UNIVERSIDAD NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS

AUTOR: GODOY MEDINA, Estefany Melany AO DEL CENTENARIO DE MACHUPICCHU PARA EL MUNUNIVERSIDAD NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS AUTOR: GODOY MEDINA, Estefany Melany

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ENTRE. INTRA, ULTRAPENEUR

CURSO: TALLER DE NUEVOS ENFOQUES EN ADMINISTRACIN

DOCENTE: LIC.ADM. EDWIN MESCCO CCERES

ESTUDIANTE: ESTEFANY MELANY GODOY MEDINA

CDIGO: 1104120111

CICLO: SEGUNDO B

Totoral - Noviembre del 2011

DEDICATORIA A mis queridos padres: APOLINARIO Y LURDES.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Ud. Lic. EDWIN MESCCO CCERES por inculcarnos al estudio, para de esta manera como futuros administradores que seremos, tengamos todos los cocimientos para as poder desempearnos de una buena manera. De la misma manera agradezco a mis padres por apoyarme en todo momento, por confiar en m, por brindarme su amor y por entregarme todo lo que necesito.

PRESENTACIN Todo administrador debe y tiene que tener presente los nuevos conocimientos puesto que el mundo est en constante cambio, es por ello que es de suma importancia este nuevo enfoque denominado ENTRE, INTRA, ULTRAPRENEUR. Un nuevo enfoque que nos servir mucho en nuestra vida universitaria de la misma manera en nuestra vida profesional. Es por ello que he desarrollado el tema ENTRE, INTRA, ULTRAPRENEUR. Espero que sea de su total agrado y que cumpla con lo requerido.

INDICE RESUMEN ..1

INTRODUCCION....2

CAPTULO IENTREPRENEUR
1.Concepto ..3 2. Caractersticas..3 a. En la parte de motivacin: b. En cuanto al saber: c. Otras caractersticas: 3. Tipos.4 a. Descubridores de negocios. b. Amadores de negocios. c.Managers. 4. Pasos..4 5. Ventajas..6 6. Desventajas...6

CAPTULO II: INTRAPRENEUR

1. Concepto...7

2. Caractersticas....7 a. Dentro de la organizacin: b. Dentro de uno mismo: 3. Tipos..8 a. Emprendedores b. Innovadores c. Creadores 4. Etapas.....9 5. Ventajas......9 6. Desventajas.10

CAPTULO III: ULTRAPRENEUR

1. Concepto....11 2. Caractersticas....11 3. Etapas11 4.Ventajas..12 5. Desventajas..13 CONCLUSIONES.14 RECOMENDACIONES15 BIBLIOGRAFIA.16 ANEXOS.17

RESUMEN

En resumen se puede decir que es importante tener presente estos nuevos enfoques en administracin. El entrepreneur que es aquel emprendedor que posee talento para el manejo de empresas propias, que entre sus propias caractersticas presenta capacidad de compromiso, esto en cuanto a su motivacin, otra de las caractersticas que poseen es el conocimiento. Otro de puntos que desarrollaremos ser el intrapeneur que ser aquella persona de demuestra su capacidad en el manejo de empresas que no son suyas, sea es la persona que es empleada, pero cumple su funcin y labor con mucha capacidad y sabe lo que realiza. El ultrapreneur o tambin conocido como emprendedor oportunista, ser aquella persona que est en constante busca de oportunidades, sin dejar pasar ninguna de las que se presenta, entre su principal caracterstica se tiene que es aquel emprendedor que optimista que cualquier error lo ve como triunfo. Esto es lo que se necesita en la sociedad actuales, emprendedores que llevan a la empresa al existo, personas que se adaptan al constante cambio que sufre la sociedad. Estas personas tienen mayores oportunidades de triunfar y ser grandes en la vida.

INTRODUCCIN

El mercado laboral est sufriendo muchos y profundos cambios. Cambio la forma de hacer negocios, de gestionar, de formarse, de organizarse, cambio la manera de pensar. Las organizaciones estn en busca de emprendedores que lleven a la organizacin al xito de la mejor manera. Los ejecutivos tradicionales estn pasando a la historia, las ms grandes compaas estn en busca de los ejecutivos modernos; es decir de emprendedores, quizs estn en busca de un entrepreneur, que es la persona que aplica el comportamiento emprendedor en la creacin y manejo de empresas propias, personas soadoras que al despertar hacen realidad sus sueos. Existen tambin los intrapreneur que se define como aquella persona que aplica el comportamiento emprendedor en el manejo de empresas que no son suyas. Existen tambin otro tipo de emprendedores los llamados ultrapreneur; estos emprendedores estn en busca de oportunidades, donde la perseverancia y la paciencia son sus mejores aliado. Todos y cada uno de los ya mencionado tipos de emprendedores se desarrollara de una manera ms detallada en los siguientes captulos.

CAPTULO I
ENTREPRENEUR 1. Concepto: Esta palabra que comenz a emplearse hace ms de diez aos, que engloba una cantidad importante de cualidades, que sedefine como una persona con espritu innovador, capaz de arriesgarse en un proyecto, aun cuando la evaluacin de costos versus beneficios sugiera lo contrario (intuicin). Es decir, es la persona que aplica el comportamiento emprendedor en la creacin y manejo de empresas propias. 2. Caractersticas: a. En la parte de motivacin: Capacidad de compromiso: Tanto consigo mismo, como con los dems. Constancia: Y creencia en sus proyectos. Que se puede juntar a la perseverancia y a la fe. Si el emprendedor no cree en s mismo y en su proyecto, est destinado a fracasar. Empuje: Es la capacidad de sacar las iniciativas adelante, el nivel de sacrificio y entrega y las ganas por cumplir los sueos. Coraje fsico y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: La pasividad no es una caracterstica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento continuo s. b. En cuanto al saber: Conocimiento: Ser emprendedor requiere conocimiento en los temas que se van a desarrollar en los proyectos o actividades, sea cuales sean y al mismo tiempo requiere capacidad de investigar y experimentar.

 Cultura: En un sentido amplio, saberse adaptar a las diversas situaciones y saberse comportar ante las circunstancias. c. Otras caractersticas: Capacidad de asociacin: Ser capaz de trabajar en equipo (asociarse) o de liderar (dirigir). Una idea grande, difcilmente se desarrolla por una persona, la capacidad de asociarse (bien) es clave en el xito. Capacidad de dirigir: tiene que ser un emprendedor que tenga la capacidad de orientar o dirigir, pero no mandar. Visin: Saber mezclar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo, con su visin de negocio y de entorno. 3. Tipos: a. Descubridores de negocios. Tienen la capacidad de encontrar

permanentemente los huecos en el mercado. Tienen siempre en mente siete u ocho negocios a la vez. Ellos saben ver el mercado, pueden percibir tendencias, ver lo que nadie vio, o bien ver lo que todos ven pero entendindolo de un modo diferente. b. Amadores de negocios. Son empresarios de alma. Imaginan los componentes del negocio, y llevan a cabo el mismo, mediante acciones. Piensan en las relaciones con proveedores, clientes, socios, profesionales, productos, procesos. Son los que crean negocios. c. Managers. Son los que saben gestar los negocios y que trabajan dentro de empresas ya existentes. Tienen muy claro cmo van madurando los negocios. 4. Pasos: Hay cuatro etapas para el desarrollo de un emprendimiento. a. Start up: El emprendimiento an no ha sido lanzado y no tiene ingresos.

A su vez se pueden diferenciar tres categoras: a.1. La mesa del living: El negocio an no es tal, la empresa an no es una empresa. Lo que puede hacer el emprendedor es conseguir algn aporte de dinero de la familia o amigos para elevar su idea de la mesa del living a una etapa un poco mejor. b.2) El laboratorio: Ya tuvo alguna inyeccin de capital y ha construido algn modelo, o ha formulado muy bien cul es la necesidad o problema a satisfacer pero le falta testearlo. b. First stage: Este emprendimiento est funcionando generalmente desde hace un ao o ms, cuando finaliz la etapa de desarrollo del producto y ha hecho una buena cantidad de ventas. El producto o servicio ha sido "pulido", se le han introducido modificaciones por sugerencias de los clientes. c. La expansin: Esta etapa se da habitualmente a los dos o tres aos que se inici la empresa, pues est actuando a un nivel de ingresos razonable pero no suficiente y el emprendedor necesita ms oxigeno (dinero) para por ejemplo ampliar el negocio de local a regional o a nacional y porque no a global, mejorar el marketing, ampliar la produccin a otros sectores o segmentos, incorporar ms personal de ventas o de produccin, tambin puede estar pensando en franquiciar su marca, en fin mltiples necesidades propias de una empresa en expansin. d. Buy out: (compra venta de la empresa) En este perodo la empresa est constituida a pleno y funcionando. La inversin requerida es diferente a la de las etapas anteriores y requiere ser hbil y experimentado. Existen los llamados LBOs (leveragedbuyout) que implican compras de empresas por medio de endeudamiento colateral en sus propios activos, que generalmente se respalda con la participacin de un conjunto de entidades financieras sindicadas

5. Ventajas: Permite que la empresa o la organizacin se desarrolle de una manera correcta. El entrepreneur va siempre un poco ms all, si fracasa, no se echa atrs, sino que busca la manera de sortear el obstculo acudiendo a ayuda profesional o realizando una bsqueda individual. Los entrepreneur estn a la caza de oportunidades de inversin en empresas con dificultades, y son los que provienen del entorno exterior. Una de las grandes ventajas que tienen los nuevos emprendedores es que son soadores y por lo general no estn contaminados con la totalidad de los riesgos. Son ms agresivos que sus competidores al establecer una estrategia clara y poseer objetivos definidos. 6. Desventajas: Todos los riesgos y responsabilidades recaen sobre ellos. El riesgo de que la idea sobre la que est basada el proyecto o negocio no sea adecuada o viable. Los ingresos econmicos no se producen en un determinado momento del mes. Tiene que estar alerta a los problemas que puede ocurrir en la organizacin, para ello debe y tiene que plantear un plan alterno para que en el momento pueda aplicarla. Suelen presentarse dificultades que requieren mucha fortaleza interior y estabilidad emocional.

CAPTULO II
INTRAPRENEUR 2. Concepto. Se define como el empresario dentro de la empresa, que asume la responsabilidad activa de producir cualquier tipo de innovacin dentro de la compaa; el que introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que le permiten a una empresa crecer y beneficiarse. En otras palabras, el intrapreneur es el tipo de emprendedor que aplica su talento dentro de la organizacin que no son suyas. 2. Caractersticas: a. Dentro de la organizacin: Poseen mucha capacidad de comunicacin, pues es esta la caracterstica que hace que este tipo de ejecutivos sean excelentes. Autonoma individual: incluye la responsabilidad la independencia, la libertad de fallar, la disponibilidad de tiempo para ejercer la iniciativa que los intraemprendedores tienen en la organizacin, capacidad y control sobre las decisiones que toman. Estructura: tiene relacin con la flexibilidad para los horarios y presupuestos, con descentralizacin que acepte el traslapo, el desorden, la falta de coordinacin, renunciando a un poco de orden, con descripciones amplias de puestos y poca supervisin. Apoyo: hace referencia al impulso de los directivos y de su padrino en las actividades intraemprendedoras. Identidad: relacionado con el sentido de pertenencia, compromiso o ponerse la camiseta de una organizacin.

 Desempeo-premio: se requieren recompensas, en capital de riesgo, ms tiempo, ascensos, al bonos, acciones, promociones, en el participacin en de utilidades, reconocimientos personales entre otros. Tolerancia conflicto: especialmente trabajo equipos interdisciplinarios. Tolerancia al riesgo: el grado en que se alienta al intraemprendedor para que sea innovador agresivo, emprendedor y corra riesgos moderados.

b. Dentro de uno mismo: Espritu emprendedor. Visin e imaginacin creativa e innovadora. Necesidad de logro. Constancia, dedicacin. Trabajo en equipo. Visin holstica de las necesidades del mercado. Liderazgo.

3.Tipos: a. Emprendedores corporativos que son aquellos miembros de una organizacin capaces de avizorar una transformacin y renovacin estratgica de su organizacin con la reestructuracin radical de las actividades ya existentes. b. Innovadores capaces de transformar una unidad de negocio existente en el mbito de una organizacin mediante una radical reestructuracin de la direccin estratgica de esa unidad de negocio.

c. Creadores de productos y/o procesos, que pueden transformar o reestructurar radicalmente una unidad de negocios existente a partir de un nuevo producto, un nuevo proceso de produccin o procedimiento para hacer negocios. 4. Etapas: a. Talento de comunicacin: El intrapreneur va a utilizar este talento durante toda su vida de trabajo como un emprendedor exitoso, esta etapa es muy importante ya que la facilidad de comunicacin va ser determinante para que pueda desempearse dentro de la empresa. b. Adecuado trato con los colaboradores: Las personas con las que vas a trabajar tienen que sentirse seguros que el superior quien estar a cargo, tenga el correcto trato, para de esta manera los colaboradores juntamente con el emprendedor interno lleven a la organizacin por un buen rumbo. c. Bsqueda de conocimientos: Los conocimientos tienen que estar actualizados, y tienen de ir de la mano con el trato de las personas. 5. Ventajas: El mercado laboral est sufriendo profundos cambios, las organizaciones necesitan ejecutivos que tengan mucha capacidad de comunicacin, personas adaptables al cambio; necesitan verdaderos empresarios internos. El mercado laboral est brindando excelentes oportunidades para este nuevo tipo de ejecutivo que se comienza a diferenciarse del gerente estructurado tradicional. No es necesario que un profesional est vinculado al rea comercial para ser un intrapreneur, sino ms bien se trata de una actitud que puede estar presente en ejecutivos tanto del rea contable, administrativa o comercial,

unidos entre s por un espritu comn, hacer que las cosas sucedan, con rentabilidad y con la participacin de la gente. Personas que tienen visin empresarial e integral. Desarrollo y crecimiento personal de acuerdo a tus necesidades y sueos.

6. Desventajas: Es la nueva tendencia que se da mayormente en organizaciones grandes. En un sistema formal, los Intrapreneurs tienen riesgos, tales como su renuncia a posibles aumentos de su salario y trabajo adicional, sin goce de sueldo ni retribuciones adicionales. Todos los riesgos y responsabilidades recaen sobre el emprendedor. Para Leonardo Gargiulo, director del departamento Administracin y Formacin Empresarial de ESEADE, en la Argentina, el intraemprendimiento an es informal y son pocas las empresas que lo pueden medir.

CAPTULO III
ULTRAPRENEUR 2. Concepto: Se define como aquel ejecutivo que est en busca de oportunidades, que se mantiene alerta de las posibilidades que le rodean. 2. Caractersticas: Personas que logran lo que se han propuesto. Emprendedores que tienen mucha perseverancia. Poseen confianza en s mismo. Personas optimistas donde las cosas siempre se pueden ver por un lado mejor, lo cual no implica que se caiga en la autoindulgencia. Emprendedores que presentan energa y entusiasmo 4. Etapas: a. Crear un plan: Esto puede ser de acuerdo a las diferentes oportunidades que se present. Se puede empezar a crear una empresa con un modelo de negocios claro es la primera clave para establecer las lneas del trabajo que se realizar a futuro. Una clave no menor para generar mayor impacto en el mercado es crear un producto que contenga un importante factor innovador. b. Buscar una fuente de financiamiento: ste suele ser uno de los puntos sensibles del emprendedor, quien siente la incertidumbre de no encontrar socios o apoyos financieros que lo ayuden. Sin embargo, actualmente el mercado y los Estados ofrecen lneas de apoyo inditas para esta rea, que han surgido para hacer frente a la crisis econmica.

c. Estabilizarse en el mercado: Ante todo debes tener la conviccin de que el producto que ests ofreciendo es el mejor que puedes entregar. Para esto, necesitas contar con un argumento de venta slido que crean los clientes y que permita que el negocio comience a generar ingresos. Pero adems debes disear un concepto distinto a la competencia, para que logres diferenciarte en un mercado altamente competitivo. Como emprendedor puedes estar muy enamorado de tu idea, pero si el producto no se justifica quizs no sea indicado que lo sigas desarrollando. d. Administracin correcta: Tambin es importante que consideres que no slo se trata de vender el producto, sino tambin de saber cobrar y administrar regularmente los dineros que entran y salen de la empresa. Muchas empresas pueden ser rentables, pero si no cuentan con un capital de trabajo no van a poder soportar el llamado ciclo de conversin de efectivo o promedio de tiempo entre que se paga a los proveedores y se reciben los pagos de los clientes. 5. Ventajas: Son personas objetivas que estn en busca de oportunidades. Llevan a la organizacin al xito, puesto que estos emprendedores estn en constante busca de oportunidades. Empresas que surgen por oportunidades van a tener mayor chance de perdurar y crecer que aquellas que surgen por necesidad.

 Tienen la paciencia para investigar, el temple para desarrollar procesos, la habilidad para ir negociando con las percepciones que existen en la empresa y logran que el negocio se vaya creando. 6. Desventajas: Suelen presentarse dificultades que requieren mucha fortaleza interior y estabilidad emocional. Requieren demasiado tiempo para que investiguen. Personas que por algn fracaso que se le pude presentar, no se recuperan en un momento determinado.

CONCLUSIONES En conclusin, el pas necesita emprendedores, pero no slo para crear empresas, sino para innovar en las establecidas, hacindolas ms productivas y competitivas para los nuevos escenarios polticos y econmicos. Para ello debemos desarrollar habilidades y competencias destinadas a fomentar la creatividad, la innovacin, la iniciativa, la motivacin y el coraje necesarios para promover y provocar mejoras, cambios y progreso, promoviendo con eso una actitud diferente en el pensar, sentir y actuar de todo tipo de ejecutivos, empresarios y empleados. Para ello es muy importante que nosotros estudiantes de la carrera profesional de administracin de empresas que seremos el futuro del pas, estemos informados y tengamos la capacidad de comunicarnos, ser lderes, arriesgarnos, ser perseverantes, ser verdaderos emprendedores, para de esta manera poder desempearnos mejor, ya que el Per est lleno de empresas u organizaciones, y estas van a estar dirigidas por nosotros.

RECOMENDACIONES La mejor recomendacin que puedo hacer es que se atrevan, en forma inteligente, a implementar proyectos de mejora. En las diferentes etapas del proceso siempre se presentarn obstculos que pueden desanimar al equipo de trabajo, sin embargo, hay que auto motivarse, ser positivo y seguir adelante, imaginando cmo se vera uno al llegar a la meta. No esperemos alguna recompensa, sino hagmoslo porque es nuestra labor y por el mismo hecho de sentirnos bien emocionalmente y sentirnos realizados como profesionales. Todo depende de uno mismo, soemos como lo hacen los entrepreneur, intrapreneur o los ultrapreneur.

BIBLIOGRAFIA Carlos lvarez Paz http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/emprendimientoemprendedores-entrepreneurs.html> consulta: 28-10-2011 Benjamn miranda http://benjaminjmiranda.com/como-saber-si-eres-un-entrepreneur-o/ Consulta:28-10-2011 Julio acosta http://www.soloeconomia.com/empresas/empresarios-tipos.html consulta: 28-10-2011 Juan Calos Leiva 2003 PDF http://www.uv.es/motiva/MotivaRES/LeivaMarzo2003.pdf Jos MaraVarasVR Business Brokers Espaa http://vrbusinessbrokers-venezuela.com/pdfs/pdf6.pdf Mario Dehter :03-11-2011 http//Mario-Dehter-Todo-sobre-el-Intraemprendedor.html Manuel Alfonso Garzn Castrilln 05-2002 http//El programa intraemprendedor y la bsqueda del cambio de actitudes para impulsar la innovacin empresarial GestioPolis.mht

ANEXOS

EMPRENDEDOR

INTRAPRENEUR

ENTREPRENEUR

Dentro de la empresa En mi empresa

Sueo + energa Pasin creativa Arrastran valor en cadena Desafan buscando

Figura 1

INTRAPRENEUR

ACTITUD

ENTREPRENEUR

Figura 2

CASOS DE EMPRENDEDORES Siempre es una buena noticia conocer historias de emprendedores que triunfan a pesar de las dificultades y que contra viento y marea consiguen hacerse un hueco en su sector. Chiflera El Ayabaquino No Jimnez emigr de su tierra natal a los 13 aos. Sin embargo, en su recorrido nunca le falt el apoyo de parientes y paisanos, quienes siempre lo acompaaron en sus aventuras empresariales. l mismo nos cuenta: Nac en un pueblito que se llama Ollera, un pequeo casero de la provincia de Ayabaca. Siempre he considerado que el haber nacido ah, es el patrimonio ms grande que tengo. Sin embargo, a los 13 aos y slo con segundo ao de primaria, tuve que partir de mi Ayabaca querida. Mi primer destino fue Piura, pero no me qued mucho tiempo y continu mi viaje hacia la ciudad de San Ignacio, en Cajamarca. Una vez ah, con la ayuda de unos parientes y amigos piuranos, llegu a ser comerciante de arroz y caf. Trabajador, comerciante, empresario Paralelamente, en mi tiempo libre trabaj como pen agrcola. Ningn trabajo es malo para m, soy una persona humilde, pero no me amilano ante nada. Mi meta era formar un capital y, poco a poco, ir ampliando la compra de caf y arroz en cscara, para lo que deba ahorrar todo el dinero posible.

En 1990, para enfrentar la gran crisis econmica, el nuevo gobierno puso en marcha una serie de medidas de ajuste, conocidas como paquetazo econmico. Eso implic un duro golpe para muchos comerciantes. Yo me qued sin capital. Slo me quedaron dos sacos de caf y dos de arroz. Requer toda mi fortaleza moral para salir adelante y as, de comerciante pas a ser empresario productor. De regreso a Piura En 1993 regres a Piura. Inicialmente me dediqu a la venta de refresco de forma ambulatoria. Al principio utilizaba baldes para almacenar el producto, pero con la idea de ampliar el negocio, implement un triciclo con todo lo necesario para la preparacin de todo tipo de jugos. Me fue tan bien que tena cinco trabajadores que me ayudaban con la venta. Era un trabajo difcil. Implicaba recorrer todo el Mercado Municipal vendiendo mi refresco y los policas municipales y empleados del mercado me sacaban del local por ser un vendedor informal. Entonces pens que era necesario tener un puesto dentro del mercado para la venta de jugos y comidas. Haba ahorrado, por lo que tena el dinero suficiente para hacer realidad mi idea. Luego, gracias a los sobrantes de la cocina y juguera, me fue factible hacer una pequea granja de patos. De esta forma estaba aprovechando al mximo mis recursos y poco a poco los ingresos fueron creciendo. La especializacin en los chifles Con las ganas de avanzar un poco ms, en el ao 1999 compr un perol y empec la produccin de chifles en el puesto de comidas. Al principio no

conoca bien el mercado, pero como nunca descuid la calidad del producto, mis chifles tenan mucha acogida. La gente empez a comprar chifles para venderlos en las bodegas, incluso, las madres los compraban para la lonchera que sus hijos llevaban al colegio. Como tena tantos clientes, ampli los mostradores de venta y me dediqu exclusivamente al comercio de chifles. Hoy la produccin se ha duplicado, de los 500 o 1 000 pltanos que procesaba diariamente, he pasado a procesar 2 000. Al principio los chifles se vendan a S/. 12 el kilo, pero para hacerle frente a la competencia, baj el precio a S/. 8. El tener un precio menor en el mercado es una de las estrategias de mi negocio junto con dar una yapa por cada compra. Estas estrategias me han hecho conocido y mis ventas se han incrementado regularmente. Un hecho importante fue cuando tuve que formalizar mi negocio. Lo hice principalmente por que los intermediarios de compra me exigan boleta de venta. Adems era necesario para obtener un prstamo bancario. Fue en ese momento en que tuve que escoger un nombre para mi empresa. Pensando en mis paisanos que acostumbraban a comprar mis chifles, opt por Chifle el Ayabaquino. El esfuerzo de crecer Enfrent muchos problemas en el camino, pero aprend que la perseverancia siempre trae buenos resultados. Los peruanos tenemos muchos obstculos. El ms difcil fue el obtener la licencia municipal, ya que exigen demasiados requisitos.

Como muchos empresarios, me he cado varias veces, pero he logrado salir adelante. Siempre he credo que hay que estar preparados para vencer cualquier obstculo que se presente. Recuerdo que una de las pocas ms difciles que enfrent, fue en el ao 2003, cuando la municipalidad nos sac del mercado y nos reubic en la zona industrial. Adaptarme al nuevo local fue difcil, pero gracias al Ministerio de Trabajo y su programa Per Emprendedor, recib capacitacin que me sirvi para mejorar el negocio. Fue la primera vez que reciba apoyo del Estado. Dentro de estos programas de apoyo a los pequeos empresarios, se logr la instalacin de dos cocinas industriales a carbn de piedra. Esto ha hecho que ahorre en combustible y me ha permitido continuar en el mercado, pues es difcil competir con las altas tasas de informalidad existente. La competencia informal vende a S/. 6 el kilo, pero carecen de registro sanitario e industrial, as como del sello Cmprale al Per que tienen mis productos. Y una nueva diversificacin El chifle es un anzuelo que permite vender otros productos. Por eso he diversificado mi produccin y ahora vendo chifle de camote, papa en hojuela, papa al hilo; adems de algarrobina, polimiel, alpomiel, natillas, manjar blanco, etc. Como empresario, mi sueo es exportar chifles. Actualmente lo hago, pero en cantidades mnimas. Si bien tengo una capacidad de produccin como llenar un container, quisiera modernizar la empresa con maquinaria de punta y as aumentar sostenidamente la produccin.

Creo que la clave del xito es confiar en nosotros mismos y ser optimistas. Para hacer empresa, no es necesario tener un montn de capital, la riqueza de los pases no es el petrleo, es el hombre. Entre los seres humanos no debe existir la palabra no puedo, porque creo que es el virus de la mediocridad. Ahora tengo nuevamente un restaurante y quiero hacer un hotel. Mientras lo logro, he abierto dos nuevas sucursales en el centro de Piura. Tres claves del inicio del negocio 1. Espritu emprendedor: Existe una constante inquietud del Sr. Jimnez por hacer negocios. Participa en diferentes actividades, principalmente ligadas al agro, hasta que llega a la ciudad de Piura y se dedica a la venta ambulatoria de refrescos en el mercado municipal. Desde entonces contina constantemente reinventando su negocio principal e iniciando nuevos. 2. Integracin de mxima eficiencia: A partir de la venta de refrescos, el Sr. Jimnez decide instalar un restaurante en un puesto del mercado y, adems, crea una granja de patos con los deshechos de la juguera y la comida. 3. Reposicionamiento desde los chifles: Sin embargo, la integracin de la cadena productiva del restaurante es abandonada ante el atractivo de un solo producto: los chifles, tradicionales de la zona y con alta demanda. Esto demuestra que la especializacin trae tambin eficiencias y un posicionamiento definido. El puesto en el mercado pasa a ser una tienda de chifles, que en su calidad de producto anzuelo, permite adems la venta de otros productos procesados como chifles de camote y de papa, papas al hilo, algarrobina, natillas y jaleas.