Gerenciamento de riscos de obras (construo e montagem) realizadas em unidades industriais

Escrito por Administrador PMKB Como evitar os riscos da construo e montagem em sistemas de processo em operao ou prximo de unidades industriais que estejam em operao e que apresentem riscos potenciais? Definir o servio que deve ser realizado na planta em operao. A reviso do escopo do servio de construo e montagem deve ser promovida por equipe multidisciplinar ou, preferencialmente, atravs de um comit designado para tal, visando assegurar-se que somente o servio que no possa ser realizado posteriormente (com a planta parada e desinventariada), ser feito com a planta em operao.

Planejar de modo que seja maximizada a realizao dos servios a quente para preferencialmente serem realizados em paradas (com plantas desinventariadas), sempre que possvel.

Evitar levantamentos de cargas e movimentao de cargas suspensas sobre os equipamentos em operao ou pressurizados com produtos inflamveis ou perigosos, sempre que possvel.

Aproveitar eventuais paradas no-programadas (em que ocorra o desinventrio dos sistemas) para realizar os servios a quente na planta.

Implementar, sempre que possvel, as novas instalaes atravs de modularizao (skid etc.) de modo a diminuir soldagem e trabalhos com ferramentas na planta em operao, requerendo, assim, apenas tie-ins e pequenas interligaes a serem feitas nas paradas. Isto elimina a necessidade de construo e montagem com a planta operando.

Minimizar o nmero de soldas prximo dos sistemas ou unidades industriais em operao, atravs da maximizao de spools pr-fabricados nos pipe-shops. Elimine os servios executados prximos a plantas em operao no que for possvel.

Instalar todos equipamentos e atividades potencialmente perigosas fora das reas industriais (ou fora das reas mais crticas, classificadas em funo de risco eltrico). Gerenciamento de risco de SSMA:

Desenvolver uma Anlise de Risco Preliminar para identificar os perigos associados com o servio.

Desenvolver uma Anlise de Impacto Ambiental.

Preparar um plano de SSMA para cada tarefa.

Implementar uma reviso global de SSMA, especificamente de segurana.

Garantir que o nmero adequado de pessoas treinadas e experientes da empresa e das parceiras estar disponvel durante a execuo da construo e montagem com a planta em operao.

Assegurar que a liberao e/ou as licenas bem como as Anlises Preliminares de Risco estejam disponveis, concludas, entendidas e atendidas antes do incio de cada tarefa. Gerenciamento dos parceiros contratados:

Preparar e ministrar treinamentos de segurana, sistemas de liberao do servio, procedimentos a serem cumpridos, anlises de risco etc., para todos os parceiros.

Planejar e implementar treinamentos para os tcnicos e pessoal de staff dos parceiros quanto aos procedimentos de emergncia e evaso. Incluir instrues e atividades peridicas de segurana no dia-a-dia e utilizao de disciplina no cumprimento de procedimentos atravs de todos parceiros. Manter reunies e outros eventos peridicos para os parceiros cobrindo assuntos relativos a SSMA.

Disponibilizar um nmero de operadores adequado para emitir as PTs e acompanhar os servios nas reas, para permitir que as liberaes sejam adequadamente planejadas, programadas e atendidas para cada servio. Alocar tcnicos de segurana adicionais para inspecionar e apoiar os servios realizados pelos parceiros. Gerenciamento das atividades de levantamento de cargas:

Planejar inspetores qualificados para inspecionar as mquinas de carga a serem utilizadas, previamente ao uso das mesmas

Realizar inspees de segurana de todos guindastes antes que eles iniciem o servio.

Realizar estudos de rigging para todos os levantamentos e movimentao de cargas suspensas relevantes. O estudo de rigging deve considerar o peso da carga, a capacidade do guindaste / mquina de carga na configurao de ngulo de inclinao e movimentao planejada, a localizao e posio da carga, a posio do guindaste incluindo quaisquer complementos de lanas, Jib, mquinas de auxilio, as caractersticas do solo e de peas de auxlio para distribuio de esforos (carga sobre o solo) a serem utilizadas, bem como de todos os cabos e demais acessrios usados. Dever estar especificada a mxima velocidade do vento acima da qual a operao de levantamento da carga no dever ser iniciada. Todas operaes de levantamento de

cargas devero ser realizadas apenas durante o dia sob luz solar. Um engenheiro experiente em tcnicas de levantamento de carga, preferencialmente uma terceira parte, dever ser o executante do estudo de rigging. Desenvolver um plano de levantamento e movimentao de carga para cada servio especfico. Alocar um rigger para supervisionar as movimentaes de carga de cada mquina (guindaste). Controle das fontes de ignio:

Identificar as potenciais fontes de vazamento e monitorar a direo do vento em relao ao local de realizao do servio (potenciais formaes de nuvens de vazamento de gs txico ou inflamvel que se dirijam no sentido onde as pessoas realizam o servio deve ser analisada, controlada e/ou evitada). Portar detectores portteis de presena de gs ou manter detectores fixos sempre que o risco de ignio estiver presente ou quando da entrada com equipamentos motorizados ou eltricos na rea.

Restringir o nmero de veculos circulando no entorno da rea de processo.

Estabelecer uma delimitao da rea de servio bem definida e razoavelmente prxima rea de processo, visando minimizar a necessidade do trfego de veculos.

Localizar os equipamentos eltricos e equipamentos acionados por motores na regio situada de onde sopra o vento, sempre que possvel (para minimizar a probabilidade de eventual vazamento de gs inflamvel ser levado para onde esto esses equipamentos e favorecer a ignio dos mesmos).

Prover anteparos retardantes de fogo (ignio, incndios ou exploses), tais como cortinas de gua, detectores de fumaa, splinklers acionados pelo calor, cmaras para levar imagens das reas para a sala de controle. Assegurar que os equipamentos eltricos estejam em conformidade com a classificao de riscos (rea classificada).

Prover local para fumantes em local ou sala distante, localizada preferencialmente em local de onde sopra o vento predominante.

Prover medidas preventivas para combater ou evitar/minimizar respingos de solda, fascas de lixadeiras e maaricos etc. Limitar a gua de incndio para outros usos que no o exclusive para combater incndios. Posicionar observadores e/ou viaturas da brigada de incndio e equipamentos de combate a incndios prximo da rea durante a realizao dos servios. Trabalhos em altura:

Instale um anteparo protetor a uma altura de 2,2m dentro da rea de processo para evitar a queda eventual de objetos sobre as pessoas ou equipamentos e

tubulaes que se encontrarem em alturas prximas do cho. Delimitar a rea na altura do cho para evitar que pessoas inadvertidamente passem sob os locais com risco de queda de objetos.

Considerar as conseqncias das peas, ferramentas ou acessrios de materiais que possam eventualmente cair dos locais elevados, com respeito necessidade de proteo preventiva de instrumentos e equipamentos eltricos.

Minimizar o potencial de incndio evitando uso de tbuas, sarrafos, andaimes de madeira e estruturas de madeira ou de materiais inflamveis, usando de preferncia andaimes tubulares e estrados de ao. Planejar a montagem dos andaimes de modo a permitir e facilitar que as pessoas sobre os mesmos (durante montagem ou desmontagem do andaime ou executando outros servios sobre os mesmos) possam descer rapidamente em caso de necessidade (incluindo reas alternativas de escape) para permitir evaso rpida em caso da ocorrncia de um vazamento ou de incndio nas proximidades.

Exigir o uso obrigatrio de cintos especiais apropriados para as pessoas que trabalhem em altura.

Instalar sistemas especiais (elevadores, telefricos etc.) de transporte para locais elevados (torres altas, chamins, fornos etc.) para permitir acesso e evaso mais fcil e rpida e direta s/das reas de trabalho. Segurana pessoal:

Identificar e marcar / sinalizar as rotas de fuga em todas reas de processo.

Prover uma sala de estocagem (mini almoxarifado) e um preposto para entregar os equipamentos de proteo em caso de emergncia - EPE (emergency protection equipment). Utilizar geradores de energia mveis com baixos nveis de rudo para apoio s mquinas de solda e outras ferramentas eltricas, de modo que no atrapalhem a audio dos alarmes existentes na rea (principalmente sirenes de evaso ou de estado de emergncia).

Auditar as reas de trabalho regularmente para assegurar que os requisitos de SSMA esto sendo atendidos, principalmente o uso de EPIs, o cumprimento dos procedimentos, o uso de prticas seguras, as instrues da PT, as recomendaes da anlise de risco etc.

Precaues de servios mecnicos / housekeeping

Instalar contineres ou contendores na rea de processo para armazenar parafusos, porcas e itens pequenos similares. Prover dispositivos de isolamento, fechamento, travamento ou segurana

(vigilncia) para as reas isoladas de modo a evitar a entrada, acesso ou manipulao dos sistemas por pessoas no autorizadas.

Remover resduos da rea periodicamente e de forma constante de modo a manter o local do servio limpo, organizado e, principalmente isento de hidrocarbonetos e materiais inflamveis. Prover limpeza dos equipamentos posicionados na rea de servio.

Inspecionar todas ferramentas e mquinas a serem usadas no recebimento das mesmas, para verificar se elas esto adequadas quanto qualidade e condies.

Garantir que os painis eltricos, cabos eltricos, cabos das mquinas de solda e lixadeiras etc., bem como os mangotes e mangueiras estejam ntegros e protegidos de danos.

Prover proteo mecnica da rea de trabalho quanto a eventuais aberturas de drenos, vents, derramamentos de produtos inflamveis, pelos operadores ou por outros servios de manuteno ou montagem realizados nas proximidades (colocao de raquetes, lavagens etc.)

Identificar e isolar os parceiros de construo civil, especialmente os envolvidos com escavaes. Treinamento:

As seguintes atividades de treinamento devem ser consideradas adicionalmente aos treinamentos de segurana desenvolvidos sob um sistema de gesto de segurana:

Organizar sesses de treinamento envolvendo supervisores, gerentes e inspetores de segurana;

Organizar treinamentos para os parceiros;

Organizar workshops de segurana semanais para avaliar o conhecimento e capacitao dos parceiros quanto aos procedimentos de segurana;

Distribuir mdias de segurana para conscientizao dos parceiros;

Organizar treinamento especfico dos tcnicos de segurana das parceiras sobre segurana industrial e atividades de segurana desenvolvidas no plano de servios realizados com a planta em operao.

Uma abordagem prtica para projetos em crise

Escrito por Marcelo Okano
Aprendemos as maiores lies nos momentos de crise: quem nunca esteve num projeto prestes a naufragar? Por que isso acontece? Alguns procedimentos simples e um pouco de experincia podem nos livrar de grandes enrascadas.

Por Marcelo Okano

Dizem que voc aprende as maiores lies em momentos de crise. Comigo no foi diferente. Trabalhando em agncias de internet, passei por vrias crises e a esto algumas valiosas lies que aprendi. Estas idias se aplicam principalmente neste ambiente, onde tenho maior vivncia. Vamos supor o seguinte cenrio bsico: a agncia precisa entregar um projeto grande num tempo relativamente curto e as coisas no esto indo muito bem com relao s entregas. o cenrio mais comum. Segue um descritivo dos papis: Recurso (diretor de arte, programador, webdesigner e etc..). Trabalha at tarde da noite e nos finais de semana, fica irritado com qualquer coisa que pedem para ele fazer. Comea a se desmotivar e permanece sob presso constante. Responsvel por gerir o projeto. Esconde a crise do diretor, comea e entrar em processo defensivo e a se dedicar a outras coisas, a dizer que no sabia de nada e culpar os outros. Tem na ponta da lngua o nome do culpado, que pode ser o cliente, um recurso ou o atendimento (se ele no for o atendimento). Diretor ou gerente de contas. o ltimo a saber e quando descobre, normalmente acaba tendo uma viso errada, pois informado muitas vezes pela pessoa responsvel pela crise, que tende a jogar a culpa em outro. Ele tenta atacar a causa do problema, mas nem sempre d certo, pois no sabe muito bem qual a causa.

As causas mais comuns

Podemos identificar cinco causas muito comuns no cenrio descrito: 1. A venda do projeto foi feita sem avaliar os devidos riscos e a condio da empresa entreg-lo. A empresa oferece e vende projetos e no est muito preocupada em como faz-lo. Pode ser que tenha complicadores tecnolgicos e a pessoa que vendeu no soube avaliar muito bem isso. A empresa pode ter vendido um projeto com escopo mal definido e o cliente se aproveitou disso e pediu muitas coisas a mais. 2. Uma pessoa da equipe desorganizada, est desmotivada, aceita tudo o que o cliente quer ou simplesmente incompetente e tem um papel importante no projeto. s vezes uma pessoa da equipe pe tudo a perder. Pode ser o atendimento, coordenador ou recurso. Ela pode se desorganizar, deixar o cliente se aproveitar, segurar informaes importantes, gerar falsa expectativa no cliente, prometer datas impossveis ou simplesmente no entregar as coisas na data combinada.

3. O cliente muda constantemente o escopo do projeto. Quando o cliente resolver ficar mudando as coisas no decorrer do projeto, pode ser um problema srio se a equipe no estiver preparada para travar ou absorver bem isso. 4. A empresa no tem um planejamento muito claro do que fazer para entregar o projeto. Este o mais comum de todos. A empresa vende o projeto, no planeja e simplesmente sai fazendo. No define escopo, no faz um cronograma realista, no define os riscos, no avalia os recursos, no prev mudanas, testes e etc Depois quando as coisas do erradas fica muito difcil de consertar. 5. Excesso de trabalho da equipe (e prioridade a outros projetos). muito comum: um projeto passa na frente do outro e o que ficou para trs acaba entrando em crise. Isso reflete desorganizao na agncia.

Pule a parte da negao

A parte da negao a primeira fase. Pessoas inexperientes tm dificuldade em enxergar a crise por achar que um milagre vai ocorrer na prxima semana e tudo ficar bem. So muito otimistas. a fase em que todo mundo garante que vai resolver tudo porque se no o disser ser taxado de incompetente. Saiba reconhecer esta fase e tire as pessoas dela. Dica: quando falarem para voc que um problema est sob controle ou que ser resolvido em breve, diga: Convena-me disso. Mostre-me como voc vai fazer para resolver. Se a pessoa no tiver uma idia muito clara na cabea, sinal que est tentando enrolar e o problema vai continuar. Ataque o sintoma e tambm a causa Em caso de crise, ataque tambm a causa, no s o sintoma, pois a causa pode ser uma pessoa sem conhecimento, desmotivada, difcil de lidar ou desorganizada na equipe. Resolver s o problema prova a esta pessoa que ela pode continuar fazendo as coisas daquele jeito e que sempre fica tudo bem. Se no houver organizao, organize. Se o cliente muda muito as coisas, trave as mudanas. Tenha as pessoas mais experientes possveis junto de voc Neste momento o melhor conselho: rena as melhores pessoas de suas reas e as mais experientes para ter uma opinio consolidada e tomar a melhor deciso. Lembre-se: as pessoas envolvidas na crise tentem a estar reativas e a culpar uns aos outros. Na cabea delas, o outro sempre o culpado ( natureza humana). Siga o prximo conselho Tenha sempre uma segunda opinio Na crise, as pessoas envolvidas podem estar contaminadas pelo estresse ou pela

possibilidade de serem demitidas. Tenha uma segunda opinio de algum de fora do processo ou at mesmo da agncia. Livre-se dos amadores Os amadores so a ltima coisa que voc pode querer na sua frente em momentos de crises. Chame os caras bons e experientes. Os amadores s vo servir para piorar ainda mais as coisas. Comprometa as pessoas Se a pessoa no est comprometida com a soluo, mas s envolvida, ela vai te ajudar muito pouco. Comprometa todos. Normalmente d pra ver claramente quem est comprometido e quem no est. Muito cuidado com as pessoas que trabalham muito, mas contribuem pouco para o resultado final. posio defensiva, pois no querem ser acusadas de terem feito corpo mole no momento de crise e no final vo dizer: Estou saindo tarde todos os dias, estou me estressando, me dedicando ao mximo. Em resumo: no basta somente ser esforado; o esforo tem que ser til ao projeto. Trave as mudanas No tem coisa que piore ainda mais a sua situao do que as mudanas de escopo do projeto. Controle as mudanas, principalmente em momentos de crise. Confira tudo, teste tudo e s acredite vendo Neste momento importante conferir tudo, testar e ter certeza de que tudo funcione. S acredite vendo. Tenha um profissional responsvel por isso. comum se achar que a situao melhor do que realmente . Todos querem realmente acreditar nisso e as pessoas gostam de acreditar naquilo que precisam. No h coisa pior do que chegar ao final do projeto e descobrir que h mais coisas para fazer porque simplesmente fizeram mal feito. Esta foi uma das maiores lies que aprendi. Se voc pressionar, ele vai fazer mal feito Se voc pressionar uma pessoa a fazer uma atividade muito rapidamente e em momento de estresse, ela vai fazer mal feito, no tenha dvida. E o pior que voc nem poder culp-la disso pois ela vai dizer: Tive que fazer correndo, num deu tempo, trabalhei no fim de semana, num tenho culpa. Portanto, cobre sempre o razovel e obtenha o compromisso de entrega. Se voc pressionar, ele vai falar sim para tudo Se voc pressionar uma pessoa a te dar uma resposta sobre se ela vai te entregar alguma coisa a tempo, ela vai dar a resposta que voc quer ouvir, no necessariamente a verdade. Esteja preparado para reconhecer as mentiras. Cuidado com a Sndrome do Estudante

A Sndrome do Estudante a mania de adiar tudo para a ltima hora. Ocorre naturalmente nos projetos, mas se reflete na crise quando algumas decises demoram em ser tomadas ou quando a agncia ganha um prazo maior para entregar um projeto e este prazo perdido pelo relaxamento das pessoas, que acham que tudo dar certo depois disso. Pode piorar muito mais Sim, tudo pode piorar. O cliente pode mudar, o recurso pode estressar, voc pode ter avaliado mal o problema, tudo possvel. Acredite, as coisas podem piorar muito ainda. Esteja preparado, tenha um plano B e lembre-se dos conselhos acima. Afinal, quem o culpado? Eu acredito que o culpado seja a pessoa responsvel pela gesto do projeto, at que se prove o contrrio. O gestor tem que ter a capacidade de organizar, orientar as pessoas, alocar corretamente os recursos, garantir o que o cronograma esteja sendo seguido, avaliar os riscos, cobrar as pessoas, segurar o cliente e principalmente conseguir prever o futuro (para isso deve ser experiente). Lgico que muitas vezes o projeto entra em crise e nem sempre o gestor pode controlla ou evit-la, existem fatores extra-campo que realmente so imprevisveis, mas um pecado mortal a negligncia. a pessoa saber que as coisas no esto indo bem e no fazer nada para corrigir, saber que o projeto est naufragando e se preocupar mais em culpar os outros do que tomar uma atitude, avisar s em cima da hora que as coisas no vo sair, alocar as pessoas erradas para as tarefas, mostrar desconhecimento de coisas importantes do projeto e principalmente: no ter humildade e reconhecer que tambm erra. Acreditar que sempre est certo e que as coisas sempre esto sob controle. A arrogncia do gestor pode arruinar definitivamente o projeto, pois atua como fator desagregador e desmotivador para as pessoas envolvidas no processo produtivo. Concluindo, focando apenas na parte de construo do site, boa parte das crises de projetos pode ser evitada com processo, organizao e bom senso. preciso enfatizar a importncia da sinergia na equipe para que tudo isso funcione bem. Em projetos pequenos (uma ou duas semanas), a sinergia compensa qualquer tipo de organizao ou processo formal. No entanto, com um projeto maior, inevitvel possuir um processo formal de desenvolvimento e uma boa dose de metodologia de gesto de projetos para que as coisas permaneam sob controle. No meu artigo vamos ver uma proposta de processos de desenvolvimento em agncias

GERNCIA DE RISCOS E

PROBLEMAS
Escrito por Marco Aurelio

GERNCIA DE RISCOS E PROBLEMAS by Marco Aurelio A misso do gerente de projetos usar seus recursos para atingir os objetivos do projeto dentro do prazo e oramento estipulados. Para obter sucesso em sua misso ele tem que demonstrar suas habilidades em prever, tratar e contornar riscos e problemas que podem colocar em risco seu projeto. Neste artigo listamos alguns conceitos fundamentais ligados Gerncia de Riscos e Problemas. Risco Inerente (ou Risco de Negcio) O risco inerente o risco que existe no ambiente em que seu projeto se insere e transcende os limites dele. Cada empresa ter seu prprio risco inerente: ele decorrente da cultura e da poltica corporativa. Por exemplo, se voc estiver em uma empresa com distribuio geogrfica ou funcional, ela ter um risco maior de falhas de comunicao. Se a empresa tem uma estrutura logstica deficiente, isso aumenta o risco de falhas na cadeia de suprimento. Risco Especfico (ou Risco de Projeto) O risco de projeto o risco especfico para seu projeto. Algum Risco de Projeto origina-se da natureza do que voc est fazendo; h certos riscos que so afetam qualquer projeto (por exemplo a falta de experincia dos usurios com a tecnologia voc est implantando). Porm, a maioria dos risco de projeto est sob sua influncia direta; por exemplo a qualificao e experincia da equipe do projeto, o nvel de eficcia gerencial e assim por diante. Risco de fase Finalmente, existe o 'risco de fase ' que o risco associado com uma atividade particular de qualquer fase do plano de projeto. Esses riscos de fase podem envolver a alta dependncia de um dado recurso humano ou equipamento. Por exemplo, no projeto de construo de um arranha-cus, o guindaste um recurso crtico: se algo ocorrer com o guindaste a fase inteira ficar comprometida. Registro de Riscos e Plano de Risco A fim de manter o controle sobre os riscos para seu projeto, faz sentido manter um registro formal de todos os riscos, e designar algum envolvido no projeto como responsvel por mant-lo atualizado. Voc deve fazer a listagem dos riscos potenciais identificados em seu planejamento e lanalos no seu Registro de Riscos. Avaliando Riscos Cada risco, mesmo riscos decorrentes de outros riscos, pode ser avaliado usando uma metodologia simples, a partir da probabilidade do risco se tornar realidade (probabilidade) e o grau do impacto sobre os objetivos do

Prazo, oramento, escopo e projetos problemticos

Escrito por Thiago Caserta
No existe uma frmula para identificar problemas que ainda vo surgir no decorrer de um projeto, apenas sinais subjetivos. De concreto sabemos que o que mais atrapalha so prazos curtos e oramentos apertados.

Por Thiago Caserta importante entender o conceito de gerenciamento de projetos. Segundo o Guide to the Project Management Body of Knowledge, trata-se da aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. Um projeto pode ser resumido a cinco grupos de processos Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. Um profissional da rea de gerncia com bons conhecimentos capaz de conceber um projeto do incio ao fim e garantir que seja realizado com sucesso. Mas h contratempos no meio do caminho capazes de prejudicar o bom desempenho e a finalizao de um projeto. bom que o gerente possa ter uma viso dos sinais que indicam se est caminhando para o sucesso ou no. Superficialmente, h trs grandes sinais vitais de um projeto a serem monitorados pelos gerentes: prazo, oramento e escopo. Com toda certeza se um desses trs itens apresentar problemas, o projeto corre grande risco de se tornar um fracasso. Gerenciar de maneira plena o desenvolvimento significa medir tais fatores e identificar problemas e riscos antes que possam comprometer qualquer um deles. Alm disso, os gerentes precisam estar atentos s mudanas de estratgia e cultura da empresa e avaliar se essas mudanas podem causar algum impacto em suas decises. Enquanto um projeto desenvolvido, uma corporao pode adquirir concorrentes, desenvolver e lanar novos produtos, se reestruturar fisicamente ou sofrer uma mudana no quadro de funcionrios. Todos esses fatores tendem a ter efeitos nos objetivos de um projeto. Quando um desses problemas ocorre, a soluo imediata e costumeiramente executada partir para a mudana em uma das variveis citadas acima, talvez estendendo os prazos de entrega do projeto ou solicitando um valor adicional para o custo de execuo do mesmo. Na maioria das vezes o que sufoca os projetos so prazos curtos para execuo e/ou

oramentos apertados. Segundo Joo Gama Neto, vice-presidente da unidade de So Paulo do PMI (Project Management Institute), organizao internacional que rene as melhores prticas de gesto de projetos, diante de prazos curtos demais e oramentos insuficientes, a soluo mais usual reduzir o escopo do projeto e tentar seguir em frente. Essa ttica baseia-se na idia de que apenas uma parte das funcionalidades realmente importante. Ou seja, dilu-se a quantidade de demanda atendida para poder cumprir o prazo e baratear os custos. claro que no existe uma frmula garantida para identificar problemas que possam surgir no decorrer de um projeto. O que na verdade existe uma gama de sinais, menos objetivos e mais intuitivos, que podem indicar tais problemas, caso realmente existam. Vale a experincia e a sensibilidade do lder, ou gerente. Cada projeto traz novos pontos de atrito, tcnicos e pessoais. Durante o desenvolvimento, cada deciso gera diferentes reaes nos diversos atores envolvidos. Um bom gerente de projeto consegue lidar igualmente com os envolvidos no projeto, controlar os nervos dos profissionais, manter a motivao e garantir a transparncia das pessoas. Agindo dessa forma, importante reconhecer os pontos negativos durante o desenvolvimento do projeto, para que o gerente possa corrigir problemas que ameacem o sucesso de um projeto. Por ltimo, ter sempre em mente que no basta o profissional responsvel pelo gerenciamento ser um gnio tcnico ou possuir todas as certificaes possveis. Ele precisa saber lidar com presses e problemas que podem surgir no decorrer do ciclo de um projeto. Se voc est passando por problemas em um projeto, tenha a certeza de que no o primeiro e nem ser o ltimo. O que vale a competncia e o jogo de cintura para super-los e atingir os objetivos

Prazo, oramento, escopo e projetos problemticos

Escrito por Thiago Caserta
No existe uma frmula para identificar problemas que ainda vo surgir no decorrer de um projeto, apenas sinais subjetivos. De concreto sabemos que o que mais atrapalha so prazos curtos e oramentos apertados.

Por Thiago Caserta importante entender o conceito de gerenciamento de projetos. Segundo o Guide to the Project Management Body of Knowledge, trata-se da aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de

atender seus requisitos. Um projeto pode ser resumido a cinco grupos de processos Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. Um profissional da rea de gerncia com bons conhecimentos capaz de conceber um projeto do incio ao fim e garantir que seja realizado com sucesso. Mas h contratempos no meio do caminho capazes de prejudicar o bom desempenho e a finalizao de um projeto. bom que o gerente possa ter uma viso dos sinais que indicam se est caminhando para o sucesso ou no. Superficialmente, h trs grandes sinais vitais de um projeto a serem monitorados pelos gerentes: prazo, oramento e escopo. Com toda certeza se um desses trs itens apresentar problemas, o projeto corre grande risco de se tornar um fracasso. Gerenciar de maneira plena o desenvolvimento significa medir tais fatores e identificar problemas e riscos antes que possam comprometer qualquer um deles. Alm disso, os gerentes precisam estar atentos s mudanas de estratgia e cultura da empresa e avaliar se essas mudanas podem causar algum impacto em suas decises. Enquanto um projeto desenvolvido, uma corporao pode adquirir concorrentes, desenvolver e lanar novos produtos, se reestruturar fisicamente ou sofrer uma mudana no quadro de funcionrios. Todos esses fatores tendem a ter efeitos nos objetivos de um projeto. Quando um desses problemas ocorre, a soluo imediata e costumeiramente executada partir para a mudana em uma das variveis citadas acima, talvez estendendo os prazos de entrega do projeto ou solicitando um valor adicional para o custo de execuo do mesmo. Na maioria das vezes o que sufoca os projetos so prazos curtos para execuo e/ou oramentos apertados. Segundo Joo Gama Neto, vice-presidente da unidade de So Paulo do PMI (Project Management Institute), organizao internacional que rene as melhores prticas de gesto de projetos, diante de prazos curtos demais e oramentos insuficientes, a soluo mais usual reduzir o escopo do projeto e tentar seguir em frente. Essa ttica baseia-se na idia de que apenas uma parte das funcionalidades realmente importante. Ou seja, dilu-se a quantidade de demanda atendida para poder cumprir o prazo e baratear os custos. claro que no existe uma frmula garantida para identificar problemas que possam surgir no decorrer de um projeto. O que na verdade existe uma gama de sinais, menos objetivos e mais intuitivos, que podem indicar tais problemas, caso realmente existam.

Vale a experincia e a sensibilidade do lder, ou gerente. Cada projeto traz novos pontos de atrito, tcnicos e pessoais. Durante o desenvolvimento, cada deciso gera diferentes reaes nos diversos atores envolvidos. Um bom gerente de projeto consegue lidar igualmente com os envolvidos no projeto, controlar os nervos dos profissionais, manter a motivao e garantir a transparncia das pessoas. Agindo dessa forma, importante reconhecer os pontos negativos durante o desenvolvimento do projeto, para que o gerente possa corrigir problemas que ameacem o sucesso de um projeto. Por ltimo, ter sempre em mente que no basta o profissional responsvel pelo gerenciamento ser um gnio tcnico ou possuir todas as certificaes possveis. Ele precisa saber lidar com presses e problemas que podem surgir no decorrer do ciclo de um projeto. Se voc est passando por problemas em um projeto, tenha a certeza de que no o primeiro e nem ser o ltimo. O que vale a competncia e o jogo de cintura para super-los e atingir os objetivos.

Profisso Gerente de Projetos

Escrito por Paula Geralda Barbosa Coelho Torreo Barbera [2002] cita que a rpida mudana no comportamento das organizaes e do mundo teve um efeito profundo das prticas de gerenciamento de projetos. Este comportamento tem resultado numa globalizao dramtica da disciplina de gerenciamento de projetos e ressaltado a sua importncia. Conseqentemente, comunidades organizacionais tais como o Chicago Global Project Management Forum8 (GPMF) e o PMI tiveram iniciativas com o objetivo de embutir a prtica de gerenciamento de projeto no mbito das organizaes. Entretanto, apesar da importncia que o gerenciamento de projetos est tendo, surge uma polmica quanto ao gerenciamento de projetos ser uma profisso. Barbera concorda com a viso de que gerenciamento de projetos um subconjunto de gerenciamento em geral. Conforme citado na introduo deste captulo, uma profisso requer do profissional conhecimento especial e habilidades para alcanar o nvel de profissionalismo compatvel com a funo que desempenhada. O profissional de gerenciamento de projetos necessita do aprendizado de conceitos bsicos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prtica. Geralmente, as profisses requerem um certificado profissional que viabilizado atravs de preparao longa e intensiva. O certificado profissional deve englobar conhecimento, tica, competncia e leis. O profissional certificado deve ser examinado pelo seu conhecimento, competncia e prticas dentro de um ambiente tico e legal. O ambiente legal deve apresentar o propsito de qualquer autoridade credenciada como protetora dos interesses pblicos em geral. No entanto, segundo Barbera [2002], o lugar que o gerenciamento de projetos ocupa dentro das universidades, como campo de pesquisa, a maioria da Amrica do Norte,

prova que gerenciamento de projetos ainda no considerado como uma disciplina discreta e tida desta forma como uma profisso acidental. Antigamente, pessoas se tornavam gerente de projetos depois de ter sido designado a elas responsabilidades e atividades de gerenciamento de projetos. At hoje, freqentemente no atribudo ao gerente de projetos o conhecimento de como executar projetos de forma sistemtica e sim na base da tentativa-erro (o que ocasiona erros graves no projeto e com alto custo). Estes profissionais recebem pouca ou nenhuma preparao formal para o trabalho, tendo que reinventar muitas vezes os preceitos fundamentais do gerenciamento de projetos. Nos ltimos 20 anos, esta profisso emergente tem se fortalecido para seu reconhecimento. Padres e certificados tem sido fornecidos por associaes profissionais, trabalhando na definio do campo de pesquisa e no reconhecimento de gerenciamento de projetos como uma profisso. A definio de bases de conhecimento padro, certificao e avaliao de modelos de competncia de gerenciamento de projetos e melhores prticas ilustram este fato. Termini [2003] diz que a profisso no nova e existe desde que o mundo mundo. Algum provavelmente gerenciou a construo das pirmides do Egito. Com as grandes guerras mundiais, ela ganhou uma nova importncia, por conta da complicada logstica que envolveu esses conflitos. A atividade ou funo de desenvolver e gerenciar projetos j existia com outras denominaes, tais como lder de projeto, coordenador, gerente de equipe ou gerente de rea. O papel de gerente de projetos surge para desempenhar as mesmas funes com a diferena de se ter um maior poder de deciso e autonomia para o projeto. Segundo Termini [2003], o crescimento desta profisso abrange vrios setores. Desde os anos 90, entretanto, outro tipo de guerra vem impulsionando essa profisso. Cada vez mais, as empresas querem bater a concorrncia em tempo recorde e gastando menos. E a busca pelo sucesso rpido est alavancando a carreira dos especialistas nesse assunto. Termini [2003] afirma ainda que a profisso comeou nos anos 20, e ganhou impulso na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizaes, no apenas de defesa, mas aquelas de infra-estrutura, que tiveram que dar suporte guerra, se tornaram super eficientes no gerenciamento de projetos. Foi por conta das guerras que essa profisso ganhou mais notoriedade e pr-atividade. Apesar de, segundo ele, ter sido ignorada por trs dcadas e somente ter ressurgido nos anos 80, quando a competio global se acirrou. Com o surgimento de algumas comunidades organizacionais como o GPMF e o PMI o foco dos aspectos profissionais de gerenciamento de projetos como profisso foi realado. Hoje, existe um interesse enorme de todo tipo de organizao nesta profisso. Os gerentes de projeto esto nos bancos, no governo, nas companhias de higiene, sade, manufatura, servios, telecomunicaes. No Brasil no diferente, medida que a economia e a infraestrutura crescem, aumenta a necessidade de se ter gerentes de projetos [Termini 2003]. Fonte: Dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho Torreo

Referncias Bibliogrficas [Barbera 2002] Barbera, E; (2002). Project Management: Discipline or Profession. Submetido como requerimento de curso: New Issues in Project Management (Winter 2002). Universit du Quebec Hull. [Termini 2003] Termini, M. (2003). Gerentes de Projetos Ganham espao com a crise Mundial. Entrevista de Stela Campos, Valor Econmico - 29.4.2003. Reportagem com professor Michael Termini, da Universidade de Richmond. PMI Journal, Publicao da Seo do Rio Grande do Sul, Brasil - PMI-RS Nmero 5, Maio 2003. pg: 32-34 Disponvel em http://www.pmirs.org/PMI20_Frame.htm. Acessado em 01/04/2003

Gerente de Projeto Lder ou Seguidor?

Escrito por Ogerente.com Muitas empresas adotam processos de Gerenciamento de Projetos, mas a distncia entre a forma que o fazem pode ser abismal. Nestes cenrios, o papel do Gerente de Projeto tambm pode ser incrivelmente diferente. Podemos ver esta diferena tambm nos anncios de emprego. No difcil encontrar vagas com salrios que variam de R$ 5.000 a mais de R$ 10.000. Isto nos d uma idia de como organizaes diferentes enxergam a atividade de gerenciamento de projetos. Apesar de existirem inmeras variaes, existem dois grandes grupos nos quais podemos encaixar a maioria dos Gerentes de Projeto:

Os Lderes

So co-responsveis pelo sucesso do projeto. Possuem algum grau de autoridade sobre a equipe e as atividades. Implementam processos de gerenciamento de projetos que so adotados pela organizao. Participam ativamente nas decises de projeto. Sua preocupao principal fazer acontecer. Costumam ser profissionais com mais experincia na rea.

Os Seguidores

Servem como suporte para os responsveis pelo projeto. Colhem informaes para organiz-las, sem ter influncia direta sobre a execuo das atividades. Implementam poucos processos de gerenciamento de projetos. Possuem pouca participao nas decises de projeto. Sua preocupao principal assegurar a correta organizao dos dados para fornecer boas informaes para os responsveis pelo projeto. Costumam ser profissionais menos experientes.

claro que o interesse de todo profissional da rea ser um Gerente de Projeto lder. No entanto, nem sempre as empresas possuem a cultura ou gestores que se encaixem bem com este tipo de atuao. Ao contratar um Gerente de Projeto, o lder de uma empresa deve ter claro qual papel ele que a organizao adote para o profissional, e buscar a pessoa adequada. Da mesma forma, os profissionais de gerenciamento de projetos devem pesquisar bem a cultura e a forma de trabalho da organizao, para garantir que poder se adaptar bem realidade do dia-a-dia.

Ferramenta para GP: Scrum em 2 minutos

Escrito por adap. por Alexandre Carvalho

Scrum em 2 minutos

1. O que Scrum? Scrum uma metodologia gil para gerncia de projetos. Ela baseada em ciclos de 30 dias chamados Sprints, onde se trabalha para alcanar objetivos bem definidos. Estes objetivos so representados no Product Backlog, uma lista de coisas para fazer que constantemente atualizada e repriorizada.

2. Quais so os papis? Equipe: responsvel por entregar solues, geralmente formada por um grupo pequeno (entre 5 e 9 pessoas) e que trabalha de forma auto-gerenciada; Product Owner: responsvel pela viso de negcios do projeto, ele quem define e prioriza o Product Backlog. Geralmente o papel desempenhado pelo cliente; Scrum Master: uma mistura de gerente, facilitador e mediador. Seu papel remover obstculos da equipe e assegurar que as prticas de Scrum esto sendo executadas com eficincia.

3. Como funciona?
Definio do Backlog: todas as funcionalidades ou mudanas no produto so definidas pelo Product Owner no Product Backlog. Esta lista priorizada para refletir a necessidade dos clientes ou demandas do mercado. Os itens do topo da lista so destacados para serem entregues no final do prximo Sprint. Andamento do Sprint: durante o Sprint, os itens do Product Backlog que devem ser entregues so agora tratados no Sprint Backlog. As tarefas agora so responsabilidade da Equipe, que tem autonomia para decidir como elas devem ser executadas. Reunies Dirias: o Scrum Master se reune diariamente com a

Benchmarking caminho para aperfeioar sua empresa.

Escrito por Adriana Abelho.
Benchmarking caminho para aperfeioar sua empresa, aprendendo com outras empresas. Leia aqui como fazer para se aproveitar disso!

Fazer benchmarking "comparar para crescer", diz Priscila Souza, coordenadora de instrumentos de gesto do Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina (IEL/SC). O IEL uma organizao nacional que faz parte do sistema CNI - Confederao Nacional da Indstria, voltada para formar novos empreendedores. O IEL/SC a nica instituio brasileira credenciada pela empresa inglesa Comparison International para aplicar a metodologia Benchmarking Industrial no Brasil, a partir do banco de dados internacional gerenciado por ela. Priscila garante que o benchmarking pode aumentar sua competitividade. Para isso, preciso comparar sua empresa s de seus concorrentes, ou no concorrentes, desde que sejam lderes em reas que voc quer melhorar. Priscila d as dicas para iniciar esse processo, que inclui visitar empresas, aprender com elas como resolvem seus problemas e aplicar esse novo conhecimento para melhorar a performance de sua empresa. Para ela, o benchmarking pode ser mais proveitoso que um workshop ou uma consultoria. "A vantagem ver a prtica", diz. Priscila Souza concedeu esta entrevista a Adriana Abelho.

O que benchmarking? Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de comparao das prticas, processos e resultados de uma empresa com as mesmas prticas, processos e resultados de seus concorrentes, visando melhorar sua competitividade. Essa comparao pode ser feita tambm com empresas no concorrentes, consideradas lderes nas prticas ou processos que a empresa quer melhorar. Fazer benchmarking comparar para crescer. Por que um processo sistemtico? O benchmarking um processo sistemtico e contnuo. A empresa pode dizer que est fazendo benchmarking quando eventualmente vai a uma feira e conversa com um concorrente, ou quando visita outra empresa, mas isso um embrio de benchmarking. O processo de benchmarking consiste, primeiramente, em identificar o que vai ser comparado. preciso ter um objetivo claro. Sem um objetivo, o empreendedor faz uma visita a uma empresa, volta, e no sabe muito bem o que fazer com as informaes que conseguiu. Um processo sistemtico significa planejar, fazer visitas s feiras, s empresas, e sair da com uma informao que

realmente vai ajudar a melhorar seus processos. Mas as empresas esto abertas a visitas de seus concorrentes? Visitar concorrentes geralmente uma coisa que no se consegue fazer. Mas no a nica opo. Se no pensarmos num setor ou ramo de atividade especfico, se abstrairmos dessa idia, veremos que numa indstria existem processos que se assemelham a outros, de outras empresas, que a princpio no so concorrentes. Por exemplo, o processo de atendimento ao cliente, a assistncia tcnica. Eles existem em vrias empresas, independente do setor onde atuam. Se quero melhorar o atendimento ao cliente, preciso identificar qual a empresa que est colocada numa posio de excelncia nessa questo. O ideal no focar numa s, mas ter vrias referncias. Qual o primeiro passo para iniciar um processo de benchmarking? Identificar um objetivo. Qual a rea ou funo que necessrio melhorar? A rea administrativa, produtiva, comercial? A partir da definio do que vai ser comparado, o prximo passo identificar com quem comparar -- o ideal localizar uma empresa excelente para aquele processo em foco. Como possvel localizar essa "empresa excelente"? Por exemplo, entrar em contato com associaes comerciais e industriais, pesquisar na Internet ou em publicaes. A prpria rede de contatos do empreendedor pode trazer essas informaes. Ele pode pedir ajuda a consultorias, mas pode fazer por conta prpria. preciso sistematizar o processo, fazer um planejamento de visitas, depois estudar e consolidar as informaes que conseguiu, analisar e transformar o resultado dessa pesquisa num plano de ao. Os dados devem ajud-lo a tomar decises sobre o que deve ser melhorado. Quais dados o empreendedor deve colher? Na rea de logstica, por exemplo, um indicador muito utilizado o de entregas dentro do prazo. Para o setor jornalstico a entrega no prazo crucial. Esse setor um grande candidato a ser uma referncia na questo da logstica, porque nele a entrega funo crtica. Vamos dizer que 98% das entregas de uma determinada empresa so feitas no prazo. No basta saber que essa empresa tem um percentual alto. preciso saber o que ela faz para conseguir esse resultado. Esse deve ser o foco do benchmarking. isso que tem que ser explorado durante a visita. Que tecnologia ela utiliza? Que capacitao deu a seus funcionrios? Ah! A empresa tem um sistema de informao muito eficiente, l na ponta tem vendedores com palmtops, usa Internet... Vai-se coletando as informaes que expliquem como a empresa conseguiu melhorar esse processo, para, a partir da, voltar e tomar decises. Geralmente as empresas no concorrentes esto abertas a essas visitas? bem mais fcil. Empresas que so referncia, geralmente, tm orgulho disso e gostam de falar e mostrar suas prticas. Ento, se no for um concorrente, no h problema. Depois que o empreendedor colheu os dados e os levou para a empresa, o que ele deve fazer? Analisar os dados. necessrio verificar como aplicar essas boas prticas, se esto de acordo com as estratgias da empresa, se h recursos, se vale para o setor, se aquilo tudo faz sentido. E no adianta fazer uma vez s. preciso avaliar o posicionamento da

empresa, tentar melhorar e depois verificar se melhorou mesmo ou no. Os concorrentes no ficam parados. Esse trabalho tem que ser refeito continuamente e verificar para onde foram as referncias. Se elas foram mais alm, podemos ir tambm. Como pode ser feito um benchmarking junto concorrncia? Isso s possvel se existir um mediador. o caso do IEL. Fazemos benchmarking entre concorrentes, chamado benchmarking competitivo. Somos a instituio mediadora que garante o sigilo das informaes. No se vem os dados das empresas em particular. Como funciona essa metodologia? Funciona a partir da comparao dos dados da empresa a um banco de dados com informaes de um grupo de empresas de um mesmo setor. Somos a nica instituio credenciada pela gestora do banco de dados internacional, a Comparison International, a aplicar a metodologia benchmarking industrial a partir desses dados, no Brasil. Essa metodologia est voltada para grandes empresas. Estamos constituindo tambm um banco de dados para a pequena empresa. Atualmente avaliamos grupos organizados em Arranjos Produtivos Locais (APLs). Um banco de dados especfico para aplicar o benchmarking competitivo entre pequenas empresas de base tecnolgica est em processo de desenvolvimento no IEL. Estamos fazendo algumas adaptaes, mas o sistema ainda no est disponvel. O benchmarking mais eficiente do que, por exemplo, participar de workshops ou palestras sobre um determinado assunto de interesse da empresa? A vantagem ver a prtica. No ruim assistir uma palestra de um consultor, mas ver o processo algo totalmente diferente.

Voc um gerente de projetos global?

Escrito por Macrosolutions O surgimento de uma economia mundial integrada est gerando vrios projetos em diversas localidades do mundo, aumentando cada vez mais as oportunidades para gerentes de projetos ao redor do mundo.

Fonte: Macrosolutions - 30/01/2008 A prtica de gerenciamento de projetos um recurso global integrante na economia mundial atual, diz Roger Beatty, Ph.D., PMP. Frente nova tendncia mundial, as habilidades de gerenciamento de projetos so prrequisitos, habilidades essas que requerem o conhecimento de assuntos complexos como oramentos na moeda corrente do pas, conhecimento das entidades reguladoras multinacionais e de assuntos scio-culturais e geopolticos, alm de ter de considerar o tempo de viagem e demais despesas. Segundo Roger Bealtty, dois dos atributos mais importantes para os gerentes de projeto globais so a sensibilidade cultural e a curiosidade intelectual sobre outras pessoas e

naes. O gerente de projeto global experiente j visitou trs continentes pelo menos, Dr. Beatty diz. Este no somente um dos melhores modos para aprender um idioma estrangeiro, mas tambm ajuda as pessoas a ficarem mais familiarizadas com os costumes e tradies das pessoas que vivem l. Sim significa no? Alice Roberts, PMP, gerente de programa da Hyro S/A com sede na Austrlia, uma companhia de servios empresarial digital, conhece algumas coisas sobre trabalhar em projetos globais. Quase dois anos atrs, ela se mudou da Austrlia para a diviso de Hyro em Bangkok, Tailndia. L, ela administra de 20 a 60 projetos de desenvolvimento de software, equipes de integrao de sistemas e clientes ao redor do mundo. At mesmo quando o cliente est situado na sia Pacfico, ns trabalhamos com multinacionais que inevitavelmente tm investimentos e provedores de software em outro continente diz ela. Rapidamente ela percebeu que na Tailndia mostrar respeito e honrar a hierarquia so caractersticas estimadas. Eu aprendi que estava sendo tratada como um farang, quer dizer, um ocidental ou estrangeiro e que sim nem sempre significa sim nesta cultura. Eu tambm aprendi falar mais lento, pois os Neo-zeolandeses tendem a falar muito rapidamente.

Gesto por processos de negcios e redes cognitivas

Escrito por Jorge Castro

Na vida econmica e social das corporaes as tecnologias de informao e de comunicao devem assumir o papel intangvel de proporcionar maiores chances de participao dos indivduos nas conquistas do grupo a que pertencem.
Por Jorge Castro

J consenso que estamos vivendo um momento de transio histrico e indito, marcado pelo papel estratgico da informao na vida econmica e social das corporaes, pelo posicionamento do conhecimento como principal fator de produo e pelo predomnio das organizaes em rede.

Podemos considerar que so enormes os benefcios advindos do domnio das Tecnologias de Informao e de Comunicao, que aumentam nossas capacidades cognitivas, e da possibilidade de compartilhamento de conhecimento e idias, que favorece o desenvolvimento de processos de criatividade e inteligncia coletiva nas organizaes. Esse consciente coletivo, bem orquestrado e devidamente direcionado, capaz de produzir resultados extraordinrios. Averigue em qualquer instituio de estudo e pesquisa sobre os fatores crticos de sucesso da cadeia produtiva nas corporaes contempornea - dentre os elementos apontados certamente estaro esses trs: informao, conhecimento e rede. Quanto maior a sinergia e mais conectados esto os indivduos, maiores so as chances de participao nas conquistas do grupo, instituio ou organizao a que pertencem. Quanto a isso, parece no haver duvida. Mas como ocorre esse processo? As redes tcnicas e sociais existentes nas empresas, expressas atravs do fluxo das informaes, de que forma potencializam o fluxo de conhecimento e conseqentemente o seu compartilhamento? Qual o papel das interaes locais e do ambiente nesse processo de aculturamento organizacional coletivo? O simples acesso rede institucional de computadores, atravs da intranet ou outras ferramentas, garante a disseminao de informaes relevantes que estimulam inovao? Como se constri knowledge networks?

Como as redes agregam valores?

Est estimado, saindo publicado nos principais sites especializados, que o BPM (Business Process Management) deve ser um dos setores que mais ir crescer na rea de software. A estimativa que o segmento chegue a 6 bilhes de dlares em 2011, frente a 500 milhes de dlares registrados em 2006. Uma vez que muitas instalaes de sutes foram feitas por implantao de processos isolados, ns esperamos que o crescimento seja gerado a partir da expanso das integraes existentes para outros processos de negcios e localidades, alm de novos projetos de BPM, explica Maureen Fleming, diretora da unidade de processos de negcios, integrao e software da IDC. Essa evidente projeo de expanso no uso de ferramentas especficas para o mapeamento de processos nos leva a outra questo. Somente a ampliao do uso da ferramenta poder ocasionar os resultados esperados? Da surge um paradigma interessante, pois segundo recomendam as boas prticas, necessrio ter o processo definido antes de se pensar na ferramenta e esta uma ferramenta para modelar, publicar, controlar e analisar processos. Ser que a implantao de processos isolados propiciou o grau de maturidade para atender as expectativas e principalmente propiciar o retorno do vultoso investimento?

O primeiro passo que necessitamos dar para irmos de encontro s respostas, referentes s questes at agora apresentadas, entender que devemos buscar atravs de uma viso holstica a prtica do pensamento lateral e, com isso, ampliar nossos horizontes de percepo. Nesse exerccio, devemos distender nosso raciocnio para atingirmos maior abrangncia, referente aplicabilidade de mapear os processos de negcios existentes ou ainda em fase de projeto que so prioritrios para alcanar os objetivos estratgicos definidos para as organizaes. No estamos nos referindo em obter um conjunto de fluxos ou mapas, mas em montar uma estrutura de rede, objetivando identificar as atividades geradoras de valores tangveis e intangveis e seus encadeamentos atuais e potenciais. Oportunamente, tambm identificar quais eventos que disparam ou bloqueiam estas atividades, recursos, competncias e informaes disponveis ou necessrias para estes conjuntos. Assim sendo, necessrio primeiro pensar em Gesto por Processos de Negcios e vislumbrar uma rede de processos inter-relacionados, atentando para o fato que os processos correspondem execuo das estratgias estabelecidas. Com isso, prover o alinhamento dos processos de negcios com a estratgia, os objetivos e as cadeias de valores das organizaes. A partir da, utilizar as ferramentas disponveis para mapelos.

Uma espiral de construo cooperativa

As redes so, na sua essncia, um conjunto mutvel de elementos (ns, atores) dinamicamente conectados mediante relaes de troca e cooperao (canais, elos, links, conexes). Dependendo do contexto e tipo de elementos e de relaes, os ns ou atores representam pessoas, grupos, instituies, instalaes, equipamentos. Assim como, os canais e conexes representam o intercmbio de mensagens, comunicaes, insumos, aes, transaes, percepes, valores simblicos entre os ns ou atores. Esse processo coletivo de circulao de contedos fsicos ou lgicos entre grupos de atores e do encadeamento de transaes e aes entre eles, resulta na criao de valor atravs da rede como um todo ou por suas partes. importante perceber que as redes podem combinar em redes maiores ou dividir-se em sub-redes autnomas ou interdependentes. Redes podem compartilhar atores e conexes com outras redes, constituindo uma interseo entre redes vizinhas. Contudo, certos atores podem participar em diferentes redes, assumindo diferentes papeis, significando que eles se ligam atravs de conexes de natureza diversa em cada rede, o que implica que desenvolvem diferentes tipos de relaes com caractersticas distintas aos vrios atores a que se ligam. Essa sinergia tende a ocorrer de forma espontnea, mas quando necessrio pode ser estimulada atravs das mais variadas formas. Por exemplo, conforme j comentamos no artigo anterior sobre o Jazz e a Tecnologia da Informao e Comunicao, de acordo com a msica que se executa, cada um dos integrantes ns ou atores tem sua

oportunidade de criar e improvisar, sendo o destaque naquele momento. Essa uma das caractersticas do jazz, e aumentam a motivao de cada um dos atores, estimulando inovao e o desejo de aproveitar sua oportunidade, sempre vinculado sinergia da msica executada.

A necessidade de adaptabilidade
Conforme as exigncias do mercado se alteram, as necessidades e estratgias se adaptam. Esta adaptao poder ocorrer espontaneamente ou no, por vezes de forma parcial ou em um timing inadequado. Com isso, devemos estar sempre atentos para o salutar hbito de remapear as estruturas da rede, os atores atuais ou potenciais, seus papeis nos processos existentes ou ainda em projeto. necessrio atentar para a disposio que os atores tm para contribuir na criao, gesto e operao da rede, assim como, devem ser consideradas suas expertises conhecimentos e experincias tambm seus objetivos individuais e coletivos. Cada processo considerado constitui um roteiro, ligando alguns pontos da rede distribuda. Ao seguirmos os fluxos atravs deste particular roteiro podemos enxergar melhor como recursos relacionados aos atores envolvidos vo se transformando em valores - tangveis e intangveis - por meio das interaes e cooperaes sinergia. As necessidades de conhecimento mudam conforme o tempo passa, e, com isso, a dinmica das conexes e intensidade de interao entre os diferentes atores. Saber quem conhece quem e como eles interagem. Levantar que papel cada ator atribui a si prprio e aos demais a quem conhece, essencial. Ao mapear a dinmica das conexes de cooperao devemos saber que recursos, conhecimentos ou competncias so ofertados, demandados, trocados ou compartilhados pelos atores, no contexto dos processos. necessrio identificar quais aes cooperadas so chaves para que os processos da rede atinjam seus objetivos de outcome e performance nos seus diversos nveis: estratgicos, tticos e operacionais.

O valor dos processos individuais crticos

de relevante importncia mapear e avaliar os valores gerados pelos processos individuais considerados crticos. Visando buscar a mensurao dos valores que so gerados pelo encadeamento de conexes e atores, para a realizao dos conjuntos que compem este processo. Avaliar como o valor gerado est alinhado ou no com os objetivos estratgicos da rede indispensvel. Assim como, atores, conhecimentos, competncias e recursos podem ser recombinados para gerar mais valores - tangvel ou intangvel - para a rede e seu entorno. Mintzberg & Quinn (2001) afirmam que uma abordagem como esta pressupe um processo evolutivo de desenvolvimento da estratgia que combine a intencionalidade das estratgias deliberadas (a fome) com a espontaneidade das estratgias emergentes (com a oportunidade de comer).

Desta forma os passos e mtodos propostos anteriormente de mapeamento de redes, orientados aos Processos de Negcios, passam a se realimentar continuamente em uma espiral de construo cooperativa, para a rede, seus processos, conhecimentos e realizaes. Faz-se necessrio perceber os variados papis que TIC assume na vida econmica e social das corporaes. O quanto agrega de valor tangvel ou intangvel enquanto parte das knowledge networks das organizaes. s vezes como conexo, TIC deve assumir o papel intangvel de propiciar os canais de conectividade e intensidade de interao necessria, buscando proporcionar maiores chances de participao dos indivduos nas conquistas do grupo, instituio ou organizao a que pertencem. Como ator, assumir-se mediante a oportunidade histrica de criar e inovar, sendo o destaque naquele seu momento exato em que a jazz band executa a msica ou o solista da orquestra a sinfonia. Isso, com certeza, somente ser atingido se TIC, obviamente seus dirigentes e integrantes, ao invs de simplesmente executar seus papis, os interpretem diligentemente neste momento de transio histrico e indito. Com certeza, ao passar do tempo observaremos e discutiremos como muitos conseguiram. Recruta-se homens para jornada perigosa. Salrios baixos, frio extremo e longas horas de escurido completa. Retorno em segurana duvidoso. Em caso de sucesso: honra e reconhecimento - Ernest Shackleton. Este foi o anuncio de recrutamento feito para Expedio Imperial Transantrtica de 1914.

possvel que tanta sinceridade cause espanto ainda hoje. Em 1914 esse anuncio atraiu mais de 2 mil candidatos. Somos induzidos e nos permitimos acreditar em benefcios que podem nem existir. O risco ser seduzido pelo canto da sereia, onde a realidade disfarada por promessas e expectativas que nos levam ao encontro de situaes indesejadas. Nestes casos, no prudente esperar gratido quando a verdade se apresentar. A formao de uma equipe comea na idealizao do propsito a ser alcanado. Continua no planejamento onde feita a declarao dos resultados desejados, a definio de mtodos, mtricas e recursos e a quantificao de esforos e riscos. Segue pela execuo com o aproveitamento e desenvolvimento das habilidades individuais e coletivas, gesto dos recursos disponibilizados e superao de imprevistos. Ao final, tm-se um conjunto de informaes e de novas habilidades que podem ter aproveitamento posterior. A escolha do Chefe de grande importncia, pois, a ele cabe a responsabilidade pelo xito. dele que sero cobrados em ltima instncia resultados e explicaes. A sua escolha deve ser baseada na confiana que seus patrocinadores depositam na sua capacidade. Devem ser observados critrios, tais como; liderana, tica, carter, confiana, experincia, objetividade, motivao, determinao, coerncia, persuaso e autocrtica. A ele devem ser dadas informaes, recursos e instrumentos adequados para que o sucesso desejado possa ser alcanado.

O planejamento criterioso quem cria condies para antever as habilidades (pessoas) e recursos (insumos). Quando pouco cuidadoso, a preparao substituda pelo improviso, o que potencializa problemas. Saber onde e como se quer alcanar seus objetivos encurta o caminho entre idia, desejo e realizao. No recrutamento fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcanar, como se pretende faz-lo, quais so os reais desafios e riscos e recompensas possveis. Pactuar com esses objetivos, desafios e riscos deve ser uma escolha consciente. preciso ter bem definidos para cada funo os seus requisitos (capacidade, esforo, conhecimento e experincia). To importante quanto esses requisitos so as caractersticas (lealdade, carter, motivao, humor e altrusmo). Recebi um texto que retrata com sbia simplicidade o dilogo entre um Mestre e o seu Pupilo. Esse dilogo, que transcrevo a seguir, sintetiza o motivo pelo qual recomendo a mesclagem de profissionais experientes e novos: Mestre, como fao para me tornar um sbio? Boas escolhas, responde. E, como fazer boas escolhas? Experincia, diz o Mestre. E como adquirir experincia? Ms escolhas, conclu. Outro cuidado que tenho ao formar minhas equipes o de no incluir ou manter nelas pessoas excessivamente pessimistas, fatalistas ou os infelizes azarados. Profissionais com esse tipo de postura contaminam todo o ambiente e fazem cair a produtividade do grupo. A produtividade individual deles tambm menor, pois, acreditam que o mundo lhes deve algo e sempre fazem uso desses pretensos crditos como parte das suas contribuies. ainda necessrio que exista coerncia entre a equipe e a organizao. A equipe deve refletir e seguir caractersticas prprias da organizao onde est inserida, mas ela tambm deve ser um fator de mudanas. Sob o ponto de vista da organizao, a equipe no um fim, mas um meio para se atingir determinado propsito. preciso que exista confiana na relao entre os membros da equipe. Neste aspecto, cabe mais ao lder criar entre os seus liderados esse tipo de conscincia. No se faz isso com palavras, isso se cria com aes e com o cumprimento dos compromissos firmados, alm das decises tomadas diante de diversidades. Pessoalmente, creio que a formao de uma equipe se inicia antes do recrutamento e no termina com ele. Essa a atividade mais constante e desafiadora daquele que se dispe a empreender desafios e a liderar pessoas. _____________ Notas: A escolha do tema desta semana foi feita com base na recomendao do Sr. Helson Costa, colaborador frequente deste Blog e editor do Blog Gerncia Prtica (http://gerenciapratica.blogspot.com). Tambm agradeo ao Sr. Wilson Carlos Lopes (Wil) o envio do texto sobre o dilogo do Mestre e o seu Pupilo.

Para quem se interessar, recomendo a leitura de um artigo que escrevi que trata da histria do naufrgio do Endurance, que um exempo de dedicao equipe, basta um clique aqui. Informaes biogrfias sobre Ernest Henry Shackleton podem ser obtidas por consulta a Wikipdia, no link: | Shackleton | _____________ Rodrigo Campos .:. Diretor Presidente do Allegro Business Group. Consultor atuante no mercado de tecnologia da informao e logstica h mais de 15 anos.

No consegue inovar? A culpa da gesto

Escrito por CIO Fonte: CIO - 8/04/2008 Esquea o que voc sabe sobre gesto, diz o guru de estratgia empresarial Gary Hamel. Nada disso vai ajud-lo a vencer os desafios que sua empresa enfrenta. Estamos vivendo em um mundo onde a inovao que gera riqueza, afirma Hamel, fundador da consultoria Strategos e professor visitante da London Business School. Por mais de 20 anos, Hamel estudou o que as empresas precisam fazer para competir. Com C.K. Prahalad, introduziu o conceito de competncias essenciais (core competences), como o nico conhecimento que uma empresa possui que proporciona vantagem competitiva. Em 2000, o livro Liderando a Revoluo exortou os leitores a aderir a mudanas como fizeram as empresas pontocom e reinventar seus modelos de negcio. Em seu novo livro, O Futuro da Administrao, Hamel argumenta que os princpios e as prticas utilizados para gerir a maioria das empresas foram inventados para resolver um problema como ser mais eficiente que as empresas atuais tm dominado amplamente. O pr-requisito mais crtico para alcanar nveis mais elevados de eficincia a conformidade em relao a polticas, padres, diretrizes e protocolos de qualidade, e ainda assim, obviamente, o pr-requisito mais fundamental para a inovao a diversidade de pensamento e de ao. Hamel sugere reformular cada conceito de gesto, desde o modo como os empregados utilizam seu tempo at o modo como os fundos so alocados aos projetos para que os gestores possam inspirar os funcionrios, identificar as idias empresariais mais promissoras e canalizar os recursos para execut-las. Os departamentos de TI iro desempenhar um papel crtico de duas maneiras: em primeiro lugar, ao construir sistemas que as empresas utilizaro internamente para facilitar a inovao e, em segundo lugar, ao identificar de que forma as empresas podem usar novas tecnologias para desbancar modelos de negcio estabelecidos e fornecer novos produtos e servios. Hamel conversou recentemente com a editora executiva da CIO norte-americana, Elana

Varon, sobre o que os lderes de TI precisam fazer diferente. CIO: As pessoas sempre reclamaram que a gesto freia a inovao. O que levou voc a decidir que elas tinham razo? Gary Hamel: Em parte, foi ter passado os ltimos 20 anos ajudando empresas a inovar. O trabalho que a Strategos fez ao longo dos anos com empresas como Shell, Nokia e outras gerou bilhes de dlares em valor de mercado. Mas, to logo voc virava as costas, as organizaes retornavam ao modelo antigo. Percebi que estava na hora de voltar s bases genticas da gesto e das grandes organizaes e entender como tornar as empresas sistematicamente mais inovadoras do que tm sido nos ltimos cem anos. CIO: Acha que existe diferena entre as empresas antigas e as novas? Exemplos apresentados no seu livro, como a Whole Foods Market e o Google, empregaram modelos de gesto no convencionais desde o incio. Gary Hamel: Sem dvida mais fcil construir um modelo de gesto mais favorvel inovao se voc estiver comeando com uma folha em branco. Dito isto, porm, a maior parte das pessoas que montam novas empresas vm de grandes empresas. Ento voc encontra este DNA de gesto da era industrial em muitas empresas jovens. Um exerccio que costumo fazer com as pessoas supor que elas querem criar uma empresa inteiramente nova. Quo radicalmente elas mudariam o modo como a empresa organizada ou gerida? A maioria das pessoas no consegue pensar em uma alternativa muito radical. CIO: O que voc quer dizer quando declara que a internet a melhor metfora para a gesto no sculo 21? Gary Hamel: A gesto tem a ver com duas coisas. Uma delas trata de ampliar as capacidades humanas para criar as condies que inspiram as pessoas e incentiv-las a dar o melhor de si. A segunda dimenso est ligada a agregar capacidades humanas para que as pessoas possam fazer coletivamente o que no poderiam fazer individualmente. Por exemplo, fabricar um Boeing 787. A internet est fazendo exatamente aquilo que se presume que a gerncia deve fazer. Ela est ampliando e agregando capacidades humanas. Est democratizando as ferramentas de criatividade, desde cmeras digitais e blogs capacidade de fazer mashups. A internet tambm surpreendentemente boa em agregar capacidades humanas. Linux o software com evoluo mais rpida que os seres humanos j criaram. Os trs grandes desafios das empresas na prxima gerao sero: adaptabilidade (como construir coisas que podem transformar-se); inovao (como mobilizar a imaginao de cada indivduo na organizao), e engajamento (como criar organizaes to envolventes emocional e intelectualmente que as pessoas queiram incorporar seus recursos ao trabalho. Qual a coisa mais adaptvel, inovadora e envolvente do planeta? A internet. CIO: Os lderes de TI almejam ser facilitadores da inovao empresarial. Em que os departamentos de TI precisam mudar para que isso acontea?

Gary Hamel: Para comear, pense na viso profunda sobre clientes, tecnologia e concorrentes que as pessoas precisam ter para serem inovadoras. Na maior parte das empresas, esta viso est muita restrita a especializaes funcionais. Em segundo lugar, voc tem de ser capaz de fazer experincias, testar coisas novas. A terceira coisa que voc precisa para inovar de recursos e hoje a maioria das empresas gerida com tanta rigidez que parece que cada dlar e cada hora de esforo humano j esto dedicados a algum projeto de misso crtica. Na Whirlpool, temos nos empenhado em ajudar a criar um sistema de inovao capacitado por TI em que cada funcionrio tem acesso a esse conhecimento profundo e em que mais fcil para o funcionrio propor suas idias. No nenhuma cincia espacial. Apenas requer um novo conjunto de prioridades para o pessoal de TI. Uma das perguntas que voc tem de fazer : em que medida nossos sistemas de TI nos tornam mais ou menos adaptveis como empresa? Quando estou inovando nas empresas e queremos experimentar algo novo, o maior obstculo, quase sempre, a TI. Antes de tudo, eles vo dizer que esto to sobrecarregados que no podem atender solicitao nos prximos seis meses. Em segundo lugar, eles so to movidos por questes de segurana e controle que, se voc quiser tocar no sistema de TI, vai precisar da mo de Deus. Quando estamos ajudando as empresas a inovar, o que quer que faamos com TI, quase sempre fazemos em torno dos sistemas existentes, mas lento demais, de cima para baixo demais e centrado no controle demais para ser til. CIO: Voc diz que a inovao operacional raramente proporciona vantagem decisiva no longo prazo, mas esta rea que os CIOs, normalmente, enfocam. Gary Hamel: Uma das coisas que abordo no livro a hierarquia da inovao. Na base est a inovao operacional, os tipos de coisas que as empresas fazem para serem mais enxutas ou mais rpidas ou fornecer servio ao cliente 24/7. Um nvel acima disso est a inovao de produto, que disponibiliza a prxima televiso com tela plana fantstica. No nvel seguinte voc tem a inovao do modelo de negcio. A Dell, em uma certa poca, foi inovadora em modelo de negcio. Em um nvel mais acima est o que chamo de inovao arquitetural. quando toda a indstria passa a pensar de maneira diferente exatamente o que a Apple fez com iTunes, levando todas as gravadoras a aceitarem um novo sistema de gesto de direitos digitais. No topo voc tem a inovao da gesto. Toda a minha pesquisa sugere que foi a inovao da gesto que criou a fonte mais duradoura de vantagem competitiva. Mas a distribuio do esforo de TI est em proporo inversa ao potencial de criao de valor. A maior parte est na base e quase nada no topo. Se eu fosse um CEO, a primeira pergunta que faria em cada reunio de budget e em cada reunio de reviso com meu CIO seria: que percentual de todo o nosso budget e tempo alocado para projetos que nos permitiro fazer algo nico na nossa indstria? Portanto, muitas empresas agora esto rodando as mesmas plataformas de software, seja Oracle ou SAP ou qualquer outra. Ns nos apoiamos cada vez mais no mesmo punhado de empresas de servios de TI. H uma srie de coisas que o pessoal de TI precisa fazer para se manter na corrida armamentista de TI, mas, no final, a nica coisa que

realmente far a diferena ser usar TI de uma maneira exclusiva para fazer coisas exclusivas, sem comparativo. Se voc perguntar a um CIO mediano qual porcentagem do seu budget total dedicado a coisas que so exclusivas de sua indstria, acredito que provavelmente ser um nmero realmente pequeno. CIO: Qual deveria ser o nmero? Gary Hamel: Dada a dimenso dos budgets de TI, acho que deveria ser algo entre 30% e 50%. E, em qualquer setor onde acharmos que no podemos criar vantagem competitiva, que outros o faam. CIO: Os lderes de TI aprendem que a chave do sucesso est em colaborar com os gestores de negcio que vo patrocinar seus projetos. Mas voc diz que as pessoas com as idias mais ousadas e teisprovavelmente no so aquelas que esto gerindo estes processos atualmente. Isso soa uma grande desconexo. Gary Hamel: uma desconexo. Se sou uma pessoa de TI e quero aumentar meu valor agregado na organizao, uma maneira de fazer isso ser responsivo e resolver os problemas da vice-presidncia. Mas se esta a minha viso de como eu estou agregando valor, ento a minha capacidade de agregar valor limitada pela imaginao destas pessoas. Como CIO, voc precisa trazer idias para o grupo. Voc tem de ser mais do que simplesmente responsivo. Voc tem de estar l com suas idias, com seu ponto de vista, com oportunidades que estes lderes de negcio jamais imaginariam. Se voc um CIO, voc precisa dedicar bastante tempo web porque onde a inovao est ocorrendo. E voc precisa passar muito tempo com pessoas abaixo de 25 anos de idade. CIO: Quais habilidades os gestores de tecnologia precisam ter para serem inovadores? Gary Hamel: No creio que voc possa melhorar o desempenho da inovao a menos que entenda de onde ela vem. Nmero um, a inovao vem de desafiar dogmas da indstria. Voc pode ensinar a si mesmo e aos outros como ser contestatrio. H dez anos, cada CEO no setor da aviao teria dito que a nica maneira de competir era ter um sistema de rotas do tipo hub and spokes, at a Southwest e a JetBlue mudarem estas regras. Nmero dois, preciso entender os primeiros sinais de alerta de grandes mudanas na demografia, na tecnologia, na regulamentao ou qualquer coisa em que a maioria das empresas simplesmente no est prestando ateno. No livro, falo da Whole Foods. Se voc observar as tendncias sobre as quais eles construram seu modelo de negcio pessoas cada vez mais preocupadas com o que esto comendo, com a integridade da cadeia alimentar, com o impacto de herbicidas e pesticidas sobre o ambiente so coisas que emergiram ao longo dos ltimos 25 anos. Mas os supermercados tradicionais no estavam prestando ateno. O terceiro tipo de competncia pessoal de que voc precisa para inovar uma profunda empatia com as necessidades ocultas ou pouco claras dos seus clientes. Quando voc

compreende as frustraes que est provocando neles, comea a entender que h algo que poderia fazer diferente. A ltima competncia de que voc precisa hoje, como inovador, no pensar na sua empresa em termos do que ela produz. Voc tem de pensar na sua empresa em termos do que ela possui e conhece, ou seja, seus ativos estratgicos. Ento voc pode perguntar: OK, o que mais poderamos fazer com eles? As empresas param de inovar quando se tornam refns de uma definio muito limitada de quem elas so. Os CIOs precisam ser as pessoas mais criativas em suas organizaes e, portanto, precisam ter estas habilidades.

Voc consegue explicar qual a estratgia da sua empresa?

Escrito por David J Collis e Michael Rukstad Por David J. Collis e Michael G. Rukstad Voc consegue resumir a estratgia da sua empresa em poucas palavras? Caso sua resposta seja sim, seus colegas de trabalho fariam isso da mesma forma?

Fonte: HSM - 15/04/2008 sabido que poucos executivos conseguem, com sinceridade, responder de forma afirmativa perguntas simples como essa. E as empresas para as quais esse seleto grupo trabalha so, no por coincidncia, bem-sucedidas nos segmentos que atuam. Em oposio a isso, as empresas que no possuem uma definio clara e simples de suas estratgias esto fadadas a pertencer categoria das companhias que falham na execuo das estratgias ou, ainda pior, categoria daquelas que nunca tiveram uma. Em um nmero surpreendente de empresas, os executivos, funcionrios da linha de frente e todos aqueles que atuam no meio desses dois extremos, so frustrados por conta da falta de uma estratgia clara para a empresa ou para as suas linhas de negcios. Os tipos de reclamaes mais recorrentes nessas instituies incluem:

Eu passo meses tentando iniciar um projeto novo e torn-lo bem-sucedido, mas, depois, ele descartado, porque no se adere estratgia da empresa. Por que ningum me avisou no incio? No sei se devo ir atrs dessa oportunidade de mercado. No sinto firmeza do alto-comando. Por que estamos tentando ganhar esse cliente novamente? Ns perdemos (a concorrncia) no ano passado e tinha entendido que no desperdiaramos nosso tempo tentando novamente! Devo reduzir o preo para este cliente? No sei se melhor ganhar esse

contrato por um preo menor ou desistir dele. Os lderes das empresas no conseguem explicar por que aquilo que eles pensavam ser uma linda estratgia esculpida mo nunca foi implementado. Eles partem do pressuposto de que as aes descritas na volumosa documentao do oramento anual ou do planejamento estratgico garantiro o sucesso. Falham em no perceber a necessidade de possuir uma definio simples, clara e sucinta de uma estratgia que todos possam internalizar e utilizar como guia para tomar decises. Uma constatao triste: a maioria dos executivos no sabe, de fato, quais so os elementos que compem uma definio de estratgia, o que os torna incapazes de desenvolver uma. Com uma clara definio, no entanto, duas coisas ocorrem: primeiramente, a formulao dela torna-se infinitamente mais fcil, porque os executivos sabem o que eles esto tentando criar. Em segundo lugar, a implementao torna-se bem mais simples, porque a essncia da estratgia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todos na organizao.

Procura-se gestor de projetos

Escrito por CIO Executivos de tecnologia de Pernambuco apontam escassez acentuada de profissionais especializados. Fonte: CIO - 24/04/2008 A gesto de projetos uma das principais preocupaes, hoje, dos lderes de TI das empresas pernambucanas, apontou pesquisa CIO sobre o mercado local apresentada hoje (23/04) durante o IT Focus Recife, em que participaram cerca de 70 executivos de tecnologia de grandes e mdias empresas do estado. Tamanha utilizao de gesto de projetos surpreendeu Pedro Bicudo, consultor da TGT Consult, que apresentou um panorama e as tendncias do mercado brasileiro de TI e telecomunicaes no evento. O mercado pernambucano surpreendeu ao apresentar esse nvel de maturidade, um patamar ainda no alcanado pelas empresas brasileiras em geral, aponta Bicudo. Essa maturidade, porm, no fica inclume. A escassez de gestores de projeto apontada como um dos maiores desafios das companhias pernambucanas. Segundo a pesquisa CIO Recife 2008, a carncia de profissionais de TI na rea de gesto de projetos a mais grave para 31% dos respondentes. Em segundo lugar, com 26%, ficou a falta de consultores. A Universidade Federal de Pernambuco atualmente a maior formadora de mo de obra no estado, detendo 30% dos votos. Os dois processos de gesto menos usados (2%) pelos diretores de tecnologia das empresas de Recife so a Arquitetura Orientada a Servios (SOA) e o gerenciamento de processos. Entre os temas mais debatidos no evento, figurou o alinhamento do departamento de TI

 inovao do negcio. Srgio Lozinsky, da Booz Allen Hamilton, fez uma apresentao sobre o tema em que mostrou baseado em pesquisas com CEOs norteamericanos que os gestores de negcio esto focados na conquista de novos clientes, ao contrrio de anos atrs, o que significa um novo desafio para o CIO e sua equipe. Durante o evento ainda, Srgio da Ptria, da Itautec - que, ao lado da Canon, foi uma das empresas patrocinadoras - apresentou a necessidade de a rea de TI se voltar para a segurana de informaes e os benefcios de faz-lo de forma terceirizada. A utilizao de biometria no prximo processo eleitoral foi levantada e discutida pelos presentes. A Canon apresentou formas de ganhar agilidade e reduzir custo por meio da gesto eletrnica de documentos.