - o vendedor ou alguma outra pessoa da empresa chama o cliente, de tempos em tempos, para lhe falar dos usos aperfeioados do produto ou de produtos novos que poderiam ser teis. Societrio (Partnership)- A empresa trabalha de forma sustentada com o cliente e com outros clientes, para encontrar a forma de proporcionar-lhes mais valor (qualidade). Observa-se que o nvel de relacionamento acontece em um processo crescente de envolvimento, empresa x cliente, e dessa maneira pode-se conjugar um tratamento com a importncia que o cliente tem para a organizao.

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3.2

As estratgias do One to One para identicar os clientes

Para se iniciar uma relao one to one com clientes necessita-se identica-los um a um, pois esse tipo de marketing no para todos os clientes, como j foi citado anteriormente. Sem identicalos no se sabe com qual deles deve se manter uma relao. A identicao do cliente, signica conhecer sua identidade, forma de contato preferida, transaes feitas com a empresa, reclamaes que foram feitas e providncias que foram tomadas, conforme comenta Peppers (2000:23). Esses dados devem estar disponveis em todos os pontos de contato do cliente e este o grande desao, pois a empresa necessita identicar cada um de seus clientes, e este tem que ser identicado independentemente do canal acionado para o contato junto empresa. 3.2.1 Programas de identicao de clientes

Quando o cliente se envolve em negcios abertura de contas, compras de eletrodomsticos, compra de passagem area, etc. ele obrigado a se identicar, fornecendo diversos dados e muitas vezes comprovando-os atravs de documentos. Existem negcios que no h necessidade de identicao, como por exemplo a compra de uma revista em uma banca de jornal, abastecer o carro em um posto de gasolina. Como, nesses casos, identicar o cliente ? Deve-se utilizar ferramentas de incentivo ao cliente para que possa se identicar e dessa maneira a empresa comea a conhecer o seu cliente. Uma das ferramentas conhecidas o Programa de Fidelidade, que atravs de algum atrativo faz com que o que cliente se identique cada vez que ele interage com a empresa. Esses dados e interaes so registrados em um bancos de dados que serve para a empresa diferenciar os clientes aps a identicao, proporcionando condies de se saber com quais clientes

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vale a pena desenvolver uma relao de aprendizadoconforme cita Peppers (2000:25). Os dados que devem ser armazenados, alm da identicao do cliente so: histria e transaes receita e lucratividade reclamaes canal de comunicao preferido momento da vida valor-real, potencial e estratgico potencial de crescimento risco Estes dados devem estar disponibilizados em todos os pontos de contato, preocupando-se em no fazer com que o cliente informe a mesma coisa mais de uma vez. Como j foi abordado, os clientes so diferentes. Essa diferenciao observada tambm na empresa com relao ao valor do cliente para a empresa e em suas necessidades. Objetiva-se com essa diferenciao, identicar os clientes de maior valor (CMV)4 e os clientes de maior potencial (CMP)5 . Dessa maneira, conheCMV Cliente de Maior Valor clientes com o valor real mais alto para a empresa, que fazem a maior parte dos negcios, geram as mais altas margens, so mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais is. So aqueles com os quais a empresa, provavelmente, tem a maior participao. O objetivo de uma empresa com relao a seus CMPs a reteno. Peppers(2000:63) 5 CMP Clientes de Maior Potencial clientes para os quais o valor estratgico que o valor potencial do cliente- excede muito o valor real atual do cliente. So clientes que tm o maior potencial de crescimento, que pode ser alcanado por meio de vendas cruzadas, da manuteno do cliente por um longo perodo de tempo ou talvez pela alterao do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa. Peppers(2000:63)
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cendo esses clientes, pode-se desenvolver uma relao de aprendizado. 3.2.2 Diferenciao por valor

Segundo Peppers (2000:26) quando se fala em valor, deve-se pensar em Valor Vitalcio, ou Lifetime (LTV)6 , valor que se conhece a partir de toda a histria transacional do cliente com a empresa. A empresa deve exprimir o valor em termos de lucratividade. A medida atravs da receita, neste caso deixa a desejar. H necessidade de se mensurar quanto custa para atender cada um dos clientes, pois estes so diferentes de cliente para cliente. Conforme comenta Carl Sewell apud Peppers (2000:26) quando se pensa em LTV tudo muda. Identica o seguinte exemplo : (...) um comprador de automveis em mdia tem um potencial LTV de US$ 300.00, entre as compras de automvel, servios, peas, referncias, etc. Ser que o vendedor de automveis sabe disso? Ou ser que somente est vendo na sua frente o cheque de poucas centenas de Reais de sua comisso pela venda daquele carro? Pode-se apurar o valor do cliente, em termos reais, a partir do levantamento de toda a sua relao comercial com a empresa, em termos potenciais, avaliando-se a lucratividade que poder ocorrer nos negcios futuros que poder ter junto empresa e gerados por sua referncia. Esses dados so armazenados nos sistemas contbeis da empresa que servem, ao menos, para iniciar o processo de diferenciao dos clientes. Por outro lado, o valor potencial mais difcil de ser medido, utiliza-se de dados externos empresa e de avaliaes estatsticas, mas deve ser medido. Subjetivamente esse valor pode ser mensurado atravs do conhecimento de quantas vezes o cliente comprou ou utilizou os servios de um concorrente se o cliente compra
LTV o valor presente lquido do lucro futuro originrio de um cliente. O valor real sobre o valor estratgico pode ser entendido como participao no cliente. Peppers(2000:76)
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da empresa e do concorrente existe um potencial a ser desenvolvido pela empresa. O valor real dividido pelo valor potencial equivale participao no cliente. Conforme comenta Peppers (2000:26). O valor estratgico menos tangvel, no sendo medido mas interpretado. A relao de aprendizado utilizada, pois os dados fornecidos pelos clientes atravs de contatos, sugestes, reclamaes, so usados como referencial. Esse valor deve ser interpretado e armazenado na base de dados de clientes e deve ser renado ao longo do tempo, conforme se desenvolve o aprendizado junto aos clientes. Para iniciar o processo deve-se avaliar os dados que existem e depois ir sosticando as medidas e a base de dados. 3.2.3 Diferenciao por necessidades

Outra maneira de diferenciar os clientes atravs das suas necessidades, se a empresa conhece um nmero maior delas, ter maior oportunidade de participar no cliente. Inicialmente a diferenciao pode ter como base as necessidades inferidas pela empresa e depois chegar ao individual. Peppers (2000:27) cita como exemplo os usurios de computadores que tm necessidades claramente distintas quando se observa o uso domstico e o uso na empresa. Os usurios domsticos precisam, na maioria das vezes, de uma placa de som para jogos, de um modem para conexo linha telefnica, etc. e, o usurio na empresa necessita de uma placa de rede, dispensa o modem. A rede possibilita a conexo e tem na placa de som um item que desejvel mas no fundamental. Com esse exemplo, identica-se que pode-se iniciar a diferenciao das necessidades de grupos, para depois conhecer o individual, a partir do maior relacionamento com o cliente. Resumindo vale ressaltar que, a descoberta de novas necessidades possibilita descobri novas oportunidades. Quanto mais a empresa sabe sobre as necessidades de seus clientes, mais va-

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lor a empresa tem para eles. Quanto mais a empresa entende e responde essas necessidades, mais os seus servio sero percebidos como diferenciados. 3.2.4 Estraticando os clientes

Os critrios apresentados demonstram que h necessidade de, em funo da diferenciao dos clientes, utilizar iniciativas e tratamentos distintos. Observando-se os CMVs, interesse da empresa mant-los e para isso deve-se desenvolver programas de reteno, utilizando-se de canais exclusivos de comunicao recompensando esses melhores clientes. Deve-se utilizar um tratamento distinto para os CPMs, atravs de incentivos concedendo privilgios. H necessidade de investimento para entend-los e buscando sua maior participao nos negcios que mantm com a empresa, pois ainda tem um potencial a ser desenvolvido. Existem ainda os BZs (below zeros)7 que devem ser cobrados com valor real dos servios que se presta eles. Deve-se, ainda, suprimir seus nomes das listas de mala direta ou de outras iniciativas de contato da empresa, porem sem eliminar seus nomes da base de dados. O valor estratgico e real dos BZs abaixo do custo de atendimento, no havendo perspectiva de lucratividade, mas dentro deste parmetro vale citar o exemplo dado por Peppers (2000:29) (...) se um banco resolve investir em universitrios por que espera mais tarde ter lucro com o prossional formado porque embora o valor atual seja baixo, eventualmente que abaixo do
BZs below zer abixo de zero clientes que custam mais caro atender do que iro render para a empresa. Exemplos: Um BZ pode ser algum que aceita muitos servios gratuitos e No gera receita suciente para pagar esses servios. Algum que reclamou e que no foi atendido e no faz mais negcios com a empresa. Essa pessoa no somente vale zer nessa conta, mas tem valor abaixo de zero, pois ir prejudicar a reputao da empresa falando mal dela para outros clientes. Peppers (2000:62).
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custo de atendimento, esse cliente tem um valor potencial muito acima desse custo e portanto no pode ser considerado um BZ. Martin atravs do seu artigo As sete regras do Marketing na Internet conrma comentrios de Peppers (2000: 29), onde se ajustam trs das sete regras ao tema ora abordado, que so : Produto e servio: a separao entre essas duas reas vai ser cada vez menor. Uma oferta e uma rme unicao de produto e servio que ajuda a satisfazer a necessidade do cliente e ajuda a liberar um valor futuro do consumidor ao responder a esta necessidade. Contato com o cliente: Faa com que cada relao seja diferente como cada cliente. Est a nova era do customer empowerment, arma. Empregue o cliente: Faa o menos possvel e leve o consumidor a lhe dar o maior volume de informaes possveis sobre seus hbitos e necessidades. A partir do conhecimento desenvolvido, atravs das diversas ferramentas,das necessidades dos clientes, deve-se personalizar os servios e os produtos para proporcionar uma maneira de fazer negcio que seja nica, sendo que quanto mais se personaliza, mais valor se entrega ao cliente que sente convenincia em continuar atuando com a empresa.

3.3

CRM Customer Relationship Management

O CRM 8 um modelo de negcios centrado no cliente, atravs do estabelecimento de um relacionamento de forma individual, usando as informaes coletadas para proceder um tratamento diferente a clientes diferentes. Esse intercmbio, cliente e empresa, torna-se mutuamente benco, pois os clientes oferecem informaes em contrapartida aos servios personalizados que atenCustomer Relationshio Management segundo Gartner Group, Apud, Peppers (2000:35) , CRM uma estratgia de negcios voltada ao atendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
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dem s suas necessidades individuais. uma infra-estrutura para a implementao do One to One Marketing. Observando-se pelo lado dos sistemas, CRM 9 a integrao dos mdulos de automao de vendas, gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio de atendimento e suporte ao cliente, automao de marketing, ferramentas para informaes gerenciais, Web e comrcio eletrnico, integrando, ainda, essas aplicaes com os sistemas de ERP10 ou outros transacionais. As empresas objetivam o crescimento e a qualidade da receita e, dessa maneira, o CRM um instrumento muito importante e deve ser incorporado viso da organizao. A tendncia existente no mercado empresarial , uma migrao do foco em produtos para o foco em clientes, sendo que as empresas esto se organizando, cada vez mais, em funo dos vrios tipos de clientes que possuem. O conceito complexo de que cada cliente distinto, diferente e deve ser tratado de forma diferente , faz com que o CRM seja dividido em dois - analtico e operacional para que dessa maneira o conceito seja mais facilmente atendido. O CRM analtico tem como tarefa determinar quais so os clientes que devem ser tratados de forma diferenciada one to one e quais devem ser deslocados para nveis inferiores de prioridade. Infelizmente, conforme comenta Peppers (2000:34) poucas empresa esto investindo na infra-estrutura necessria para a imIbidem ERP (Enterprise Resource Planning) -ERP o termo que descreve uma srie de atividades de gesto empresarial suportadas por aplicaes de IT. Estas so compostas de muitos mdulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em seu uso corrente, o termo ERP engloba tambm mdulos para as reas nanceiras e de recursos humanos. Normalmente um ERP utiliza ou integrado a um banco de dados, e a implantao de um sistema de ERP envolve uma profunda anlise do negcio da empresa, treinamento de funcionrios e modicaes ou criao de procedimentos. Peppers (2000:67)
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plementao desse sistema, e sem essa estratgia todos os outros esforos so nulos. Por outro lado, a maioria das empresas esto focadas no CRM operacional, que utilizam-se de sistemas de automatizao de vendas, centros de atendimento a clientes, sites de comrcio eletrnico e sistemas automatizados de pedido, os quais objetivam racionalizar e otimizar processos organizacionais sem ter um relacionamento direto com as necessidades ou convenincias dos clientes. Obviamente esses recursos, se bem implementados, podero trazer agilidade no atendimento, transformando-se em benefcio ao cliente. Quando a empresa implementa projetos de CRM, deve se preocupar em ter como linha-mestra a mudana nos processos que envolvem o cliente, observando a empresa com olhos crticos dos melhores clientes , caso a empresa no implemente sob essa tica, ela estar somente disponibilizando um software.

Concluso

Como anlise comparativa, criou-se o quadro, abaixo, onde so apresentadas as diferenas entre o marketing de massa e o one to one marketing. A partir da anlise dos fatores que foram comparados, podese vericar que o One to One Marketing ainda vai levar algum tempo para ser incorporado pelas empresas. Conforme cita Peppers (2000:7) em uma pesquisa feita pela revista Economist junto a 200 executivos seniores no mundo inteiro, no ano 2002 cerca de 50% das empresas estaro organizadas em torno de tipos de clientes, comparado com 18% na data da pesquisa, sendo que mais de 60% da empresas representadas nessa pesquisa citaram mudanas nos dados demogrcos e de necessidades dos clientes e presso para a personalizao de seus produtos e servios luz dessas mudanas como sendo as mais profundas inuncias em suas atuais estratgias de negcio.

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Anlise Comparativa

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Fator de comparao

Marketing de massa Aumento de participao no mercado, medindo por categoria de produto, uma de cada vez Procura mais clientes para produtos especcos Gerencia Produtos e seus executivos so remunerados pelas vendas trimestrais dos produtos e servios para seus clientes Pode ser implementado atravs de um departamento, mais ou menos independente de outras atividades da empresa, no relacionadas a marketing. Contratase um diretor de marketing, executa-se a campanha promocional ou de anncios e vendem-se os produtos atravs das lojas ou canais de distribuio j existentes

One to one Marketing Participao no cliente medindo cliente a cliente, um de cada vez

Medida de sucesso

Produto

Procura mais produtos e servios para seus clientes Gerencia clientes e seus executivos so remunerados pelo desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo, at seu valor esperado Envolve o acompanhamento das transaes e interaes de clientes individuais ao longo do tempo, e de todas as linhas de produtos ou grupos de produtos e servios, o que exige uma grande integrao de dados e processos. Isso desaa a estrutura existente dos canais de distribuio tanto que a gerncia de uma iniciativa para a utilizao do one to one, signica repensar a estrutura organizacional, os sistemas de informao, os oramentos e a forma de remunerar os vendedores

Estratgia

Conseqncias

Quadro 1 Anlise comparativa do marketing de massa e o one to one marketing

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Deve-se avaliar, ainda, que a maneira tradicional de se manter no mercado, ou seja, atrair e reter clientes, est tornando-se inecaz. A globalizao da economia, a competio em reas anteriormente monopolizadas, o comrcio eletrnico, esto provocando grandes modicaes no cenrio dos negcios mundialmente. Por estes fatos, as empresas devem mudar a maneira de fazer negcios visando a manuteno no mercado com competitividade, sendo que o One to One Marketing a fora motriz para essa mudana, que segundo Peppers (2000:59 )(...) sair do mundo orientado a produtos e entrar no mundo orientado a clientes. No fcil, mas possvel.

Bibliograa

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