Morocco Component 3 French

Analyse de la chane dapprovisionnement (Supply Chain) pour des entreprises slectionnes au Maroc Rapport provisoire - dcembre 2004
TABLE DES MATIERES ___________________________________________________________________ 1 Introduction et rsum des observations page 5

1.1 Mise en contexte 1.2 Constats et dfis poss page 5 page 6
2 Aperu du commerce extrieur du Maroc... page 8

2.1 Les changes extrieurs du Maroc 2.2 Les secteurs tudis page 8 page 11
3 Analyse des chanes dapprovisionnement pour les secteurs slectionns... page 14

3.1 Les chanes dapprovisionnement dans le secteur des composants automobiles
3.1.1 Faisceaux et cbles 3.1.2 Pices et composantes pour le march de rechange
page 16
page 16 page 24
3.2 Les chanes dapprovisionnement dans le secteur des composants lectroniques 3.3 Les chanes dapprovisionnement dans le secteur textile et habillement 3.4 Les chanes dapprovisionnement dans le secteur fruits et lgumes frais
3.4.1 Agrumes 3.4.2 Primeurs
page 31 page 35 page 46

page 47 page 59
3.5 Le secteur de la grande distribution au Maroc

3.5.1 La logistique et la distribution locale
page 69
page 70
4 Analyse de la logistique du transport...page 74

4.1 Description gnrale 4.2 Transport routier
4.2.1 Profil gnral 4.2.2 Description dtaille des trajets 4.2.3 Plateformes logistiques 4.2.4 Temps de transit 4.2.5 Structure de cot 4.2.6 Analyse comparative des cots de transport routiers 4.2.7 Analyse de la facturation des transporteurs
page 74 page 75
page 75 page 77 page 79 page 81 page 83 page 85 page 86
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4.3 Transport maritime

4.3.1 Description gnrale 4.3.2 Temps de transit 4.3.3 Fonctionnement des services logistiques dans les ports 4.3.4 Structure de cot 4.3.5 Analyse comparative des cots de transport maritimes
page 89
page 89 page 90 page 91 page 92 page 95
4.4 Transport arien
page 96
5. Les contraintes, les dfis et les opportunits lis au fonctionnement des SC au Maroc (hors transport) page 97
5.1 Contraintes et freins sur la performance globale des SC ( overall ) 5.2 Contraintes et freins sur les liens en amont de la SC (SC backward links) 5.3 Contraintes et freins sur les liens en aval de la SC (SC forward links) 5.4 Contraintes et freins lis aux procds et la structure interne des entreprises page 97 page 99 page 101 page 102
6. Conclusions et recommandations page 108 Annexes page 111

Annexe 1 - Liste de contacts Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et lgumes) Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif suprieur 500 personnes Annexe 5 - Les entreprises du secteur lectronique Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : quipements automobiles Annexe 7 - changes commerciaux Composants lectroniques Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation en provenance de lUE Annexe 9 - Les changes avec lUnion Europenne Annexe 10 - Importations du secteur de la Grande Distribution Annexe 11 - Le secteur du textile habillement Annexe 12 - Classement international de comptitivit du Maroc
Bibliographie et liens web page 145
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Liste des tableaux

Tableau 1. Importations et exportations du Maroc Tableau 2. Valeurs des changes du Maroc avec le reste du Monde Tableau 3. Echanges commerciaux du Maroc Tableau 4. Principaux produits dexportation du Maroc Tableau 5. Secteurs tudis Tableau 6. Classement de pays selon lindice de comptitivit de Porter Tableau 7. Produits exports par le Maroc vers lUE Tableau 8. Exportations totales de composants lectroniques de 1999 2003 Tableau 9. Exportations 2002 en milliers dEuros Tableau 10. Superficies et production dagrumes Tableau 11. Importations europennes dagrumes en 2002 Tableau 12. Modes daccs logistiques des diffrents marchs dexportation des agrumes du Maroc Tableau 13. Importations europennes de produits marachers en 2002 Tableau 14. Les 9 plus grandes entreprises du secteur Tableau 15. Principaux moyens logistiques utiliss par les secteurs concerns Tableau 16. Distances et dures de parcours entre les principaux centres urbains Tableau 17. Temps moyen pour lEurope Tableau 18. Rpartition des frais marocains Tableau 19. Rpartition des frais marocains Tableau 20. Taux de la BAF : exemples dapplication
Liste des figures

Figures 1 et 2. Exportations et destinations des produits de lhabillement Figures 3 et 4. Exportations et destinations des agrumes Figure 5. Exportation des agrumes vers lUE par provenance (hors UE) Figure 6. Exportation des agrumes destination de lUE par principales provenance Figures 7 et 8. Les oranges Figure 9. Exportations de lEspagne et du Maroc par destination Figures 10 15. Aperu du positionnement de la clmentine dEspagne / Figue 16. Rgions de production Figure 17. Exportations de produits marachers Figure 18. Destination des exportations de produits marachers Figures 19 24. Situation de lapprovisionnement des marchs europens en tomate Figure 25. Transport intra-europen Figure 26. Transport intercontinental segment Maroc Europe Figure 27. Schma logistique utilisant une plateforme au Maroc Figure 28. Schma logistique utilisant une plateforme dans les marchs dexportation Figure 29. Comparaison des temps de transit totaux utiliss par lindustrie, incluant les priodes tampons et de repos, pour diffrentes origines destination de Paris
Liste des encadrs

Encadr 1. La comptitivit en question Encadr 2. La terminologie Supply Chain Encadr 3. Les tudes ralises par lAMITH Encadr 4. Les choix des solutions logistiques dpendent du type de SC cibles Encadr 5. Aperu de la Supply Chain des clmentines du Maroc sur le march russe Encadr 6. Problmatiques spcifiques lies aux conteneurs et navires rfrigrs pour la logistique dexportation des produits prissables.
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Liste des tudes de cas

1. Un fabriquant de faisceaux de cbles pour lindustrie automobile : du JIT avec des soucis 2. SC dun fabriquant de radiateurs pour lindustrie de rechange : le dfi de la ractivit 3. Un grand fabricant de composants lectroniques de classe mondiale sous pression pour faire voluer la chane dapprovisionnement au Maroc 4. Un fabricant de composants lectroniques de taille moyenne se positionne sur le crneau de co-traitance 5. Un grand donneur dordre en perte dintrt pour la rgion 6. SC dun producteur / exportateur darticles dhabillement en maille : grer un cash-on-cash long et une demande des clients en pleine volution 7. Une entreprise sorganise pour offrir davantage de services sa clientle 8. Stratgies de positionnement dune entreprise bien tablie dans une industrie mature en qute de renouvellement 9. Le cas dun producteur / exportateur de tomates : la vois express vers la grande distribution
Liste des abrviations

AMITH AMLOG ASLOG BM CA CAAS CIF DDP DDU DHS EDI ERP F&C FCL FFM FOB FTSL JIT LC MCE MCI MFB ODEP OEM PIB R&D RFID RORO SAU SC SCM THC TVA UEBL UEMOA WMS Association Marocaine de lIndustrie Textile et de lHabillement Association Marocaine de la Logistique Association Franaise pour la Logistique Banque Mondiale Chiffre dAffaires Cargo Accounts Settlement System Cost Insurance Freight Delivered Duty Paid Delivered Duty Unpaid Dirham Marocains Echange de Donnes Informatises Enterprise Resource Planning Faisceaux et Cbles Full Container Load Fresh Fruit Morocco Free On Board Fournisseur Tiers de Services Logistiques Just-In-Time Lettre de Crdit Ministre du Commerce Extrieur Ministre du Commerce et de lIndustrie Maroc Fruit Board Office dExploitation des Ports Original Equipment Manufactures Produit Intrieur Brut Recherche Dveloppement Radio Frequency IDentification Roll on / Roll off Superficie Agricole Utile Supply Chain Supply Chain Management Terminal Handling Charge Taxe sur la Valeur Ajoute Union conomique Belgo-Luxembourgeoise Union Economique et Montaire Ouest Africaine Warehouse Management Systems
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1.1
Introduction et rsum des observations

Mise en contexte
Dans le cadre de lassistance fournie au Gouvernement marocain, la Banque Mondiale a initi un certain nombre dtudes dont la prsente analyse de la chane dapprovisionnement au Maroc qui contribuera llaboration dun plus large rapport de la Banque Mondiale sur la facilitation du commerce au Maroc en vue de soutenir le programme de rformes et proposer des mesures pour lamlioration de la comptitivit le long de la chane dapprovisionnement. Lobjectif de ltude est de fournir une analyse de la chane dapprovisionnement au Maroc et en particulier des aspects logistiques et de transport dans des secteurs fortement orients vers les exportations en vue dvaluer les performances du Maroc en termes de facilitation du commerce et damlioration de la logistique : les produits agricoles : tomates et agrumes frais les produits textiles les composants automobiles les composants lectroniques et la grande distribution au Maroc.
Ltude a pour objectifs particuliers : (i) didentifier les contraintes lies au transport et la logistique, et den valuer limpact sur le dveloppement conomique et lintgration commerciale; (ii) de comprendre les facteurs essentiels de comptitivit en matire de logistiques, particulirement sur le march de lUnion Europenne; (iii) didentifier les principaux goulots dtranglements en termes dinfrastructures, logistiques, services, finances, etc.; (iv) de proposer des mesures et des incitations que le gouvernement pourra mettre en place pour provoquer des amliorations de la qualit des services; et (v) de positionner le Maroc par rapport aux pays comptiteurs en terme de gestion de la chane dapprovisionnement. Lapproche mthodologique est base sur une revue documentaire approfondie des tudes existantes sur la filire, valide et complte par lintervention sur le terrain au Maroc et en Europe. Base sur des tudes existantes et une recherche Internet, la revue documentaire a fourni les lments dinformation ncessaires pour valider le choix des secteurs retenus, raliser une analyse du commerce extrieur marocain et une valuation des performances du Maroc sur ses marchs cibles pour les groupes de produits slectionns et positionner le Maroc par rapport ses concurrents. Les missions de terrain au Maroc ont permis de recueillir le point de vue des oprateurs. Des tudes de cas dans chacun des secteurs ont t ralises auprs des entreprises et des oprateurs le long de la chane dapprovisionnement. Des fournisseurs de services (douanes, transporteurs, etc.) ont galement t approchs. A travers les entretiens avec les personnes concernes du Ministre des transports, des associations professionnelles et des entreprises des secteurs retenus, les missions de terrain au Maroc ont permis didentifier, pour chaque secteur, les caractristiques de la chane dapprovisionnement, les contraintes et barrires lies aux questions du transport, de
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la logistique et de la gestion de la chane dapprovisionnement et leur impact sur le dveloppement conomique et lintgration commerciale du Maroc au march mondial. Les principaux goulots dtranglements et les insuffisances dans les domaines des infrastructures, logistiques, services, finances, et ressources humaines ont t identifis. Lquipe du consultant a aussi rencontr les responsables de donneurs dordre europens qui font affaire avec le Maroc en vue de recueillir leur point de vue et didentifier les principales contraintes observes dans la gestion des approvisionnements partir du Maroc. Lanalyse a t ralise du point de vue de la Supply Chain Management (SCM) ce qui dpasse les seuls domaines de la logistique et du transport. Elle se penche galement sur les questions de relations entre les acteurs et la capacit des entreprises sintgrer efficacement dans les SC. Le rapport dfinit les principales contraintes et freins au fonctionnement des SC aussi bien celles communes lensemble des secteurs que celles concernant spcifiquement les secteurs tudis. La dernire partie rsume les impacts, les goulots dtranglement, ltat davancement des initiatives en cours au Maroc ainsi que les actions qui pourraient tre prises en compte par un ventuel programme dappui de la Banque Mondiale (BM).
1.2
Constats et dfis poss
Les rencontres de terrain et les entretiens raliss au Maroc ont permis de faire un certain nombre de constats sur le fonctionnement des SC, encourageants pour certains. Dautres constats se traduisent en autant de dfis relever. Parmi les aspects positifs relevs, on notera que : les SC dans les secteurs dexportation concerns par ltude sont relativement bien organiss avec au moins quelques entreprises leaders performantes prsentant des liens forts dintgration et dinterdpendance en amont et en aval de la chane. les rformes inities dans plusieurs domaines tels que la rorganisation des services de la douane ou la rglementation rgissant les transports sont effectives et ont un impact visible et positif sur la fluidit et la performance des SC au Maroc. vu cet environnement plus favorable, la voie est ouverte au secteur priv pour dvelopper la logistique au Maroc. Certaines socits de services se sont dj fermement engages dans cette voie. Par contre, un nombre important de dfis reste encore relever. Ceux-ci se situent plusieurs niveaux. Au niveau macro, lensemble des rformes qui ont t inities au cours des dernires annes doivent tre poursuivies, approfondies et mises en application de manire effective. La conjugaison de ces rformes avec la ralisation prvue de nouvelles infrastructures telles que le nouveau port Tanger Med et celles lies au transport multimodal permettront au Maroc de disposer dun environnement propice la comptitivit et au dveloppement de SC performantes. Le processus de re-engeneering de diffrents services dEtat lis au commerce doit tre renforc dans le cadre de partenariats public-priv. Au niveau micro, les entreprises doivent poursuivre et acclrer le processus de mise niveau de toutes leurs fonctions et particulirement celles concernant la logistique et limplantation de la SCM. Cette mise niveau doit soprer linterne mais doit surtout viser
le renforcement des capacits des entreprises tablir des liens avec dautres acteurs tout au long de leurs SC ( backward et foraward linkages). Elles devront galement montrer du srieux et une rigueur vis vis le cadre rglementaire, afin de pouvoir exiger un comportement rciproque de la part des instances administratives (ceci constitue une base ncessaire pour ltablissement dun climat de partenariat) Enfin, au niveau mso (cluster), une relle industrie de services logistiques modernes et soumises un vritable jeu de concurrence devra rapidement voir le jour au Maroc. Ce pool de services permettra dtablir un lien fort et efficace entre les entreprises exportatrices et les rseaux de distribution sur les marchs dexportation. A ce niveau, une vraie dynamique de SCM devra se dvelopper en intgrant lensemble des acteurs y compris les entreprises et leurs Organisations Professionnelles, les fournisseurs de services et les partenaires du secteur public.
Lvolution de la structure concurrentielle au Maroc face aux changements sur ses principaux marchs dexportation : acclrer le rythme des transformations pour un arrimage durable avec les chanes dapprovisionnement modernes
NIVEAU MACRO ENVIRONNMENT AVANT Etat qui fait peur Rglementation contraignante Protectionnisme et rigidit NIVEAU MESO INDUSTRIE SERVICES LOGISTIQUES Structures nationales Monopoles Rentes Absence des rseaux NIVEAU MICRO ENTREPRISES AVANT Focalisation produit Relations win-loose avec SC Avantage cot MARCH AVANT Structure traditionnelle Importateurs, grossistes Distributeurs Intgration verticale de production
ENVIRONNEMENT ACTUEL Libralisation Rformes en cours Modernisation du cadre Dbut de facilitation Dbut de lEDI
INDUSTRIE SERVICES LOG. Fournisseurs internationaux Concurrence Valeur ajoute Partenariats aval Utilisation EDI et ITC
ENTREPRISES ACTUELLES Amlioration des procds Gestion qualit Gestion logistique et Dbut dexternalisation
BRIDGING THE GAP MARCH ACTUEL Structure SCM Grande distribution Approvisionnement vertical Externalisation vers TFSL Utilisation des outils bass sur ITC
ENV. NECESSAIRE Partenariat public/priv Facilitation et service Rgulation Participation SCM active
INDUSTRIE SERVICES LOG. EN COURS Externalisation de fonctions Partenariat amont / aval SCM et rseautage
ENTREPRISES BIENTOT Focalisation services et VA SCM win-win World Class Avantage service Connexion SC via ITC
MARCH DEMAIN Valeurs intangibles Exprience plus que service Technologies logistiques intelligentes
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A la lumire de lanalyse prliminaire ralise, il apparat quaujourdhui, le Maroc est en mesure de relever seul une grande partie des dfis ncessaires pour assurer un flux efficace des biens qui rpondront aux exigences des consommateurs. Toutefois, le renforcement des capacits marocaines dans le domaine de la logistique et des liens tout le long des SC par le biais de systmes dchanges dinformations (et de flux de documents) bass sur les technologies modernes disponibles, constituent un vritable chantier o lappui cibl et court terme de la Banque Mondiale pourrait savrer bnfique.
2
2.1
Aperu du commerce extrieur du Maroc

Les changes extrieurs du Maroc
Les changes commerciaux du Maroc montrent une volution constante sur les 5 dernires annes lexception des exportations de lanne 2003 qui ont enregistr une baisse de 3 % par rapport 2002. Ce sont les minerais mtalliques et mtaux (-39%), les produits de la mer (-24%), les lubrifiants (-21%), les parties et pices dtaches pour voitures (-16%), les fils et tissus (-15%), la pte papier (-14%), les primeurs (-13%) et les conserves vgtales (-16%) qui sont lorigine de cette baisse. Les articles dhabillement et les phosphates et drivs qui comptent eux deux pour prs de 50% des exportations ont stagn. En revanche, les exportations ont augment pour les conserves animales (+15%), les fils et cbles lectriques et leurs faisceaux (+14%), les chaussures (+9%) et les agrumes (+4%). Durant lanne 2003, les exportations ont totalis un montant de 83 Milliards de Dhs (7,75 millions dEuros) et les importations 135 milliards de Dhs (12,6 millions dEuros1). Le taux de couverture moyen durant la priode 1999-2003 est de 65%.
Tableau 1. Importations et exportations du Maroc en milliards de Dhs 1999 Importations Exportations Dficit Taux de couverture (%)
Source : Ministre du Commerce Extrieur - Maroc
2000 122 79 44 64
2001 124 80 44 65
2002 130 86 44 66
2003 135 83 52 61
106 74 32 69
Les exportations sont domines par les articles dhabillement qui ont couvert 32% de la valeur des exportations en 2003 pour une valeur globale de 26 milliards de Dhs dont 18 milliards darticles confectionns. Durant la mme anne, le Maroc a export pour plus de 6 milliards de Dhs (7%) de composants lectroniques grce notamment lexportation des transistors (5 milliards de Dhs). Les exportations de fruits et lgumes ont dpass 4,8 milliards de Dhs (6%) dont prs de la moiti en agrumes et plus de 0,9 milliard de Dhs en tomates.
1
Taux de change : 0,09343 (taux moyen pour lanne 2003) www.geomargroup.com Page 8
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En ce qui concerne les importations, les principaux produits ont t le ptrole, gaz et hydrocarbures (13%), les vhicules et quipements industriels et agricoles (12 %), les produits alimentaires (11%) et les fils et tissus (8%). Lunion Europenne (UE) est le principal partenaire du Maroc avec 75% des exportations et 59% des importations. 9% des importations du Maroc proviennent des pays arabes alors que les exportations vers ces pays ne comptent que pour 3,33% des valeurs totales. Les changes du Maroc avec les zones conomiques limitrophes (UMA et UEMOA) sont trs limits.
Tableau 2. Valeurs des changes du Maroc avec le reste du Monde Anne 2003 Zone EUROPE dont UE ASIE AMERIQUE AFRIQUE dont UMA dont UEMOA AUSTRALIE ET OCEANIE Total Importations Valeur (Millions Dhs) 93 709 79 755 22 237 12 621 6 718 2 910 371 194 135 479 % valeur 69% 58,87% 16% 9% 5% 2,15 % 0,27% 0% 100% Exportations Valeur (Millions Dhs) 65 936 63 006 7 529 5 134 4 325 1307 850 646 83 570 % valeur 79% 75% 9% 6% 5% 1,56% 1,02% 1% 100%
Quatre pays absorbent les principaux changes commerciaux du Maroc : La France, lEspagne, lItalie, lEspagne et la Grande Bretagne.
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Tableau 3. Echanges commerciaux du Maroc Principaux clients 2003 FRANCE ESPAGNE GRANDE-BRETAGNE ITALIE ALLEMAGNE INDE PAYS BAS ETATS-UNIS U.E.B.L * BRESIL JAPON PORTUGAL SUISSE RUSSIE Autres Total exportations
Source : Ministre du Commerce Extrieur Maroc * Union conomique Belgo-Luxembourgeoise
Valeur Millions Dhs 28 346 14 844 6 052 4 238 2 918 2 817 2 677 2 426 1 807 1 765 1 604 908 703 690 11 773 83 570
% 33,92% 17,76% 7,24% 5,07% 3,49% 3,37% 3,20% 2,90% 2,16% 2,11% 1,92% 1,09% 0,84% 0,83% 14,09% 100%
Principaux fournisseurs 2003 FRANCE ESPAGNE ITALIE ALLEMAGNE ARABIE SAOUDITE RUSSIE ETATS-UNIS GRANDE-BRETAGNE CHINE PAYS BAS JAPON U.E.B.L.* BRESIL SUISSE Autres Total importations
Valeur Millions Dhs 27 919 16 848 9 693 7 049 6 822 6 283 5 502 5 356 4 655 3 239 2 834 2 661 2 564 2 037 32 019 135 479
% 20,61% 12,44% 7,15% 5,20% 5,04% 4,64% 4,06% 3,95% 3,44% 2,39% 2,09% 1,96% 1,89% 1,50% 23,63% 100%
Lanalyse des exportations destination des 3 premiers clients du Maroc montre que les articles dhabillement restent le principal groupe de produits exports sur ces pays. En 2003, les articles dhabillement ont couvert 38% des valeurs totales des exportations vers la France, 42% pour lEspagne et 83% pour la Grande Bretagne. Les exportations du Maroc vers la France ont aussi concern les composants lectroniques 21%, les fruits et lgumes (7%), les fils et cbles lectriques (6%), et les vhicules et quipements industriels et agricoles (5%). Sur lEspagne, ce sont les produits de la mer (21%), et les fils et cbles lectriques (9%) qui constituent les autres produits importants exports. Les exportations destination de la Grande Bretagne sont trs peu diversifies.
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Tableau 4. Principaux produits dexportation du Maroc Anne 2003 Valeur (Million de Dhs) 26 870 12 348 6 055 5 757 4 834 3 833 3 225 2 153 2 021 1 688 1 159 631 12 995 83 570 en % de la valeur totale des exportations destination de : Monde 32% 15% 7% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 2% 1% 1% 16% 100% France Espagne 38% 3% 21% 0% 7% 6% 2% 5% 1% 1% 2% 0% 14% 100% 42% 4% -21% 3% 9% 2% 1% 1% 2% 0,07% 1% 14% 100% Grande Bretagne 83% 3% -0,22% 5% 0,02% 2% -0,13% -1% 0,16% 5% 100%
Groupe de produits Articles d'habillement Phosphates et drivs (y compris engrais) Composants lectroniques Produits de la mer Fruits et lgumes Fils et cbles lectriques Conserves de poisson Vhicules et quipements industriels et agricoles Cuir, chaussure, maroquinerie Minerais mtalliques et mtaux Conserves et jus de fruits et lgumes Fils et tissus Autre produits TOTAL
Sources : Ministre du Commerce Extrieur Maroc
Les donnes plus dtailles sur les changes avec lUE se trouvent en Annexe. 2.2 Les secteurs tudis
Tableau 5. Secteurs tudis (valeur en millions de DHS) Secteurs tudis Exportations 2003 Valeur Textile / habillement Fruits et lgumes Composants automobiles Composants lectroniques Fils et cbles lectriques Total secteurs industriels
* Personnel permanent Sources : Ministre du Commerce Extrieur - Maroc et MCI
Entreprises 2001 % 23% 1,55% 0,49% 0,16% 0,20%
Emplois * 2001 Nombre 199 000 4449 1928 5523 2143 424 672 % 47% 1,05% 0,45% 1,30% 0,50%
VA 2001 Valeur 9407 504 119 555 403 55954 % 17% 0,90% 0,21% 0,99% 0,72%
VA/PIB Global % 7% 0,35% 0,21% 0,39% 0,28%
% total Nombre 32% 6% 0,4% 7% 5% 1 633 107 34 11 14 6911
26 870 4 834 323 6 055 3 833
Les secteurs slectionns reprsentent une part importante dans lconomie marocaine, notamment le secteur du textile habillement, premier pourvoyeur demplois du secteur industriel qui a ralis prs du tiers des exportations du pays en 2003. Outre la part importante quils jouent dans lconomie du pays, ces secteurs couvrent, de part la particularit de chacun, lensemble des enjeux lis la problmatique dintgration du Maroc dans les chanes dapprovisionnement mondiales ainsi que les diffrents facteurs lis la logistique et au transport terrestre, arien et maritime.
Le secteur textile prsente un intrt vident pour ltude en raison de la place stratgique quil occupe dans lconomie nationale, de lexprience cumule depuis plus de 20 ans dans lapprovisionnement des marchs europens et de la diversit de loffre. Cest une activit en pleine mutation qui offre un potentiel de dveloppement malgr la crise actuelle qui se traduit par une baisse des marges bnficiaires. Confronte de srieux dfis dont en particulier la concurrence des produits en provenance de lAsie et la suppression des quotas, la survie du secteur rsidera en grande partie dans sa capacit ragir et se redployer et dans les gains de productivit raliser notamment le long de la chane dapprovisionnement. Cest dans cette combinaison de facteurs, lis au fait quon est en prsence dune filire conditionne par la demande de son march (consumer driven supply chains) et fortement dpendante de ses avantages comparatifs et que cest une industrie en pleine transformation, que rside lintrt de ce secteur. Le secteur des fruits et lgumes est un secteur traditionnel et un axe prioritaire de dveloppement pour lequel le Maroc a su exploiter ses avantages comparatifs qui lui ont permis de se positionner sur le march Europen. Le Maroc a russi mettre en place une industrie comptitive notamment pour le sous secteur des primeurs, filire en pleine expansion. Dans la commercialisation des produits frais, donc prissables, la logistique revt une importance particulire. Lanalyse de la chane dapprovisionnement permet dvaluer le potentiel du positionnement du Maroc face la dynamique de la grande distribution (consumer/distribution driven supply chains). Les secteurs des composants automobiles et lectroniques sont des secteurs relativement nouveaux et leur positionnement lchelle mondiale passe ncessairement par des niches de comptitivit (ex. les faisceaux et cbles) o le Maroc peut faire valoir des avantages comparatifs. Par contre, un positionnement comptitif durable dans ces secteurs technologiques forte valeur ajoute ncessitera le dveloppement des aptitudes dinnovation requises par les grands donneurs dordre qui interviennent directement dans lensemble de la chane dapprovisionnement. Ce secteur permet dtudier des aspects particuliers tels que les exigences du juste temps et lintgration avec les donneurs dordre (producer driven supply chains). A linverse des autres secteurs, lexamen du secteur de la grande distribution permettra dtudier la chane dapprovisionnement dans le sens de lintgration du Maroc dans les chanes mondiales des fournisseurs internationaux. Il permettra aussi et surtout dtudier les changements de structure dun march intrieur largement dcal par rapport la logistique dans les secteurs orients vers lexportation. La logistique des circuits locaux est en pleine mutation et ceci aura des rpercussions sur le fonctionnement de lconomie dans son ensemble. En effet, ces changements entraneront forcment une plus grande professionnalisation des diffrents acteurs, tels que les transporteurs et creront une nouvelle gnration de cadres et de professionnels de lapprovisionnement ayant des comptences dans la gestion moderne de la logistique.
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Encadr 1. La comptitivit en question La matrise de la chane logistique et le SCM constituent des pralables une comptitivit durable. De fait, leur renforcement au Maroc sera un lment dterminant dans lamlioration de la comptitivit des entreprises et des filires marocaines, condition incontournable une intgration du pays aux chanes dapprovisionnement mondiales. La position actuelle du Maroc en matire de comptitivit peut tre apprcie par lindice de Porter suivant trois critres (voir tableau ci-dessous). Ces critres permettent de situer le Maroc par rapport ses concurrents directs et des pays dominants sur les marches cibles. La situation actuelle permet galement de discerner les nouveaux ou futurs concurrents potentiels du Maroc qui ne sont pas encore prsents dans les mmes chanes de dapprovisionnement mais qui y seront demain. Le positionnement du Maroc par rapport aux autres pays du continent Africain est dtaill en annexe prsents dans le tableau situe le Maroc par rapport aux autres pays du continent Africain. Selon lIndice de comptitivit de Porter, le Maroc se situerait au 46me rang mondial sur 102 pays, bien avant la Turquie (52me), la Roumanie (56me) et la Pologne (57me). Il se positionne, en revanche, loin derrire la Tunisie, son principal comptiteur qui, elle, occupe le 32me rang, proche de pays tels que la Slovnie (31me), le Portugal (33me), lItalie (34me), la Rpublique Tchque (35me), la Lituanie (36me) et la Thalande (37me). Tableau 6. Classement de pays selon lindice de comptitivit de Porter Country Chile India Slovania Tunisia Portugal Italy Czech Republic Lithuania Thailand Brazil Slovak Republic Bahrain* Greece Hungary Jordan Indonesia Cyprus Morocco China Costa Rica Latvia Malta Namibia Turkey Mauritius Jamaica Mexico Romania Poland Colombia Trinidad and Tobago Panama Russian Federation Botswana Kenya Ghana El Salvador Egypt* 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 BCI Rankin 2003 Company operations and strategy ranking 33 30 27 43 42 26 31 37 36 29 41 53 40 48 54 38 59 45 39 35 51 60 63 44 49 52 46 61 47 58 55 66 62 73 56 71 65 57 Quality of the national business environment ranking 29 32 33 30 31 43 37 35 36 44 39 34 42 38 40 46 41 45 47 50 48 49 51 55 54 53 56 57 64 61 62 58 60 52 63 59 65 68
Source : Business Competitiveness Index http://www.weforum.org/pdf/Gcr/Business_Competitiveness_Index_Porter
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Analyse des chanes dapprovisionnement pour les secteurs slectionns
Cette partie prsente lanalyse des chanes dapprovisionnement des secteurs slectionns. Pour chacun des secteurs, lanalyse a t ralise trois niveaux : aperu du chaque secteur incluant sa structure, ses produits, ses entreprises, ses marchs et son positionnement concurrentiel sur les marchs cibles ; profil des principales chanes dapprovisionnement (dans chacun des secteurs) en identifiant les principaux liens entre les participants en amont et en aval de la chane (backward and forward linkages) ; tudes de cas des entreprises incluant lidentification des participants et leurs fonctions, lidentification des liens critiques et des facteurs de succs lintrieur de la chane, des contraintes et des goulots dtranglement dans la gestion de la fonction logistique ainsi que des mesures de performance des indicateurs cl. Concernant le dernier point sur les mesures de performances, il convient de prciser que lanalyse se concentrera sur un nombre limit dindicateurs tels que les cots logistiques (approvisionnement en intrants et export), les cycles de traitement de la commande ainsi que le cycle cash-on-cash. Des lments de benchmarking seront galement raliss. Ceci ne constituera pas le tableau de bord exhaustif attendu et ncessaire au monitoring de la performance des SC. Mais, en ltat actuel des choses, les entreprises marocaines utilisent trs peu dindicateurs qui peuvent permettre de quantifier la performance au niveau de la SC. Un des pralables ltablissement dun tableau de bord exhaustif est le dveloppement dindicateurs au niveau des entreprises et de leurs organisations sectorielles. Ces indicateurs devraient ensuite tre suivis et mesurs par rapport aux meilleurs standards ( best of class ). Cependant, il est important de noter que le processus dtablissement et de suivi des indicateurs de performance de la SC au niveau sectoriel nest pas simple et les comparaisons sont souvent difficiles mme dans le contexte des conomies les plus avances.
Encadr 2. La terminologie Supply Chain Mme si la terminologie Supply Chain est maintenant bien connue, il peut tre utile de rappeler quelques dfinitions des termes qui sont largement employs dans ltude et de donner quelques exemples doutils de gestion de la chane logistique. La chane dapprovisionnement (Supply Chain) Une chane dapprovisionnement est un ensemble de trois organisations ou plus directement relies entre elles ou lies par un ou plusieurs flux de produits, services, finances ou information en amont ou en aval, dune source vers un client. La gestion de la chane dapprovisionnement La gestion de la chane dapprovisionnement implique la gestion proactive du mouvement et la coordination des flux dans les deux sens des produits, services, informations et fonds de la matire premires jusqu lutilisateur final de manire optimiser de manire globale ces flux fournisseurs-clients. La chane logistique : La chane logistique dsigne lensemble des maillons relatifs la logistique dapprovisionnement. Cest une succession dinterventions industrielles et commerciales qui dbute par lapprovisionnement en matire premire et se termine par la vente du produit. Elle implique lentreprise, ses fournisseurs et ses sous-traitants.
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La chane de valeur La chane de valeur dveloppe par E. Porter, est une approche qui examine le dveloppement de lavantage comptitif. La chane consiste en une srie dactivits qui crent ou construisent la valeur et culminent pour livrer la valeur totale de lorganisation. Le Benchmarking Le benchmarking est le processus dapprentissage qui permet didentifier comment les entreprises connues pour tre meilleures dans leur secteur dans des aspects spcifiques de leurs oprations atteignent lexcellence dans leurs performances. L'Echange de Donnes Informatis (EDI) LEDI est l'change lectronique de donnes structures entre applications informatiques travers un rseau (par exemple bons de commandes, factures, avis de livraison, rcpisss de transport, versements bancaires, etc.). LEDI permet d'liminer plusieurs tapes par rapport une procdure papier, automatise les traitements et simplifie les traitements administratifs. Il touche diverses fonctions de lentreprise (commerciale, financire, ressources humaines, administrative). Les Enterprise Resource Planning (ERP) Les ERP, aussi appels Progiciels de Gestion Intgrs (PGI), sont des applications informatiques qui assurent la coordination de l'ensemble des activits d'une entreprise tant verticales (telles que la production, l'approvisionnement) quhorizontales (comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un mme systme d'information. Elles offrent un cadre qui assure la transversalit et la circulation de linformation entre les diffrents services de lentreprise. Le Cross-docking Le cross-docking (utilisation dentrepts de transit) est une dmarche qui tend rduire les stocks le long de la chane dapprovisionnement. Il permet aux distributeurs de faire livrer sur leurs plates-formes des camions pleins en provenance de leurs fournisseurs et peuvent ainsi transfrer la marchandise aux surfaces commerciales par des camions remplis de produits htrognes. Le cross-docking permet ainsi doptimiser leurs approvisionnements en rduisant le temps et le nombre de livraisons aux points de vente (plusieurs fournisseurs par livraison), tout en prservant la disponibilit du produit en linaire, en partant du besoin du consommateur. Le Warehouse management system (WMS) Les systmes de gestion dentrepts (Warehouse Management Systems) sont des applications qui permettent de grer lensemble des aspects lis aux oprations des centres de distribution incluant les fonctions lies la gestion des entrepts (rception, contrle qualit, prparation, stockage, expdition, gestion des quais, crossdoking, etc.), la gestion du personnel dentrepts, loptimisation de lespace de stockage, la facturation, etc. Le Tracking / Tracing Les notions de tracking et tracing sont lies la traabilit et dsignent la capacit localiser le produit en tout point de la chane dapprovisionnement (tracking ou traabilit descendante) et la capacit de retrouver lorigine et les caractristiques dun produit en tout point de la chane dapprovisionnement (tracing ou traabilit ascendante). Lapproche filire Lapproche filire analyse lorganisation, la fois sur un plan linaire et complmentaire, du systme conomique dun produit ou dun groupe de produits. Elle considre la succession dactions menes par des acteurs pour produire, transformer, vendre et consommer un produit agricole, industriel, artistique, informatique, etc. Lanalyse dune filire fait ltude exhaustive de tous les acteurs qui y interviennent, de leur environnement, des actions qui sont menes et des mcanismes qui ont abouti de telles actions. La vision filire volue aujourdhui vers une logique SC o les relations hirarchiques, les relations de pouvoir et de ngociation, les relations win-lose, le contournement des intermdiaires laissent la place rseau fait dinterdpendances, des relations de collaboration marques par la communication et la transparence, des relations win-win, des collaborateurs qui doivent ajouter de la valeur. Le Radio Frequency IDentification (RFID) Le RFID est un mode didentification qui utilise la technologie des Frquences Radio (RF) pour identifier automatiquement un objet. Considre plus performant que le code barre, le RFID est une technologie souple, facile utiliser, et tout fait adapte aux traitements automatiques. Elle fait aujourdhui office de rvolution dans le secteur logistique o elle permet de suivre distance palettes, cartons et autres produits tout au long de leurs phases dacheminement, de stockage en entrepts et de livraison en magasin.
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Les chanes dapprovisionnement dans le secteur des composants automobiles
Le dveloppement des quipementiers automobiles au Maroc a t initialement li lessor de lindustrie de production qui a dbut au Maroc dans les annes 50 avec limplantation de la SOMACA. Les volumes produits sont rests faibles en raison de ltroitesse du march local et des importations de vhicules doccasion. Dans les annes 90, un accord avec le groupe FIAT a permis la fabrication dune voiture conomique destine au march local. Le nombre dunits produites na cess de diminuer au fil des ans avec une production de 20 000 units en 2003 sur une capacit de prs de 100 000. La privatisation de la SOMACA et laccord conclu avec RENAULT constituent les principaux axes de dveloppement de lindustrie automobile au Maroc. Paralllement, lindustrie de fabrication des composants automobiles sest largement roriente vers les marchs dexportation, en partie grce aux investissements de capitaux trangers dans le secteur. Actuellement, les quipementiers automobiles au Maroc, cest plus dune cinquantaine dentreprises fabriquant divers produits destins lexportation des quipements OEM (premire monte) ou de rechange, distribus sous leur marque originale et celles des distributeurs. Aujourdhui on trouve des entreprises capitaux trangers (avec une forte augmentation des investissements trangers dans les cinq dernires annes incluant plusieurs filiales de grandes multinationales), des entreprises capitaux mixtes (avec des partenaires trangers) et des entreprises capitaux entirement marocains (travaillant sur les marchs domestiques et dexportation). Des diffrences significatives existent entre les entreprises en termes dorganisation, de technologies de production, daccs aux ressources techniques et financires ainsi que dans leur capacit rpondre aux exigences des chanes dapprovisionnement sur les marchs dexportation. Pour les besoins de lanalyse on pourra distinguer au Maroc, deux grands types de SC oeuvrant lexportation: (a) la SC faisceaux et cbles (F&C) et (b) la SC pices manufactures diverses , principalement pour les rseaux de distribution de pices de rechange (constructeurs et importateurs / distributeurs). 3.1.1 Faisceaux et cbles La production des faisceaux de cble a connu une forte croissance depuis plusieurs annes. Selon les derniers chiffres du MCI, elle a connu une augmentation notable entre 1996 et 2002, passant de 620 millions de dirhams 3,241 milliards. Sur la mme priode, les exportations ont connu une nette volution: de 610 millions de dirhams, elles ont atteint 3,154 milliards, soit une croissance annuelle moyenne denviron 32%. De la mme faon, valeur ajoute a connu une croissance de plus de 80%, stablissant 830 millions de dirhams en 2002 contre 461 millions en 1999. Fortement consommateur de main duvre, le secteur emploie aujourdhui plus de 10 000 personnes au Maroc. Lindustrie automobile est le premier client (mais pas le seul) des fabricants des faisceaux et cbles. Les socits implantes au Maroc de la SC faisceaux et cbles , sont pour la plupart filiales de multinationales (les quipementiers tels que Yazaki, Volkswagen, Lear Automative, Delphi, Cabind, Valeo), oeuvrant pour les manufacturiers automobiles (premire monte) qui sont les leaders des SC F&C. Les SC F&C sont caractrises par les exigences des livraisons JIT, la fiabilit des fournisseurs, leur flexibilit et ractivit et leur comptitivit vis vis du cot global. Les SC F&C font partie de la stratgie des manufacturiers automobiles visant une intgration verticale de lapprovisionnement des pices et composants ncessaires pour la fabrication des automobiles (alliances verticales avec
fournisseurs tiers plutt quintgration verticale de production). Afin de minimiser les risques, cette stratgie repose galement sur la contractualisation avec plusieurs fournisseurs de localisations gographiques diffrentes. Le secteur est fortement concurrentiel non seulement entre les grandes multinationales mais aussi linterne entre les diffrentes units de production avec de fortes pressions sur les marges (se situant un niveau net voisin de 2%). La performance logistique des fournisseurs devient un critre dterminant pour les donneurs dordre, notamment en ce qui concerne la rpartition des commandes entre les diffrentes sources dapprovisionnement. De plus en plus, les manufacturiers automobiles externalisent une bonne partie de la gestion des fonctions logistiques (et notamment la gestion des stocks) des socits spcialises (FTSL). Un des grands dfis de la SC est la capacit des fournisseurs ragir par rapport des cycles de commandes trs courts o lhorizon de planification prvisionnelle des composants requis se limite souvent une priode dune semaine (i.e. les manufacturiers automobiles peuvent planifier le nombre de vhicules qui sera fabriqu sur une priode plus longue mais pas la quantit de chaque modle ncessaire pour dterminer ultimement les commandes de diffrentes composants tels que les F&C). Depuis une dizaine dannes, plusieurs groupes multinationaux ont install des usines de fabrication de F&C au Maroc, dans le cadre de leur stratgie visant continuer fournir les grands manufacturiers automobiles en Europe. Les principaux arguments concurrentiels du Maroc pour ce secteur incluent : le cot de la main douvre pour des produits peu standardiss, la proximit des sites de production des manufacturiers auto Europens, la disponibilit des cadres techniques qualifis et une stabilit relative de lenvironnement dinvestissement. Par contre, la capacit logistique, mme si elle est relativement bien gre , continue poser des problmes pour un secteur o le respect des dlais de livraison et la matrise des cots sont des facteurs dterminants pour le maintien de lavantage concurrentiel. Intgration en amont de la SC ( backward linkages ) Au niveau de lapprovisionnement (backward linkages), une partie des cbles et de gaines plastiques peut, aujourdhui, tre achete auprs des fabricants installs au Maroc. Ce sont des composants qui reprsentent un volume important mme si leur part au niveau de la valeur totale de la matire premire reste faible. Cette capacit dapprovisionnement auprs des fournisseurs locaux comptitifs (mergence de lindustrie de sous-traitance locale) est considre comme un facteur important pour le dveloppement de la SC intgre au Maroc. Pour les diffrents connecteurs qui reprsentent la partie la plus importante du cot de fabrication des F&C, les fabricants doivent rfrencer un grand nombre de pices pour pouvoir rpondre aux commandes de leurs clients (plusieurs milliers). Tous ces composants sont imports et, en majeure partie, achets par des bureaux dachats Europens (pouvoir de ngociation) au niveau de grandes socits multinationales. Compte tenu du nombre important de fournisseurs, les achats sont groups (souvent par les plateformes des FTSL) pour tre expdis au Maroc par camion (parfois par conteneur et mme par avion dans des cas durgence). Les niveaux de stocks tenus par les fabricants au Maroc sont relativement importants comptes tenus des commandes minimales exiges et des dlais de livraison des fournisseurs. Niveau de prparation des entreprises pour la SCM Au niveau de lorganisation et des procds de production, les socits dans le secteur F&C sont relativement bien structures, avec un bon niveau dquipement, des pratiques managriales modernes incluant les systmes dassurance qualit exigs par leur clients. La problmatique SCM est connue auprs des cadres cls avec une intgration fonctionnelle et
la mise en place doutils de gestion intgrs tels que ERP, programmes de gestion des stocks, etc. Les liens en aval de la SC ( forward linkages ) Au niveau des liens avec les clients (forward linkages) les SC sont caractrises par des relations de collaboration avec un seul ou un nombre trs restreint de clients, manufacturiers automobiles. Les flux dinformations sont bien structurs entre les manufacturiers, les fournisseurs de services logistiques et les producteurs F&C (via leurs bureaux dachat / ventes en Europe). Les entreprises ont un fonctionnement en mode make-to-order, avec des cycles commande-livraison trs restreints (souvent au maximum dune semaine). Afin de respecter les engagements auprs des clients et pallier aux possibles dlais au niveau du temps de transit entre le Maroc et le point de destination, les entreprises doivent maintenir un stock minimum de produits finis avec les fournisseurs de services logistiques en Europe. Leur proccupation est davantage tourne sur le cot total logistique (contractualisation avec des fournisseurs de services logistiques et de transport) plutt que sur les tarifs de transport. La portion du cot logistique dans la valeur des produits est considre comme significative compte tenu du fait que les entreprises marocaines doivent tre comptitives par rapport des fournisseurs localiss en Europe Centrale. Etude de cas 1. Un fabriquant de faisceaux de cbles pour lindustrie automobile : du JIT avec des soucis
Fournisseurs Connecteurs, cbles, etc. Plate forme de groupage et de distribution Client final Constructeur automobile
Usine Eur. Est

Fournisseurs Locaux: cble et gaines plastiques Transport local Entreprise Maroc : Assemblage Export Transport routier Matriel / produits finis
Transitaire Bureaux Achats / vente
Lentreprise. La Socit fait partie dun groupe international avec une usine au Maroc et une autre en Europe Centrale. Elle fournit les faisceaux pour lindustrie automobile de premire monte (producer driven SC) un grand fabriquant automobile europen (lentreprise travaille en fait avec un seul client). La compagnie travaille dans les conditions du flux tendu avec exigences de livraisons JIT. Lentreprise applique des mthodes de gestion et de production modernes et dtient plusieurs certifications incluant ISO 9001, 14001 et 16949. Le processus dintgration fonctionnelle est en cours de mise en application (avec un ventuel systme ERP qui sera mis en place prochainement). Lentreprise emploie prs de 1500 employs et a une capacit de production de prs de 10 000 faisceaux / jour. Lentreprise opre dans un march trs concurrentiel avec plusieurs multinationales tablies au Maroc et dans dautres pays, incluant la Tunisie, la Turquie, la Pologne et la Roumanie, tous fournissant les grands constructeurs automobiles sur le march europen. Lentreprise sinscrit dans la logique dtablissement des rseaux de fournisseurs et dexternalisation des services logistiques par les manufacturiers automobiles. En plus de lavantage comparatif li cot de la main duvre (facteur important dans la production non standardise des faisceaux lectriques), ses principaux avantages concurrentiels incluent : le respect des exigences du client (cahier de charges) par lapplication des procds techniques et de systmes dassurance-qualit stricts, la ractivit et la capacit de livraison JIT, laccs
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privilgi un rseau dun grand fabriquant automobile et lappartenance un grand groupe multinational. Les principaux participants dans la chane dapprovisionnement Fournisseurs locaux (cbles et gaines) approvisionnement de produits homologus prix comptitifs (items transactionnels gros volume / faible valeur dans le produit fini). Gestion logistique dapprovisionnements par les fournisseurs, maintien de stocks minimum. Approvisionnement en matire premire auprs de fournisseurs locaux comptitifs constituant le dbut dintgration de la SC (et lmergence dune grappe industrielle) et de cration de valeur par la rduction des cots de transaction. Producteur / exportateur des faisceaux et cbles planification, approvisionnement en matires premires, fabrication, expdition. Liens critiques : gestion des commandes auprs des fournisseurs sur la base des prvisions de production. Transporteur international routier dsign - base contractuelle approvisionnement et expdition (IN / OUT). Transitaire externe - procdures transit import / export. Plate-forme logistique en Europe (Italie): groupage et expdition des matires premires, rception/stockage et distribution des produits chez le client (diffrentes chanes de montage). La plateforme logistique permet galement lentreprise de garder une semaine de stock avanc pour le client. Bureau dachat de lentreprise en Europe : prise de commandes chez le fabriquant automobile, dispatching de commandes entre les 2 usines, achats et ventes, ngociations commerciales avec les fournisseurs, appui la planification de la production. Fournisseurs de matires premires en Europe, notamment des composants, principalement connecteurs (80% de la valeur): fourniture via la plate-forme du fournisseur logistique. Malgr un bon niveau de concurrence dans le secteur avec un nombre important des fournisseurs, position dominante des gros fabricants des connecteurs (des filiales europennes des firmes multinationales) qui imposent des dlais de livraison relativement longs. Client final : prvisions des besoins, commandes, achats, intgration de systmes dinformation Gestion de la chane logistique Approvisionnement en matire premire. En ce qui concerne la partie dapprovisionnement sur place, ce sont les fournisseurs qui grent la logistique de livraison sur une base quotidienne avec une gestion des stocks pour lentreprise sur la base de commandes hebdomadaires. En ce qui concerne les achats des composants en Europe, lentreprise sapprovisionne auprs dune quarantaine de fournisseurs (y compris de grandes socits multinationales comme TYCO). Les dlais pour des commandes fermes sont de 412 semaines, ce qui entrane un niveau de stocks de pices (connecteurs) de 35 jours, allant jusquau 60 jours pour les composants faible consommation (lentreprise utilise plus de 4000 pices rfrences achetes auprs de 40 fournisseurs). Lensemble des composants est regroup la plateforme logistique de groupage Turin pour des expditions quotidiennes au Maroc (1 semi-remorque complet par jour). Les composantes sont achetes ex-works ou livrs la plateforme logistique utilise par lentreprise. Les composantes rentrent en admission temporaire. Chaque livraison peut contenir des composantes en provenance de 20 fournisseurs diffrents ou plus. Les camions sont dpots directement lusine. Rglements des fournisseurs par virements simples (pas dutilisation du crdit documentaire)
Traitement des commandes. Les commandes fermes sont passes une semaine lavance et pour les commandes prvisionnelles, le dlai est de 1 mois. Lentreprise fait des prvisions pour 1 mois (sur la base des prvisions du client et pour un mois additionnel (ceci est ncessaire face aux dlais de livraison des fournisseurs de composants). Lentreprise arrive un bon taux de prcision sur les prvisions des volumes (+ de 90%), mais moins bon sur le mixe des produits, surtout en ce qui concerne les prvisions pour le deuxime mois. Ceci est li la variabilit dans les prvisions fait par le manufacturier automobile concernant les modles qui entrent en production. Le transfert des commandes se fait via le bureau de lentreprise en Europe par voie lectronique (mais pas de systme EDI ou ERP). Le cycle de commande produit fini est dune semaine. Expdition / Transport. Les produits finis sont palettiss et expdis par semi remorque complet (1-2 par jour), jusqu la plateforme en Europe. Le chargement se fait directement lusine. Lentreprise travaille avec une socit de transit qui effectue les formalits douanires. Les camions passent par le port de Casablanca sur Cadiz ou via Tanger Algesiras. Le voyage jusquen Italie se fait par la route. Le temps de transit bout en bout est de 5 7 jours (pour les rotations arrivant en Espagne le week-end ou avec des arrts imprvus). Le passage Tanger Algesiras peut prendre entre 1 et 3 jours (!). Le fournisseur des services logistiques rceptionne les produits dans la plateforme logistique pour livraison chez le fabriquant automobile. Lquivalent dune semaine de produits finis est maintenu en stock avanc au niveau de la plateforme logistique (frais couverts par le bureau europen). Les produits sont livrs sur les chanes de montage du fabriquant sur une base JIT (time slot horaire). Les goulots dtranglement et les dfis dans la gestion de la chane. Le principal dfi est li la combinaison du cycle de commande trs court impos par le client (une semaine) et du cycle long pour les commandes auprs des fournisseurs (8-12 semaines). En raison du passage par le client de commandes fermes seulement une semaine lavance, le cycle de traitement de la commande est de 7 jours et comme le transit time est de 5-7 jours, cela ncessite le maintien dun stock des produits finis en Europe pour lquivalent dune semaine des commandes. Le niveau des stocks des composants de fabrication est ainsi ncessairement lev (minimum de 35 jours compars un maximum dune semaine de stock pour une usine en Italie). Les arrts de travail attribuables au manque de composants de fabrication reprsentent 1% du temps du nombre dheures travailles. Finalement, lcart entre les prvisions et les commandes fermes (changement du mix-produits) ncessite des expditions par voie arienne relativement frquentes (en moyenne 1 tonne/jour) avec un cot 7 fois suprieur au transport routier. Les envois par voie arienne peuvent atteindre jusqu 15% du cot du transport global. Pour lentreprise, la gestion de lapprovisionnement (backward linkages) et des stocks de matires premires posent un dfi prioritaire. Dans le souci doptimiser la gestion des matires premires, lentreprise a effectu des investissements importants pour amliorer la configuration et de son systme de gestion des entrepts. Lobjectif que lentreprise sest donne est de rduire les frais dapproche de 5% du CA 4 %, un objectif dj partiellement atteint (conomies de 0,5% en un an) par des actions de planification et dorganisation du nouveau dpartement de la gestion logistique. Les goulots signals par rapport la gestion de la chane logistique se situent principalement au niveau du systme administratif qui est jug lourd et inadapt pour les exigences du systme just-in-time . Mme si le systme de ddouanement des produits larrive a t amlior considrablement au cours des dernires annes (marchandise admise conforme avec des vrifications physiques douanires peu frquentes), des problmes pratiques persistent surtout dans le cas dune erreur commise ou dune omission pour lesquelles les rectifications ncessitent des efforts considrables. A titre dexemple, une facture non estampe par les douanes (une sur 30 du mme lot rceptionn) entrane un blocage du
rglement de la facture au fournisseur par le bureau de change. Une autre difficult rencontre par lentreprise concerne le rglement des factures pour des services logistiques fournies en Europe considrs comme suspects . Dans le cas des chanes dapprovisionnement hautement comptitives avec des exigences strictes sur le respect des dates de livraison toute entrave la fluidit logistique aura un impact direct qui se traduit par une redirection des commandes vers dautres fournisseurs ou dautres units de production mme au sein du mme groupe. Le cycle cash on cash de lentreprise est de 55 jours, ce qui ne semble pas de poser de difficults de trsorerie lentreprise. Les postes importantes dans les cots logistiques globaux hors transport incluent les cots lis au stockage des matires premires (connecteurs), notamment lentreposage et le cot du capital pendant le stockage.
ANALYSE DES COTS LOGISTIQUES - PICES AUTOMOBILES (F&C)
Import (camion semi remorque complet)
Cots de matires premires et produits semi-finis: Cots non lis au transport Commandes et paiement: Capital encouru en transit: Transit Entreposage: Capital encouru: Pertes: Rclamations: Arr ts de production: Expditions durgence: Cots de transport: Transport: Assurance: Cot total de la logistique import: % du cot logistique / la valeur importe:
91 000
Export (Camion vers Europe)

Valeur des produits finis: Cots non lis au transport Commandes et expdition: Capital encouru: Transit Entreposage: Capital encouru: Pertes: Rclamations: Arr ts de production: Expditions durgence: Cots de transport: Transport: Assurance: Cot total de la logistique export: % du cot logistique / la valeur exporte: Valeur des exportations Valeur ajoute Cot logistique total % du cot logistique total % du cot logistique VA
140 000
142 120 270 291 933
95 184 270
80
1 167
2 517 109 4 462 4,9%
3 020 168 4 903 3,5%
140 000 39 635 9 365 6,7% 23,6%
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SC PIECES AUTOMOBILES faisceaux et cbles : exemple dune valuation comparative des facteurs de performance Les dcisions dinvestissement sont souvent lies aux stratgies de dlocalisation des capacits de fabrication des groupes plutt que seulement des facteurs lis des postes de cots spcifiques ou des avantages comparatifs primaires. Le tableau suivant prsente un rsum de quelques indicateurs de performance qui doivent tre considrs et donne des indications du positionnement de deux concurrents directs du Maroc. Dune manire gnrale on pourra se rendre compte que le positionnement du Maroc et de la Tunisie est trs similaire du point de vue des donneurs dordre et que les dcisions dinvestissement ou de dlocalisation se font sur la base du cas par cas. Toutefois, les efforts de la Tunisie visent mener une politique agressive de promotion des secteurs orients vers les exportations (facilitation, avantages de la lgislation et promotion) alors que le Maroc joue la carte de la proximit culturelle et des relations historiques de partenariat avec plusieurs marchs en Europe. Le tableau montre galement que les pays mergents de lEurope centrale comme la Pologne sont attrayants avec une structure des cots (pour le moment) comptitives, un pool de main duvre qualifie, une proximit physique des grands marchs actuels et potentiels et un potentiel de dveloppement de grappes plus complexes bas sur un tissu industriel plus dvelopp. Nanmoins, ces pays sont dsavantags par la mouvance dadhsion lUE (le cas de Pologne) qui devrait se traduire par une rosion de lavantage au niveau de la structure des cots.
Maroc Facteurs lis au transport Mode de transport (inbound/outbound) Cot transport global (incluant les frais de passage en % de la valeur des produits (France / nord dItalie) Temps de transit Disponibilit de fret / desserte Camion avec traverse maritime (+) 4.5% (+) Camion avec traverse maritime (+) 3.5% (+) Camion route (++) 3.0% (++) Tunisie Pologne
4-6 jours (+) Bonne gestion par les socits de transport routier / desserte maritime adquate (+) Fluide avec des dlais des deux cts de la frontire pour passage via Tanger surtout le week-end (+)
4 jours (+) Bonne gestion par les socits de transport routier / desserte maritime adquate (+) Bonne fluidit au niveau du port de Tunis (++)
3-4 jours (++) Bonne gestion par les socits de transport routier (+) Dlais dattente frquents aux passage de la frontire (+)
Fluidit passage des frontires
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Facteurs lis lenvironnement daffaires Cot de production : main duvre / productivit Cot total de 0,8 Euro/heure avec une semaine de 48 heures (++) Le niveau de salaire lgrement infrieur quau Maroc, mais pour une semaine de 40 heures avec niveau de productivit comparable (+) Ne constitue pas une source davantage concurrentiel par rapport au Maroc (0) Mesures de facilitation en place pour les entreprises exportatrices (+) Bonnes capacits darrimage y compris avec les chanes dapprovisionnement en Europe du Nord (+) Salaire minimum en Pologne environs 0,95 Euro / heure mais niveau de productivit lgrement suprieur (+) Ne constitue pas une source davantage concurrentiel par rapport au Maroc (0) Changement du systme au complet avec une harmonisation en cours de mise en application (0) Bonnes capacits darrimage surtout avec la gnrations des jeunes, certains problmes lis la langue persistent (+)
Cots de facteurs Fluidit transactionnelle
Ne constitue pas une source davantage concurrentiel (0) Bonne avec quelques entraves administratives persistantes (douane, systme bancaire, assurances, etc) (0) Proximit culturelle et bonnes capacits darrimage particulirement avec les chanes dapprovisionnement en France, Espagne, Italie) (+)
Capacit darrimage (langage, standards et procdures, culture daffaires, etc.) Performance de la grappe Industries connexes (approvisionnement) Perception des prospects moyen terme
Dbut dintgration (industrie de cbles), mais demeure faible en gnral (0) Poursuite damlioration de lenvironnement daffaires mais cart de dveloppement persistant qui devrait permettre un maintien davantage cot moyen terme (+)
Niveau comparable au Maroc (0) Perception similaire celle concernant le Maroc (+)
Potentiel industriel plus important surtout moyen terme (+) Intgration avec EU et lharmonisation pratiques salariales devront roder la position favorable du point de vue de la structure des cots de production (0)
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3.1.2 Pices et composantes pour le march de rechange Le secteur est compos de diverses entreprises manufacturires de taille moyenne orientes vers le march national et les marchs dexportation (la proportion peut varier selon les produits). Il sagit dentreprises produisant des produits tels que des pices usines, cblage de commandes distance, filtres, radiateurs, siges, pices en plastique, etc. Certains produits sont destins aux constructeurs automobiles pour premire monte et rechange ainsi quaux diffrents quipementiers (sous-traitance) et aux distributeurs de pices de rechange (march indpendant). En 2003, le Maroc a export pour une valeur de 323 millions de Dhs en quipements automobiles, essentiellement des pices dtaches pour voitures particulires. La principale destination de ce groupe de produits est lUnion Europenne qui a absorb 95% des valeurs exportes en 2003. Ce sont la France (59 %), lEspagne (29 %) et lItalie (6%) qui constituent les principaux clients. Le march de lUE a import en 2002 des quipements automobiles pour une valeur de 11,7 milliards dEuros, dont 22 % en provenance du Japon, 17% des tats-Unis, 16 % de la Rpublique Tchque, 10% de la Pologne, 8% de la Hongrie et 5% de la Turquie. Le Maroc a fourni 0,28% du total import et se place au 23me rang des fournisseurs de lUE.
Tableau 7. Produits exports par le Maroc vers lUE
PRODUIT / DESTINATION Exportations du Maroc vers lUE Composants Auto - en milliers dEuros Total France Espagne Italie Autre pays UE 714,74 18,39 10,34 6,69 1 210,36 5 637,40 60,92 14,75 192,04 1,50 2,89 5,43 64,04 428,12 17,13 72,47 89,62 15,64 0,34 1,79 368,26 20,56 100,20
Total : Composants automobiles Pare-chocs (87081010 & 87081090) Ceintures de scurit (87082110 & 87082190) Parties et accessoires de carrosserie (87082910 & 87082990) Garnitures diverses (87083110 87083199) Freins (87083910 & 87083990) Boite de vitesse (87084010 & 87084090) Ponts avec diffrentiel (87085010 & 87085090) Essieux (87086010 87086099) Roues (87087010 87087099) Amortisseurs (87088010 & 87088090) Radiateurs (87089110 & 87089190) Silencieux (87089210 & 87089290) Embrayages (87089310 & 87089390) Volants (87089410 & 87089490) Accessoires pour motoculteurs (87089910 87089919) Barres stabilisatrices (87089930 & 87089950) Parties et accessoires (87089991 87089999)
Source : Eurostat
34 725,57 24 036,49 86,37 1 079,87 439,46 544,45 21,55 0,34 10,53 813,65 3 390,26 40,87 403,86 5 637,40 642,47 3 009,36 61,91 1 001,82 352,24 256,10 4,41 5,85 808,22 1 811,64 40,87 319,26 214,35 565,03 18 605,13 18 594,79
6 882,75 3 091,59 6,07 -
22,23 2 321,90
Pour les fournisseurs de pices et composantes de premire monte, les exigences des fabricants automobiles sont similaires celles des F&C. Pour les SC de pices de rechange, laspect JIT est moins contraignant que pour les F&C. Par contre, une grande flexibilit et
ractivit (capacit rpondre des commandes de sries relativement courtes et de gammes de produits varis) sont des critres de base pour les donneurs dordre. Ainsi, ils doivent rpondre des cycles de commande de plus en plus courts passant dun mois ou plus quelques voire une semaine et une fragmentation de lordre de commande passant du conteneur la palette. Cette tendance oriente donc lindustrie vers lutilisation du camion caractris par sa flexibilit de groupage. La modification des paramtres dachat de la part des fournisseurs produit une srie dimpacts sur les performances des entreprises marocaines qui doivent apporter un ajustement majeur au niveau de leurs procds :
le surcot du groupage nest pas rpercut sur le prix dachat des donneurs dordre. Il y a donc une perte directe de marge pour les fabricants marocains. laugmentation de la frquence des commandes, la rduction du nombre dunits par commande et le raccourcissement du cycle de commande ont lavantage de rduire les cots dentreposage des produits finis. Ils entranent par contre un ajustement du cycle de production et un renforcement de la gestion logistique. Par exemple, on assiste parfois un manque de matrise des dlais de transit (on parle en jours plutt quen semaines) qui oblige parfois expdier durgence des produits un cot logistique exorbitant comparativement au cot normal. il y a aussi une disproportion importante entre la structure dapprovisionnement en matire premire et la structure de vente lexportation.
Les grands fournisseurs de pices auto poursuivent eux aussi des stratgies dapprovisionnement auprs des sources multiples, mettant en concurrence des manufacturiers situs dans diffrentes zones gographiques. Pour rester comptitifs, les fournisseurs doivent pouvoir non seulement rester performants au niveau des cots, du respect des cahiers des charges et des capacits logistiques mais doivent aussi dmontrer leur capacit faire voluer leur outil de production pour rpondre aux volutions constantes de la demande (changements technologiques, matriaux utiliss, respect des normes environnementales, etc.). Force est de constater que le Maroc na pas de position stratgique au niveau des SC pour les produits actuellement manufacturs pour les marchs dexportation. Les principaux arguments concurrentiels du Maroc pour ce secteur incluent le cot de la main duvre, la proximit (pour certains marchs europens), des acquis au niveau du savoir faire et un niveau technique prouv (donc fiabilit et respect des cahiers de charge) mais surtout une flexibilit et ractivit par rapport des commandes de volumes limits. Intgration en amont de la SC ( backward linkages ) Les liens entre les manufacturiers marocains et les fournisseurs de matires premires sont caractriss par : un approvisionnement import en quasi totalit ; un dveloppement progressif de liens directs avec des fournisseurs (avant le systme tait souvent bas sur des intermdiaires en Europe) ; peu de relations contractuelles de longue dure avec des fournisseurs mais dveloppement de sources alternatives dapprovisionnement (plusieurs fournisseurs contacts avant la commande) ;
pour plusieurs matriaux (ex. papier, tle, etc.), les dlais de livraison et les quantits minimales requises pour de commandes rsultent en un niveau de stocks significatifs ; lutilisation du transport maritime en grande partie pour lapprovisionnement (conteneurs) ; lobligation de rglement par crdit documentaire considre comme source de surcot (utilisation de modes de paiement directs de plus en plus courante). Niveau de prparation des entreprises pour la SCM Au niveau de lorganisation et des procds de production, les socits dans le secteur sont de mieux en mieux structures mme si le niveau peut varier significativement entre les entreprises et bien que les efforts aient t surtout consentis lamlioration des procds de production pour rpondre aux exigences en termes de qualit et de respect des cahiers de charges de la clientle (certification ISO). Des investissements au niveau de lquipement pour amliorer la productivit et pour assurer le maximum de flexibilit production sont en cours de ralisation pour certaines entreprises. Au niveau des technologies de production, des diffrences significatives existent galement, allant des technologies matures (voir procds forte utilisation de main duvre) jusquaux plus modernes avec des quipements dernire gnration. Il est aussi noter une volution au niveau des structures organisationnelles et pratiques de gestion, mais ce processus nest pas encore gnralement achev, ce qui entrane un faible niveau dintgration fonctionnelle des entreprises. La problmatique SCM est gnralement reconnue par des cadres cls, mais la mise en pratique effective nest pas encore un stade trs avanc. Enfin, la mise niveau des outils informatiques est en cours de ralisation. Les liens en aval de la SC ( forward linkages ) Les relations entre les manufacturiers et leur partenaires commerciaux (clients / donneurs dordre) varient selon les cas mais sont gnralement caractrises par une faible intgration au niveau de la SC. Le cloisonnement et la faible visibilit de la SC dans son ensemble pour les manufacturiers marocains se traduisent par une capacit limite pour le SCM. Aujourdhui, les exportateurs marocains disposent de capacits limites de collaboration effective avec leurs rseaux de distribution en termes de partage dinformations, de planification ou de coordination des oprations logistiques. Par consquent, leur capacit offrir des services valeur ajoute au niveau de la SC de leurs clients est limite. Il sagit en particulier des services logistiques mais aussi de la capacit des entreprises marocaines pouvoir offrir des sous-ensembles de produits dj assembls. Les entreprises travaillent dans un systme make-to-order, souvent avec une variabilit importante en termes de volumes et de frquences de commandes, ce qui se traduit par une matrise difficile de la planification de production. Le prix tant un facteur souvent dterminant dans plusieurs crneaux sur lesquels le Maroc est positionn aujourdhui, le transport est considr comme commodity (plutt quun service valeur ajoute). Ainsi, on assiste une utilisation importante du transport maritime (conteneur) et une forte focalisation sur la minimisation du cot du fret.
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Etude de cas 2. SC dun fabriquant de radiateurs pour lindustrie de rechange : le dfi de la ractivit
Fournisseurs composants
ERP Fournisseurs de matire premire

Trans maritimel
Production de Radiateurs Export
Transport routier Matriel / produits finis Transport maritime produits finis
Plateformes de Distribution clients Europe Plateforme client Amrique du Nord
Rseaux de Vente gros et dtail Rseaux de Vente gros et dtail
Lentreprise. Lentreprise produit des radiateurs pour le march de rechange avec des clients en Europe et aux Etats Unis. Lentreprise travaille 70 % lexport 30% sur le march local. La technologie utilise est le cuivre. Les produits sont vendus chez les quipementiers (ex Valeo) et chez un rseau des distributeurs indpendants. Lentreprise est sous une forte pression concurrentielle de la part des fabricants de radiateurs en aluminium dans diffrents pays (ex Turquie, Chine). Dans le secteur de rechange, dun ct une forte pression est exerce par des fabricants bas prix (mais avec un niveau de qualit correspondent) mais aussi du fait que les produits de 1re monte sont de plus en plus fiables avec pour consquence le rtrcissement du march de rechange. Lentreprise est tributaire des fluctuations des cours des matires premires sur les marchs mondiaux (ex prix du cuivre + 50% en 2003) sans pouvoir rpercuter ces cots additionnels leurs clients en raison de la concurrence des fournisseurs de radiateurs en aluminium. Lentreprise considre que le virage technologique est ncessaire pour sa survie et compte ncessairement investir dans la technologie de fabrication de radiateurs en aluminium. La technologie cuivre survivra seulement pour les poids lourds et les sries trs limites de modles anciens ou rfrences spcifiques (ex voitures de collection). Ladoption de la technologie aluminium permettra un retour dans le crneau de 1re monte, possiblement chez Renault pour le nouveau modle de voiture qui sera fabriqu au Maroc. Cependant, le fabriquant automobile a dj annonc lentreprise que, pour tre rfrenc, le prix du radiateur devra tre comptitif avec celui des radiateurs dpart usine en Roumanie (en non pas Roumanie + cots dacheminement jusquau Maroc) et ceci en dpit du fait que lentreprise Marocaine importe la quasi-totalit de ses matires premires de production avec des cots logistiques plus levs que la Roumanie. Par contre la flexibilit et la ractivit du Maroc sont reconnues comme source davantage concurrentiel significatif. Un grand donneur dordre europen sapprovisionnait traditionnellement auprs dun fabricant au Maroc. Depuis trois ans, il a rduit ses achats marocains au profit de lInde car le Maroc na pas su sajuster aux nouvelles exigences du march qui demandent des produits base daluminium plutt quen cuivre-laiton tels que produit au Maroc. Mme si le produit Indien est significativement moins cher (en CIF : 30 euros/ Inde contre 42 euros / Maroc), le donneur dordre prfrerait acheter au Maroc si le produit tait disponible car les dlais en provenance de lInde sont trop importants pour les cycles du march. Il se retrouve souvent avec un bris dinventaire qui lui est trs coteux. Ainsi, le Maroc pourrait facilement livrer dans un cycle de moins de 30 jours alors que lInde travaille 60 jours. Cet acheteur europen pense mme que si le Maroc travaillait
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laluminium, il pourrait saccaparer plusieurs parts de march dans dautres composants, comme les systmes de climatisation. Lentreprise est en phase de finalisation de la mise en place dun systme ERP avec lobjectif dassurer la coordination de l'ensemble des activits, tant verticales (la production, l'approvisionnement) quhorizontales (comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un mme systme d'information. Ce systme constitue un outil pour une meilleure visibilit et une intgration dans la chane dapprovisionnement (SCM) Les principaux participants dans la chane dapprovisionnement Fournisseurs de matires premires : entreprises multinationales avec des prix lis aux fluctuations des cours mondiaux pour les mtaux comme le cuivre, le laiton, lacier et montrant peu dintrt tablir des relations de collaboration avec le client marocain Producteur / exportateur des radiateurs planification, approvisionnement en matires premires, fabrication, expdition. Liens critiques : gestion de la production sur la base des prvisions des commandes des clients. Mise en place du systme ERP et de lEDI pour le traitement des commandes Transporteurs routiers internationaux : utilisation de plusieurs compagnies en FCL ou en groupage Transporteurs maritimes : utilisation du transport conteneuris pour les approvisionnements en matires premires et pour les expditions (principalement vers les Etats Unis) Clients: rfrencement des produits, partage dinformation sur les prvisions, commandes (par le systme EDI avec certains) Gestion de la chane logistique Approvisionnement en matire premire. Lensemble des composants et de la matire premire pour la fabrication est import ( plus de 90%). Lapprovisionnement se fait en Europe, en Amrique et en Asie selon les matires recherches. Pour plusieurs articles (ex tle, certains composants) les commandes minimales exiges par les fournisseurs reprsentent un stock de 5 12 mois de production. Plusieurs fournisseurs exigent des commandes avec 6-10 semaines de dlai de livraison (Asie). Le niveau de stock moyen est de 4 mois. Les termes de rglement des fournisseurs sont de 60 90 pouvant aller jusqu 120 jours. Mode de rglement habituel : par virement bancaire (avalis) et utilisation de LC exigs par certains clients. Le cot global des LC est jug lev (pouvant aller jusqu 3-4% compte tenu des changements qui peuvent y tre apports). Les achats des matires premires comme la tle, le laiton et autres mtaux se fait de manire gnrale par conteneur mais aussi par camion en groupage pour dautres composants et mtaux (cuivre, plomb, laiton). Environ 50% des achats se fait en groupage et 50% en conteneur complet. Afin de minimiser les cots de transport lentreprise essaie de faire des groupages au niveau des achats pour constituer des conteneurs complets (dlais additionnels). Les achats se font en FOB ou en DDU. Le cot logistique de transport (avec les frais de passage) reprsente 9% de la valeur globale de la marchandise importe. La matire premire est importe en admission temporaire, le ddouanement se fait en gnral en 48 heures avec un service de transit interne lentreprise. Les procdures douanires ne semblent pas poser de problmes lentreprise. Traitement des commandes. Lentreprise reoit des commandes fermes au maximum un 1 mois lavance. Lentreprise essaie de travailler avec un plan de production prvisionnel sur
deux mois. Le traitement des commandes se fait aujourdhui par EDI (le cot du systme est jug significatif (cots dinstallation, frais dutilisation, entretiens, formation, frais sur volume des transactions, etc.). Les dlais de livraison deviennent de plus en plus courts (souvent moins de 21 jours), ce qui, avec les dlais de traitement des commandes de fabrication et des livraisons, oblige lentreprise produire sur une base prvisionnelle. Avec le systme ERP, lobjectif est datteindre un niveau de prcision des prvisions de 80% (aujourdhui ce taux ne dpasse pas les 70%) ce qui permettrait de rduire significativement le niveau des stocks des produits finis et une meilleure planification des achats. Aujourdhui le cycle moyen commande livraison pour une commande type est de 4 semaines (pour des modles dj rfrencs). Le taux de livraison temps se situe 87% avec un objectif fix 95%. Les dlais de rglement par les clients sont de 60 90 jours. Expdition / Transport. Les produits finis sont palettiss et expdis par conteneur, mais aussi par camion et mme par avion. Expdition en conteneur complet sur les Etats Unis (cot dun conteneur de 40 : 3275USD ou 4 USD / unit avec un transit time de 21 28 jours). Sur lEurope les expditions se font principalement par camion semi-remorque complet ou en groupage. Le cot logistique transport par semi remorque complet reprsente 7% de la valeur de la marchandise, en groupage ce taux monte 14% de la valeur. Le cot global du transport reprsente 12 % de la valeur de la marchandise vendue lexport (tous modes dexpdition confondus). Les produits sont achemins dans les entrepts ou plateformes dsigns par les clients ensuite clats dans diffrents points de vente. Les circuits de distribution peuvent varier selon le client et mme parfois selon la plate-forme dsigne par le mme client. Par exemple le circuit logistique pour une commande de Valeo Madrid comprend 7 oprations logistiques avant le point de vente final chez les garagistes alors que le circuit de Valeo Normandie seffectue en seulement 2 oprations). Les goulots dtranglement et dfis le long de la chane. Le premier point faible auquel doit faire face lentreprise concerne son positionnement vis vis des fournisseurs de matires premires (backward linkages). Lentreprise nest pas favorise par les principaux fournisseurs en raison de volumes dachats relativement faibles. Il est donc difficile pour lentreprise dtablir des relations de collaboration et de transparence avec ses principaux fournisseurs. Souvent lentreprise doit commander des volumes plus importants que ses besoins rels pour sassurer dune livraison dans les dlais stipuls. Cette incapacit dtablir des liens efficaces avec ses fournisseurs a comme impact la tenue de stocks importants de matires premires. Les produits de lentreprise sont rfrencs chez un grand distributeur comme Valeo avec pour consquence pour lentreprise la rception de commandes de la France, de lEspagne ou des Etats Unis (en fait Valeo cde lentreprise des rfrences qui sont trop petites pour sa propre production et se concentre sur des sries plus longues). Les commandes sont gnres par les diffrents bureaux dachats selon les besoins et transmises chez lentreprise par le systme EDI. La tendance actuelle va vers une atomisation des commandes avec des dlais de livraison exigs par les clients de plus en plus courts. Actuellement lentreprise peut rpondre des commandes dune seule palette (18 units), mais avec des cots logistiques de plus en plus importants pour des expditions en groupage. Cette situation oblige lentreprise miser sur sa capacit de prvision et considrer la tenue de stocks avancs en Europe chez un fournisseur de services logistiques dsign (cette option est en cours de ltude). Le cycle cash on cash de lentreprise est de 150 jours, ce qui pose de difficults de trsorerie lentreprise. Les postes importantes dans les cots logistiques globaux hors transport incluent les cots lis au stockage des matires et les frais administratifs de traitement des commandes.
ANALYSE DES COTS LOGISTIQUES - PICES AUTOMOBILES

Import (Conteneur Maritimes 40' et groupage camion)
Cots de matires premires et produits semi-finis: Cots non lis au transport Commandes et paiement: Capital encouru: Transit Entreposage: Capital encouru: Pertes: Rclamations: Bris de production: Expditions durgence: Cots de transport: Transport: Assurance: Cot total de la logistique import: % du cot logistique / la valeur importe:
23 500
Export (Camion semi vers Europe)

Valeur des produits finis: Cots non lis au transport Commandes et expdition: Capital encouru: Transit Entreposage: Capital encouru: Pertes: Rclamations: Bris de production: Expditions durgence: Cots de transport: Transport: Assurance: Cot total de la logistique export: % du cot logistique / la valeur exporte: Valeur des exportations Valeur ajoute Cot logistique total % du cot logistique total % du cot logistique VA
50 000
630 110 350 720 295
1 250 320 300 195 320
1 900 71 4 076 17,3%
3 300 150 5 835 11,7%
50 000 16 590 9 911 19,8% 59,7%
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3.2
Les chanes dapprovisionnement dans le secteur des composants lectroniques
En 2001, 11 entreprises taient actives dans le secteur des composants lectroniques et employaient 5 523 personnes - dont 4 244 femmes (77%) - ce qui correspond 1,3 % des employs du secteur industriel. En 2001, la production du secteur a t de 971 millions de Dhs dont prs de 99% a t exporte. Les principales exportations du Maroc en composants lectroniques concernent les transistors, les sous systmes lectroniques, les diodes et les thyristors.
Tableau 8. Exportations totales de composants lectroniques de 1999 2003 (en Dhs) Article Transistors Sous systme lectronique Diodes Thyristors
Source : MCE
1999 1 361 997 080 698 252 187
2000 401 130 748 307 238 176 159 166 764
2001 385 787 379 106 002 0
2002 506 631 569 30 793 0
2003 356 863 811 1 364 073 45 542
1 825 619 632 4 252 919 049 4 302 276 172 5 486 624 527 5 696 932 230
Les statistiques dEurostat montrent que le Maroc a export pour une valeur de 64 millions dEuros vers lUE en transistors durant lanne 2002, soit 8% des valeurs totales importes. Le Maroc est le quatrime fournisseur de lUE pour ce produit, aprs les tats Unis (24%), la Malaisie (17%) et le Japon (16%).
Tableau 9. Exportations 2002 en milliers dEuros Article Diodes Transistors Thyristors
Source : Eurostat
Total 944 503 764 255 107 623
Maroc 28 269 63 936 17 219
% Maroc 3% 8% 16%
Le secteur des composants lectroniques est une grappe mergente au Maroc. La grappe consiste en quelques grandes entreprises qui ont implant des units de production au Maroc dans leur stratgie de dveloppement et dintgration des rseaux de production internationale. Il y a galement quelques entreprises de moyenne taille qui se sont dveloppes sur la base des opportunits de sous-traitance et de co-traitance dans des marchs de niches de plus en plus diversifis et principalement pour le compte des donneurs dordre en Europe. Dans les deux cas lavantage comparatif bas sur le cot de la main duvre relativement faible est cit comme un des facteurs du dveloppement de la grappe, mais il nest pas jug dterminant pour le choix du Maroc comme fournisseur des chanes dapprovisionnement des composantes lectroniques. Ainsi le dveloppement des avantages comptitifs bass sur la capacit des entreprises au Maroc de fournir une gamme des services de co-traitance un cot global comparable avec les autres pays concurrents est un lment critique pour le dveloppement du secteur. Pour le moment, les capacits de ces entreprises marocaines sont limites par la faiblesse relative des liens en amont de la chane tant au niveau de leur capacit dapprovisionnement en matires premires et en matriel ncessaire pour la production quau niveau des
services connexes (du secteur priv et public) ncessaires pour le fonctionnement fluide de la chane. Malgr son dynamisme, lindustrie des composants lectroniques au Maroc reste une grappe fragile qui pourra se faire rapidement dpasser par dautres pays mergeants qui disposent dun tissu industriel plus fourni, une fois que ces pays auront rgl leurs disfonctionnements organisationnels, comme cest le cas pour plusieurs pays en Europe centrale. Etude de cas 3. Un grand fabricant de composants lectroniques de classe mondiale sous pression pour faire voluer la chane dapprovisionnement au Maroc Ceci est le cas dune grande entreprise qui opre lchelle mondiale dans un secteur de pointe o la chane dapprovisionnement est extrmement exigeante et ncessite des performances de classe mondiale tous les niveaux des oprations. Elle est un cas intressant pour valuer les goulots dtranglement systmiques lis lenvironnement dans lequel lentreprise volue, car de par sa taille, son organisation, son importance stratgique, lentreprise opre dans ce qui se rapproche le plus au Maroc aujourdhui un vritable fast track . En quelque sorte, lentreprise teste et fait voluer continuellement les limites de lenvironnement des affaires au Maroc pour que les oprations et les flux logistiques restent comptitifs. Lentreprise fait partie dun grand groupe manufacturier dune gamme diversifie de semiconducteurs, destins aux marchs mondiaux des appareils lectroniques, informatiques et commerciaux (du grille-pain lautomobile). Son chiffre daffaire annuel de 4,2 milliards de dollars amricains avec la rparation par secteur suivante: communication 32% ; produits consommateurs : 20% ; informatique : 16% ; automobile : 15% ; industriel : 17%. Gographiquement, ses ventes se font 46% en Europe, 28% en Amrique du Nord et 26% en Asie. Son rseau de production est aussi diversifi afin de minimiser les risques lis une rgion. Ainsi, mme si lAsie demeure la principale zone de production, lentreprise est diversifie en Amrique et en Europe (dont le Maroc). Lopration marocaine sinscrit dans un circuit de production qui pivote autour dune plateforme logistique tablie Genve. Les approvisionnements sont grs au niveau dun rseau interne lentreprise. La presque totalit des matriaux sont imports par le biais de ce rseau. Ainsi, les matriaux semi-finis sont imports quotidiennement de Genve par camion. Les puces sont importes dAsie par avion et les matires premires (grilles, rsines et emballages) sont importes dAsie par bateau. Les produits finis sont ensuite rexpdis soit par navette vers Genve ou par avion vers les autres points dintgration commerciale du groupe, en Asie, en Europe ou en Amrique. Les exportations quotidiennes sont de 10 tonnes (ou environ de 350 tonnes par mois). Lessentiel de la production est expdi par voie arienne. La socit a deux centres de production (non loin du port de Casablanca et lextrieur de Casablanca - zone aroportuaire). Elle aussi tabli un centre de R&D Rabat. Limplantation de lentreprise au Maroc est motive par plusieurs points : fait partie de la stratgie de diversification de la base de production hors Asie ;
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profite de la proximit avec lEurope pour un cot avantageux (gographique, langue, formation, fuseau horaire, communication) - parmi les principaux actionnaires de lentreprise, on retrouve des grands investisseurs privs et publics europens. une qualit intressante de formation de la main duvre (bac) - mme si le cot de la main duvre est le double de lAsie. Contraintes et goulots dtranglement lis la gestion de la chane logistique : Si le Maroc prsente plusieurs atouts favorables motivant limplantation de la socit, cette dernire doit faire face certaines difficults, notamment sur le plan logistique. Disponibilit de fret arien limite. Cette situation qui limitait normment les possibilits en approvisionnement comme en exportation, sest grandement amliore avec la venue de transporteurs ariens du Moyen-Orient (vols passagers). Le cot de fret arien sur Singapore (via Duba) qui est de 1,20 Euro le kilo est jug comptitif. Problme dapprovisionnement sur le march local. Plusieurs produits devraient normalement tre achets localement mais leur cot est plus lev que pour un produit similaire import dAsie (malgr le cot logistique additionnel). Ainsi, des produits comme les cartons demballages sont de 30 40% plus cher au Maroc quen Asie. De plus, la faible intgration en amont de la chane ncessite un approvisionnement ltranger dune grande partie des consommables, des matriels et des pices de rechanges, engendrant des cots logistiques additionnels (transport, dlais, ncessit de stocker), y compris un recours frquent au transport par courrier express (DHL, FedEx, etc.). Surcot de production par rapport lAsie. Si le Maroc fait partie dune stratgie de diversification de la base productive, son loignement des principaux centres de production (Asie) implique un surcot de lordre de 3% sur les achats et de 5% de la valeur des productions par rapport lAsie. Ce surcot est principalement attribuable aux cots logistiques additionnels dimportation et dexportation (certains frais comme ceux de lODEP sont dcris pour les socits ayant un nombre lev dimportations et dexpditions). La commission de change (2/1000) est aussi un facteur qui contribue au surcot. Elle reprsente prs de 1,5 millions deuros sur le chiffre daffaires annuel de lentreprise. Finalement, la principale contrainte pour la socit est de trouver des fournisseurs locaux qui peuvent rpondre au cahier de charges trs exigeant de lentreprise. Ceci est le cas, par exemple, du transport local pour assurer le transport interne, notamment les navettes entre les diffrents sites de production et lacheminement des produits vers les points dexpdition. La pitre qualit des vhicules, la dficience de formation des chauffeurs, et le manque de normes du secteur font quelle ne peut appliquer aisment les standards mondiaux de lentreprise (comme ceal se fait en Europe, en Asie et en Amrique). Elle doit investir avec une socit (qui a dmontr le plus grand potentiel damlioration) afin de laider se mettre niveau. Cet exercice est coteux (en temps et en argent) et limite lconomie possible sur ce poste budgtaire (normalement, il existe une situation de concurrence o plusieurs bons transporteurs veulent obtenir le contrat). Cette situation se produit pour dautres services comme le nettoyage ou la scurit, etc. Lentreprise se trouve dans une situation o elle considrerait comme lment positif limplantation dun concurrent avec les mmes exigences de performance quelle. Ceci permettrait une mise niveau et limplantation de nouveaux fournisseurs qui aujourdhui considrent un tel
investissement risqu pour un seul client (mme sil est trs important et en mesure dassurer un chiffre daffaires consquent) dans le pays! Etude de cas 4. Un fabricant de composants lectroniques de taille moyenne se positionne sur le crneau de co-traitance
Plateforme Achats / groupage Sous traitance et co-traitance des composantes Transport routier Matriel / produits finis Fournisseurs indpendants
Clients Sous-traitance Clients Co-traitance
Clients industriels / distribution
La socit existe au Maroc depuis 1997 et sest implant dans le cadre dune stratgie de dlocalisation de la production par une socit franaise. Lentreprise uvre dans le domaine de sous-traitance et de co-traitance et de composants lectroniques. Les principaux produits incluent les cordons informatiques, les faisceaux lectriques, les composante*s pour lindustrie automobile, les cartes CMS, etc. Lentreprise ralise un chiffre daffaires de 25 millions dEuros et emploie 200 personnes. Elle travaille 100% lexportation et principalement sur la France et avec une quinzaine de clients dans diffrents secteurs (automobile, informatique, industrie ferroviaire, matriel lectrique, etc.). Lentreprise dmarre les contrats avec des clients sur la base de la sous-traitance et passe graduellement vers une plus grande participation au niveau de lapprovisionnement en matires premires et composants, cest dire vers la co-traitance. Les trois phases habituelles sont : (1) achats de la matire en panier garni , habituellement fournie par le donneur dordre (lentreprise vend le temps de travail comme une prestation de service), (2) achats de matire chez des fournisseurs homologus par le donneur dordre, (3) achats directs chez des fournisseurs indpendants, avec approbation des spcifications sur la base du cahier de charges du client (vente dun produit fini). La matire premire reprsente environ 60% du total avec une valeur ajoute de 30% en moyenne. Lapport de la main duvre dans la valeur finale du produit est relativement important se situant entre 10 et 20%. Le cycle de commandes varie selon les produits mais en gnral lentreprise fonctionne sur la base dun plan prvisionnel de production de trois mois avec des commandes fermes dun mois. Gestion de la chane logistique Lensemble des matires premires et des composants achets auprs des fournisseurs europens est achemin au Maroc via la plateforme logistique de la socit en France. Le matriel est transport par camion, habituellement en groupage 2 3 fois par semaine. Le temps de transit est de trois jours ( limport et lexport). Les expditions se font galement en groupage par camion et sont livres directement chez le client. Dans une anne lentreprise traite en moyenne 500 dossiers import / export avec un cot de traitement de commandes estim 500 600 Euros par dossier. Le cot de transport par
camion est calcul sur une base de 150 Euros par palette soit 120 Euro / m3 lexport et 140 Euro/ m3 limport. Les dpenses de lentreprise sur le transport se situent autour de 350 000 Euros ce qui se reprsente 1,5% de la valeur des produits exports. Les frais de passage et de transit reprsentent 0,5%. Le cycle cash-on-cash de lentreprise varie entre 30 et 60 jours selon les ententes avec les diffrents clients et fournisseurs. En ce qui concerne les importations, lentreprise a fait une observation sur la dtrioration dans la ractivit des services de douane depuis deux ans avec comme indicateur le temps de traitement dun dossier qui est pass de 2 heures, il y deux ans, 48 heures aujourdhui. Les retards sexpliquent par le fait que les services de douane sur place lpoque et qui taient jugs trs efficaces (a Mohamedia) ne sont plus disponibles. Tous les dossiers doivent dsormais tre traits par les services de Casablanca o la charge de travail est plus lourde et o le dispositif est jug moins efficace. Ces retards de traitement larrive des produits causent occasionnellement des ruptures de stocks de matires premires et compromettent la capacit de lentreprise respecter les dlais de livraison imposs par ses clients. Finalement les surcots lis aux tarifs douaniers imposs sur les achats de toute une srie des consommables ncessaires la production, lemballage et lexpdition sont considrs comme un facteur nuisible la comptitivit de lentreprise.
3.3
Les chanes dapprovisionnement dans le secteur textile et habillement
Le secteur compte 1 633 units de productions, soit 23 % du nombre total dunits du secteur industriel, concentres principalement dans les rgions du Grand Casablanca, Tanger-Ttouan et Rabat-Sal. Le secteur est domin par lhabillement et la filire sappuie surtout sur un rseau de PMI dominance familiale malgr limplantation dun certain nombre de multinationales. Le taux dintgration est faible. Cest le premier pourvoyeur demplois du secteur industriel. En 2001, prs de 199 000 personnes taient employes par le secteur, soit 47% des emplois industriels. Plus de 72% sont des femmes. La production totale du secteur en 2001 a t de 23,7 milliards Dhs soit 14% de la production industrielle totale pour cette anne. Le secteur est sous capitalis. L'investissement concerne surtout le remplacement des quipements et lamlioration de la productivit et connat une certaine stagnation en raison des incertitudes sur les perspectives du secteur mais aussi de la prsence du secteur informel, dun march local dstructur et de cots des facteurs pnalisants. En 2001, les investissements raliss ont totalis 1,8 milliards de Dhs, ce qui correspond 16% des investissements totaux de lindustrie. Cest une Industrie en pleine mutation, forte dune vingtaine dannes dexprience dans le domaine de la confection des vtements lexport. Les oprateurs marocains ont dvelopp un savoir-faire et une bonne connaissance des marchs ainsi que des normes europennes et sont avantags par la proximit des marchs europens. Les rcentes rformes des procdures douanires ont t bnfiques pour le secteur. Le Maroc est peru comme un pays de sous-traitance et se trouve en position de dpendance vis--vis des donneurs dordre avec une faible latitude sur les prix. En consquence, les efforts des entreprises sont concentrs sur la production et leur approche marketing gnralement peu structure. Le niveau dducation de la main duvre est faible et la formation en entreprise est peu dveloppe. Le taux dencadrement et la productivit sont faibles. Les exportations du Maroc en produits de lhabillement (26,8 Milliards de Dhs) sont suprieures la production nationale (14,4 Milliards de Dhs). Les importations (2,3 Milliards de Dhs ne couvrent pas la diffrence. La base de donnes du MICT nest peut tre pas
exhaustive mais ses chiffres sont utiliss par la DREE dans leur fiche synthtique. Selon la DREE, la valeur des exportations comprend la valeur des intrants imports en admission temporaire sans paiement incorpor dans les produits exports.
Figures 1 et 2. Exportations et destinations des produits de lhabillement
Principales destinations des produits de l'habillement marocains - 2003 ETATS-UNIS 2% Autres 7% FRANCE 39%
ITALIE 3% ALLEMAGNE 7%
GRANDEBRETAGNE 19%
ESPAGNE 23%
Source : Ministre du Commerce Extrieur
En 2003, le Maroc a export pour une valeur de 26,87 milliards de Dhs (2,51 Milliards dEuros) 2 selon les statistiques du Ministre du Commerce Extrieur du Maroc dont 96% destination de lUE. En 2002, ce march a import pour une valeur de prs de 51 milliards dEuros en produits de lhabillement. Le Maroc est le 7me fournisseur de lUE, aprs la Chine (18 %), la Turquie (14%), la Roumanie (7 %), la Tunisie (5%), lInde (5%) et le Bengladesh (5%). Analyse de la chane dapprovisionnement Dans le cadre de ltude, on distinguera trois types de SC travaillant sur les marchs dexportation : (a) la SC produits de confection en maille (b) la SC produits de confection (sous-traitance) base de tissus chane et trame (c) la SC tissus de dcoration et dameublement Les deux premires SC se partagent en grande partie les mmes rseaux de distribution et souvent les mmes donneurs dordre europens. La diffrence se situe surtout au niveau des pratiques dapprovisionnement en matires premires (profondeur de la SC au niveau des backward linkages ). La SC des tissus de dcoration et dameublement a une structure diffrente surtout en ce qui concerne les rseaux de distribution sur les marchs. Les trois SC sont caractrises par le leadership des acheteurs au niveau de la SC ( buyer driven SC ) et par lvolution rapide de la situation sur les principaux marchs, notamment en Europe. Ceci est particulirement visible pour les secteurs de la confection o le dmantlement des rgimes des quotas bouleverse dj la configuration de lindustrie avec une bonne partie des marchs perdus au profit des pays asiatiques et lmergence de nouveaux joueurs venus notamment de lEurope de lEst. Ces volutions sont accompagns par un changement de comportement des grands donneurs dordre traditionnels du Maroc, notamment ceux de la grande distribution qui
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Taux de change = 0,09343 - Valeur moyenne de 2003 www.geomargroup.com Page 36
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souhaitent dornavant concentrer leurs efforts sur la fonction de distribution et dexternaliser le reste des fonctions au niveau de fournisseurs tant ceux de services logistiques que ceux lis la confection. Cette restructuration des SC les loigne du modle de sous-traitance classique avec des implications profondes pour lindustrie de la confection au Maroc. Les entreprises marocaines dj spcialises dans la production de vtements moyen gamme fancy (par les biais de laccessoirisation et lennoblissement), le basic tant quasi monopolis par la Chine, ont comme atouts la ractivit et la flexibilit qui se traduisent par la capacit de fournir des sries limites dans des dlais raccourcis (circuit court). Aujourdhui, pour rester comptitives, elles devraient ajouter leur arsenal darmes concurrentielles, linnovation et la participation au design, lapprovisionnement en matires premires (cotraitance et passage vers les produits finis) et un largissement de leur offre de services valeur ajoute (y compris dans le domaine logistique). Autrement dit, les entreprises marocaines devront assurer de nouvelles responsabilits et parvenir participer activement au dveloppement des SC dans lesquelles elles voluent. Aujourdhui au Maroc, il y a des entreprises qui sapprtent relever ce dfi. Pour dautres, cela sera plus difficile mais elles devront y parvenir au risque de disparatre. Intgration en amont de la SC ( backward linkages ) Dans le modle de sous-traitance classique (sous forme de perfectionnement passif ), les entreprises nont quasiment pas de liens avec les fournisseurs de matires premires. Ce sont les donneurs dordre qui assurent lapprovisionnement du tissu et souvent des accessoires pour des modles spcifis davance (y compris le choix des colories). Ce systme au fonctionnement efficace offre un minimum de risques pour la confection marocaine, un minimum dengagement financier (mme le transport est pay par le donneur dordre) mais la valeur ajoute se limite la vente du cot minute pour la confection. Cette structure de SC prdomine encore pour un grand nombre dentreprises. Un passage vers la co-traitance est en cours pour certaines entreprises avec le dveloppement de la fonction dapprovisionnement en tissu et en accessoires. La fonction du sourcing international en tissus devra gagner en importance dans les annes venir. Pour le moment, les liens sont limits principalement des fournisseurs europens, en raison des facilits de groupage et de transport pour des quantits limites, de la connaissance du march, des facilits de paiement, etc. Compte tenu de limportance du march marocain comme dbouch pour leurs produits, certains fournisseurs de tissus europens cherchent renforcer leurs relations avec des socits marocaines (allant jusqu la participation dans le capital). Pour lapprovisionnement en tissus, les entreprises ont recours au transport international routier par lintermdiaire de quelques socits spcialises sur place (filiales des socits internationales) offrant des services de groupage/dgroupage (y compris livraison door-to-door) et de ddouanement au niveau des magasins sous douane hors des zones portuaires (une conomie en termes de temps significative). Compte tenu du mode de transport utilis et des volumes relativement limits de commandes, le cot du transport demeure un poste important dans le prix de revient au Maroc. Un point damlioration possible serait le dveloppement dentrepts sous douane o seraient maintenus des stocks tampons de matires premires. En effet, lanalyse des traitements dachats de plusieurs entreprises ont dmontr que de faons rgulires, les achats de matires premires sont incomplets pour rpondre la commande du client, ce qui oblige les fabricants complter lachat des matires premires par de petites importations dont le cot de transport est trs lev par rapport limportation de base qui se fait par conteneur maritime (avion, DHL, etc.). Le cot de logistique total peut ainsi doubler
dans le cas de certaines commandes. Ces problmes sont lis plusieurs facteurs sans ordre prioritaire : mauvaise planification des stocks par le fabricant; mauvais envois la source (fournisseur tranger); modification des commandes la dernire minute par le donneur dordre. Un entreposage tampon sous douane permettrait dassurer une commande import unique, les stocks tant librs progressivement au besoin pour un cot de transport local minime. Le surcot dentreposage et le cot de transport local tant minimes par rapport au cot des importations fragmentes par avion, il y aurait donc une rduction importante des frais logistiques globaux limportation. Dans le secteur maille au Maroc, la SC comprend la production et lapprovisionnement en fil, le tricotage, la teinture et la confection. Les achats du fil en coton se font auprs des fournisseurs trangers, principalement en Asie (Inde). Les niveaux des stocks demeurent relativement importants en raison des longs dlais de livraisons et des conditions logistiques relativement compliques (frquence des navires avec transbordement, modes de paiement exigs, etc.). Le fil spcialis (pr-teint o synthtique) est gnralement import dEurope. Les procdures et le circuit du systme dadmission temporaire sont relativement bien matriss par les oprateurs marocains. Les efforts de simplification des procdures douanires sont reconnus par lensemble des professionnels. Par contre, en cas de problmes de nomenclature ou dautres erreurs lis la documentation, le systme administratif redevient rapidement lourd et la collaboration avec les services concerns (notamment la douane) demeure difficile. Niveau de prparation des entreprises pour la SCM Concernant la structure des entreprises marocaines dans le secteur textiles et habillement, les pratiques managriales et le niveau dexcellence et dintgration fonctionnelle peuvent largement varier dune socit lautre. Certaines sont assez avances dans les dmarches ncessaires pour optimiser les fonctionnements de chacune des units oprationnelles (y compris la fonction logistique) et quelques unes sorientent dj vers la mise en place dune gestion base sur lintgration inter-dpartementale. Par contre rares sont celles qui ont commenc vritablement intgrer dans leurs stratgies oprationnelles les pratiques de la SCM.
Encadr 3. Les tudes ralises par lAMITH Des tudes portant sur 4 filires du secteur textile/habillement ont t ralises par lAMITH et ont concern la maille, les jeans et sportswear, la chane et trame, les tissus maison. Leur objectif tait danalyser les atouts en terme de comptitivit et les avantages comparatifs de chaque filire par rapport aux concurrents internationaux, didentifier les segments de march sur lesquels ces filires devront se positionner et de fournir lAMITH les lments dinformation ncessaires pour identifier des projets dinvestissement, laborer des stratgies pour la promotion de ces filires et identifier les actions ncessaires implanter au niveau des entreprises. Il ressort des conclusions de ltude que le secteur doit tre en mesure de ragir trs rapidement pour garantir sa survie et que malgr les faiblesses constates, le secteur devrait tre en mesure de retrouver une place attractive une fois ces faiblesses surmontes.
Les liens en aval de la SC ( forward linkages ) Le Maroc est prsent (sans avoir une position importante) sur les diffrents marchs europens (principalement la France, la Grande Bretagne et lEspagne) dans les crneaux
des vtements chane et trame (pantalons, chemises, jupes, chemisiers, etc.), les produits de la maille, le jean et le sportswear. Plus rcemment des socits marocaines tentent une perce sur les marchs europens dans le domaine des textiles de maison (tissus dameublement et le linge de maison). En ce qui concerne les vtements, les donneurs dordre incluent les centrales dachat pour la grande distribution et la grande distribution spcialise (articles dhabillement), les distributeurs par correspondance, ainsi que des producteurs/distributeurs de marques. Au cours des dernires annes, les volumes dachats europens se sont massivement dplacs du Maroc vers les pays de lEst. La capacit logistique et la structure de cot ne sont pas en cause dans ce changement. Au contraire, plusieurs nouvelles sources dapprovisionnement comme la Roumanie ou la Turquie ont d se mettre niveau sur le plan logistique pour pouvoir tre comptitives (douanes, rglementations). Les principales motivations de ce changement taient plutt lies au fait dun cot produit initialement plus bas et une meilleure structure de lindustrie. Ainsi, lindustrie turque a intgr tout lamont du secteur productif et sapprovisionne localement pour toutes ses matires premires. Du point de vue des connexions logistiques, par rapport aux origines de lEurope de lEst et de la Turquie, le Maroc est avantag sur les marchs de lEspagne, du Portugal, et de la France, il est par contre dsavantag sur les marchs de lAllemagne et de lEurope du Nord, et il se compare sur les marchs de lItalie, du Royaume-Uni et du Benelux. Le temps de transit normal de Casablanca au Nord de la France, varie de 3 7 jours (la majorit des transporteurs ont des navettes rgulires plusieurs fois par semaine). Aujourdhui on observe un faible niveau dintgration entre les entreprises marocaines et les acteurs en aval de la SC (donneurs dordre directs et les distributeurs). Les relations sont caractrises gnralement par une passivit des entreprises marocaines par rapport leur clients actuels et potentiels. Les entreprises attendent les commandes sans pouvoir influencer ou mme suivre les stratgies dapprovisionnement de leurs clients. Ceci rsulte en des relations peu stables ou durables dans les SC avec une rotation importante entre les clients et les sous-traitants marocains. Souvent, le flux dinformation qui remonte la SC est limit aux donnes ncessaires pour la ralisation dune commande et ventuellement des changements pour des rassorts. En effet, trs peu de feed-back des rseaux de distribution, des points de vente et ultimement des consommateurs remonte jusquaux exportateurs marocains. Le SC actuelles ont un niveau trs faible de dploiement des outils bass sur des technologies de communication modernes (IT). Par contre, en mme temps, les donneurs dordre affichent une volont dexternalisation de diffrentes fonctions vers lamont ( up-stream ) de la chane. Ainsi, en plus des prix comptitifs et du respect des cahiers de charges, les clients demandent toujours plus de ractivit (compression au maximum du time to market ) et rorientent leurs SC vers des fournisseurs qui pourront fournir une gamme de services valeur ajoute. Le processus dexternalisation concerne dabord les fournisseurs des services logistiques tiers (lis au transport) qui assument des nouvelles fonctions par rapport aux distributeurs sur les marchs europens (incluant lutilisation des plateformes logistiques, lassortiment et livraisons directes aux diffrents centres de distribution, la gestion des stocks, le packaging, le tracking en temps rel, etc.). Il touche aussi les zones de production (ex groupage, contrle de qualit avant embarquement, etc.). Idalement, de nouvelles fonctions devront tre galement assures par les producteurs/exportateurs (sourcing des tissus et des accessoires, emballage spcifique, tiquetage, codage, etc.). En plus, la capacit de confirmer le respect de normes sociales au travail devient un facteur incontournable pour la crdibilit des entreprises face des consommateurs de plus en plus avertis. Cest
seulement sur ces nouvelles bases et une capacit confirme pour la SCM que les relations pourront voluer vers plus de stabilit, plus de durabilit et plus de rentabilit. Dans cette mouvance, certains donneurs dordre (y compris un des plus importants qui est Dcathlon) ont tabli leurs propres plates-formes dinterface et de gestion logistique sur le terrain au Maroc. Nanmoins, ce type de structures, mme si elles sont ncessaires, sont considres par les donneurs dordre comme un cot plutt que comme une source de profits. Leur viabilit long terme sera alors tributaire du dveloppement de nouvelles activits y compris la distribution sur le march national au Maroc. Paralllement, il existe aujourdhui des entreprises marocaines qui souhaitent rpondre ces nouveaux dfis en crant de vritables plateformes multi-fonctionnelles orientes vers le travail en rseau, la gestion logistique et la cration de valeur ajoute. Par contre, un des lments critiques sera leur capacit crative proposer des modles branchs sur les tendances des marchs les plus exigeants. Seulement partir de ce moment l que le Maroc pourra vritablement tailler sa place dans les SC globales daujourdhui et de demain. Ultimement le branding est la cl du succs durable. Pourtant, pour le moment, peu de pays mergents ont russi le passage la cration et la gestion de nouvelles marques.
Encadr 4. Les choix des solutions logistiques dpendent du type de SC cibles Le groupe Carrefour mise sur une politique de produits de milieu de gamme relativement standard pour lequel le prix est le premier facteur de positionnement du produit. Il a en consquence tabli un cycle dachat prvisionnel long terme et mise sur un transport maritime peu coteux (mme en France, lentreprise mise sur le transport maritime pour des raisons dimage environnementale). Ainsi, la rapidit de transit time nest plus un facteur critique de dcision alors que le cot global en devient un. Dans cette logique, le Maroc devient une source dapprovisionnement moins attrayante que dautres origines comme lAsie (Chine Inde, Thalande et Bengladesh par exemple) car ces dernires offrent une qualit comparable au Maroc, pour un cot produit beaucoup moins cher (le cot de la main duvre est au moins infrieure de moiti compare au Maroc). Le diffrentiel du cot de transport maritime tant minime, il ne peut combler lcart de prix produit. A loppos, une socit comme les Trois Suisses qui opre principalement dans la vente directe par catalogue, ncessite un trs court dlai dapprovisionnement pour ne pas avoir btir des stocks importants de marchandises. Les dlais moyens de livraison de quatre six semaines en provenance des origines asiatiques comparativement une deux semaines en provenance du Maroc, offrent ce dernier un avantage indniable et lui permet daccder un segment de march intouchable par dautres. Si pour un client comme Carrefour, la concurrence du Maroc provient de nimporte quelle source mondiale pouvant offrir la qualit recherche pour un prix produit plus bas (exemple Chine), pour un client comme les Trois Suisses, la concurrence se limite aux origines pouvant au dpart offrir un cycle dapprovisionnement trs court (exemple Turquie).
Etude de cas 5. Un grand donneur dordre en perte dintrt pour la rgion Ce grand donneur dordre sur le march Europen (centrale dachat pour une grande chane de supermarchs) est un client traditionnel du Maroc et pour dautres pays du Maghreb (Tunisie et Egypte). Rcemment il a chang sa politique dachats en se concentrant sur des produits standardiss avec des sries plus longues qui peuvent supporter des cycles de livraison plus longs. Avec cette nouvelle politique, les fournisseurs marocains (mais aussi tunisiens) se trouvent aujourdhui en position dlicate, incapables de proposer des prix qui pourraient concurrencer les fournisseurs asiatiques (en raison des cots de la main duvre). En dehors de ce dilemme qui risque de fortement diminuer les activits du groupe au Maroc, les activits du donneur dordres dans le secteur permettent galement de mettre en vidence quelques exemples de difficults que rencontrent les fournisseurs marocains dans la gestion de la chane logistique.
Au niveau de lorganisation, des entreprises exportatrices ne semblent pas tre en mesure de fournir la marchandise avec des incoterms spcifis par une des centrales dachat du donneur dordres. La centrale dachat en Espagne souhaiterait tre approvisionne en DDP (Delivered Duty Paid) mais le problme se situe au niveau de la TVA qui doit tre rgle sur place par une structure domicilie en Europe. Une option serait de faire payer la TVA par un transitaire espagnol et rcuprer le montant via un correspondant au Maroc. Cependant il ne semble pas y avoir dententes ou de procdures tablies entre les transitaires marocains et espagnols pour permettre raliser ce type de prestation. Pourtant, selon le donneur dordres ce type de transaction devrait tre faisable partir du Maroc. Au niveau du systme douanier, malgr des progrs, les exportateurs continuent tre confronts des problmes. A titre dexemple, au moment de la livraison des matires premires (tissus et accessoires) au confectionneur marocain en admission temporaire, suivant la procdure, le systme douanier enregistre pour tout le lot la date dachat du plus ancien item figurant sur la liste. Par exemple, si dans le lot se trouvent des zips qui ont t achets il y a 20 mois, toute la livraison devra tre apure en 4 mois mme si le reste de la matire premire a t achet une date ultrieure. Un autre obstacle cit par le donneur dordres concerne la procdure daccs la caution morale pour la douane (donc un engagement sans une caution bancaire, considr comme une avance majeure et relle pour les industriels marocains). Les socits nouvellement tablies qui ne peuvent pas accder ce mcanisme pendant au moins 6 mois dopration, peu importe leur rfrences. Pendant cette priode une caution bancaire plein tarif doit tre mise par lentreprise pour couvrir la valeur de la douane. Etude de cas 6. SC dun producteur / exportateur darticles dhabillement en maille : grer un cash-on-cash long et une demande des clients en pleine volution
Distribution march local (en recul)
Teinturiers
Fournisseurs Fils synth. et accessoires Plateforme de distribution transporteur
Centres de Distribution GSS Centres de Distribution IPR PLATEFORME Distribution autres Donneurs dordre
Fournisseurs Fils en coton
Transport maritime
Port
Fournisseurs locaux Accessoires
Cration, tissage, confection,export
Transports routier Matriel / produits finis

PLATEFORME Consolidation Donneur dordre
Distribution au dtail
Lentreprise. SC partiellement intgre, incluant le tricotage, teinturage, la confection, limpression et la cration. Produits de moyenne gamme: vtements denfant, sportwear (marques), vtements femme. Travail en co-traitance et collections propres. Marchs actuels: principalement EU, clients incluant la grande distribution (ex Casino), la grande distribution spcialise (ex H&M), distributeurs de marque (ex Nike), centrales de vente par correspondance (Quelle), Dcathlon, etc. Les principaux concurrents: bassin Mditerranen, Turquie, Roumanie, Portugal, Espagne Lavantage concurrentiel de lentreprise est bas sur : la capacit de travailler en co-traitance (sourcing et cration) la ractivit et flexibilit (sries courtes), matrise des dlais de livraison
la qualit de tissage et de confection prix comptitif (hors Chine) le positionnement avec avantage cot au niveau de la main duvre par rapport au Portugal et lEspagne pour les produits de marque la dmarche qualit, production en flux tendu, intgration fonctionnelle, dbut dintgration de la dmarche SCM Les principaux participants dans la chane dapprovisionnement Fournisseurs fils coton (Inde) obtention de meilleurs dlais de livraison, constance de qualit, et la ngociation des prix. Matire premire importante (volume / valeur), loignement des fournisseurs (physique et culture daffaires), tablissement contrats, gestion logistique (doit pouvoir tre concurrentiel par rapport des entreprises intgres au niveau de la filature) Fournisseurs fils synthtiques Europe : matires spcialises avec focalisation sur lincidence cot global) Fournisseurs des accessoires : ractivit, mais doivent rpondre au cahier des charges du donneur dordre (agrage!). Teinturier local : dlais et respect de coloris et de cahier de charges Producteur / exportateur : capacit sourcing matires premires, qualit de production, respect de dlais, crativit, capacit de gestion logistique Plate-forme de consolidation Maroc (ex Dcathlon) : gestion de lapprovisionnement en matires premires, slection et audit des confectionneurs, contrle qualit, consolidation des lots, logistique dexpdition Transporteur international routier : ractivit et flexibilit (dlais de livraison la plateforme), services logistiques valeur ajoute (en Europe) pour compte de donneurs dordre Donneurs dordre : feed-back des clients, externalisation de services (packaging, marquage, sorting) change dinformation pendant la ralisation de la commande (nombre important dchanges), planification et prvision, participation la cration. Gestion de la chane logistique. Approvisionnement en matire premire Approvisionnement matire premire : fils coton principalement Asie (Inde), fils synthtiques Europe, accessoires Europe et localement en AT Achats Inde C&F car le circuit jug comme compliqu Transport par fret maritime en conteneurs : frais logistiques 4-5% de la valeur Cycle de commande min 10 semaines avec un transit time de 6-8 semaines Obligation de travailler avec LC - cot significatif (3%), rglement sur 90-120 jours Stocks fils 3 mois minimum (avant 6 mois) Objectif : rduction de 15% du stock de fil (sur une anne), achats plus proches des besoins (tout en maintenant un stock 1 semaine avant la mise en production plutt que 3-4 avant) Achats Europe en ex-works plutt quen C&F avec gestion logistique par lentreprise Utilisation EDI dclarations Procdures ddouanement 48-72 heures (service transit interne) pour le maritime avec passage au port Procdures simplifies si passage par magasin sous-douane du transporteur routier Traitement des commandes Deux priodes de pic pour la confection avril - mai (hiver), octobre-novembre (t) Prvisions annuelles (volumes globaux), rfrencement par les clients (2-3 mois), commandes fermes
Commande ferme type 3000 - 5000 pices, tte de srie, tude de besoin, prparation des fiches, pr-srie, Production partir du fil (cru) en stock: teinture 1-2 semaines, tricotage 1 semaine, teinture/lavage 1 semaine, coupe, confection et emballage max 2 semaines. Cycle de production 6-7 semaines (fils teints), 4-5 semaines (fils unis) Rglement clients 60-90 jours aprs rception (virements simples ou LC nouveau clients) Expdition / transport export Livraisons la plate-forme logistique (ex Dcathlon) ou expdition directe chez le client Livraison Casablanca chez le transporteur / consolidateur normalement le vendredi soir (expditions en groupage) Dpart camion samedi, arrive en Espagne lundi, livraison chez le client en France mardi Majorit des expditions en FOB (spcifications clients). Cots logistiques export moyen 1,5% de la valeur FOB, 5-6% de la valeur C&F Les goulots dtranglement et les dfis dans la gestion de la chane Rfrencement des autres participants dans la chane (fournisseurs daccessoires, fils) : une tendance chez certains clients est de rfrencer des fournisseurs, ce qui rduit la marge de manoeuvre de lentreprise pour dvelopper des liens indpendants avec des fournisseurs Ractivit pendant la phase pr-commerciale (cots et dlais) : il sagit de dlais dans un cycle extrmement court pendant une phase cruciale de dveloppement et dapprobation des produits par les clients. Les dlais potentiels de ddouanement au niveau de laroport (en termes dheures) peuvent avoir un impact dterminant sur la capacit de lentreprise dcrocher un contrat Gestion de trsorerie en raison dun cycle cash-on-cash excessivement long (prs de 150 jours en moyenne) en raison de la structure de lamont de la chane et (dlais pour lapprovisionnement en Asie) et les exigences de ractivit des donneurs dordre
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ANALYSE DES COTS LOGISTIQUES - TEXTILE

Import (Maritimes via Casa)
Cots de matires premires et produits semi-finis: Cots non lis au transport Commandes et paiement: Capital encouru en transit: Ddouanement, ODEP, handling & tax: Entreposage: Capital encouru: Pertes: Rclamations: Bris de production: Expditions durgence: Cots de transport: Transport: Assurance:
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Export (groupage semi-remorque via Tanger)

Valeur des produits finis: Cots non lis au transport Commandes et expdition: Capital encouru: Ddouanement, ODEP, handling & tax: Entreposage: Capital encouru: Pertes: Rclamations: Bris de production: Expditions durgence: Cots de transport: Transport: Assurance:
42 500
224 175 350 50 250
225 148 125
80
1 050 28
800 128
Cot total de la logistique import: % du cot logistique / la valeur importe:
2 127 9,1%
Cot total de la logistique export: % du cot logistique / la valeur exporte: Valeur des exportations Valeur ajoute Cot logistique total % du cot logistique total % du cot logistique VA
1 506 3,5%
42 500 15 492 3 633 8,5% 23,45%
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Etude de cas 7. Une entreprise sorganise pour offrir davantage de services sa clientle
Fournisseur Tissus partenaire Fournisseurs Tissus Asie Transports routiers tissus / produits finis Plateforme de Distribution transporteur Centres de Distribution GSS Centres de Distribution IPR PLATEFORME Distribution autres Donneurs d ordre Distribution au dtail
Trans maritime
Port
Plateforme Cration,contrle Sous-traitance, export
Fournisseurs locaux Accessoires Sous-traitants De faon
PLATEFORME Consolidation Donneur dordre
Fournisseurs Tissus Europe
Lentreprise a t cre en tentant dapporter une rponse aux changements de comportement observs chez les grands donneurs dordres du Maroc : (1) dun ct des pressions de plus en plus fortes sur les prix pour des produits de base (avec un retrait graduel au profit de lAsie de certaines centrales dachat de la grande distribution) et (2) de lautre, une demande soutenue et valorise pour les produits fort degr de crativit. En raison dune structure des cots de production plus leve au Maroc quen Asie lentreprise a opt pour une stratgie de positionnement visant le crneau plus forte valeur ajoute. Lentreprise est organise comme une plateforme de confection qui assure lensemble des fonctions logistiques et commerciales mais qui travaille avec des sous traitants locaux pour la partie confection. En fait, lentreprise se positionne pour fournir le maximum de services aux clients y compris une possibilit daccder une masse critique de sous-traitants en passant par un seul interlocuteur (contrairement ce qui est observ avec les agents commissionnaires qui remplissent une partie de ces fonctions mais qui ne prennent pas de responsabilit financire pour raliser lensemble des tapes de la transaction). Lentreprise propose ses propres modles et des services de co-traitance. Ultimement, elle cherche proposer et grer une gamme de vtements pour le compte de ses clients (notion du category management ). Aujourdhui les propres modles de lentreprise reprsentent 30% de son chiffre daffaires (10 millions dEuros) et lobjectif est datteindre les 50% dans les deux prochaines saisons. Les crneaux viss par lentreprise sont principalement le sportswear de moyenne gamme (avec le pantalon comme produit phare pour le moment). Lentreprise compte une vingtaine de clients sur les marchs en France, en Italie, en Espagne et en Portugal. Les rseaux de distribution incluent les distributeurs de marque, les chanes de grande distribution spcialise, les compagnies de vente par correspondance et des centrales dachat. La taille des commandes se situe en moyenne entre 1000 et 10 000 pices, mais peut atteindre 30 50 000 pices. Lentreprise travaille sur deux collections par anne avec deux sries de rassortiment entre les saisons. Dans sa stratgie, lentreprise a mis sur ltablissement de liens forts en amont de la chane (backward linkages) au niveau de lapprovisionnement en tissus, un facteur de comptitivit jug essentiel pour dvelopper une offre correspondant aux exigences de la clientle vise. En effet, lentreprise est partiellement intgre verticalement avec une participation dans son capital dun important fournisseur europen de tissus. Ce dernier fournit entre 50 et 60% des besoins de lentreprise en tissu, 20% provient de 5 autres fournisseurs europens et pour le reste de fournisseurs en Asie (par exemple de Lagos). Le partenariat avec le fournisseur de tissu apporte lentreprise marocaine une flexibilit, une ractivit accrue et une fluidit dapprovisionnement. Par contre lentreprise est consciente quavec le dmantlement
graduel du rgime tarifaire, moyen terme la proportion de tissus achets en Asie devra augmenter si le Maroc veut rester comptitif. Pour ses approvisionnements en tissu lentreprise travaille en C&F ou en DDU transport par camion avec les fournisseurs europens et en conteneur avec les asiatiques. Les accessoires sont achets auprs de fournisseurs locaux. Les expditions de produits finis se font par camion mais aussi par conteneur maritime si le volume le justifie et si la contrainte de date de livraison ne rentre pas en compte. Lentreprise value son cot dapproche environ 5% de la valeur des produits finis (avec une structure de cots rpartie comme suit : 50% pour le cot de tissu, 5% pour les fournitures, 25% pour la faon et 20 % de marge brute). Le niveau des stocks de tissus est de 30 45 jours en moyenne en raison des dlais plus longs pour lapprovisionnement de certains tissus dAsie et des tissus techniques dEurope. Pour les tissus en provenance de son partenaire stratgique, lentreprise doit compter trois semaines. Les dlais de paiement aux fournisseurs varient entre 60 90 jours pour la plupart mais sont de 120 jours pour le partenaire. Le cycle commande - livraison est en moyenne de 3 4 semaines pour une commande de 10 000 pices partir du moment o le tissu est disponible (obligation pour lentreprise deffectuer des prvisions pour les achats des matires premires). Si cest ncessaire, les livraisons se font en plusieurs lots au fur et mesure des livraisons des sous-traitants. Le contrle de qualit pour lensemble de la production est assur par lentreprise plusieurs tapes jusqu lexpdition. Les termes de paiement par les clients se situent dans une fourchette de 45 60 jours. Le cycle cash-on-cash de lentreprise varie entre 10 et 40 jours selon la provenance du tissu utilis. Cette position relativement favorable doit tre qualifi car, dans ces conditions, la situation du cash-flow de lentreprise nest videmment pas linaire. Les pressions sur la trsorerie sont beaucoup plus fortes au dbut de la saison que vers la fin au moment des rassorts et de lentre de la plupart des paiements des clients. Les proccupations de lentreprise par rapport la fluidit de la chane logistique concernent principalement les exigences de la gestion des approvisionnements en admission temporaire et certaines procdures administratives juges mal adaptes aux besoins des entreprises exportatrices du secteur. Les exemples cits incluent surtout les blocages et les litiges advenus en raison des ventuelles erreurs de quantits et de nomenclatures figurant sur les documents des fournisseurs (divergences avec la situation relle larrive). Lentreprise ne remet pas en cause le principe dune ncessit de conciliation des entres et des sorties pour le bon fonctionnement du systme mais souhaiterait que des mcanismes plus souples et adapts sont miss en place pour clarifier la situation et si ncessaire pour effectuer des rectifications (le principe de prsomption dinnocence). Elle considre quune avance positive pour le secteur serait la mise en place dentrepts sous douane pour les textiles sur le territoire du Maroc (les raisons de limpossibilit actuelle de mettre en pratique ce type de structures ne semblent pas tre vritablement connues et mriteraient dtre clarifies).
3.4
Les chanes dapprovisionnement dans le secteur fruits et lgumes frais
Sur une Superficie Agricole Utile (SAU) de 8,7 Millions dhectares, la filire fruits et lgumes au Maroc occupe 700 000 ha dont 460 000 ha de plantations fruitires et 240 000 ha de cultures marachres, soit 5,3 % et 2,8 % de la SAU, respectivement. La production globale moyenne de la filire est de 7 millions tonnes dont 3 millions de tonnes de fruits et 4 millions de tonnes de lgumes. Les agrumes et les primeurs constituent les
piliers du secteur qui commence toutefois se diversifier grce notamment la croissance de la culture des fraises, melons, raisins de table, haricots verts et courgette. De nouvelles niches commencent galement se former telles que les pois mange-tout, les avocats, pches, nectarines et produits biologiques. Durant lanne 2003, le Maroc a export plus de 800 000 tonnes de fruits et lgumes pour une valeur de plus de 460 millions dEuros dont 45 % en agrumes et prs de 20% en tomates3. Soixante douze pour cent des quantits ont t exportes vers lUnion Europenne. La culture des fruits et lgumes bnficie davantages comparatifs, notamment du climat, des terroirs varis et de sa proximit avec lEurope pour amliorer son savoir faire et exporter ses produits. Le dveloppement de la filire a t favoris par des facteurs comme lintroduction des serres en plastique et le dveloppement de lirrigation. Les efforts fournis par les pouvoirs publics pour soutenir le secteur et la constitution de grands groupes exportateurs ont permis de structurer et de dynamiser le secteur. Les oprateurs sont ainsi de plus en plus en mesure de rpondre aux exigences des marchs de destination. La liste des groupes exportateurs est prsente en Annexe. 3.4.1 Agrumes La production annuelle moyenne dagrumes est de 1,3 millions de tonnes sur une superficie de 75 000 ha. En moyenne 550 000 T sont exportes soit 42 % de la production. Le reste est soit coul sur le march local, soit destin la transformation (de 5 10%). La consommation nationale moyenne est estime 680 000 tonnes. La culture des agrumes est la principale source de revenus pour 10 000 familles de producteurs. Elle gnre 21 millions de journes de travail et rapporte de 2,5 3 Milliards de Dhs /an en devise. Le Maroc produit les varits Maroc-Late (38%), Clmentine (24%), et Navel (21%) cultives dans les rgions de Souss-Massa, Gharb, Moulouya, Tadla, Haouz et Loukkos.
Tableau 10. Superficies (en milliers dha) et production (en milliers de tonnes) dagrumes Annes Superficies Production 1992-93 1993-94 1994-95 1995-96 1996-97 1997-98 1998-99 1999-00 2000-01 74,3 74,7 74,8 999,6 74,5 74,6 75,0 75,7 76,0 73,1
1.230,0 1.324,0
1.400,0 1.194,0 1.591,0 1.303,0 1.400,0
Source : Ministre de lAgriculture et du Dveloppement rural Division de la vulgarisation agricole. http://membres.lycos.fr/bamouh/
Soixante et une stations assurent le conditionnement de 880 000 tonnes dagrumes par an en moyenne. La capacit totale de conditionnement installe est de 1 200 000 tonnes. Lindustrie de transformation est domine par la socit FRIMAT, principal oprateur ayant une capacit de traitement installe de 300 000 tonnes et qui traite en moyenne 70 000 tonnes par an. En concertation avec la profession, le Ministre de lAgriculture a mis en place un plan dactions agrumicole dont les principaux objectifs sont de porter la production globale en 2010 1 850 000 tonnes, dont 850 000 tonnes destines lexportation. Les exportations dagrumes marocaines sont en constante baisse depuis 1999, avec une lgre augmentation en 2003. Durant cette mme anne, le Maroc a export 430 000 tonnes
3
Selon les statistiques du Ministre du Commerce Extrieur du Maroc www.geomargroup.com Page 47
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dagrumes dont 54 % vers lUnion Europenne, 30% vers la Russie, 6% au Canada et 10 % vers dautres marchs.
Figures 3 et 4. Exportations et destinations des agrumes
Source : Statistiques du Ministre du Commerce Extrieur Maroc
En 2002, lUnion Europenne, principal march des produits marocains, a import pour une valeur de 870 millions dEuros (1 600 000 tonnes) dagrumes dont 11% en provenance du Maroc. Les produits concurrents proviennent essentiellement de lAfrique du Sud (27%), de lArgentine (15%), dIsral (11%), de la Turquie (8%), et des tats Unis (6%).
Tableau 11. Importations europennes dagrumes en 2002 Pays dorigine Afr. du Sud Argentine Maroc Isral Turquie Etats-Unis Uruguay Chypre Brsil Zimbabwe Autres TOTAL
Source : Eurostat
Quantit en tonnes 425 063 247 101 184 248 169 338 126 376 102 704 62 652 45 179 39 856 36 775 164 548 1 603 840
% 27% 15% 11% 11% 8% 6% 4% 3% 2% 2% 10% 100 %
Les deux principaux pays exportateurs concurrents du Maroc sur le march de lUE (Afrique du Sud et Argentine) sont surtout prsents durant la priode allant dAvril Novembre et ralisent lessentiel de leurs ventes en dehors de la priode o le Maroc est prsent sur le march.
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Figure 5
Source : EUROSTAT
En revanche, le Maroc fait face la concurrence directe de lEspagne, dIsral, de la Turquie et des Etats-Unis qui exportent durant la priode Novembre-Juin.
Figure 6
Source Eurostat
LEspagne, principal fournisseur de lUE, a export en 2003 un total de plus de 3,2 millions de tonnes dont 79% destination des pays de lUE. LEspagne concurrence le Maroc sur ses principales destinations savoir la Russie, les Pays-Bas, la Grande Bretagne, et la France.
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Figures 7 et 8. Les oranges / Code HS : 08051010 08051030 08051050 08051080 08052030 08052070 08052090 Oranges (varits diverses) Pays dorigine hors Europe (2003, 947 714 tonnes, parts de marchs en%)
Autres 199 746 (21%) Afr. du Sud 317 125 (33%)
Saisonnalit des approvisionnements hors Europe du march europen (2003, en tonnes)

200 000 180 000 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec Afr. du Sud Maroc Argentine Uruguay Turquie Bresil Autres
Bresil 51 411 (5%) Turquie 55 616 (6%)
Uruguay 72 632 (8%) Argentine 81 202 (9%)

Source Eurostat
Maroc 169 982 (18%)
Figure 9
Source : EUROSTAT et MCE Maroc
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Figures 10 15. Aperu du positionnement de la clmentine dEspagne / Code HS : 08052010 Clmentines, fraches ou sches Pays dorigine hors Europe (2003, 128 774 tonnes, parts de marchs en%)
Autres 5 923 (5%) Chili 7 661 (6%) Afr. du Sud 22 505 (17%)
Saisonnalit des approvisionnements hors Europe du march europen (2003, en tonnes)

40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 Maroc Afr. du Sud Chili Autres
Maroc 92 685 (72%)
0 Jan Fev Mar Avr
Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec
Saisonnalits des expditions mensuelles de clmentines d'Espagne vers l'UE en 2003 (851 055 tonnes)
300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec
Destination en Europe de l'Ouest et du Nord des exportations espagnoles de clmentines (anne 2003, en tonnes)
350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0
oy Ital ie au m e Un Pa ys i -B Be as lg iq ue Su ed D e an em ar Au k tri ch e Fi nl an de Ir l an d Po e rtu Lu ga xe l m bo ur g G re ce m ag ne Fr an ce
Al le
Saisonnalits des expditions mensuelles de clmentines d'Espagne vers la Pologne, les EtatsUnis et le Canada en 2003 (85 664 tonnes)
50 000 Pologne Etats-Unis Canada
Comparaison des exportations de clmentines d'Espagne en Europe, en Pologne, en Amrique du Nord et en Russie en 2003 (994 967 tonnes)
900 000 750 000 600 000 851 055
40 000
30 000
450 000
20 000
300 000 150 000 0 Europe Etats-Unis hors Espagne Pologne Canada 72 902
10 000
58 249
12 761
1 512 Russie
0 Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec
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Intgration en amont de la SC ( backward linkages ) La filire agrumes a su seulement en partie sadapter lvolution des principaux marchs europens ce qui limite aujourdhui les capacits du Maroc rpondre aux exigences des clients en particulier ceux de la Grande Distribution en Europe. Ces exigences incluent des garanties dans la fiabilit et la rgularit des livraisons, la matrise de la qualit et notamment le respect de normes de plus en plus strictes au niveau de la traabilit et de la scurit alimentaire (rsidus de pesticides et autres facteurs). Au Maroc, ce sont essentiellement les grandes structures intgres qui ont su sadapter pour rpondre aux cahiers de charge des supermarchs en modernisant leurs outils de production (irrigation, fertilisation, entretien des vergers, protection phytosanitaire et introduction de nouvelles varits). Par contre, la productivit des petits vergers (2 5 ha) stagne voire diminue avec un faible taux de renouvellement et des techniques de production de base. Ceci se traduit par des rendements se situant autour de 10 tonnes / ha par rapport aux 40 60 tonnes / ha pour les vergers industriels dont le niveau de rentabilit est acceptable. Pourtant, les petits producteurs continuent aujourdhui fournir plus de 50 % de la production au Maroc. Ils rencontrent des problmes similaires ceux de beaucoup dautres petits producteurs dans dautres pays, notamment en ce qui concerne laccs limit aux ressources financires et techniques ainsi la difficult tablir des relations harmonieuses avec les exportateurs (pratiques dachat des fruits, prfinancement de campagne, encadrement et commercialisation). La plupart des intervenants au Maroc reconnaissent aujourdhui limportance critique dune meilleure intgration des petits producteurs dans la chane dapprovisionnement pour dvelopper une masse critique de production conforme aux cahiers de charges des principaux clients. Un travail important en amont de la chane devra tre accompli pour amliorer la productivit mais aussi pour permettre laccs des petits producteurs la certification (en particulier EUREPGAP). De nouveaux outils devront tre dvelopps car les mthodes traditionnelles dencadrement rural et de vulgarisation semblent dpasses face ces nouvelles exigences. La dmarche de lEspagne peut servir de bon exemple en ce sens quelle a permis son industrie de simposer sur la plupart des marchs dexportation en intgrant aussi un nombre trs important de petits producteurs dans une chane dapprovisionnement performante. Niveau de prparation des entreprises pour la SCM Les grandes entreprises exportatrices dagrumes marocaines sont aujourdhui assez bien structures pour tre comptitives sur les marchs dexportation. Tant au niveau de leurs outils de production (vergers intgrs et certification EUREPGAP) quau niveau post-rcolte (stations de conditionnement). Ceci dit, lusage par les entreprises marocaines des nouvelles technologies disponibles et de procds au niveau de la rcolte, du conditionnement, du transport et de la conservation est relativement limit si on le compare aux autres origines comme lEspagne, lAfrique du Sud ou lArgentine. Dans le cas des produits prissables la chane de froid a une importance capitale. En ce qui concerne les agrumes, elle joue un double rle : (1) de prservation de la qualit entre le temps de la rcolte et la commercialisation, (2) de conservation longue dure (4-8 semaines) avec comme objectif de rguler les quantits commercialises pendant une priode spcifique de la campagne. Dans le cas du Maroc, la premire fonction du froid concerne principalement les petits fruits (clmentines) qui ncessitent une conservation en froid sans interruption en raison de leur fragilit. Pour les oranges, compte tenu de la proximit du
Maroc de ses principaux marchs et de la robustesse relative de ce produit, la chane de froid est moins utilise et ne commence parfois qu partir du chargement sur le navire reefer ou dans le camion frigo. Des origines loignes comme lAfrique du Sud doivent faire lusage du froid sans exception et pour lensemble des expditions (en raison du temps de transit de 21 25 jours). Le fait que le Maroc ait la possibilit dun accs rapide sur la plupart des marchs en Europe peut tre jug comme un avantage mais aussi un frein qui a contribu un dveloppement relativement limit de la capacit froid pour les agrumes au Maroc. Certes, la plupart des grandes stations de conditionnement ont des chambres froides avec une capacit pouvant atteindre plusieurs milliers de tonnes, mais cette capacit nest pas suffisante pour assurer la mise en froid de lensemble de la production destin lexportation. Linsuffisance en capacit de froid se fait galement sentir du point de vue de sa deuxime fonction lie au stockage tampon pour mieux rguler la mise en march de la production. En effet, aujourdhui, la chane dapprovisionnement dagrumes du Maroc sapparente plus un schma pousse o la production est expdie le plus rapidement possible aprs la rcolte, plutt qu un flux tir qui permet de mieux respecter des programmes tablis et rpondre efficacement aux signaux des marchs en adaptant les volumes offerts par rapport la demande effective et la capacit dabsorption des marchs. Cette capacit de stockage et de mise en march plus graduelle est considre comme un des avantages comptitifs cl de loffre espagnole. Lensemble des acteurs partage lavis que la capacit de stockage frigorifique devrait tre augmente pour mieux rpondre aux besoins des exportateurs des agrumes. Par contre les avis sont partags sur la configuration physique (localisation) et la structure organisationnelle dune capacit de stockage en froid additionnelle. Les opinions varient. Certains considrent que toute la capacit frigorifique additionnelle devrait tre installe et gre individuellement au niveau des stations de conditionnement. Dautres estiment que des entrepts frigorifiques devraient tre installs plus prs des points dexpdition (les ports) et fonctionner sur une base de prestation de services. Il y a aussi ceux qui considrent que le stockage (si stockage il y a) devrait se faire de lautre ct en Europe, le plus proche possible des rseaux de distribution des clients. Chacune de ces opinions ou options a ses avantages et ses inconvnients. Loption retenue devra se faire en concertation avec les premiers acteurs concerns savoir les utilisateurs potentiels. Finalement un autre dfi qui devra tre relev par lindustrie marocaine des agrumes concerne la rationalisation de la chane de froid pour viter toutes les ruptures pendant les transferts, les changements de modes de transport, les chargements et les dchargements des produits. Aujourdhui, seul le transport par camion frigorifique permet vritablement dassurer une chane de froid ininterrompue tant entendu que les produits ont t prrfrigrs au niveau de la station. Les conteneurs rfrigrs sont souvent empots dans des zones portuaires non climatiss et les produits achemins dans des camions sans froid. Les liens en aval de la SC ( forward linkages ) Les agrumes du Maroc sont commercialiss en Europe de lOuest et de lEst, en Amrique du Nord (US et Canada), au Moyen Orient et en Afrique de lOuest. Le tableau suivant rsume les modes daccs logistiques des diffrents marchs dexportation des agrumes du Maroc. Les diffrents modes sont utiliss selon le march de destination et le type de produit, mais galement selon le crneau de distribution desservi, la priode dans la campagne, les conditions du march, les contrats signs par diffrents groupes, la disponibilit des navires, etc. Les variables sont multiples et souvent difficilement comparables mme si de grandes tendances peuvent tre dgages. Une analyse plus
dtaille de la structure des cots et une comparaison des itinraires de transport se trouve dans la partie relative lanalyse de la logistique du transport (section 4 du rapport).
Tableau 123. Modes daccs logistiques des diffrents marchs dexportation des agrumes du Maroc March de destination France (Perpignan) France (Rungis) Grande Bretagne / Irlande Pays Bas Scandinavie (Sude et Finlande) Suisse Italie Russie Canada via Lituanie et St Peterborough via Halifax ou Bridgeport surtout dbut de campagne Bridgeport Affrtements spot via Halifax, multimodal rail Montral et Toronto, Maersk New York Maersk Maersk Maersk Bateau reefer Via Port Vendres Dieppe (4-5 jours) Portsmouth (5-6 jours) Rotterdam, Anvers rguliers (5 jours) Conteneur rfrigr Pas de desserte rapide Dieppe le Havre Mearsk, P&O, etc, Felixstove Rotterdam, Maersk, P&O, etc (6-7 jours) Isenbourg (9-10 jours) direct ou via Perpignan Gne, Livorne mais lent selon saison (5 jours) 10-15 jours Camion rfrigr via Tanger ou Casa via Perpignan Peu car considr trop coteux Peu car considr trop coteux
Etats Unis Moyen Orient (Arabie Saudite) Afrique de lOuest (Sngal)
La commercialisation sur les diffrents marchs se fait directement par les groupes exportateurs en ce qui concerne le transport camion. Deux structures de commercialisation (marketing boards), la MFB et la FFB, fournissent des services logistiques pour le fret maritime et commercialisent les produits de leurs membres sur certains marchs desservis. Le Maroc Fruit Board (MFB) est une socit anonyme (SA) avec 8 membres actionnaires reprsentant environ 70% des exportations des agrumes. Quant au Fresh Fruit Morocco (FFM), il regroupe trois structures exportatrices et compte pour 25% des exportations. Ces structures jouent un rle cl dans le positionnement du Maroc dans les chanes dapprovisionnement des agrumes, tant en raison de leurs rles dans la gestion de la fonction logistique que celle darrimage des rseaux de commercialisation dans les pays cibles. MFB offre aussi des services complmentaires dinspection des produits larrive et de la promotion de lorigine sous le label Morocco . La prsence de ces deux structures pour une industrie des agrumes de taille moyenne (compar des origines comme lEspagne ou lAfrique du Sud) est juge par certains comme une source dinefficacit et datomisation de loffre. En ralit (la situation nest pas unique au Maroc), cette prsence reflte une structure concurrentielle du secteur et un regroupement des entreprises selon des intrts commerciaux et stratgiques. A titre dexemple, le MFB soccupe de la fonction logistique maritime pour le compte de ses membres (planification des capacits, rservation des conteneurs, affrtement des navires, etc.) et de la commercialisation sur les marchs de lEurope de lEst (Lituanie et Russie), lAmrique du Nord, la Scandinavie et le Moyen Orient. Selon les marchs, les produits sont vendus FOB Maroc, CIF port de destination ou en consignation avec le fret pay au dpart
du Maroc. MFB opre partir des trois principaux ports impliqus dans les exportations des agrumes : Casablanca, Agadir et Nador. Les principales proccupations de lorganisation lies la chane logistique dexportation concernent les insuffisances au niveau des infrastructures frigorifiques et de manutention spcialises (incluant les dispositifs de scurit et les scanners) au port de Casablanca et dAgadir ainsi que le sous quipement du port de Nador (matriel de manutention, branchement pour conteneurs frigorifiques, etc.). Plusieurs projets sont en cours ou en prparation pour pallier certaines de ces dficiences. Il sagit de projets de mise niveau des quais Casablanca et Agadir, dinstallations frigorifiques de stockage (localisation ?) et du projet dinstallation de scanners dans les principaux ports. Un systme de traabilit palette (utilisant la technologie du code bar) est en cours dlaboration et devrait tre oprationnel en 2005. Une desserte insuffisante par les navires portes conteneurs a t galement cit comme entrave pour lvacuation des produits partir dAgadir. Du point de vue de transporteurs maritimes, une capacit insuffisante de programmation par les exportateurs serait la base de cette situation. La capacit des groupes dexportateurs affrter les navires reefer conventionnels sur une base contractuelle est limite par les capacits prvisionnelles et la ractivit de ses membres appels charger entre 1500 et 2500 palettes sur chaque bateau. Cette capacit a diminu au cours des dernires annes. Pendant les priodes de forte production les deux structures de commercialisation font galement appel des affrtements spot avec des navires venus spcialement pour charger les agrumes du Maroc. Comme cest le cas dans les affrtements spot des avions cargo, dans ce type dopration bateau tout et son contraire peut arriver (pas ou beaucoup de problmes). En gnral, le navire reefer est considr comme plus performant que le conteneur frigorifique dans sa capacit de refroidissement des produits mais prsente des inconvnients en termes de bris des produits en raison des manipulations supplmentaires des palettes et des risques de dommages sur une quantit des produits importante par exemple en cas de panne du systme de refroidissement (une cale de 300- 500 palettes vs un conteneur de 22 palettes) Rcemment un nouveau joueur est arriv au Maroc sur la scne des exportations en utilisant le mode de navire reefer. Il sagit dune importante maison dimportation hollandaise qui apparemment a sign des contrats avec des producteurs dagrumes pour un programme de plus de 50 000 tonnes de produits avec un systme dachat des fruits sur larbre. Le transport devra tre assur par une ligne maritime (la compagnie SEATRADE) qui fera une escale rgulire entre Nador et Rotterdam. Ceci constitue un programme ambitieux mais jug comme risqu par plusieurs car, en achetant les fruits sur larbre, la socit fait le pari de pouvoir scuriser un volume important de production. Seulement en ayant les volumes escompts que lentreprise pourra respecter le contrat daffrtement sur des navires rapides capables de concurrencer une logistique camion dEspagne sur lEurope du Nord. Rsultats suivre Ceci nous conduit examiner le positionnement concurrentiel du Maroc sur les diffrents marchs dexportation. Il se dgage de lanalyse quen raison de ses capacits limites de programmation et de volumes disponibles limits (surtout pour un mix de produits en forte demande, notamment les petits fruits) il est plus difficile aux exportateurs marocains de rpondre aux cahiers des charges imposs par les programmes des grandes chanes des supermarchs surtout en France, en Italie et en Allemagne. Sur ces marchs, compar au Maroc, les fournisseurs espagnols disposent datouts considrables en termes de disponibilit importante de volumes, dassortiment plus complet des produits, de capacit de rgulation des approvisionnements (grce une grande capacit de stockage frigorifique) et de supriorit de ractivit (quasiment du just-in-time en camion dans les centrales dachat).
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Sur des marchs plus loigns en Europe et les marchs dit traditionnels (avec des relations bien tablies, des niches spcifiques desservies et une notorit acquise par les fruits made in Morocco ) comme la Russie, le Canada ou le Moyen-Orient, le Maroc semble pouvoir mieux se dfendre contre loffensive espagnole. La question est pour combien de temps encore ? si loffre marocaine nvolue pas pour mieux sadapter la demande (en termes de volume, dassortiment, de ractivit et de flexibilit) des chanes dapprovisionnement de plus en plus exigeantes et sophistiques y compris sur ces derniers marchs. Un dfi additionnel auquel devra faire face, le secteur vient dune concurrence croissante du march local en forte croissance pour les agrumes frais de bonne qualit. Ce march demeure moins exigeant que le march export et est souvent relativement rmunrateur (compte tenu des risques associs aux exportations) ce qui fait que les producteurs considrent srieusement les deux options et souvent choisissent le local. La chane dapprovisionnement du march local en agrumes frais na pas t examine dans le cadre du prsent rapport mais une analyse approfondie mriterait dtre effectue pour mieux cerner la dynamique et linterconnexion du secteur dans son ensemble.
Encadr 5. Aperu de la Supply Chain des clmentines du Maroc sur le march russe Le Maroc est un fournisseur bien tabli avec un label marocain apprci pour ses produits de premier choix au meilleur prix. En fait, quen le Maroc est prsent sur le march, mme lEspagne a des difficults le pntrer. Les clmentines sans ppin du Maroc sont considres comme les meilleures du monde. Les exportateurs marocains entretiennent de bonnes et stables relations de partenariats avec les importateurs russes, lexception de la saison 1999/2000 o des difficults de paiement leurs ont occasionn de lourdes pertes. Mme si les relations avec le march russe remontent lpoque de lUnion Sovitique, Le Maroc travaille avec un nombre limit dimportateurs (3-4 gros importateurs). Parmi les gros importateurs certains sont des compagnies rcemment privatises. Les principaux ples de distribution sont Saint-Ptersbourg et Moscou do est assurer lapprovisionnement de toute la Russie. Les produits sur le march de lEurope de lEst sont commercialiss par MFB Volumes. Les exportations totales dagrumes vers la Russie ont avoin les 130 000 160 000 tonnes au cours des 4 dernires annes. Parmi celles-ci, les petits fruits (clmentines) reprsentent 40 000 50 tonnes suivant la disponibilit de fruit au Maroc, soit 40% du volume total de production de clmentines export (140 000 tonnes exportes en 2003). La Russie est la premire destination pour les clmentines du Maroc. Le Maroc est le plus important fournisseur de clmentines sur le march russe Priode dexportation. Concentre sur une priode de 4 mois : octobre (20%), novembre (30%), dcembre (40%) et janvier (10%) Concurrence pendant la priode dexportation du Maroc. La Turquie, Chypre et, dans une moindre mesure, la Grce exportant via la Mer Noire (port de Novorossiysk) dsavantags par le rseau de distribution intrieure par camion travers la Russie. LEspagne par la mer via Saint-Ptersbourg. Lavantage logistique de lEspagne pour les autres rgions de lEurope est moins significatif pour le march russe, confrant un avantage comptitif aux produits marocains Avantage concurrentiel. Forte reconnaissance du label lie la bonne qualit du produit. Cots comptitifs pour la logistique de transport maritime. Liens forts avec les principaux importateurs et bonne apprhension du march (bonne connaissance et comprhension des affaires du contexte local). Spcifications du produit. Conditionnement en cageot de 10 kg (300x400x300). Hauteur de la palette dpendant de la capacit du navire allant de jusqu 90 colis par palette. Les colis de 2,3 kg, trs petit volume, pour des commandes spcifiques seulement. Taille des fruits de catgorie petite moyenne (moyenne grosse en Europe de lOuest). Spcifications qualit (couleur, fermet, dfauts), le march russe exige aujourdhui la mme qualit que les marchs occidentaux (la diffrence tant que le march est aussi preneur de petits fruits).
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Transport et points dentre. Navires reefer conventionnels affrts 90% par les clients russes. Capacit moyenne des navires de 1500 2000 tonnes. Le cot du transport maritime par palette peut varier de 100 /120 /160 US$. Le cot de transit dpart Maroc est de 60 Dh la palette. Principal point dentre : port de SaintPtersbourg sur la mer Baltique. Les produits sont achemins lintrieur du pays en camions frigorifiques et en wagons de train Le transit time Agadir - Saint-Ptersbourg : 8 10 jours en fonction des priodes et des conditions climatiques. Prix et modalits de paiement. Ngociation des volumes et des prix avant chaque saison bass sur la taille et exprims en FOB. Rajustements possibles pendant la priode dexportation dpendant de la disponibilit des produits, des conditions du march et de la qualit larrive (prsence dagents qualit la rception au port en Russie). Tous les paiements sont effectus par la MFB Niveaux de prix sensiblement pareil ceux de lEurope de lOuest. En moyenne de 6 9 US$ pour une caisse de 10 kg (prix FOB Maroc). Garanties financires fournies par les importateurs (crdit documentaire), paiement 90 jours maximum
Etude de cas 8. Stratgies de positionnement dune entreprise bien tablie dans une industrie mature en qute de renouvellement
AGENT MFB FFM EXPORTATEUR TRANSITAIRE IMPORTATEUR
DETAILLANT PRODUCTEUR
STATION DE COND.
STOCKAGE EN FROID
PORT DEMBARQ. DOUANES EACCE
LIGNE MARITIME
PORT DE DEBARQEMENT. DOUANES PHYTO
ENTREPOT/ DISTRIBUTEUR
T
GRANDE DISTRIB.
FOURNISSEURS INTRANTS
FOURNISSEURS INTRANTS
PHYTO
Lentreprise constitue un des leaders parmi les principaux groupes dexportation au Maroc. Cest une grande entreprise familiale tablie depuis 50 ans et implique dans la production et lexportation de fruits et lgumes frais. Les principaux produits export incluent les agrumes, les tomates, la pomme de terre, les primeurs (haricots verts) et les fleurs. La socit gre une production sur prs de 2 000 ha avec 10 stations de conditionnement. Lentreprise produit dans les diffrentes zones du pays incluant Agadir, Marrakech, Casablanca/Rabat et Sidi Slimane (vers le Nord du pays). Lentreprise exporte entre 50 000 et 60 000 tonnes dagrumes du novembre jusquau juin. Les principaux produits incluent la clmentine (prs de 25% des exportations) qui dbute la saison, suivi de lorange navel, de la sanguine et de la Maroc Late (Valencia) qui termine la saison. Les produits sont conditionns pour lexportation dans deux stations appartenant au groupe, lune situe Casablanca, lautre Agadir. Entre les deux stations, la socit dispose dune capacit de stockage en chambre froide de 2 500 tonnes dagrumes. Plus de 50% de la production provient des propres vergers de lentreprise. Pour le reste, cette dernire travaille avec des producteurs indpendants (petits, moyens et gros) sur la base des contrats. Le systme utilis est celui de la vente en consignation (aujourdhui 90%) qui se traduit par un apport des produits par les producteurs et du service de conditionnement et de commercialisation par le groupe via les stations de conditionnement). Prs de la moiti des agrumes exports provient de vergers certifis EurepGap. Ainsi la majorit des superficies propres de lentreprise sont certifies et un programme de prparation pour la certification des producteurs associs est un cours.
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En ce qui concerne le positionnement de lentreprise dans la chane dapprovisionnement des agrumes sur le march europen, la situation reflte celle de lensemble de la filire marocaine. Aujourdhui sa capacit darrimage au march est dicte par les limites de sa capacit doffre en rponse aux besoins de la grande distribution europenne. Il faut se rappeler que, dans le cas des cultures prennes comme les agrumes, la capacit de raction aux changements structurels sur les marchs est lie une cycle dinvestissement relativement long et tal sur plusieurs annes dans les meilleurs de cas. Jusquaux annes 90, le Maroc fonctionnait dans le systme de flux commerciaux pousss avec des conditions sur les marchs assez favorables pour absorber loffre des exportateurs marocains. La situation a chang de manire radicale avec la pousse de production en Espagne (depuis son entre dans lUE) et la monte en puissance de la grande distribution imposant des cahiers de charge spcifiques et suivi de la programmation (calibres demands, volumes, frquences de livraison, conditionnement). Ce nouveau mode dopration requiert de la part des oprateurs une grande ractivit et une capacit de rpondre aux signaux des marchs sur la base des flux tirs . La premire rponse de lentreprise ce nouveau paradigme a t dinvestir dans sa propre capacit de production intgre pour une meilleure matrise des rendements et de la qualit. Ce type dinvestissements ralis par les grands groupes na cependant pas t suffisant pour stopper lrosion de la position du Maroc par rapport ses concurrents sur les principaux marchs europens. En effet les producteurs indpendants de petite et moyenne taille avec lesquels ils travaillent et qui reprsentent une proportion importante de la production nationale nont pas ralis ces mmes investissements. Cest ainsi que la production marocaine se retrouve actuellement dans un vritable cercle vicieux : elle est souvent commercialise en dehors des circuits des principales chanes de supermarchs ce qui limite les retours financiers. Ces faibles retours diminuent la motivation ou la capacit investir au niveau de la production or, sans ces investissements, loffre devient de moins en moins comptitive. Dans cette spirale, il y a des producteurs qui optent aujourdhui pour la vente sur le march local considr par moment plus porteur et moins risqu que les exportations. Cette perception est renforce par lvolution des pratiques commerciales des structures exportatrices qui sont passes dun systme domin par lachat de fruits aux producteurs vers la vente en consignation (service commercial pour le compte des producteurs). Hormis ces contraintes de nature structurelle au niveau de la production, lentreprise considre que latomisation relative des exportations et le niveau insuffisant de coordination entre les diffrents exportateurs joue galement en faveur du principal concurrent du Maroc quest lEspagne. Ainsi, une meilleure coordination en amont de la chane est aujourdhui perue comme un lment cl pour la gestion de la chane dapprovisionnement (la supply chain management ) avec les acteurs en aval de la chane. Cette coordination est notamment primordiale pour la gestion de la logistique et la rgulation des flux dapprovisionnement pour les principaux rseaux de distribution en Europe. Le programme logistique de lentreprise est tabli sur la base dententes avec les clients et sur les prvisions de production. Ces prvisions sont affines et revues tout au long de la campagne en fonction des conditions climatiques et de lvolution sur les marchs. En fait partir des prvisions globales de campagne, chaque structure rvise ses objectifs (deux fois) pour chaque varit dexportation et finalement confirme les volumes pour lexpdition sur une base hebdomadaire. La prcision de ces prvisions et le respect des capacits de fret rserves sont dterminants pour tre capable de grer la programmation et la ralisation des flux logistiques par transport maritime. Cette tche revient deux structures (la MFB et la FFM) pour le compte de leurs membres.
Lunit de commercialisation et dexpdition pour les agrumes est la palette. Elle est consolide en lots dexpdition qui peuvent tre un conteneur frigorifique de 40 pieds (20-22 tonnes), un camion semi-remorque (24-28 tonnes) et un nombre dtermin de palettes (denviron une tonne chacune) pour des expditions par bateau reefer conventionnel. Lentreprise utilise les diffrents modes de transport en fonction des circuits de commercialisation de ses clients, en fonction de disponibilits des produits pour exporter et en fonction des paramtres stratgiques qui permettent doptimiser sa performance et ses cots dapproche par rapport aux conditions sur les marchs. Pour la globalit de ses exportations dagrumes, la rpartition par mode de transport de lentreprise est la suivante : 45% par bateau reefer conventionnel, 40% par conteneur frigorifique et 15% par camion frigorifique. Sur certains marchs du Nord de lEurope et sur les autres marchs priphriques o le Maroc dispose dune meilleure position pour se battre contre lEspagne, cest le transport maritime qui est utilis. Le bateau reefer est considr comme le moyen le plus conomique pour le transport des agrumes (environ 100 USD/palette, voir partie cots de transport ) et il est utilis sur les marchs comme la Russie, en partie sur le Canada et les points dentre pour lEurope incluant la France (Dieppe), la Grande Bretagne (Portsmouth), et lEurope du Nord (Anvers et Rotterdam). Le dsavantage du reefer est la difficult de gestion des rservations de fret et, en certaines priodes, la masse critique de produits dverss simultanment sur un march. Le conteneur prsente plus de flexibilit au niveau des livraisons (door to door) et lentreprise lutilise 80% sur la Hollande. Compte tenu du fait que la totalit des ventes sur ses marchs seffectue en consignation, lentreprise loue occasionnellement des entrepts frigorifiques au niveau du port de Rotterdam pour mieux rguler le flux de ses produits suivant les conditions du march. Un lment intressant de la stratgie de lentreprise consiste en lutilisation du transport camion (jug trop coteux par la plupart des oprateurs) pour lentre par le sud vers Perpignan avec une ractivit accrue et une capacit de desserte des marchs en Suisse et en Italie (ou en principe les produits marocains doivent affronter pleinement la concurrence des produits espagnols). Enfin, la stratgie de lentreprise diffre galement en ce qui concerne ses exportations de tomates, o contrairement aux autres exportateurs marocains, elle dirige une grande partie de sa production par camion vers lEurope du Nord (Pays Bas et Grande Bretagne) pour ne pas se retrouver sur le hub de Perpignan en mme temps que toute la production du Maroc. 3.4.2 Primeurs La culture des primeurs occupe une place significative dans le secteur des fruits et lgumes, couvrant une superficie cultive de 20 000 ha, et produisant en moyenne 900 000 tonnes de fruits et lgumes, soit 13% de la production totale de fruits et lgumes. La production de primeurs concerne essentiellement les tomates (env. 500 000 tonnes), la pomme de terre (entre 120 000 et 200 000 tonnes), ainsi que dautres lgumes divers (courgettes, haricot vert, poivron, etc.) et la fraise. Le secteur des primeurs compte prs de 8 000 producteurs et gnre environ 12 millions de journes de travail.
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Figue 16. Rgions de production
En moyenne 40% environ de la production des primeurs est exporte chaque anne. Durant la campagne 2002-2003, les exportations des produits marachers ont totalis 400 000 tonnes et ont couvert environ 3 % des valeurs des exportations totales du Maroc pour lanne 2003.
Figure 17. Exportations de produits marachers
Source : EACCE
Durant la mme campagne, les principaux produits exports ont t les tomates (46%), les haricots verts (14%), les pommes de terre (10%), les melons (7%), les courgettes (6%), les fraises (5%) et les poivrons (5 %). La principale destination des primeurs marocains est lUnion Europenne qui a absorb plus de 90 % des exportations totales du Maroc en produits marachers en 2002/2003. Ce sont surtout la France (72%) et lEspagne (10%) qui constituent les principaux clients.
Etablissement Autonome de contrle et de Coordination des Exportations http://www.eacce.org.ma/default.asp
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Figure 18. Destination des exportations de produits marachers

Exportations des produits marachers 2003 par destination en % des volumes 2% 3% 3% 10% 10%
FRANCE ESPAGNE SUISSE ANGLETERRE
72%
SLOVAQUIE AUTRES
Source : EACCE
En 2002, lUnion Europenne a import 1 924 000 tonnes de tomates, 597 000 tonnes de melons, 244 000 tonnes de haricots verts, 338 000 tonnes de fraises, et 204 000 tonnes de courgettes. La part du Maroc dans ces importations se situe entre 5 et 18% selon les produits.
Tableau 13. Importations europennes de produits marachers en 2002 (y compris les importations intra europennes) Produit Importations de LUE en tonnes - 2002 Totales Tomates Melon Haricots verts Fraises (fraches) Courgettes
Source : Eurostat
1 924 991,20 597 857,10 244 508,90 338 475,50 204 674,60
En provenance du Maroc 171 764,00 21 772,30 45 173,00 17 823,00 14 014,20
% 9% 4% 18% 5% 7%
Le principal concurrent du Maroc sur ces produits est lEspagne dont la part dans les importations de lUE varie entre 11% et 71 % selon les produits.
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Figures 19 24. Situation de lapprovisionnement des marchs europens en tomate / Code HS : 07020000 Tomates, ltat frais ou rfrigr.
Taille du march (2003): 196 951 tonnes
Valeur du march CIF UE (2003): 219 millions euros
Pays dorigine
Egypte 861 ; 0% Tunisie 1 867 ; 1% Sngal 3 548 ; 2% Isral 13 549 ; 7% Gaza et Jericho 623 ; 0% Afr. du Sud 379 ; 0% Autres 1 318 ; 1%
Royaume Uni 4 076 ; 2% Espagne 7 200 ; 4%
Destination
Belgique 3 245 ; 2% Italie 847 ; 0% Allemagne 274 ; 0% Autres pays de l'UE 357 ; 0%
Maroc 174 806 ; 89%
Pays-Bas 7 587 ; 4%
France 173 365 ; 88%
7 principaux fournisseurs de tomates (anne 2003, en tonnes)

40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 Ja nv ie F r vr ie r M ar s Av ril M ai Ju in Ju ille t Ao t Se pt . O ct . N ov . D c .
Autres Afr. du Sud Gaza et Jericho Egypte Tunisie Sngal Isral Maroc
volution des importations de lUE de 1988 2003 (en tonnes)

250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
19 88 19 89 19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03
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Tendances de la production espagnole de 1988 2003 (814 208 tonnes en 2003)

1 000 000 900 000 800 000 700 000 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 98 99 92 93 00 91 96 97 01 02 88 89 90 94 95 03 19 19 19 19 20 20 20 19 19 19 19 19 19 19 19 20
Saisonnalits des expditions mensuelles de lEspagne vers lUE en 2003 (814 208 tonnes)
160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0
A vr il M ai t. nv ie r M ar s O ct . ov . N ie r in t ill e o t Se p vr Ju Ju A D ec .
Intgration en amont de la SC ( backward linkages ) Pour les besoins de lanalyse on distinguera deux sous secteurs des produits marachers, notamment la SC de la tomate frache et celle des autres produits en mettant toutefois laccent sur le haricot vert. La tomate demeure le produit phare au Maroc. Des grandes groupes dexportateurs bien structurs (les mmes qui travaillent sur les agrumes) oprent dans la tomate avec des investissements importants au niveau des primtres de production et des capacits de conditionnement. Aujourdhui 100% de la production de la tomate est ralis sous serres en raison la prsence forte de la mouche blanche, vecteur de transmission de virus vgtaux, dans les principales zones de production. Contrairement la tomate, la structure de production pour les cultures qui ne sont pas rgies par des quotas dimportation sur les marchs europens (haricots verts, melons, courgettes, fraises, etc.) est beaucoup plus atomise. On y trouve des entreprises de diffrentes tailles, incluant des structures agroindustrielles avec des superficies de production de plusieurs centaines dhectares mais aussi des PME marocaines et des investisseurs trangers (principalement espagnols et franais) ainsi que de petits producteurs avec 1 5 hectares de serres. Il convient de souligner que ces petits producteurs sont obligs dinvestir des sommes importantes au niveau des installations de production dont le cot varie entre 250 et 300 000 Dhs par hectare. Le secteur maracher est aujourdhui le moteur de lagriculture marocaine avec des progrs significatifs et des volumes progressant pratiquement tous les ans. A titre dexemple le haricot vert est pass de 45 000 tonnes exportes en 2002 65 000 tonnes en 2003. Concernant la tomate, la situation est plus complexe avec des limitations imposes par les quotas dentre sur les marchs europens. Pour contourner cette limitation, les producteurs marocains sorientent vers des produits plus haute valeur ajoute comme la tomate grappe, la cerise, la cerise en grappe, la tomate cocktail, etc. Les produits marachers marocains sont aujourdhui jugs comptitifs sur le march Europen. La production de la tomate est comptitive 12 mois sur 12 malgr mme face la tomate espagnole (ce qui nest pas gnralement le cas des agrumes). Ils ont pleinement tir profit des avantages comparatifs du Maroc tels que les conditions climatiques favorables,
Ja
la proximit des marchs europens et le cot de la main duvre. En investissant au niveau de loutil de production, en adoptant des techniques de production modernes grce notamment au dveloppement des comptences techniques requises et en misant sur une logistique rapide et performante, les producteurs marocains ont pu se positionner comme premier fournisseur extra europen pour une gamme des produits. Les producteurs doivent toutefois faire face diffrentes contraintes. Les plus importants facteurs limitant sont dordre naturel avec des contraintes lies la pression sur la ressource en eau (de plus en plus rare dans certaines zones et notamment dans la rgion de Souss), et laccs la ressource foncire. Les producteurs doivent aussi faire face de fortes pressions parasitaires en raison de la surexploitation de certaines zones et du dveloppement de forme de rsistance aux produits phytosanitaires par certains insectes (par exemple, la mouche blanche). Enfin, des conditions climatiques moins favorables pendant au moins deux mois en hiver imposent une production protge pendant les mois de dcembre fvrier. De plus, les producteurs considrent que la comptitivit de leurs produits est galement limite par des facteurs lis au fonctionnement de la chane dapprovisionnement en ce qui concerne lapprovisionnement en intrants et en matriel agricole. En effet, les producteurs peuvent en partie seulement se fournir en intrants sur une base comptitive auprs de fournisseurs trangers ou tablis au Maroc aux prix du march mondial et avec des possibilits dimportation en admission temporaire. Cest le cas notamment pour les emballages avec la possibilit dimporter de lEspagne ou de sapprovisionner auprs de fournisseurs locaux devenus comptitifs et offrant un bon niveau de services en termes de dlais de livraison, de rglement et de ractivit. Le cot des emballages achets auprs des fournisseurs tablis au Maroc est aujourdhui exactement quivalent celui des emballages imports dEspagne rendus Maroc (incluant le cot du transport). La situation est plus complexe en ce qui concerne les produits phytosanitaires o le systme dhomologation de molcules attribue de facto des exclusivits des distributeurs sur le march marocain. Selon les oprateurs, cette situation impose un surcot sur une gamme de produits phytosanitaires essentiels pour les cultures marachres. Ce surcot serait de lordre de 30% compar lEspagne (une tude de benchmarking plus prcise se justifierait afin dclaircir la situation). Cependant, compar certaines autres origines, le systme fonctionnel dhomologation et de rglementation du march des produits phytosanitaires mis en place au Maroc est plutt un facteur positif surtout au moment o les questions de rsidus sont devenues une proccupation dterminante pour accder la plupart des marchs. La situation concernant lapprovisionnement est aussi juge complexe et dpasse pour une gamme de matriaux fabriqus localement mais prsentant un grand potentiel concurrentiel au niveau international. La protection tarifaire dont bnficient ces matriaux est juge pnalisante pour le dveloppement du secteur. Cest le cas par exemple du plastique pour le paillage ou du fil de fer pour le tuteurage, tous deux considrs de qualit infrieure mais vendus des prix suprieurs compar aux matriaux disponibles ailleurs. Concernant la chane logistique dapprovisionnement en intrants, celle-ci est juge comptitive et efficace avec la possibilit dacheminer des produits par conteneur et par camion la descente des tarifs considrs comme trs comptitifs (des tarifs promotionnels et infrieurs 3000 euros pour un semi remorque complet sont souvent pratiqus par les socits de transport espagnoles qui descendent au Maroc pour remonter des produits vers lEurope).
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Niveau de prparation des entreprises pour la SCM Comme dj dcrit, les entreprises marocaines sont aujourdhui en mesure de rpondre des cahiers de charges exigeants et de proposer une offre comptitive la clientle sur la plupart des marchs europens. Des progrs significatifs ont t accomplis au niveau de la mise en place des systmes dassurance qualit incluant la certification EUREPGAP et de linstallation dinfrastructures de conditionnement quipes de capacit frigorifique. Cependant des diffrences de niveau trs marques existent entre les entreprises, notamment entre celles qui visent le positionnement Grande Distribution avec des programmes tablis et celles qui commercialisent leurs produits travers des rseaux aboutissant aux marchs de gros. Dans le cas des produits marachers, il ny a aujourdhui pratiquement pas de barrires dentre dans le secteur et pratiquement nimporte qui peut dmarrer une production et la commercialiser lexportation. Les reprsentants de la profession estiment quaujourdhui environ 35% des exportations marachres (hors tomate) sont ralises par des entreprises (marocaines et trangres) qui ne travaillent pas en respectant des normes juges acceptables. Ces comportements purement opportunistes et spculatifs ont un effet dstabilisateur sur les marchs. Cette situation, encore une fois, nest pas unique et spcifique au contexte marocain. Elle est la consquence de la pleine croissance dune industrie qui offre de relles opportunits saisir et de vritables arguments concurrentiels faire valoir. Des solutions miracles nexistent pas. Lassainissement de la filire viendra avec lmergence dune interprofession forte et surtout sera impose par les participants en aval des chanes dapprovisionnement et ultimement par les consommateurs. Vu sous cet angle, seulement quelques entreprises leaders au Maroc ont aujourdhui vritablement russi un arrimage aux rseaux les plus exigeants. Elles sont sur la voie de lapplication des notions de la supply chain management (SCM), incluant la gestion de gamme ( category management ), la ractivit en flux tir , la performance prvisionnelle, le service aprs vente, la culture dinnovation, et la mise en place dune vraie stratgie de marque ( brand management ). Pour ces entreprises, la fluidit logistique entre le Maroc et ses marchs dexportation reste encore perfectible. Les liens en aval de la SC ( forward linkages ) Une partie des entreprises productrices et exportatrices sont intgres verticalement jusquau structures de distribution sur les marchs cibles (principalement en France sur la plateforme de Perpignan). La grande majorit des tomates passe par cette plateforme avec un clatement des produits sur lEurope de lOuest via des structures agrges (un panel de structures de commercialisation disposant de quotas). Ce systme relativement structur a ses avantages en termes de rgulation de flux et de facilitation daccs certains rseaux de distribution (centrales dachat). Il prsente galement des inconvnients en limitant les options ouvertes aux exportateurs et en concentrant une grande partie des produits sur un point de passage nvralgique. Pour les autres produits marachers comme les haricots verts, les melons et les fraises, quoique les liens avec les participants en amont de la chane de distribution ne soient pas rgis par le systme de quotas, la grande majorit des produits empruntent la voie de la plateforme de Perpignan pour une consolidation des lots, lassortiment et lclatement sur dautres marchs, principalement en France et sur le reste de lEurope. Le corridor Maroc - Perpignan peut tre considr comme un fast-track pour le march Europen avec des connexions bien rodes par camion frigorifique et une gamme de services logistiques au niveau de la plateforme. Par exemple, pour les primeurs, les
procdures de ddouanement se font larrive sur place (ce qui nest pas le cas des agrumes ou des pches qui doivent passer une inspection phytosanitaire lentre sur le territoire de lUE). Le passage maritime, plus particulirement le passage via le port de Tanger, peut tre considr comme le goulot dtranglement qui continue poser aujourdhui des difficults aux exportateurs marocains. Les inspections frquentes (par fois affectant plus que 10% des expditions) ncessitant le dchargement des produits en plein air (avec des consquences graves pour des produits extrmement fragiles comme la fraise), les embouteillages et les retards de deux cts de la frontire sont des soucis avec lesquels les exportateurs doivent composer en permanence. La question du trafic de drogue et des clandestins par des camionneurs malveillants (ou des rseaux criminels qui sen chargent) est une proccupation constante. Rcemment, une dcision de la douane dobliger les exportateurs de se porter garant de toute la marchandise transporte par les camions a provoqu des protestations trs fortes de la profession qui nest pas en mesure de garantir la traabilit du contenu des camions pendant le trajet. Malgr ces obstacles, la chane logistique entre le Maroc et le march franais (via Perpignan) est considre comme une source davantages concurrentiels par rapport aux origines plus loignes et obliges davoir recours au transport maritime (plus long) ou au transport avion (beaucoup plus coteux). Par contre, par rapport son concurrent direct quest lEspagne, le Maroc doit, pour pouvoir convaincre, avoir dautres arguments que celui li la logistique de transport (quand mme deux trois fois plus cher). Pour le moment, avec la combinaison de bonnes performances et dune structure avantageuse des cots de production, le secteur a de bonnes perspectives. Etude de cas 9. Le cas dun producteur / exportateur de tomates : la vois express vers la grande distribution
Distribution march local Plantes greffes Transp. Units de production Transp. Conditionnement exportation Transports routiers Plateforme de Distribution Perpignan Transit arrive Distributeurs rgionaux Centres de Distribution Supermarchs Distribution au dtail
Fournisseurs Intrants locaux et trangers
Fournisseurs Intrants Pack-house
Lentreprise. Lentreprise est intgre verticalement de la production jusqu la distribution sur les marchs dexportation. La production est ralise 100% sous serres, avec 20 fermes de production couvrant une superficie totale de plus de 350 ha dans la zone dAgadir. Les principales cultures incluent les tomates (30 000 T sur 230 ha, principalement la tomate ronde mais aussi la tomate beef, grappe et cerise), les courgettes (45 ha), les haricots verts (25 ha de haricot vert fin et extra fin) et les concombres (10 ha). Au total, lentreprise exploite galement 35 ha de production certifie biologique (une gamme de produits incluant les haricots verts, les courgettes, les poivrons, etc.). Lensemble des primtres de production est certifi EurepGAP. Lentreprise dispose de 3 stations de conditionnement modernes certifies ISO, HACCP et BRC (en cours). Toute la production (sauf les carts de tri) est destine lexportation avec la rpartition des marchs suivante : 50 % France, 25% reste EU et 25% Europe de lEst. La socit a sa propre plateforme de distribution et de
vente/marketing Perpignan. Elle est positionne haut de gamme avec une maximisation de ses avantages concurrentiels bass sur : lintgration verticale de la chane (interne) : de la production jusqu la distribution lassurance qualit, traabilit et scurit alimentaire la maximisation des rendements export par hectare la valeur ajoute et linnovation (nouvelles varits, modes de prsentation, conditionnement, emballages, etc.) la politique de promotion et de support de la marque (branding) Les principaux participants dans la chane dapprovisionnement Fournisseurs dintrants locaux et trangers - semences, engrais, produits phytosanitaires, consommables dirrigation et de culture Transporteurs des intrants - maritime pour les intrants imports Fermes - planification, production, rcolte, traabilit Camionneurs locaux - transport routier des lots de la ferme jusqu la station Station de conditionnement - rception par lot, conditionnement, contrle qualit, prparation des lots, stockage en froid, expdition Transporteur routier international - transport en temprature contrle jusqu la plateforme de distribution EACCE : contrle de qualit avant lexportation Plateforme de distribution - planification, traitement de commandes, rception des produits, contrle de qualit, maintien de traabilit, marketing et ventes, expdition chez les clients, facturation Grande Distribution : vente aux consommateurs Approvisionnement en matire premire Lentreprise sapprovisionne auprs de fournisseurs locaux et trangers. Les semences, une partie des engrais et des consommables de production pour les serres sont imports dEurope par camion ou par conteneur avec un planning dapprovisionnements correspondant la programmation de la production (niveaux de stocks varis selon limportance stratgique des intrants, leur disponibilit, leur volume, etc., mais en gnral ne dpassent pas les besoins dun mois de production). Le surcot li la logistique dimportation nest pas considr comme un facteur significatif influenant la comptitivit de la production Marocaine. Les achats en Europe sont ngocis par la structure de lentreprise Perpignan. Les emballages sont achets auprs de fournisseurs locaux avec un stock minimum (1-2 semaines) entrepos au niveau de la station de conditionnement. Les surcots des produits phytosanitaires vendus par des distributeurs au Maroc et ceux de certains intrants (comme le fil de fer) sont considrs comme un facteur ngatif mais pas dterminant. Lentreprise est galement un producteur / fournisseurs de greffons de tomates et dinsectes utiliss dans la lutte intgre. Cette activit permet lentreprise de maintenir son niveau dactivits pendant pratiquement toute lanne. Traitement des commandes Les rcoltes se font sur la base dune programmation, normalement tous les deux jours pour la tomate (programme de production et de commandes des clients). Un gros effort est fourni dans la gestion analytique afin darriver une programmation la plus prcise possible au niveau de la production, des rcoltes et de la commercialisation. En effet, lentreprise opre avec un systme organisationnel qui sapproche le plus possible du flux tir rpondant ainsi la demande selon la programmation de la grande distribution. Par contre, les alas climatiques constituant un facteur risque quasiment incontrlable, une partie du systme reste en flux pouss (par exemple avec des pics de rcoltes dus des vagues de
chaleur). Lensemble des commandes arrive au bureau de vente situ au niveau de la plateforme Perpignan. La production est achemine aux stations de conditionnement par des transporteurs routiers locaux (petits camions bchs) en caisses en plastique. Le trajet relativement court entre les zones de production et les stations de conditionnement (rayon de 25 km) justifie lutilisation doprateurs indpendants (camionneurs). Lensemble des oprations de conditionnement est effectu par lot clairement identifi. Un systme complet de traabilit est assur partir de chaque parcelle de production jusquau carton individuel expdi. Expdition / Transport Pendant la campagne, lentreprise peut expdier le contenu de 6 10 camions semiremorques par jour. Lensemble des produits expdis est pr rfrigr pendant de 24 heures. Le maintien dune chane de froid ininterrompu constitue un des lments cl du systme dassurance qualit et de traabilit de lentreprise. Lentreprise utilise le transport routier international pour lensemble de ses expditions. Comme lensemble des oprateurs de la filire, ce sont en majorit les camions de socits de transport espagnoles qui assurent lacheminement des produits. Litinraire utilis le plus souvent est celui dAgadir - Tanger - Algsiras - Perpignan. Le temps de transit moyen est de 3 jours. Lensemble des produits expdis arrive sur la plateforme logistique de la socit Perpignan pour ensuite tre rachemin sur lensemble des destinations, principalement dans des centres de distribution de chanes des supermarchs. Le cot du transport frigorifique camion est un poste important, reprsentant 15 30% de la valeur de la marchandise. Le cot du transport camion de 26 palettes (environ 25 tonnes de produits) dAgadir Perpignan est de 3600 Euros (B en B) et de 1100 Euros dAlgesiras Perpignan (cot moyen de transport du Maroc de 2 dhs/Kg ce qui est le double du cot en Espagne) Les goulots dtranglement et les dfis dans la gestion de la chane Lentreprise considre la chane logistique comme un service valeur ajoute. Afin de pouvoir mieux servir sa clientle exigeante, lentreprise a opt pour une solution de plateforme de racheminement proche de sa clientle cible. Lavantage rside dans un meilleur contrle sur la gestion des stocks, une ractivit et un maintien de la chane de froid. Le dsavantage dengorgement rcurant (trop de produits en mme temps) sur la plateforme de Perpignan est moins ressenti (mais pas absent) par lentreprise en raison dune programmation planifie avec la Grande Distribution. Le tronon le moins matris sur toute la chane logistique de lentreprise demeure le trajet Maroc - Perpignan. La socit cite cette partie de sa chane comme le seul trou noir avec de srieuses difficults pour maintenir un niveau acceptable de tracking pendant le trajet. Des arrts imprvus (donc des retards) sur le trajet affectent en moyenne 10% des expditions et sont dus pour moiti des difficults lies au passage au niveau de port de Tanger. Pour lentreprise, les contrles physiques qui ncessitent un dchargement du camion posent un rel problme de traabilit et de maintien de la chane de froid. Afin de minimiser les risques dtre tenu pour responsable en cas dventuelles activits criminelles pendant le trajet, lentreprise prend des mesures trs strictes de scurit y compris lenregistrement vido de toutes les oprations de chargement de camions au niveau de la station. En raison des alas lis au transport routier, lentreprise considre srieusement de repenser la faisabilit dutilisation du transport maritime (conteneur) pour les exportations de primeurs. Lamlioration de la chane logistique conteneur et lutilisation des techniques de conservation en atmosphre modifie pourraient rendre cette option attrayante.
Finalement, malgr quelques entraves et proccupations lies une logistique perfectible, le pari de lentreprise semble tre gagn. En misant sur un systme de production et de commercialisation extrmement performant et en visant le maximum de valeur ajoute, lentreprise a russi un positionnement privilgi dans les rseaux de distribution les plus exigeants. Le rsultat est l. Elle a russi avoir un bilan positif de la dernire campagne alors que celle-ci a t juge catastrophique par lensemble de la profession (pertes aux producteurs values prs de 10 000 Euros par hectare exploit).
3.5
Le secteur de la grande distribution au Maroc
Lactivit commerciale au Maroc compte 600 000 points de ventes, emploie 1,2 millions de salaris et reprsente 12,9% du PIB. Limportance et la taille des points de ventes sont trs variables, allant de la petite picerie de quelques m2 aux hypermarchs de plusieurs milliers de m2. La grande distribution reprsente environ 10% du commerce de dtail, et compte 200 magasins ayant des superficies suprieures 300 m2 et 17 hypermarchs ayant des superficies suprieures 2 500 m2 dont 6 cash and carry . Soixante pour cent de ces units sont situes dans la zone Casablanca-Rabat o le pouvoir dachat est relativement lev mais lintrt pour les supermarchs commence aussi se manifester dans dautres villes. Le secteur de la grande distribution qui a dmarr avec la distribution alimentaire sest petit petit diversifi et a vu lapparition de la grande distribution spcialise telle que les meubles, llectromnager et les articles de bricolage. Le secteur devra gagner en importance dans les annes venir, suite aux accords de libre change avec lUnion Europenne et la possibilit, offerte par ltat, aux investisseurs trangers de signer des conventions dinvestissement, les exonrant des droits dimportation et de la TVA sur lquipement et le matriel ncessaire au projet ainsi qu la baisse du seuil dinvestissement minimum ncessaire pour conclure ces conventions. Ces dispositions ont encourag certaines grandes enseignes de la distribution europenne sinstaller dans le pays telles que Auchan qui a pris une participation de 49 % dans le capital de Cofarma et le Holding Ynna qui a conclu un partenariat avec Casino. Cofarma est une filiale de lONA (Omnimium Nord Africain) qui a introduit le concept dhypermarchs au Maroc. Marjane (hyper) et Acima (super marchs) sont ses enseignes commerciales. Elle a ouvert le premier hypermarch Rabat en 1991. Le groupe possde 8 hypermarchs Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger et Fs. En Janvier 2001, le groupe a sign une convention avec le deuxime groupe franais de distribution, Auchan portant sur un montant de 1,7 milliards de dirhams. En 2005, il est prvu que lenseigne Marjane reprsente un rseau de 15 hypermarchs et emploie 3 600 personnes. Le Holding Ynna, deuxime groupe priv au Maroc, a ouvert son premier hypermarch sous lenseigne Aswak Essalam Geant Knitra pour un investissement de 200 millions de dirhams sur une superficie de 45 000 m2 suite un partenariat avec le spcialiste de la grande distribution franaise, Casino qui devrait aboutir limplantation de rseau dhypermarchs Gant travers le Royaume. Ce rseau compte ce jour 2 hypermarchs Rabat de 3 500 m2 et un Marrakech de 2 800 m2.
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Tableau 14. Les 9 plus grandes entreprises du secteur Socit

Cofarma Acima
Secteur
Distribution, Commerce et ngoce Distribution, Commerce et ngoce Distribution, Commerce et ngoce Distribution, Commerce et ngoce Distribution, Commerce et ngoce Distribution, Commerce et ngoce Distribution, Commerce et ngoce Distribution, Commerce et ngoce Distribution, Commerce et ngoce
Ville
Casablanca Casablanca
C.A.
3 141 121 000 597 250 000
Effectif
180 554
Activit
Gestion de magasins de grande distribution Supermarch Distribution de produits dentretien, hygine et cosmtique Matriel et fournitures industriels et de btiment Chane de supermarchs (grande distribution) Matriel et produits photographiques, importateur distributeur agr Meditel Entreprise dagencement, installation et dcoration Quincaillerie, matriel et fournitures industrielles et agricoles Matriel mdicochirurgical et de laboratoire
Avendis S.A. Fnie Brossette Hyper s.a. (label Vie) Komaroc s.a.
Casablanca
374 450 000
459
Casablanca Rabat
330 000 000 325 000 000
260 520
Casablanca
228 495 000
60
Installator s.a. Ets Louis Guillaud et Cie Eramdic s.a.
Casablanca
111 544 000
250
Casablanca
105 800 000
59
Casablanca
61 000 000
34
3.5.1 La logistique et la distribution locale Dans les secteurs fortement orients vers les exportations, la fonction de gestion de la chane logistique au Maroc ne reprsente actuellement quune partie limite des chanes globales qui sont dfinies, structures et menes par les donneurs dordres sur les marchs mondiaux. Le dfi de la gestion de la chane logistique pour la grande distribution (et pour la distribution tout court) sur le territoire national au Maroc implique tout un ensemble de paramtres prendre en compte, de problmes rsoudre et dopportunits saisir. Les gains raliser par lamlioration de la logistique et la mise en application des principes de la supply chain management sont considrables et auront des retombes pour lensemble des secteurs conomiques au Maroc. Aujourdhui on constate un dcalage entre le fonctionnement des chanes logistiques lies aux activits dexportation et celles qui desservent le march national. Les premires sont relativement bien structures, fluides et performantes mme si des goulots dtranglement persistent plusieurs niveaux. Une grande partie des exportateurs a su dvelopper des capacits et sorganiser pour contourner les problmes afin de respecter les exigences logistiques de leurs clients. Les transporteurs qui oprent sur les principaux axes dexportation du Maroc sont, quant eux, en mesure dassurer des liaisons relativement fiables et efficaces et de fournir une gamme de services logistiques leurs clients au Maroc et surtout en Europe. La situation sur le march intrieur est toute autre mais pas tellement diffrente de ce qui existait dans la distribution en Europe il y a de cela 25 30 ans. Il existe videmment des diffrences de niveau de dveloppement conomique, le Maroc tant un pays mergent, mais en ce qui concerne le march intrieur il y a des similitudes et des expriences tirer de la situation des pays dvelopps au dbut du bouleversement du paradigme logistique
par la grande distribution. Mme si elle ne joue quun rle relativement limit pour le moment au Maroc, cest quand mme la grande distribution qui est aujourdhui le moteur du processus de modernisation du secteur. Le processus qui a dmarr aura des rpercussions profondes sur lensemble des acteurs impliqus dans la chane de production et de la distribution au Maroc. Le secteur de la distribution au Maroc est jusqu prsent influenc par la structure dopration des principaux fournisseurs des produits de consommation. En fait, une grande partie des produits consomms par les mnages marocains (alimentation, produits de la maison, etc.) provient de fournisseurs locaux issus dimplantations industrielles qui pendant nombreuses annes ont bnfici dune position monopolistique sur le march national. La part des produits de consommation qui provient des importations est croissante mais se limite certaines catgories plus haute valeur et est relativement modeste en termes de volume tel que les appareils lectromnagers, les systmes audio-visuels, le matriel informatique, le matriel de bricolage, et certains articles de beaut et dalimentation. Traditionnellement, pour ces produits la grande distribution sapprovisionnait auprs de fournisseurs en Europe qui assuraient des fonctions logistiques pour le compte de leurs clients au Maroc (sourcing, groupage, prparation des lots, expdition, etc.). Aujourdhui, la tendance porte vers le sourcing direct et une plus grande responsabilit logistique de la part de la grande distribution marocaine. On constate mme ltablissement de plateformes de distribution en gros au Maroc de fabricants tels que Samsumg ou LG. Dans le cas de ce dernier, le fabriquant Coren de matriel lectromnager vient dtablir une importante plateforme logistique de distribution Casablanca (prs de 40 000 m2 dont 10 000 m2 de magasins couverts). Ce projet est ralis en collaboration avec la compagnie MAERSK Logistique qui assurera la gestion de tous les aspects logistiques pour le compte de lentreprise (transport, gestion des stocks, livraisons sur le territoire du Maroc jusquaux points de vente, etc.). En ce qui concerne la distribution des produits en provenance de fournisseurs locaux, jusqu prsent le systme demeure relativement archaque. La plupart des produits ne sont toujours pas palettiss et ce sont les fournisseurs qui livrent chez les grossistes et les piciers sur le territoire du Maroc. Le prix vendu comprend le cot du transport jusquau point de vente. Les camions font de multiples livraisons, souvent sur de longues distances avec de nombreux point de livraison et des itinraires de route complexes qui peuvent prendre une semaine et plus (ils font ce quon appelle des milk runs ). Des entreprises avec plusieurs units de production ont souvent chacune un entrept de stockage malgr le fait quelles approvisionnent toutes un seul et mme client. Les units de production sont concentres dans la zone de Casablanca pourtant, traditionnellement, les entrepts de ces entreprises se trouvent souvent dans des rgions loignes (avec une double logistique pour livrer des clients en ville). Le parc de camions est obsolte, souvent mal entretenu avec des chauffeurs peu qualifis. La prestation dun transporteur est value principalement sur la base du prix plutt que sur la base de la qualit des services rendus. Trs peu de procdures crites existent pour la gestion des entrepts, des flottes de camions, des procdures dexploitation, des normes pour la ralisation des infrastructures, etc. Lensemble de ces facteurs, le manque de dmarche structure envers la logistique et lexistence de pratiques quasi informelles dans plusieurs domaines contribuent au maintien dun environnement peu propice linnovation.
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Schma actuel
Commandes fournisseur
Centrale dachat Consolidation
Commandes magasin
Fourn. 1
Fourn. 2
Acima 1
Acima 2
Fourn. x
Acima x
La situation a cependant commenc voluer avec le dveloppement de grandes surfaces au Maroc et surtout les changements se sont acclrs depuis larrive dun partenaire de taille dans le capital de COFARMA, le groupe AUCHAN. Lautre facteur dterminant de lvolution constate est le dmantlement des tarifs douaniers avec lUE qui a commenc et qui devra graduellement augmenter le niveau de concurrence et altrer significativement la structure du march marocain. On constatera probablement que, comme ctait le cas pour les industries dexportation, le dclenchement des changements dans le secteur de la grande distribution viendra avec le processus dintgration du Maroc dans les chanes dapprovisionnements des acteurs globaliss. COFARMA est le pionnier dans ce domaine avec le projet de changement du systme dapprovisionnement pour son rseau de supermarchs ACIMA. Ce projet implique le passage dun systme de livraisons directes au systme dapprovisionnement via une plateforme logistique centralise avec un service de cross docking pour lensemble de ses magasins.
Schma futur
Commandes fournisseur
Centrale dachat Consolidation
Commandes magasin
Fourn. 1 Fourn. 2 Fourn. x Livraison palettes Plateforme de consolidation et de distribution cross docking Livraison adaptes
Acima 1 Acima 2 Acima x
Ce passage peut tre aussi perue comme une opportunit pour des fournisseurs de plus petite taille qui pourront accder au rseau ACIMA en passant par le systme centralis de livraisons. Dans le pass cela aurait t beaucoup plus coteux car aurait ncessit des livraisons atomises pour chaque point de vente. Par contre, le nouveau systme constituera une opportunit seulement pour des fournisseurs qui pourront sadapter aux nouvelles exigences de la chane logistique du groupe, y compris des livraisons de marchandises palettises et non plus en vrac. Ceci implique des changements radicaux sur toute la ligne logistique en partant des usines de production jusquau transport en passant par les zones
dentreposage et la manutention qui devront chacun leur niveau sadapter et travailler avec une nouvelle unit qui ne sera plus un carton ou un sac individuel mais dsormais une palette. COFARMA compte couvrir les frais de fonctionnement de sa nouvelle plateforme logistique par des ristournes qui seront ngocies avec tous ses fournisseurs. Les niveaux des ristournes seront dtermins par les conomies que pourront raliser les fournisseurs en livrant de plus grands lots un seul point de livraison centralis. Lobjectif moyen terme pour le groupe serait de raliser des conomies de lordre de 25% sur les cots logistiques pour lensemble de son rseau de distribution. La nouvelle plateforme logistique sera gre par un prestataire de services logistiques, la firme multinationale EXEL (le numro un mondial des services logistiques et du supply chain management), rcemment tabli au Maroc. Il sagit donc dans le cas de COFARMA dexternaliser ses oprations logistiques dapprovisionnement du rseau de magasins un fournisseur tiers de services logistiques (FTSL), une pratique de plus en plus courante dans la plupart des chanes dapprovisionnement modernes dans le monde. Il faut se rappeler, pourtant quune externalisation des services logistique napporte pas la garantie dune solution dfinitive au fonctionnement de la chane globale. En fait cette externalisation pourra pleinement contribuer la rationalisation de la chane logistique de lentreprise seulement si elle fait partie dun processus de mise niveau des diffrents acteurs impliqus en amont et en aval de la chane. Ces fournisseurs de biens (producteurs) mais aussi de services comme le transport devront se doter de matriel adapt (la partie hardware , incluant des entrepts, du matriel de manutention, des camions adapts, du matriel de palettisation, etc.) mais surtout dun niveau dorganisation et de comptences ncessaires (la partie software incluant les protocoles de gestion, des manuels dopration, des systmes de gestion de flotte, des formations du personnel, etc.). Pour le moment, pour rpondre aux nouvelles exigences logistiques les entreprises ont tendance mettre des ressources additionnelles (plus de camions, plus de magasiniers, plus de manutentionnaires) et suivent donc le principe work harder . Pourtant elles devront invitablement se tourner vers une rationalisation et une optimisation des oprations base sur le principe work smarter . Sur le point de mise niveau des comptences et du dveloppement dune logistique moderne et des capacits de supply chain management, beaucoup se dit et scrit aujourdhui au Maroc mais, pour le moment, peu dinitiatives ont abouti des rsultats concrets. Une approche pragmatique et surtout une implication des professionnels praticiens de la logistique seront ncessaires pour enclencher le processus et pour induire les changements indispensables au sein des entreprises marocaines. Il sagit dabord et avant tout dun travail daccompagnement sur le terrain qui consiste en lidentification des problmes concrets et immdiats auxquelles font face les entreprises diffrentes tapes de la chane logistique. Ce travail sera suivi par des propositions de solutions globales et applicables pour rsoudre les principaux problmes et goulots dtranglement identifis. La dmarche devra tenir compte de la ralit des entreprises qui nont pas le temps ni les ressources pour sembarquer a priori dans un long processus dapprentissage. Ces entreprises ont besoin de lexpertise externe dans le domaine de la logistique mais aussi et surtout doutils et de modules simples pour la mise en oeuvre des solutions des problmes concrets qui doivent se traduire par des gains financiers tangibles. En complment, un systme de benchmarking simple mettre en place et suivre est ncessaire pour permettre aux entreprises de mesurer les progrs de leurs performances par rapport aux
standards de lindustrie au Maroc et ailleurs pour pouvoir ainsi aller dans une direction en se fixant des objectifs clairs raliser. En rsum, pour aboutir un changement de paradigme dans le domaine de la logistique, le Maroc devra agir sur deux plans paralllement : (1) sur le plan de la formation des jeunes cadres au nouveau mtier de la logistique mais aussi de la formation professionnelle pour le personnel (les jeunes aussi) occupant des postes oprationnels incluant les chauffeurs, les magasiniers, les oprateurs du matriel de manutention, etc. et (2) au niveau de la prparation de packages, de modules, de guides et dautres outils pratiques pour la mise en application des solutions aux problmes logistiques qui ultimement pourront tre utiliss dans le cadre doprations pilotes avec des entreprises. Enfin, cette dmarche pourra bien sarrimer bien et complter les initiatives des professionnels de la logistique qui sont dj en train de raliser des projets denvergure (tel que GEODIS pour compte de UNILEVER, EXCEL pour COFARMA/ACIMA, MAERSK pour LG et srement dautres) et tous ceux qui viendront aprs pour changer dfinitivement la physionomie de la logistique et de la distribution au Maroc.
4
4.1
Analyse de la logistique du transport

Description gnrale
La logistique du transport met en uvre les diffrentes interventions permettant dacheminer les matires premires des points de production dorigine jusquaux points de transformation au Maroc, puis dacheminer les produits transforms (finis ou semi-finis) vers les points de distributions en Europe, en Amrique du nord et en Asie, selon les conditions dictes par les diffrents donneurs dordres (clients). Ainsi, la logistique utilise le camion afin dassurer le transport local au Maroc des biens et marchandises, le semi-remorque, le conteneur maritime ou lavion pour les transits internationaux, et le camion, le train ou le bateau pour le transport local dans les pays destinataires. Elle implique aussi des plateformes de conditionnement et dentreposage tant au Maroc qu ltranger (par exemple Perpignan) qui permettent de greffer la fonction de transport, une gamme de services valeur ajoute, tels que le groupage, ltiquetage, le ddouanement, le cross docking, et le traitement de commandes par palette ou lunit. Si les moyens de transport utiliss dpendent en partie de la dynamique dune industrie, ils sorientent de plus en plus en fonction des Supply Chains spcifiques (par rseau/client donn). Ainsi, des secteurs comme celui du textile / vtement qui est aujourdhui conditionn par la fragmentation des commandes, lajout de valeur ajoute au point dexpdition (tiquetage, montage sur cintre, etc.), et lapprovisionnement en flux tendus, ou celui des primeurs qui travaille lintrieur dun trs court cycle de commercialisation d la dure de vie des produits, sorientent naturellement vers le transport terrestre (remorque) qui offre la fois rapidit et flexibilit. Par contre, pour ces mme secteurs, on dnotera des tendances distinctes, par exemple : les champignons et les herbes fines, des produits de haute valeur et de faible poids et volume, utilisent principalement le fret arien afin de maximiser la fracheur; Carrefour privilgie le transport maritime pour ses approvisionnement en textile mode car il focalise principalement sur des items standards ayant des cycles fermement prtablis et pour lesquels le facteur prix est primordial.
Tableau 15. Principaux moyens utiliss par les secteurs industriels orients vers les marchs dexportation concerns par ltude Secteur Camion Textile Lgumes (primeurs) Fruits (agrumes) Pices lectroniques Composantes automobiles 1 1 2 2 1 2 1 1 3 Transport Maritime 2 2 Avion Plateforme Maroc tranger
4.2
Transport routier
4.2.1 Profil gnral
Les pays du Maghreb et notamment le Maroc profite de lavantage distinct sur les autres pays hors europens, lexception de la Turquie, de pouvoir expdier ses produits par la route. Aujourdhui, lessentiel des exportations des secteurs du textile, des composants automobiles et des lgumes frais est expdi via cette voie. Le secteur du textile lutilise essentiellement dans le but de rduire les inventaires et le cycle dapprovisionnement et de rpondre aux exigences des marchs en ce qui concerne la ractivit, la flexibilit et la fiabilit des livraisons. Le secteur des produits frais, lutilise pour maximiser la courte dure de vie des produits et pour sa flexibilit au niveau de la mise en march (clatement des conditionnements et des points de distribution). Lindustrie des pices automobiles soriente aussi de plus en plus vers la solution camion. Si par le pass, les donneurs dordres importaient essentiellement par conteneurs maritimes afin de minimiser les cots de transport, ils optent maintenant pour lutilisation du camion qui permet le groupage et ainsi rduire le niveau unitaire des commandes, dun conteneur (22 palettes) une palette. Ce moyen de distribution permet une logistique rapide, trs flexible et relativement peu coteuse (surtout en semi remorque complet). Un temps de rponse rapide une commande est aujourdhui un des lments les plus critiques dans la dcision dachat des donneurs dordres. Ce facteur est motiv par deux faits principaux : les distributeurs et manufacturiers europens, dans un effort constant de rduction des cots, cherchent minimiser lentreposage dinventaire (rduction des cots dopration et financier). Une capacit dtablir un flux dapprovisionnement continu cycle trs court permet ainsi de rduire le cot global du produit. les distributeurs sont confronts une mise en march trs flexible, demandant des ajustements constants. Cette flexibilit nest possible que part une rapidit dapprovisionnement (on parle souvent de quelques jours) et un niveau unitaire de commande plus bas dun colis ou dune palette (possible par camion grce au groupage alors que le conteneur oblige un nombre de plusieurs palettes) Le camion permet, en plus dune rapidit de livraison, le groupage des productions de plusieurs fabricants et lclatement de la distribution aux diffrents points de destination
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finaux. La mise en place de plates-formes logistique au Maroc et dans les marchs cibls (principalement en France) permet de maximiser cette flexibilit. Le transport routier international (vers lEurope) est assur par prs dune dizaine de transporteurs reconnus, presque essentiellement des filiales de socits europennes (incluant SCAC, M&M, Geodis, LDI, Gravleau, Timar, Gefco). Le secteur est aujourdhui libralis et il sexerce une vritable concurrence entre les socits ce qui permet dliminer la surenchre au niveau du taux de fret offert aux expditeurs. Les remorques types ont une charge utile de 25 TM et une longueur utile de 12,50 m ; une largeur utile de 2,43 m ; et une hauteur utile : 2,65 m (soit 85 m3). Tous les transporteurs possdent leurs propres remorques mais utilisent les tracteurs dentits tierces. Ils contractent des socits de traction qui fournissent les tracteurs et les chauffeurs. Les chauffeurs marocains pour la plupart ntant pas en mesure dexercer en Europe, les transporteurs contractent gnralement des tracteurs et chauffeurs marocains pour le transport au Maroc, et des tracteurs et chauffeurs espagnols pour la partie en Europe. Si le Maroc peut atteindre lEurope par voie terrestre, il demeure quil a un passage maritime oblig pour traverser la mditerran. Cette brisure dans la route terrestre, apporte une particularit la liaison routire Maroc-Europe comparativement aux autres origines continentales. Normalement, une remorque est prise en charge par un tracteur de son points dorigine son point de destination. Dans le cas du Maroc, le passage maritime apporte quelques variantes : Trajet continu : mme tracteur et mme chauffeur (espagnols), Roll on / Roll off (RoRo) ; Trajet continu : mme tracteur (espagnol) mais deux chauffeurs (marocain au Maroc et europen en Europe), RoRo ; Trajet segment : un tracteur et un chauffeur au Maroc (marocains), un second tracteur et un second chauffeur en Europe (espagnols). La majorit des transporteurs (hors produits prissables) disent utiliser la troisime option car : les chauffeurs et tracteurs marocains nont pas les qualifications et les autorisations ncessaires pour exercer en Europe ; lutilisation de chauffeurs diffrents, de part et dautre de la Mditerrane, accrot le niveau de scurit contre limmigration clandestine et le trafic de drogue.
Figure 25. Transport intra-europen
Origine Europe
Accrochage
Destination Europe
Dcrochage
Tracteur europen
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Figure 26. Transport intercontinental segment Maroc Europe
Origine Maroc
Accrochage
Port Maroc
Dcrochage
Traverse
Port Espagne
Accrochage
Destination Europe
Dcrochage
Accrochage + Embarquement + dcrochage
Accrochage + Dbarquement + dcrochage
Tracteur marocain
Port
Port
Tracteur europen
Cette coupure dans la continuit du transport, et la multiplication des intervenants quelle implique, provoquent un surcot par rapport au schma traditionnel en application chez les origines europennes concurrentes (de lEspagne ou de lEurope de lEst). Ce surcot est li quatre facteurs : frais directs aux oprations daccrochage et dcrochage (notamment au niveau des ports) ; perte de temps ; cot du passage maritime (plus lev au Km que la route) ; le besoin dassurer une plus grande vigilance et scurit (particulirement au niveau de la drogue et de limmigration clandestine). Laccs au transport routier positionne donc le Maroc dans un environnement comptitif spcifique : des clients cherchant la rapidit et la flexibilit dapprovisionnement, et des comptiteurs positionns lintrieur de la zone gographique de lEurope continentale (extension vers lest jusqu la Turquie). Le niveau de comptitivit du Maroc se joue dans ce cas, au niveau de la combinaison du cot de produit, du cot de transport et du temps de transit.
4.2.2 Description dtaille des trajets

La segmentation oblige du lien terrestre avec lEurope force donc lanalyse spare des diffrentes sections : Transport au Maroc Traverse et services aux ports Transport en Europe Transport au Maroc La traction locale au Maroc reprsente la principale faiblesse de la chane, car la qualit des chauffeurs et de leurs vhicules, est gnralement sous les standards de lindustrie europenne. La structure informelle du secteur fait aussi une forte pression sur les prix. Ce phnomne, a priori positif, empche par contre le dveloppement dentreprises mieux structures. Les phnomnes de contrebande de drogue et dimmigration clandestine sont aussi des facteurs importants limitant le dveloppement du secteur. Cette combinaison dlments obligent les transporteurs travailler avec un nombre limits doprateurs.
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Traverses et services aux ports Aujourdhui, lessentiel des flux routiers passent par les ferries entre le Maroc et lEspagne : Tanger-Algeciras, ou Casablanca-Cadix. Certaines traverses se font aussi directement sur la France (Marseille), et de nouvelles initiatives sont en train de se dvelopper, notamment Tanger-Port Vendres (sud de la France).
Marseille Port Vendres
Cadix Algciras Tanger
Casablanca
Tanger Algciras. Les traverses entre Tanger et Algciras sont les plus frquentes et les plus utilises. Elles sont assures par deux groupes de compagnies (pools) : Comarit et IMTC : 5 navires Comanav , Transmediteriania (espagnole), et EuroXX (espagnole) : 4 navires Ces 9 ferries assurent entre 18 et 20 traverses aller-retour tous les jours. Casablanca-Cadix. Les traverses entre Casablanca et Cadix sont assures par la Comanav et par lIMTC. Au total, 5 navires assurent cette liaison chaque semaine. Marseille est desservie par la Comanav, lIMTC et la Delmas (filire de Bollor). Deux navires par semaine assurent cette liaison. Si les traverses sont relativement rapides et fluides, et nentravent pas le fonctionnement du transport routier, plusieurs transporteurs ont indiqu certains aspects irritants : le cot de la traverse demeure relativement lev. Ce cot sexplique par le fait que le transport ferry demeure sous le contrle dun groupe limit doprateurs (un pool de deux groupes). Mme si le pool a t scind en deux groupes, leffet de la concurrence demeure faible. labsorption dans le cot export du cot dentre. Ayant trois plus de volume la sortie Maroc qu lentre, le cot de traverse Maroc-Espagne doit faire les frais de
la rotation complte. Ainsi, laugmentation de volume import-camion devrait avoir un impact direct sur la rduction du cot de traverse lexport. lefficacit du port de Tanger. Le port serait trs congestionn et aurait de la difficult bien traiter le volume daffaires. Le manque dinfrastructures, notamment lies linspection ralentissement les flux de transit. Linstallation de scanners devient donc primordiale pour amliorer cet aspect. la qualit de certains navires. Si les compagnies de ferries se vantent de mettre plusieurs navires en service, il semble quun certain pourcentage soit dsuet et non adquat pour le transport des remorques (trop petit, porte du pont trop bas pour les remorques hautes, etc.). Compte tenu des services de rotation, il arrive rgulirement que des remorques attendre plusieurs passages avant de pouvoir traverser Transport en Europe Le transport terrestre sur la partie europenne, du port de dbarquement au principal point de destination, est essentiellement assur par des socits espagnoles (tracteurs et chauffeurs, tant que le cot dun chauffeur espagnol soit significativement moins lev que les chauffeurs dautres nationalits de louest de lEurope). Le cot comptitif des tracteurs espagnols permet mme dallouer deux chauffeurs par tracteurs qui se relayent pour assurer une conduite continue et ainsi permettre un temps de transit plus rapide (pas darrt de repos ou de repas). Pour certains produits, le train est aussi utilis en complment du transport routier. Ainsi, les fruits et lgumes sont parfois amens par camion du Maroc jusqu Perpignan, puis expdis par train sur Rungis (Paris).
4.2.3 Plateformes logistiques

Lutilisation de plateformes logistiques procure un atout pour le Maroc du point de vue de la performance logistique. Ces plateformes logistiques ont t implantes au Maroc par les transporteurs routiers et maritimes, et elles consistent essentiellement en une zone dentreposage permettant une fluidit de rception et dexpdition des marchandises ainsi que certains traitements et conditionnements comme le groupage/dgroupage de marchandises de diffrents clients, et lapplication de certains contrles de qualit. Les douanes marocaines sont aussi intgres aux plateformes logistiques en ayant un bureau dans chacune delles. Cette prsence permanente permet un traitement rapide (1-2 heures) et une fluidit des marchandises. La fonction des douaniers est la charge du transporteur (salaire). Ces plateformes des transporteurs sont gnralement ddies quelques exportateurs ou donneurs dordres europens. Si certains y exploitent un peu les services valeur ajoute comme ltiquetage ou le contrle qualit, ces fonctions sont encore largement sous dveloppes et tant le plus souvent excutes en Europe. Leur utilisation servent en majeur partie aux fonction de groupage (collecte des produits finis des diffrents exportateurs pour tre exports en remorque pleine vers lEurope) et dclatement (importation de matires premires qui sont redistribues vers plusieurs fabricants). Certains fabricants europens dveloppent au Maroc, leur propre plateforme (ex. Dcathlon). Ces plateformes sinstallent aussi au niveau de la distribution locale. Ainsi, le groupe logistique mondial EXEL dveloppe actuellement une plate-forme pour la distribution locale des produits destins la chane de supermarchs Acima.
Figure 27. Schma logistique utilisant une plateforme au Maroc

Pick-up Exportateur a Groupage Livraison consolide clatement
Exportateur b Exportateur c
Plateforme Maroc
Entrept Client x
Points de vente Grossites Entrepts locaux
Des plateformes logistiques sont aussi utilises sur les marchs de destination. Par exemple, pour les fruits et lgumes, Perpignan est un hub important pour lEurope et la majorit des exportations marocaines sur la France y sont canalises. On y trouve dimportantes plateformes logistiques qui servent essentiellement de relais dans la logistique export. On dnote deux formes dutilisation de ces plateformes : Les exportateurs de primeurs (lgumes) utilisent ces plateformes comme outils de mise en valeur de leur service logistique. Ainsi, les expditions marocaines sont clates Perpignan en sous commandes (palettes, unitaires) afin de rpondre en directe, et au fur et mesure, aux besoins des clients. Ainsi, les conteneurs destins une commande du distributeur Auchan, son clats en plusieurs sous commandes par magasins (palette, demie palette, etc.). Ce processus permet dviter un transit par un entrept du distributeur. Les exportateurs dagrumes utilisent les plateformes de Perpignan comme entrept de consignation. Les produits rcolts sont expdis par remorques sur Perpignan sans tre pr-vendus et y sont entreposs en consignation. Ils sont vendus graduellement en fonction des commandes des acheteurs au prix fluctuant du march. Cette utilisation linconvnient majeur que le conditionnement initial du produit (caissette, filet, etc.) est gnrique et nest pas fait en fonction dun besoin spcifique dun client. Dans les cas o le conditionnement ne correspond pas au besoin de lacheteur, compte tenu que le produit est dj rendu sur le march (transport pay jusqu Perpignan) et que le vendeur na consquemment que faible marge de manoeuvre, les acheteurs ont tout le loisir dexercer une baisse des prix en compensation.
Figure 28. Schma logistique utilisant une plateforme dans les marchs dexportation
Livraison remorque (full load) clatement
Exportateur a
Exportateur b Exportateur c
Plateforme Europe
Points de vente Grossites Entrepts locaux
Si quelques plateformes europennes sont utilises par les exportateurs marocains (plateformes de partenaires importateurs/grossistes), la majorit des plateformes europennes sont des plateformes lis aux besoins logistiques des clients. Une opportunit importante pour lindustrie marocaine axe sur lexportation, rside donc dans le
dveloppement de plateformes logistiques marocaines qui permettraient de transfrer la mesure du possible (car certaines fonctions comme le cross docking pour un approvisionnement mondial ne pourront pas tres dlocaliss dans un pays fournisseur) une partie de gamme de services logistiques valeur ajoute de lEurope vers le Maroc.
4.2.4 Temps de transit

Les temps de transit du Maroc vers lEurope varient en fonction du niveau de performance des diffrents segments du trajet : transport terrestre au Maroc, traitement au port dembarquement, traverse, traitement au port de dbarquement, et transport terrestre en Europe. Transport terrestre au Maroc. Le Maroc dispose d'un rseau routier de 59 474 Km dont 50 % bitums. Il se construit prsentement plusieurs nouveaux axes autoroutiers entre les principaux centres urbains du pays. Ces nouvelles infrastructures sont un facteur important damlioration comptitive du transport terrestre en permettant notamment des temps de transit plus rapides. Ainsi, lAxe Casa-Tanger est un outil important de cet avancement. Le dveloppement ventuel dune voie autoroutire entre Agadir et Casa sera un second facteur stratgique. Actuellement, le trajet type se calcule en temps heures plutt quen kilomtres. Ainsi, la vitesse moyenne de parcours est denviron 65-75 Km lheure. La majorit des trajets sont effectus en continu par un seul chauffeur. Lorsque les axes autoroutiers seront tous fonctionnels entre les principaux points du pays, une logique kilomtre pourra tre applique. Le temps de parcours moyen devrait alors tre amlior de 20 30 %, dans des conditions scuritaires de conduite.
Tableau 16. Distances et dures de parcours entre les principaux centres urbains Trajet Agadir Tanger Agadir Casa Marrakech Casa Casa Tanger Marrakech Tanger Fs Tanger Mekhns Tanger Fs Casa Distance en Km 904 500 230 371 601 327 267 291 Dure en heures 12-15 7-9 3 5-6 8 5 4 4
Traitement aux ports et traverse. Le temps de passage dans les ports marocains sest grandement amlior avec la rforme douanire. Si la fluidit se fait relativement bien, il faut souligner deux problmes qui semblent miner le bon fonctionnement gnral : les inspections manuelles pour la drogue et les passagers clandestins dues au manque dquipements adquats (infrarouge, scanner, etc.) ; les processus de rsolution de problmes ou litiges est encore trs bureaucratique et nest orient vers la recherche de solutions rapide. Ainsi, des cas banals derreur dimpression sur des factures peuvent occasionner des dlais trs longs. Le traitement au ports europens est trs fluides mais peut aussi engendrer des situations de retard important, notamment en liaison avec la congestion et les traitements spcifiques (documentaires, phyto, etc.).
Compte tenu, de la haute frquence des navires, et de la trs courte distance de la traverse (15 Km entre Tanger et Algciras), on calcule, en moyenne, un temps de traverse, incluant les traitements aux deux ports, dune journe (12 heures). Le temps de traverse le plus long est entre Casa et Marseille, soit 2 jours. Transport terrestre en Europe. Le temps de transit en sol europen dpend bien entendu du point de dbarquement et du point de destination. Tous les principaux points darrive (Algciras, Cadiz, Marseille), sont relis par voies autoroutires aux principales villes de destination. Afin dliminer le temps morts occasionns par les pauses, repos et repas des chauffeurs pour les longues distances, les socits espagnoles mettent souvent deux chauffeurs par tracteur pour assurer une continuit.
Tableau 17. Temps moyen pour lEurope Trajet Algciras Perpignan Algciras Paris Algciras Turin Algciras Lille Algciras Londres Algciras Rotterdam Algciras Berlin Marseille Turin Marseille Paris Distance en Km 1320 1855 1980 2055 2235 2300 2980 235 765 # heures 15 24 24 26 29 29 34 5 9
Mais les temps de transit rels sont fonction de donnes qui varient selon les transporteurs et les donnes clients, par exemple les heures douverture des entrepts. Voici un exemple type dun horaire de livraison complet de la prparation de la commande la mise disponibilit des produits (tomates), entre Agadir et Perpignan, et Agadir et Paris (Rungis) via un ferry entre Tanger et Algciras.
Activit Prparation de la commande et chargement Dpart dAgadir Arrive Tanger Embarquement sur ferry Arrive Algciras Sortie du port (douane, phyto) Arrive Perpignan Dchargement complt et produit en inventaire Jour 1 1 2 2 2 2 3 3 Heure 9h00 15h00 7h00 11h00 15h00 19h00 14h00 17h00
Ou, pour Paris :

Activit Arrive Perpignan Transfert sur train et dpart pour Rungis Arrive Rungis Dchargement complt et produit en inventaire Jour 3 3 4 4 Heure 14h00 17h00 10h00 13h00
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Figure 29. Comparaison des temps de transit totaux utiliss par lindustrie, incluant les priodes tampons et de repos, pour diffrentes origines destination de Paris
Valence 2 j. Bercane 1 j. Tunis Casa 1,5 j. Ankara 2 j. Algciras Algciras 1 j.
Paris
= 2 j.
Perpignan 1 j. Marseille 1 j. Paris
= 3 j.
Paris
= 3 j.
Paris 1 j.
Perpignan 1 j.
= 3,5 j. = 3,5 j. (1)
Paris 3,5 j. Algciras 2 j. 1 j. Perpignan 1 j. Paris
Agadir
= 4 j.
Lgende
Mer
Route
Route/Train
(1) Le temps de transit de 3,5 jours en provenance dAnkara (Turquie) prsente une situation particulire. Les exportateurs turcs utilisent des tracteurs et chauffeurs roumains dont la fiabilit demeure trs alatoire. Sils accomplissent le trajet en une courte dure de 3,5 jours en utilisant deux chauffeurs en relais, ils peuvent trs retarder la livraison de quelques jours parce quils font des arrts imprvus en Allemagne ou autre. Limmigration clandestine est aussi un grave problme affectant le transport en provenant de la Turquie et des pays de lEst.
4.2.5 Structure de cot

Le cot du transport routier est dtermin au voyage en fonction de la distance. Sa structure se compose des lments suivants : Cot du transport terrestre au Maroc, entre le point dorigine/destination et le port de traverse Cots de service au port marocain (frais marocains) Cot de la traverse Cots de service au port europen Cot du transport terrestre en Europe, entre le point dorigine/destination et le port de traverse Marge du transporteur Le poids relatif de chacun de ces postes variera en fonction des diffrents paramtres de lexpdition : Le transport terrestre au Maroc va varier en fonction de la distance parcourir. Le cot normalement utilis par les transporteurs qui travaillent ave des tractionnaires affilis, varie entre 85 et 115 DHS. Ce taux est comparable aux taux europens qui varient normalement entre 0,8 et 1 euros/Km. Mais, il y a aussi une partie de lindustrie (tractionnaires non affilis) qui offre des cots trs faibles d la structure peu formelle de ce segment de secteur et le faible niveau de qualit (formation limite de chauffeurs, faibles investissements dans les quipements, bas niveau de rglementation).
Les cots de service au port marocain varient entre les ports et se composent des diffrentes rubriques : Aconage : frais charg par lODEP pour la manipulation quai (effective ou non) et lutilisation des infrastructures portuaires (quai, pesage, grue, etc.). Si ces frais font lobjet de tarifs officiels publis, une politique de ristournes (rabais volume) est applique ramenant les tarifs pratiqus environ 50-60% des taux officiels. Stevedores : frais charg par les organisations de dockers pour la manipulation sur navire (embarquement des remorques non RoRo par petit tracteur). Ces frais sont fixes mais une politique de ristourne est aussi applique. Transit : les frais lis au ddouanement et transit. Timbre : autorisation documentaire (taxe). Taxe rgionale : pourcentage facturs sur tous les services, linstar de la TVA. Cette taxe est de 4% Tanger et 2% Casablanca. Terminal Handling Charge (THC) : normalement ces frais reprsentent la combinaison des frais ODEP et Stevedores. Certains transporteurs ajoutent des frais supplmentaires lis une prsence au port (surveillance interne) ou autres services affrents. Ainsi, certaines entreprises se voient offrir des rductions par rapport aux tarifs officiels. Il se peut que les transporteurs utilisent cette rduction pour gonfler leur marge en facturant le tarif officiel au client, particulirement lors des expditions par groupage.
Tableau 18. Rpartition des frais marocains
TANGER Frais Rgulier CASA Frais Rgulier ODEP 750-850 1500-1800 ODEP 750-850 1500-1800 STEVEDORES 150-250 350-650 STEVEDORES 150-250 1400 Transit 1000 1000 Transit 1000 1000 Timbre 20 20 Timbre 20 20 Taxe rgionale 81 64 Taxe rgionale 81 82 TOTAL 2101 3259 TOTAL 2101 4177
Le cot moyen des frais marocains varie donc entre 200 et 400 euros. Ces cots variables sont plus levs que pour les ports europens o ils sont fixes, mais moins chers ou se compare aux cots des ports africains : Espagne : Marseille : Gnes : Rotterdam : Abidjan : 120 183 155 148 350
Le cot de la traverse gnralement pay, est un cot pondr incluant le cot allerretour car les remorques reviennent en grande partie vide. Le cot des traverses vide (ou partiellement vide) est alors rpercut sur le cot des traverses exports. Le retour plein vers le Maroc ne reprsente que 30% du volume export. Le
dbalancement est donc important. En contrepartie, laugmentation des importations aura un effet direct et bnfique sur la baisse des cots de traverse lexportation. Les principaux cots alls sont : Tanger Algciras : 600 Casa Cadix : 800 Casa Marseille : 1500 Les cots de service et de transit au port europen sont de 120 Algciras, 150 Cadix et 183 Marseille. Ils incluent les notamment le cot de la traction du pont au quai. Ces frais sont fixes contrairement aux frais marocains. Le cot du transport terrestre en Europe est dtermin au kilomtrage. Des frais additionnels peuvent sajouter en fonction de spcificits telles que plusieurs arrts, temps dimmobilisation, etc. Le cot moyen observ est denviron 0,8 euros/Km pour les tracteurs espagnol et 1 euro/Km pour les franais. La marge des transporteur est varie normalement entre 10 et 20%, dpendamment de la complexit du transport demand (groupage ou non, etc.) et du volume daffaires impliqus (programmes saisonnier ou annuel, la pice, etc.).
4.2.6 Analyse comparative des cots de transport routiers

Plusieurs cots totaux ont t rcolts auprs de diffrents intervenants (exportateurs, transporteurs et importateurs) en relation avec diffrentes origines et destinations. Remorque rfrigre
Trajet Agadir Perpignan : Agadir Paris : Algciras Paris : Ankara Paris : Agadir Rotterdam : Agadir Royaume Uni. : Prix 3 600 4 100 1 500 3 200 4 600 5 000 Prix / Kg (brut) 0,144 0,164 0,060 0,128 0,184 0,200 Maroc = 2x Turquie et 3x Espagne Turquie = 2x Espagne
Nous pouvons aussi comparer le prix du transport routier avec le prix des conteneurs maritimes. Pour ce faire nous utiliserons deux points de comparaison, le transport rfrigr de clmentines entre Casa et Rotterdam, et le transport sec de vtements monts sur cintre entre Casa et Londres. Clmentines
Transport Remorque Conteneur 40 Poids brut 27 TM 21 TM Prix 4 000 2 330 Prix / Kg 0,15 0,11
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Vtements sur cintre

Transport Remorque Conteneur 40 Volume 87 m 55 m3
3
Prix 3 500 1 300
Prix / m3 41,18 23,64
Pour les produits frais, le diffrentiel de cot entre la remorque et le conteneur maritime est den moyenne 30 %. Le conteneur maritime doit donc tre avantag pour les commercialisations loignes comportant moins de valeur ajoute directe et o le facteur prix peut tre plus prpondrant. Par contre, la rapidit, la fiabilit et la rapidit du camion permet dexploiter au mieux les marchs rapprochs. Lcart de 30% demeure un poids relatif faible par rapport la valeur totale des produits commercialiss. Lcart est encore plus significatif pour les produits de vtement. Ce phnomne sexplique par la nature mme du commerce : il y a trs peu dexploitation du conteneur maritime pour le textile sur les marchs de lEurope de lOuest. Des tarifs trs bas sont ainsi offerts afin de stimuler la demande. Mais lutilisation du conteneur maritime (surtout le 40) force le stockage, ce qui va lencontre de la tendance dapprovisionnement en flux tendus prconise par la majorit des distributeurs. Bien entendu, les segments prix tels quexploits par Carrefour, privilgieront lutilisation du conteneur maritime. Par contre, ce segment de march sest pratiquement totalement dplac vers la Turquie ou lAsie (Chine, Inde, Thalande, Bengladesh), o le diffrentiel au niveau du prix produits est largement avantageux par rapport au Maroc. Lcart de prix du cot de transport Asie-Europe et Maroc-Europe est marginal par rapport lcart du prix produit.
4.2.7 Analyse de la facturation des transporteurs

Un des points nbuleux de ltude fut la comparaison des factures de transport mises par les diffrents transporteurs. Le nombre de rubriques de cot, la variation dans la nomenclature utilise et le manque de standardisation dans limputation des cots rendent impossible lanalyse comparative entre les diffrents transporteurs. La validation auprs des exportateurs-clients des transporteurs a permis de constater quil y avait une incomprhension assez gnralise des la structure des cots facturs par les transporteurs. A titre dexemple, voici quelques donnes tires des factures de transport dexportations de produits finis en groupage de Casablanca vers Paris via camion. Elles sont issues des dossiers dune mme entreprise. Transporteur europen (en euros)
Exemple 1 (poids : 370) (valeur : 2 982) 140.00 4.88 179.25 4.00 328.13 11 % Exemple 2 (poids : 686) (valeur : 4 984) 140.00 4.88 250.95 4.00 399.83 8%
Description Honoraires et frais douanes Espagne Droit de rgit T.I.D. Transport Surcharge combustible maritime Total TTC Ratio transport / valeur
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En comparaison, les exemples suivants sont tirs des factures de transport dimportations de tissus de Paris vers Mekhns via camion. Elles sont issues des dossiers de la mme entreprise que pour les exemples lexportation. Transporteur europen (en Dh)
Description Aconage Transit et douane Assurance Forfait (transport, Stevedor, dossier) Timbre (non taxable) Page TVA 20% Taxe rgionale 2% Total TTC Exemple 1 (poids : 11 000) 1 430 25 50 1 485 20 935 785 78 4 808 Exemple 2 (poids : 4 391) 650 25 50 1 025 20 425 435 43 2 673
Transporteur marocain (en Dh)

Description Pesage Fret page port (non taxable) R.D. informatique (non taxable) Transport Formalit (honoraires) Timbre (non taxable) TVA 20% Total TTC 432 625 600 50 245 2 052 Exemple 1 (poids : 1 276) Exemple 2 (poids : 4 391) 150 2 673 200 500 600 50 310 4 783
Dans plusieurs cas, nous avons relev des postes identiques qui taient une fois taxable chez un transporteur et pas chez lautre. Certains transporteurs dtaillent les cots en une multitude de rubrique alors que dautres consolident sous une rubrique forfait .
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Voici la liste des diffrents postes de facturation que nous avons relevs travers les factures de plusieurs transporteurs :
Rubriques Prsentation et manutention en douane (Espagne) Droit de rgie T.I.D. Frais de retour de documents viss Formalits+honoraires Honoraires dagre en douane minimum Transit & vacation douane Rmunration pour avance de fonds Crdit denlvement et mouvement de fonds R.D. informatique (redevance) Bon de sortie Connexion douane Pesage Fret page au port Page Dsarrimage page - c/bon Dpotage, manipulation et rechargement Aconage Aconage ODEP export Frais ODEP TIR Forfait Assign 1990 euro Frais fixes Transport camion Surcharge combustible maritime Surcharge combustible route Livraison Paris Magasinage Magasinage, tri et paletisation Timbre Frais dassurances X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Taxable X Non taxable X X X
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Si nous analysons le cot des diffrents segments dans la composition totale du cot de transport terrestre entre Agadir et Perpignan via Tanger-Algciras, nous obtenons :
Segment Agadir Tanger Frais marocain Traverse Frais espagnol Algciras Perpignan Marge transporteur Total Km 905 15 1 320 2 240 Prix 925 220 650 120 1 100 585 3 600 Prix / Km 1,00 220,00 43,33 120,00 0,83 585,00 1,60 Poids relatif 26,0 % 6,0 % 18,0 % 3,3 % 30,5 % 16,2 % 100,0 %
Ainsi, le cot kilomtrique MarocEurope (1,6 ) est le double du cot kilomtrique Europe (0,8 ). La traverse reprsente un peu plus de 27% du cot total (en affectant la part de marge) pour moins de 1% de la portion kilomtrique du trajet. Le cot rel de la portion marocaine est lgrement suprieur au cot europen d au dficit de transport retour sur la partie marocaine. Les transporteurs europens font du transfert nord Europe vers le sud de lEspagne, ce qui permet damortir le cot moyen du tronon europen. Si lon prend le cot des portions Maroc et traverse (le cot daccs au sol europen, donc un surcot par rapport une origine europenne), nous pouvons dterminer que le Maroc a un dficit initial denviron 2 165 . En prenant un cot moyen kilomtrique de 0,9 pour le transport en Europe, nous pouvons dduire que toute origine situe en de de 2 400 Km dun point de destination, devrait pouvoir offrir un meilleur prix de transport que le Maroc. Lorsque que lon trace cette zone comptitive, il est facile de constater que le Maroc peut difficilement concurrencer, au niveau du prix de transport, la majorit de origines europennes au niveau du cot du transport terrestre, lexception des destinations de louest (Paris, Bruxelles, Amsterdam, Londres, etc.) par rapport la Turquie. Ce surcot soit donc tre compens par une offre de prix produit plus bas.
4.3
Transport maritime
4.3.1 Description gnrale
Au Maroc, lusage du conteneur maritime est principalement exploit en relation avec les origines et les destinations loignes, ou pour les transactions o le prix est un facteur plus dterminant que le temps de transit et pour lesquels les quantits sont importantes. Les conteneurs types utiliss sont les standards de lindustrie, soient les 20 ou 40, standards ou rfrigrs. Au contraire de la remorque, bien que certains transporteurs offre le groupage (LCL Less than Container Load), ce dernier nest pratiquement pas utilis pour le conteneur maritime, si bien que la majorit des importations et exportations utilisant le transport maritime se font en plein volume (FCL Full Container Load). Pour certains produits frais, comme les agrumes, les exportateurs marocains utilisent aussi laffrtement de navires rfrigrs qui sont chargs directement la palette. Ce type de moyen est jug efficace de point de vue de la qualit et du cot nest peut tre utilis qu condition des engagements fermes des exportateurs sur des volumes importants. Il nest aussi utilis donc que par un nombre limit de grands exportateurs ayant les capacits suffisantes pour remplir une charge complte. Ainsi, les petits producteurs nutilisent que le conteneur rfrigr.
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Comme pour le transport terrestre, la gamme des services de logistiques maritimes (ou en combinaison intermodale) est disponible et offerte par un groupe de transporteur dont le leader est la socit Maersk (65% du volume conteneuris). Les transporteurs maritimes assurent gnralement lensemble des fonctions; de lenvoi du conteneur vide au point de chargement, le ramassage et le transport au port dembarquement, les procdures douanires et de transitaire, le transport maritime, le ddouanement et le transit au port darrive, et le transport terrestre au point de livraison. Si la majorit des ports marocains sont habilits exploiter le conteneur, les principaux ports actifs sont Casablanca, Tanger, Agadir et Nador. Au port de Casa, le trafic conteneuris reprsente 12% du volume total (les remorques 3%). Une nouvelle zone multimodale, incluant des facilits portuaires conteneurises est actuellement en dveloppement dans la rgion de Tanger (Tanger-Med). Les principaux ports de destination pour les exportations sont : Le Havre, Rotterdam, New-York et Halifax.
4.3.2 Temps de transit

Les temps de transit des exportations sont consquents de cinq facteurs : le segment routier au Maroc du point dorigine au port dembarquement; le traitement au port dembarquement; la traverse maritime; le traitement au port de dbarquement; le segment routier sur le march cibl, du port au point de destination. Les temps de transit varient aussi en fonction du type de conteneur et des lignes maritimes utilises. Ainsi, pour les conteneurs rfrigrs destination de lEurope, dont le transport est majoritairement dtenu par Maersk, il y a un transit par le port espagnol dAlgciras (le hub principal de Maersk dans le sud de lEurope). Ce transit implique souvent de dlais; outre les oprations de transfert, les conteneurs peuvent tres gars et leur embarquement sur la ligne dfinitive de destination prend un temps souvent alatoire (trop de congestion). Ce risque affecte normment le potentiel commercial des exportateurs marocains. Les importateurs europens utilisant le conteneurs maritimes (notamment sur Rotterdam), ont confi quils achetaient moins du Maroc ou prfraient lutilisation du transport routier, afin de sassurer de ne pas se retrouver en dficit dinventaire pour des livraisons promises aux clients finaux. Cette situation devrait cependant changer avec la mise en opration du port de Tanger-Med qui pourrait tre opr par Maersk. Les temps de transit types annoncs par les transporteurs sont : Casa Algciras : 2 jours Algciras Le Havre : 2 jours = 4 jours au total Algriras Rotterdam : 2,5 jours = 4,5 jours au total Algciras Halifax : 14 jours = 16 jours au total Algciras New-York : 18 jours = 20 jours au total A ces temps, il faut donc ajouter les sorties de ports et le transfert terrestre destination. Il faut aussi ajouter les alas et retard aux ports. Ainsi, les donneurs dordres europens compte sur de temps de transit rels relativement diffrents de ceux qui sont annoncs par les transporteurs, soit :
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Casa Le Havre = 10 jours Agadir Rotterdam = 6-7 jours En comparaison, une remorque de Casa Rotterdam prend 4-5 jours, soit le temps quivalent au meilleur temps de transit maritimes annonc. De plus, la remorque ira, pour le mme temps, directement au point destination.
4.3.3 Fonctionnement des services logistiques dans les ports

Le prsent rapport ne prtend pas de faire une analyse exhaustive de la question de lefficacit du fonctionnement des ports au Maroc. Les commentaires suivants se basent sur les donnes secondaires incluant une rcente tude sur la comptitivit du Port de Casablanca, ralise par PWC Consulting en mai 2002, ainsi que des informations recueillis sur le terrain auprs des diffrents intervenants. Les ports marocains sont sous la responsabilit de lOffice dExploitation Des Ports (ODEP), un organisme public qui a la responsabilit des oprations et des investissements lis aux infrastructures portuaires. LODEP a une obligation de mutualisation entre les diffrents ports du pays, ce qui pnalise un peu les cots des ports les plus frquents comme Casa et Tanger. LODEP partage la responsabilit oprationnelle avec les Stevedores, un groupe de six socits prives mais utilisant le mme pool de dockers responsables de la manipulation bord des navires (arrimage et dsarrimage). Comparativement, en Europe notamment, lopration portuaire est assure de faon intgrale par des entreprises prives qui exercent en libre concurrence. La situation particulire du Maroc, cre une rupture de la chane dont la consquence directe est la fragmentation des responsabilits et louverture dune fentre pour la majoration des cots. Ltude ralise par PWC Consulting, souligne bien la problmatique de cette situation, et dnote la perte de comptitivit consquente. Au cours des diffrentes rencontres avec les exportateurs marocains, il est ressorti clairement que ces derniers nont pas toujours la pleine connaissance des activits spcifiques effectues au port. Les factures des transporteurs, font en effet tat de plusieurs variances dans les rubriques de cots lies aux activits portuaires. Ainsi, la rubrique la plus frquente est Frais ODEP ou Frais dacconage . Les frais des Stevedores sous la rubrique THC sont mois facilement reprables directement. On voit parfois dautres frais reports directement comme le pesage ou le page. Il en rsulte que la perception des frais portuaire, pour les exportateurs, nest attribuable qu lODEP. Dune manire gnrale, les services rendus aujourdhui (et les tarifs pratiqus) au niveau de la manutention du fret conteneuris et celui en cale ne semble pas voquer des protestations majeurs. La situation se complique dans le cas du transport routier (RoRo) o des taxes perues par lODEP ne semblent pas avoir une justification dans des services rendus effectivement, mais sont plutt justifis (par les autorits) par la ncessite damortir des investissements en infrastructure daccs aux navires. A loppos, lors des entretiens avec les transporteurs, plusieurs questionnaient les pratiques des Stevedores qui ne semble pas en adquation avec le service rellement rendu. Dans ce cas aussi, ltude de la Comptitivit du Port de Casablanca prsente une description et une analyse dtaille de la situation (pool trop important de dockers charge, situation oligopolistique malgr lapparence de concurrence, paiement en surplus de la main duvre, etc.).
Dautres facteurs influencent la fluidit des transferts (qui ont aussi un impact indirect sur le cot logistique). Plusieurs facteurs sont mentionner : La douane. La rcente rforme douanire (analyse du risque rduisant linspection de 100% 15%, implantation de lEDI, le ddouanement lextrieur du port, etc.) a grandement amlior la vitesse des procdures douanires dans les diffrents ports (traitement moyen dune heure). Elle a rduit par consquent le temps (et les frais) du magasinage au port pour la marchandise avant lenlvement limport (la plupart des transporteurs disposant aujourdhui des entrepts sous douane lextrieur du port). Actuellement un souci oprationnel qui semble persister rside au niveau du diffrentiel entre les heures de travail des postes douaniers et les heures dopration des ports. Ainsi, les ports sont en fonction 24 heures sur 24, alors que les douanes fonctionnent selon des horaires de bureau , de 8h30 12h00 et de 14h30 16h30. Il en rsulte des congestions au niveau du pesage qui se fait en prsence de la douane, et retarde les temps dvacuation des produits (particulirement les matins et soirs). Linspection. Les mesures de scurit, surtout lies au passagers clandestins, provoquent aussi de retards importants d au manque dquipement adapts (infrarouge, scanner, etc.) qui oblige des inspections manuelles . Lvacuation des marchandises. Outre, les facteurs prcdents, on constate aussi plusieurs retards lis la productivit au niveau de la manipulation des stocks (perte temporaire des conteneurs souvent dplacs dans les aires de transit, bris dquipement, panne informatique, procdures bancaires, congestion routire aux abords des ports, etc.). A ces lacunes organisationnelles au niveau du port sajoutent le manque de discipline des transporteurs (respect des heures darrive et de dpart) et des certains oprateurs eux mmes (au niveau denlvement de la marchandise au port). Lensemble de ces facteurs contribue une sous performance qui positionne les ports marocains derrire les oprations best of class .
4.3.4 Structure de cot

La structure de prix du transport se compose dune srie de postes standard qui incluent : les frais dacheminement terrestre du point dorigine au port dembarquement; les frais marocains, le transport international (incluant la marge du transporteur); les frais au port de dbarquement. Le cot ninclut pas lacheminement terrestre du port de dbarquement au point final de destination.
Le transport terrestre au Maroc, du point dorigine au port dembarquement. Le cot moyen varie entre 0,8 et 1 par kilomtre auquel sajoute un surcot de GenSet pour les conteneurs rfrigrs. Ainsi, les prix donns sont :
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Trajet Rgion du port (1 heure et moins de route) Entre Rabat et Casa Entre Marrakech et Casa Entre Mekhns et Casa Entre Tanger et Casa Entre Fs et Casa
Prix 115 200 300 300 370 400
GenSet 50 150 200 200 250 300
Total 165 350 500 500 620 700
Ces prix sont considrs comme comptitifs sur le plan international. De plus, ils peuvent tres plus bas en cas dutilisation de petites socits de transport marocaines. Par contre, dans ce cas, les risques augmenteront (pertes, retards, bris de marchandise).
Les frais marocains. linstar du transport routier, les frais marocains se composent de plusieurs cots distincts : Aconage : frais charg par lODEP pour la manipulation quai (pesage, grutage) et lutilisation des infrastructures portuaires (quai, pesage, grutage, etc.). Si ces frais font lobjet de tarifs officiels publis, une politique de ristournes (rabais volume) est applique ramenant les tarifs pratiqus environ 50-60% des taux officiels. Stevedores : frais chargs par les organisations de dockers pour la manipulation sur navire (arrimage et dsarrimage des conteneurs). Ces frais sont fixes mais une politique de ristourne est aussi applique. Transit : les frais lis au ddouanement et transit. Timbre : autorisation documentaire (taxe). Taxe rgionale : pourcentage factur sur tous les services, linstar de la TVA. Cette taxe est de 4% Tanger et 2% Casablanca. Terminal Handling Charge : normalement ces frais reprsentent la combinaison des frais ODEP et Stevedores. Certains transporteurs ajoutent des frais supplmentaires lis une prsence au port (surveillance interne) ou autres services affrents.
Ainsi, comme dans le cas du transport routier, les transporteurs ont des rductions importantes par rapport aux tarifs officiels. Il est noter que lODEP a une obligation de mutualisation entre les diffrents ports du pays, ce qui pnalise un peu les cots des ports trs frquents comme Casablanca et Tanger.
Tableau 19. Rpartition des frais marocains
CASA
20' 40'
ODEP
700-1000 1200-1600
STEVEDORES
850 1400
Transit
1000-2000 1000-2000
Timbre
20-50 20-50
Taxe Rgionale
64 86
TOTAL
3299 4421
Le cot moyen des frais marocains varie donc entre 330 et 420 euros. Ces cots variables sont significativement plus levs que pour les ports europens o ils sont fixes, mais moins chers ou comparables aux cots des ports africains. Mme en comptabilisant le meilleur scnario de cot qui inclut une rduction de 40% des tarifs ODEP et Stevedores, nous obtenons des cots variant entre 200 et 280 euros, ce qui demeure suprieur aux cots europens:
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CASA
20' 40'
ODEP
500 840
STEVEDORES
500 840
Transit
1000 1000
Timbre
20 20
Taxe Rgionale
40 54
TOTAL
2060 2754
Ces cots pour le transport maritime sont aussi lgrement suprieurs ceux appliqus pour le transport routier :
TANGER Frais Rgulier CASA Frais Rgulier ODEP 750-850 1500-1800 ODEP 750-850 1500-1800 STEVEDORES 150-250 350-650 STEVEDORES 150-250 1400 Transit 1000 1000 Transit 1000 1000 Timbre 20 20 Timbre 20 20 Taxe rgionale 81 64 Taxe rgionale 81 82 TOTAL 2101 3259 TOTAL 2101 4177
A ces frais, il faut parfois ajouter des frais de magasinage (entreposage prolong au port). Tous les conteneurs peuvent sjourner au port sans frais durant 6 jours, aprs quoi des frais de magasinage sont applicables ( noter que le sjour moyen des marchandises au port a diminu significativement depuis lapplication de rformes douanires) : Pour les conteneurs rgulier : 55 DH / jour excdentaire Pour les conteneurs rfrigrs : 100 DH / jour1 220 DH / jour2, 360 DH / jour 3 et plus.
Le transport international. Le cot du transport maritime (conteneur et bulk) est gnralement comptitif. Il varie en fonction des destinations (temps de navigation), des lignes empruntes (circuits ou ddies), des escales ou transbordements et du type de conteneur. A titre dexemple, une traverse Casablanca-New York pour un conteneur rfrigr de 40 cote 3300 USD. La marge bnficiaire du transporteur est de 17%, 560 USD. Une surcharge sur le fuel est applique pour le transport maritime en ajout au cot de transport (la BAF Bunker Ajustement Factor). La BAF est fixe en fonction du tonnage ou dunit conteneur. Elle peut fluctuer trimestriellement en ajustement avec les variations do prix du ptrole.
Tableau 20. Taux de la BAF : Exemples dapplication 20 40 Tonne 220 USD 275 USD 14 USD Casa Rotterdam (40) Casa New York (20) Casa Montral (40) 180 USD 192 USD 385 USD
Les frais aux ports de dbarquement sont gnralement des taux fixes contrairement aux frais marocains. Le service est aussi normalement assur par une seule entreprise (pas de scission comme ODEP et Stevedores). Les entreprises prsentes sont gnralement prives et une libre concurrence sy exerce. Voici un chantillonnage des frais de quelques ports :
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Algciras : 120 Cadix : 150 Marseille : 183 Gnes : 155 Rotterdam : 148 Abidjan : 350
4.3.5 Analyse comparative des cots de transport maritimes

Par le biais de la compilation des diffrents cots et lobtention auprs des transporteurs et exportateurs des cots appliqus lors des expditions, lon peut tracer quelques exemples de cots totaux pour le Maroc que lon comparer aux cots de dautres origines. Conteneur rfrigr de 40
Trajet Agadir - Rotterdam Casa New York Santos Rotterdam Dakar Rotterdam Prix total 2 400 2 950 2 200 3 400 Prix / palette* 109 134 100 155 Prix / tonne** 114 140 105 162
* Calcul sur la base de 22 palettes. ** Calcul sur la base de 21 tonnes
En comparaison, les prix dutilisation dun vaisseau rfrigr (palette en cale) sont lgrement plus bas de 10 - 15% en moyenne. Par exemple, pour un transit entre Casa et New York, le prix par palette est de 140 par conteneur contre 125 par cale.
Encadr 6. Problmatiques spcifiques lies aux conteneurs et navires rfrigrs pour la logistique dexportation des produits prissables. Pour les destinations rapproches, lutilisation du conteneur rfrigr est limite par le cycle de traitement total quil implique, long comparativement au camion. Si les remorques sont envoyes, quelques heures aprs la commande, directement aux zones de production pour tre charges, le schma est plus compliqu pour les conteneurs maritimes, car : - les transporteurs internationaux tel que Maersk ne garde pas dinventaire de conteneurs vides au Maroc (les stocks sont gnralement Algsiras); - les producteurs commandent les conteneurs la dernire minute en fonction des alas climatiques (ils ne peuvent rcolter lorsquil pleut). Ainsi, en rponse la commande dun producteur, le transporteur transfre les conteneurs demands de leur zone de stockage vers la zone de production (entre 3 et 5 jours). Il sen suit alors le chargement, puis lexpdition (5-7 jours sur les ports de lEurope (ex. Rotterdam). Au total, le dlai est de prs de 2 semaines. Les camions au dpart dAgadir font le cycle en 1 semaine, et les exportateurs de fruits espagnols, par camion, en 2-3 jours. Ainsi pour une logistique maritime viable, les oprateurs doivent sorganiser davantage et avoir une capacit de programmation bien dveloppe. Ceci savre relativement difficile mettre en pratique pour la plupart des oprateurs. Le navire rfrigr souffre aussi du mme problme. Comme il nexiste pas dentreposage rfrigr adquat aux ports, les navires doivent tre chargs par apport de camion. Compte tenu des alas de rcolte et des difficults de programmation et dorganisation, ceci peut prendre plusieurs jours. En ajoutant le temps de voyage maritime, on se retrouve encore avec un cycle logistique relativement long vers les ports europens. De plus, compte tenu de lvolution de la structure de la filire dexportation des agrumes avec une prsence des deux regroupements dexportateurs (MFB et FFF) et de la diminution de la production disponible pour lexportation (le mix de produits demands sur les marchs), il est effectivement de plus en plus difficile pour le Maroc de raliser des programmes importants de bateau reefer (ncessitant un volume de 1500 2000 palettes par rotation). Les navires conventionnels continuent dominer les exportations vers la Russie et quelques bateaux sont galement affrts sur le Canada au dbut de la saison des clmentines.
4.4
Transport arien
Compte tenu de la situation gographique du Maroc par rapport ses principaux marchs, du mix de produits dexportation et de la logistique camion relativement bien dveloppe, le fret arien est utilis de manire limite par les oprateurs. Nanmoins, lavion demeure un outil stratgique dans les chanes dapprovisionnement de plusieurs secteurs. Dans la plupart des cas, le transport arien est utilis comme solution de secours lors de dfaillance de la chane logistique plutt que comme outil au service dune stratgie de supply chain management (SCM). Dans ce sens, il est plutt considr comme une source de surcot par les entreprises implantes au Maroc. Le fret arien joue un rle cl pour les liens en amont de la chane (backward linkages) et permet de satisfaire les besoins urgents dapprovisionnement des entreprises en certaines matires premires, en pices dquipement, outillages, composants, chantillons, accessoires, etc. Pour les expditions de produits finis, le fret arien est surtout utilis en dernier recours par des exportateurs tenus de livrer leurs produits sous peine de pnalits de retard ou autres sanctions de la part de leurs clients. Ceci est souvent le cas pour les fabricants de composants automobiles, principalement faisceaux et cbles, tenus par des contraintes JIT), les confectionneurs de vtements et les producteurs des composants lectroniques. En ce qui concerne ces derniers, le secteur des composants lectroniques est parmi le seul qui intgre de manire effective lavion comme partie intgrante de sa chane logistique. Ceci est le cas de la plus grande socit exportatrice de composants lectroniques du Maroc (ST Microlectronique) qui aujourdhui est le plus grand chargeur du fret arien avec plus de 10 tonnes de produits expdis chaque jour. Cette stratgie est lie au fait que la majeure partie de ses produits est destine des marchs loigns en Asie et entrent dans des systmes de production JIT et que la valeur de la marchandise supporte le cot de fret arien. Le fret arien est peu utilis au Maroc pour les produits prissables majoritairement expdis par camion. Lavion est utilis seulement pour certains produits hautement prissables comme les fines herbes et les champignons ou, sur une base ponctuelle et pendant des priodes de courte dure, pour profiter des fentres dopportunits cres par des conditions de march particulires (situation de pnurie) garantissant des retours qui permettent dabsorber le cot de fret plus lev. Au niveau de loffre de fret arien pour le transport des marchandises (import et export), la situation est plutt favorable au Maroc avec des capacits cargo offertes par la RAM et Air France ainsi quune capacit relativement importante de fret sur les vols rguliers dautres compagnies (Lufthansa, SN Brussels, etc.). Cette offre concerne les destinations en Europe mais aussi vers lAsie via le Moyen-Orient. Les prix au kilo de fret sur les diffrentes destinations sont considrs comptitifs (par exemple, taux de fret de 1,20 Euro sur Singapore via Gulf Air). Par contre, comme partout ailleurs, la comptitivit du secteur des transports ariens dans un pays donn est aussi (et mme surtout) dtermine par les services connexes et notamment par les oprations au sol. Plusieurs tudes sur le secteur du transport arien ont t effectues depuis les quatre dernires annes y compris une tude concernant la problmatique lie aux services au sol. Cette dernire a permis douvrir la voie vers la libralisation du handling au Maroc, une rforme essentielle mais dont la mise en application se fait attendre (normalement lentre en service dun deuxime oprateur sur les principaux aroports tait prvue pour la fin 2004).
Les autres obstacles auxquels doit aujourdhui faire face le secteur peuvent tre pratiquement tous regroups sous une seule et mme bannire. Il sagit de labsence de garanties de transparence et dquit dans le jeu de la concurrence lie une position toujours trs dominante du transporteur national par rapport aux autres intervenants privs du secteur. Spcifiquement, en ce qui concerne le fret, la dolance souvent exprime par les oprateurs du secteur porte sur le systme de ventes et les pratiques commerciales de la RAM qui sont perus comme dloyaux face aux autres transporteurs et consolidateurs (freight forwarders). Li galement cette problmatique, loprationnalisation du systme CASS (Cargo Accounts Settlement System) de lIATA ne semble pas tre en mesure de remplir correctement toutes ses fonctions habituelles au Maroc et ne bnficie donc que dune adhrence partielle de la part des transporteurs ariens. Mme si une valuation approfondie du secteur du fret arien ne fait pas partie de la prsente tude, il est certain que, dans le futur, le secteur pourra accrotre son rle dans le fonctionnement des chanes logistiques du Maroc. Cet accroissement se fera condition que les reformes visant la libralisation du secteur soient pleinement appliqus ce qui permettra douvrir la voie la concurrence et de dvelopper des services logistiques hautement performants. Pour que cela puisse arriver, un level playing field pour tous les acteurs est une condition ncessaire.
5.
Les contraintes, les dfis et les opportunits lis au fonctionnement des SC au Maroc (hors transport)
Cette section rsume les diffrentes contraintes et freins ainsi que les dfis et opportunits lis au fonctionnement des SC au Maroc. Il sagit de facteurs hors transport dj analyss dans la section prcdente. Limpact de ces contraintes nest pas le mme pour tous les secteurs concerns ni pour toutes les entreprises. Il varie suivant leur stade de dveloppement, leur capacit de sintgrer dans la SC, leur taille, leur capacit financire, leur disponibilit en ressources humaines, etc. Les contraintes identifies sont de diffrentes natures. On peut distinguer celles qui affectent la performance globale des SC, celles ayant un impact sur les liens des entreprises avec les fournisseurs ( backward linkages ), avec les clients ( forward linkages ) et finalement celles affectent la performance des entreprises dans leurs fonctions internes. Quelle que soit leur nature, ces contraintes ont des impacts ngatifs sur la capacit des entreprises marocaines rpondre aux exigences des SC en termes de fiabilit, de flexibilit, de ractivit, de qualit, defficacit (au niveau des cots) et de valeur ajoute. Elles affectent en effet lavantage concurrentiel des exportateurs marocains.
5.1
Contraintes et freins sur la performance globale des SC ( overall )
Contractualisation des relations avec ladministration des douanes Les procdures administratives sont encore considres comme trop rigides, y compris les relations avec la douane. Certes, les rformes engages depuis quelques annes au Maroc permettent aujourdhui ladministration des douanes doffrir un service efficace avec des procdures permettant un ddouanement rapide (parfois moins dune heure pour des marchandises de transporteurs routiers au niveau des magasins sous douane). Par contre, dans le circuit des services administratifs, il existe de nombreuses possibilits derreurs lies une circulation importante de diffrents documents. Le systme peut devenir alors rapidement source de blocages. Aujourdhui, le Maroc devrait chercher simplifier certaines
procdures et mettre en place des mcanismes efficaces pour rectifier ces erreurs souvent mineures. Il sagit dun passage un autre stade de performance de ladministration douanire, celui qui vise la facilitation du commerce. Latteinte de ce stade permettrait au Maroc de se joindre au rang de performance de classe mondiale, ce qui, aujourdhui, devient une obligation pour faire partie des SC les plus performantes. Comme dans dautres pays (ex le Canada), les Douanes marocaines devront adopter une approche de travail en rseau (SC) oriente vers les services rendus la clientle tout en gardant ses fonctions de protection contre les fraudes et de respect des obligations fiscales (recettes de lEtat). Pour leur part, les oprateurs voulant bnficier dun tel partenariat et dune qualit de services devront faire preuve dun professionnalisme sans faille avec un engagement moral envers le respect des rgles et obligations.
Prsence limite des fournisseurs tiers de services logistiques (TFSL) Le secteur des services logistiques est relativement nouveau au Maroc et en pleine mutation. Dans ce domaine, le Maroc connat un certain retard par rapport au dveloppement des services logistiques offerts par des socits spcialises sur dautres marchs. Aujourdhui le dveloppement du secteur est possible en raison dun cadre rglementaire favorable et dune demande pour les services logistiques en pleine croissance (de la part des donneurs dordre trangers et de la grande distribution au Maroc). Les premiers offrir des services logistiques sont les grandes socits (europennes) dj impliques au niveau du transport routier international au Maroc, mais dautres grands joueurs sy intressent aussi.
Ces socits sont prtes investir et capables de le faire dans des infrastructures logistiques spcialises (plateformes logistiques, entrepts modernes, etc.), ce qui laisse la place pour le dveloppement de partenariats public-priv efficaces (investisseurs trangers et marocains).
Utilisation limite de lEDI Lchange et le traitement efficace de linformation et des documents sont des prrequis pour les mouvements physiques des produits. Toute erreur ou retard dans la transmission dun document peut interrompre le flux de biens. Aujourdhui, la gestion dinformations et des exigences documentaires lies aux activits import/export requiert un dploiement de ressources considrables de la part des oprateurs. Lexprience pilote EDI au Maroc est gnralement fort apprcie par les utilisateurs (exportateurs de grande taille) malgr sa fonctionnalit limite.
Lextension de la fonctionnalit du systme et sa gnralisation aux autres acteurs du commerce extrieur constituent aujourdhui un dfi urgent pour la SCM au Maroc (une tude spare sur lEDI fait partie des initiatives en cours de ralisation). Lobjectif est dvoluer dun systme de traitement de donnes vers un systme dchanges de documents avec dmatrialisation des signatures et des paiements. LEDI doit ultimement pouvoir connecter lexpditeur et le consignataire, fournir les copies ncessaires destines tous les autres acteurs et permettre deffectuer un paiement scuris via le mme systme. Une grande partie des contraintes lies la complexit du systme administratif et les blocages dus des erreurs documentaires pourraient ainsi tre rsolus. Les lourdeurs associes au dploiement des systmes traditionnels EDI (systmes propritaires) sont trop contraignantes pour quun grand nombre doprateurs marocains puisse les intgrer dans un avenir proche. Le passage vers des systmes bass sur la technologie WEB pourrait constituer une solution efficace et conomique permettant de contourner ces obstacles tout en offrant une grande flexibilit dutilisation et en ouvrant laccs lensemble des participants de la SC jusquau consommateur.
Dploiement des outils IT sur toute la chane Aujourdhui, peu doutils IT, pourtant disponibles pour le traitement et lchange dinformation le long de la SC, sont utiliss de manire systmatique par les entreprises au Maroc. Des cas isols de dploiement doutils tels que les systmes ERP, WMS (Warehouse Management Systems) et des systmes de T&T (Tracking and Tracing) ont t observs. Pour le moment, ces systmes ne sont pas encore ouverts (connects) vers lamont et laval (fournisseurs et clients) pour permettre un flux efficace de linformation le long de la SC. Lutilisation des plateformes, portails et autres outils B to B demeure galement limite. Vide institutionnel concernant la logistique et SCM Il nexistait pas, jusqu prsent, de structure incluant lEtat et le secteur priv ddie la problmatique de la logistique et de la SCM. Une telle structure pourrait (i) assurer une coordination public-priv , (ii) tre un lieu dchanges et de concertation (forum) pour lensemble des acteurs lanant des initiatives SCM au Maroc en y associant les partenaires sur les marchs (Supply Chain initiatives and pilot projects), (iii) servir combler le manque de donnes SC au Maroc, (iv) raliser du benchmarking, (v) dvelopper des indicateurs de performance au niveau des diffrents SC, etc. Par contre, dans ce domaine, la situation pourra voluer rapidement avec un vritable rveil des diffrents acteurs au Maroc qui pourront tisser des relations de collaboration et de partenariat avec des structures et organisations oeuvrant dans le domaine de la logistique en Europe et ailleurs. Linitiative de cration de lAMLOG en partenariat avec lASLOG est une bonne illustration de cette nouvelle mouvance au Maroc.
5.2
Contraintes et freins sur les liens en amont de la SC (SC backward links)
Il sagit ici de contraintes, problmes et limites lis ltablissement de liens (relations) efficaces, fluides et bass sur une bonne collaboration avec les fournisseurs en amont de la chane. Ces contraintes ont un impact au niveau du cot des matires premires, des dlais dapprovisionnement et des niveaux de stocks qui doivent tre maintenus par les oprateurs marocains. La problmatique des backward linkages est importante au Maroc compte tenu du fait que dans la plupart des secteurs concerns, les entreprises exportatrices travaillent en condition work-to-order (ou mme en flux tendu) dune part et doivent sapprovisionner en composants ou matires premires auprs de fournisseurs souvent loigns dautre part, avec des dlais de livraison longs et des quantits minimales exiges la commande.
Accs aux intrants et matires premires Principalement, en ce qui concerne le secteur agricole mais aussi le secteur textile, laccs certains produits est limit par les barrires tarifaires visant protger les industries locales souvent peu comptitives (ex. fil de fer, plastique, certains accessoires pour les vtements, etc.). La protection de ces industries nationales limite la capacit des oprateurs des secteurs dexportation dans ltablissement de relations avec des fournisseurs plus comptitifs sur les marchs internationaux. Le cas de lindustrie de lemballage est intressant souligner dans la mesure o elle est devenue comptitive suite la suppression des restrictions sur les importations.
Lobligation de travailler sous rgimes de certificats dorigine pour les tissus dans lindustrie de confection destine lUnion Europenne limite galement le choix de fournisseurs pour les entreprises marocaines (ce problme va disparatre graduellement).
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Capacit limite de contractualisation avec des fournisseurs Cette contrainte est lie la position traditionnelle des entreprises marocaines dans les SC o leur rle de sous-traitant passif rendait souvent le donneur dordre responsable de la fourniture de la quasi totalit des matires premires pour la fabrication ou la confection. De plus, en raison, au moins partiellement, des restrictions sur les flux de devises, les entreprises marocaines faisaient appel des intermdiaires qui organisaient les achats et soccupaient de la logistique pour le compte de leurs clients. Aujourdhui la fonction sourcing prend une importance croissante au sein des entreprises marocaines. Lapprovisionnement se fait de plus en plus sur la base de termes ex-works chez le fournisseur avec lorganisation de la logistique par les entreprises partir du Maroc. Cependant, des difficults de contractualisation et de planification persistent avec, pour consquence, des difficults grer les niveaux de stocks de matires premires. Contractualisation avec des producteurs de fruits et lgumes Dans la SC fruits et lgumes frais on peut considrer les producteurs indpendants comme fournisseurs de matires premires aux structures exportatrices (ayant la responsabilit de la logistique, du conditionnement, de lexpdition et de la commercialisation). Les relations avec les producteurs sont souvent caractrises par des problmes de planification, de respects des engagements dans des programmes et de flux dinformation entre eux et les autres membres de la SC. Les contraintes spcifiques qui en rsultent au niveau du secteur des fruits et lgumes modifient les relations entre les structures exportatrices et les producteurs indpendants : systme de ventes en consignation pour les agrumes ou intgration verticale au niveau de la production de primeurs (abandon de relations). Ces contraintes ne sont pas spcifiques au Maroc, mais plutt gnralises au niveau de lintgration des producteurs indpendants (surtout les petits producteurs) dans des SC modernes de produits prissables. Gestion des rgimes dimportation des matires premires Les entreprises arrivent en gnral bien grer les rgimes dAT pour lapprovisionnement en matires premires importes mme si cela ncessite une mobilisation de ressources spcialises au sein de lentreprise. Toutefois, des cas de difficults de conciliation et des erreurs de nomenclature persistent particulirement dans le secteur textile et habillement. Dans le secteur textile habillement, plusieurs oprateurs souhaiteraient pouvoir oprer des entrepts sous douane pour compte ou en partenariat des fournisseurs de tissus. Cette option permettrait une gestion beaucoup plus rationnelle des stocks des tissus, amliorerait la ractivit des entreprises marocaines et permettrait de rationaliser la logistique dapprovisionnement partir de lEurope mais aussi dautres origines. Des entrepts sous douane avec un stock avanc permettraient aux oprateurs dutiliser, suivant leurs besoins, le tissu pour la confection destin soit lexportation soit lcoulement sur le march local (mise la consommation). Cette option ne semble pas tre ralisable pour le moment au Maroc malgr un cadre rglementaire favorable ce type dopration. Fluidit des transactions financires (rglement des fournisseurs) La procdure dobtention des autorisations de la part de lOffice de Change est perue comme une lourdeur administrative et un facteur de cot. Elle est potentiellement la cause de retards nuisant la capacit des entreprises effectuer efficacement des rglements aux fournisseurs. A titre dexemple, un cachet de douane oubli sur une facture peut engendrer de srieux blocages. De plus, dans le systme actuel, il est difficile pour les entreprises au Maroc de justifier le rglement en devises de factures pour des services rendus par des fournisseurs logistiques sur les marchs de destination (par exemple, les frais de stockage tampon ltranger). En consquence, la plupart de paiements continuent tre effectus par les clients qui refacturent ensuite aux fournisseurs marocains.
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Le crdit documentaire est de moins en moins utilis par des exportateurs tablis en raison des niveaux de cautions requises par les banques, des frais substantiels et des retards possibles au niveau du transfert des documents pour la marchandise importe dEurope (temps de transit court). Le crdit documentaire continue tre utilis avec certains fournisseurs habituellement dans des pays asiatiques (notamment lInde). Le passage des formes de paiements plus directs (ex. transferts swift) est un signe dintgration des entreprises marocaines dans les SC de leurs fournisseurs et clients.
5.3
Contraintes et freins sur les liens en aval de la SC (SC forward links)
Il sagit des limites de la capacit des entreprises marocaines rpondre efficacement aux besoins des consommateurs (cost effectivness) tout en proposant des services valeur ajoute. Ces contraintes ont un impact sur laccs des rseaux de distribution spcifiques (channel linkage capacity) et sur la capacit btir des relations transparentes et bass sur un partenariat avec des clients (relations win-win).
Normes imposes par les consommateurs (dans les consumer driven SC ) Les proccupations des consommateurs deviennent des exigences majeures imposes aux fournisseurs par les leaders de SC (consumer driven SC ). Dans les secteurs tels que lagroalimentaire, il sagit de la scurit alimentaire, des bonnes pratiques agricoles, etc. Dans le secteur des textiles/vtements, le respect de normes sur les conditions du travail est la principale proccupation. Dans les secteurs des composants automobiles, le respect des rgles environnementales devient primordial (par exemple llimination des certains mtaux comme le plomb, utilisation des matriaux recyclables, etc.). Les entreprises doivent tres capables dassurer la conformit par des systmes daudit, la mise en place de systmes de traabilit ou lobtention dune certification (par exemple, EurepGAP). Aujourdhui ceci reprsente un dfi de taille pour un bon nombre de PME exportatrices au Maroc. Lmergence de structures dappui et dune industrie de services spcialiss sont des lments fondamentaux pour le dveloppement dune fonction dinnovation au sein des secteurs cl qui doivent pouvoir rpondre avec des dlais de plus en plus courts des nouvelles exigences des clients et des consommateurs. Capacit dinternalisation des services valeur ajoute Il sagit de la capacit des entreprises marocaines rpondre une tendance actuelle. Celle-ci vise remonter la SC afin dexternaliser le maximum de services valeur ajoute un niveau le plus proche possible des sources dapprovisionnement o la structure des cots peut tre plus favorable compare aux marchs de consommation finale. Ces services peuvent varier et inclure lassemblage de plusieurs composants, la gestion des stocks et la consolidation des lots, ltiquetage, le marquage et lemballage spcifique, les contrles de qualit, la gestion des sous-traitants, les services de co-traitance, etc. Ces types de services commencent, en partie pour le moment, se dvelopper au Maroc avec, titre dexemple, les services connexes de transporteurs (contrle de qualit avant dpart) ou de certaines entreprises marocaines du secteur des textiles (mergence de plateformes de gestion dun pool de sous-traitants). Il est certain que des services logistiques qui ncessitent une proximit immdiate des rseaux de distribution pour le groupage et lclatement des lots en provenance de diffrentes origines ne pourront pas tre dlocaliss vers les pays fournisseurs. Par contre tout le processus de prparation des produits pour quils puissent se rendre le plus efficacement et le plus directement au point de vente finale devrait dornavant tre assur par les exportateurs ou des fournisseurs des services spcialiss. Visibilit limite des besoins des consommateurs dans les SC
Les fournisseurs de produits dans les SC modernes se rapprochent (link) de plus en plus des consommateurs finaux pour obtenir des informations et un feed-back stratgique. Au Maroc, aujourdhui encore, beaucoup de compagnies reoivent principalement un feed-back de leurs partenaires (clients) immdiats dans la SC (un feed-back partiel compte tenu de la multitude de fournisseurs travaillant souvent avec les mmes donneurs dordre). Par consquent les entreprises marocaines disposent dune capacit limite rpondre efficacement aux fluctuations de la demande et lvolution des prfrences des consommateurs (capacit de forcasting, innovation, co-traitance, design).
Prservation de lintgrit du produit dans la SC Un des objectifs majeurs de SCM est de prserver la qualit des produits sur toute la chane jusquau point de consommation finale. Des produits conformes au cahier de charges peuvent subir des dommages et des pertes si les conditions de stockage, de manutention et de transport ne sont pas optimales. Ceci est particulirement vrai pour les produits prissables tels que les fruits et lgumes o toute rupture de la chane de froid ou des manipulations inappropries auront invitablement un impact sur la qualit et la dure de vie du produit. Aujourdhui, des problmes de maintien de la chane de froid existent au Maroc pour les expditions maritimes (conteneur et reefer), de mme que des problmes lis aux contrles aux points de passage des frontires (raison de scurit). De plus, le transport constitue un trou noir dans une chane logistique o la traabilit parfaite est devenue une exigence. La capacit de tracking en temps rel pendant le transport demeure trs limite.
5.4
Contraintes et freins lis aux procds et la structure interne des entreprises
Aujourdhui au Maroc, une partie importante des contraintes et des dfis est lie aux entreprises elles-mmes. Elle dpend de leur niveau de dveloppement, du niveau de leurs cadres et du degr de proccupation de leurs dirigeants pour la logistique et la problmatique de SCM. La capacit des entreprises marocaines sinsrer pleinement et de manire profitable dans les SC modernes sur les marchs en Europe ne dpend pas seulement de lexistence dun environnement propice la comptitivit. Elle dpend aussi de la vitesse avec laquelle les entreprises vont voluer. Cest un dfi que celles-ci doivent relever elles-mmes mais elles devront pour cela bnficier dun accompagnement adapt.
Niveau dexcellence fonctionnelle atteint par les entreprises Dans le pass les entreprises marocaines jouaient un rle trs passif dans les SC de leurs donneurs dordre. Dans ce cadre, les entreprises se sont focalises sur les amliorations techniques et managriales surtout au niveau de la production. Etant appeles jouer un rle plus actif, elles doivent dornavant optimiser le fonctionnement de chacune de leurs units oprationnelles, notamment lapprovisionnement, la gestion des stocks, la logistique, le marketing. Aujourdhui, le niveau dexcellence fonctionnelle (premire tape vers le SCM) varie entre les entreprises suivant les procds suivis et la disponibilit des ressources humaines qualifies. Niveau dintgration fonctionnelle des entreprises La deuxime tape vers le SCM implique une intgration des diffrentes fonctions de lentreprise dans des processus interdpartementaux (cross-functional process based entreprise-wide integration). Quelques entreprises, les plus avances, ont entrepris les dmarches ncessaires en mettant en place des systmes dchanges dinformation tels que lERP (Entreprise Resource Planning). Ces systmes pourront ensuite tre intgrs avec les autres participants de la SC, notamment les fournisseurs et les clients, crant ainsi une vritable base de SCM.
Niveau de mise en application des initiatives visant le SCM Dans beaucoup dentreprises des ressources cls possdent des connaissances dans le domaine de SCM, mais rares sont les entreprises qui ont lanc des initiatives SCM ou qui utilisent les indicateurs de performance de la SC et font du benchmarking des SC concurrentes et des meilleures pratiques. Disponibilit de ressources techniques spcialises Les entreprises ont besoin de services conseils dans les domaines de la logistique et de la SCM. Il sagit dexperts reconnus par leur exprience pratique, leurs connaissances intimes du contexte local, de la situation des entreprises et des besoins de la SC concerne. Ces ressources existent au Maroc mais ne sont pas nombreuses. Les experts devront pouvoir rpondre aux besoins des entreprises en termes dappuis cibls qui pourront les aider rsoudre des problmes et amliorer leur performance dans le court terme (audits, tablissement des procdures dexploitation, prparation de cahiers de charge, configurations des entrepts, formation pratique du personnel dexploitation, prparation des tool-kits et des check listes, etc.). Un travail daccompagnement (coaching) sur le terrain est ncessaire pour optimiser et amliorer graduellement lensemble des fonctions lies la logistique dans les entreprises.
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Importance des diffrentes contraintes, des freins et des dfis pour chaque secteur dactivit
Contraintes / freins SC Contraintes et limitations sur la performance des SC (overall) Contractualisation des relations avec ladministration des douanes Organisation et niveau de performance des services portuaires Prsence limite des fournisseurs tiers des services logistiques Utilisation limite de lEDI Dploiement des outils IT sur toute la chane Vide institutionnel concernant la logistique et SCM Contraintes et limitations sur les liens en amont de la SC PSC backward links) Accs aux intrants et matires premires Capacit limite de contractualisation avec des fournisseurs Contractualisation avec des producteurs des fruits et lgumes Gestion des rgimes dimportation des matires premires Fluidit des transactions financires (rglement aux fournisseurs) Contraintes et limitations sur les liens en aval de la SC (SC forward links) Normes imposs par les consommateurs (dans les consumer driven SC ) Agrumes Primeurs Textiles/ habillement Composants auto Composants lectroniques Grande distribution
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Contraintes / freins SC Internalisation des services valeur ajoute Visibilit limite des besoins des consommateurs dans les SC Prservation de lintgrit du produit dans la SC Contraintes et limitations lies aux procds et la structure interne des entreprises Niveau dexcellence fonctionnelle atteint par les entreprises Niveau dintgration fonctionnelle des entreprises Niveau de mise en application des initiatives visant le SCM Disponibilit des ressources techniques spcialises
Niveau de proccupation pour les diffrents secteurs : Modre Important
Agrumes
Primeurs
Textiles/ habillement
Composants auto
Composants lectroniques
Grande distribution
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6.
Conclusions et recommandations
Dans le contexte actuel de globalisation, les acteurs en amont sur les principaux marchs des pays consommateurs (les grands fabricants, les distributeurs et les consommateurs) sont lorigine dune reconfiguration des chanes dapprovisionnement qui a des implications significatives pour les fournisseurs marocains. Les clients requirent aujourdhui plus que la qualit un prix comptitif. Ils recherchent et exigent de leurs fournisseurs des performances de plus en plus leves en termes de ractivit, de prvisibilit de livraison, de fiabilit transactionnelle et de flexibilit. Ceci se traduit par des exigences nouvelles, notamment en ce qui concerne la livraisons JIT, la rduction des quantits commandes, laugmentation des frquences des livraisons, des dlais de plus en plus courts pour le traitement de commandes, la fourniture dun assortiment de produits de plus en plus varis, des renouvellements de gamme frquents, etc. En rsum les clients exigent de leurs partenaires une capacit dinnovation et des services valeur ajoute. Pour se positionner favorablement dans ce nouveau contexte, le Maroc doit tre en mesure de rpondre ces exigences de performance avec une structure de cots qui lui permettra de rester comptitif face aux origines concurrentes. Les enqutes menes sur le terrain dmontrent que, dans lensemble des secteurs tudis, les entreprises ont entam un processus dadaptation aux nouvelles exigences imposes par les chanes dapprovisionnement. Parmi les avances notables, on a pu observer que la plupart des entreprises ont accs et utilisent des rseaux logistiques de transport performants pour expdier leurs produits sur les marchs dexportation en Europe. En effet, sur ce plan des progrs significatifs ont pu tre raliss depuis quelques annes tant au niveau du cadre rglementaire quau niveau de loffre des oprateurs du secteur de transport. Aujourdhui, les rseaux de transport offrent des connexions relativement fiables, flexibles et rapides (utilisation du groupage, transport par camion et par avion, service conteneur porte-porte ). Cependant, cette capacit daccs rapide aux marchs se traduit par des cots dapproche relativement importants ayant un impact direct sur les marges bnficiaires des entreprises marocaines. Dans ce sens, larrimage des entreprises marocaines leurs chanes dapprovisionnement reste fragile et dpendra moyen terme de leur capacit rduire les cots logistiques mais surtout gnrer plus de la valeur ajoute sur les produits et les services fournis leur clientle. Ceci est bien illustr par lindustrie marocaine de lhabillement qui, pour concurrencer efficacement la Chine, ncessite de la part du Maroc lutilisation darguments et davantages autres que, par exemple, des conomies ralises sur les cots de transport obtenues par un passage du transport routier vers le maritime... Dans cette optique, les initiatives visant lamlioration des chanes logistiques au Maroc, devront tre concentres sur deux lments cls : la cration de conditions favorables au dveloppement dune gamme complte de services logistiques modernes, mais galement et surtout le dveloppement des comptences (skills) des cadres marocains permettant aux entreprises daccder de nouvelles sources de matires premires, de mieux grer leur stocks, de rationaliser lensemble des flux et de dvelopper des interconnexions en amont et en aval de la chane. Ce sont ces capacits qui permettront aux entrepreneurs marocains de se servir de la logistique comme arme concurrentielle, de gnrer de la valeur, de rduire les cots et ainsi de consolider leurs avantages comptitifs.
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Rsum des principales contraintes de la SC et des champs dintervention potentiels (cadre dun programme BM)
Contraintes / freins SC Impacts Goulots dtranglement Progrs en cours Actions recommandes
Contraintes et limitations sur la performance des SC (overall) Contractualisation des relations avec ladministration des douanes Fiabilit et ractivit des entreprises. Ressources mobilises pour grer les relations avec ladministration (impact sur les profits) Systme perfectible (simplification, EDI et approche service). Systme de diffusion et de partage dinformation. Ouverture des autorits au dialogue avec le secteur priv. Projet dextension du systme EDI. BM: appui lextension du EDI et linformatisation complte. Appui des programmes de reengineering des services administratifs des douanes. Renforcement des capacits des entreprises (contrepartie ncessaire du secteur priv) Niveau priorit : BM: appui au projet EDI largi Niveau priorit : Infrastructures : support projets ports secs (scope of the study ? vrifier) via mesures incitatives
Organisation et niveau de performance des services portuaires
Cots logistiques Qualit des produits (prissables) Fiabilit et ractivit (retards et variabilit du temps de transit)
Equipements et infrastructures. Organisation et niveau de concurrence dans les services. Base de tarification et de taxation ( vrifier).
Installation scanners dans 3 ports (prochainement). Rforme ODEP. Projet nouveau port Tanger Med Etablissement ports secs (avancement ?). Cadres rglementaires en progression constante (facilitation) Plusieurs projets du secteur priv en cours de ralisation (firmes multi nationales)
Prsence limite des fournisseurs tiers des services logistiques
Cots logistiques Ractivit, flexibilit, fiabilit, capacit dexternalisation servicesvaleur ajoute
Niveau de comptences (socits nationales). Perception des entreprises marocaines (reconnaissance de la VA des services).
BM: composante appui au cadre incitatif pour les investissements en infrastructures spcialiss (entrepts modernes, plate formes logistiques, etc.) Niveau priorit : BM: composante support hardware et software, promotion de passage vers les systmes bass sur le WEB Niveau priorit :
Utilisation limite de lEDI
Cots lis aux erreurs et la gestion du circuit documentaire (encore paperbased) Ractivit du systme
Voir avancement programme Limitations techniques du dextension services EDI (voir systme actuel. tude en cours) Capacits financires et techniques des diffrents acteurs ncessaires pour la gnralisation du systme.
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Dploiement des outils IT sur toute la Faible niveau dintgration SC chane Accs rseaux de distribution Europe
Capacit de choisir les outils les mieux adapts (visibilit au niveau de la SC choix de systmes qui permettront une vritable intgration) Financement pour les projets IT au niveau des entreprises Vide institutionnel et manque de coordination sur le sujet entre les entreprises, leurs organisations sectorielles et les autorits de tutelle
Prsence accrue des fournisseurs des solutions IT au Maroc : logistique, ecommerce, T&T, ERP, WMS
BM: composante appui ladoption des outils les mieux adapts : formation, financement des projets pilotes, veille technologique (systmes IT ouverts), accompagnement des entreprises. Niveau priorit : BM: composante appui la cration dun outil (structure interprofessionnelle, task-force, forum, conseil, cellule multidisciplinaire, ou autre.) de promotion de lexcellence dans le domaine de logistique et de SCM Niveau priorit :
Faible niveau de recherche applique et des initiatives sur la logistique et SCM
Niveau dintgration et visibilit SC faibles. Accs certains rseaux de distribution limit
Intrt croissant pour le domaine logistique et SCM (sminaires, vnements, etc.)
Contraintes et limitations sur les liens en amont de la SC (SC backward linkages) Accs aux intrants et matires premires Cot de production, qualit, rentabilit Rglementation / barrires tarifaires sur certains intrants, protection des industries nationales Position des entreprises marocaines dans la SC. Capacits logistiques (avec origines loignes) Systmes dinformation permettant un flux dinformation efficace du consommateur jusquau producteur, financement programmes de mise au normes Libralisation graduelle prvue dans les accords avec EU BM: appui institutionnel visant un cadre rglementaire favorable louverture la concurrence de lconomie marocaine Niveau priorit :
Capacit limite de contractualisation Cots de production /rentabilit, avec des fournisseurs niveaux des stocks de matires premires
Changements en cours au BM: renforcement des capacits en niveau des entreprises, SCM nouveau rle attribu la Niveau priorit : fonction dapprovisionnement et de la logistique Participation accrue des producteurs dans les programmes tels que la certification EurepGAP et traabilit. Dsengagement et intgration verticale de la production. BM: toutes initiatives visant une meilleure intgration des producteurs dans les SC des produits prissables modernes (formation, certification, traabilit, etc.) Niveau priorit :
Capacit limite de contractualisation Limites sur les volumes des avec des producteurs des fruits et produits disponibles (accs lgumes rseaux), matrise de qualit, cots
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Difficults lies la gestion des rgimes dimportation des matires premires (surtout secteur textiles)
Cots lis la gestion AT et des litiges avec la douane
Complexit du systme et contraintes rglementaires
Implication forte de la part des organisations professionnelles
BM: appui aux rformes du cadre rglementaire et mesures daccompagnement pour la mise niveau des pratiques des entreprises (voir capacit de contractualisation avec douane). Cadre de mise en place des entrepts sous-douane. Niveau priorit : BM: appui la simplification des procdures et lamlioration du flux dinformation dans la SC incluant EDI (dmatrialisation des documents), renforcement des capacits Niveau priorit :
Fluidit des transactions financires (rglement aux fournisseurs)
Cots logistiques, accs, ractivit
Lourdeurs administratives (lies A vrifier de reformes qui sont au contrle de change), niveau de prvues dans ce domaine transparence dans la SC (afin de justifier certaines transactions)
Contraintes et limitations sur les liens en aval de la SC (SC forward linkages) Normes imposes par les consommateurs (dans les consumer driven SC ) Rentabilit, accs aux rseaux de distribution performants Prise de conscience des oprateurs, financement pour les programmes de mise niveau Diffrentes initiatives en cours avec participation des OP, donneurs dordre et bailleurs de fonds (EU) BM: toutes initiatives visant une meilleure intgration des producteurs dans les SC des produits prissables modernes (formation, certification, systmes de traabilit, etc.) Niveau priorit : BM: appui pour amliorer le linkage capacity par un renforcement des capacits des entreprises et meilleure intgration au niveau des systmes dinformation (voir IT dans SC) Niveau priorit : BM: meilleure intgration au niveau des systmes dinformation (voir IT dans SC) Niveau priorit :
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Internalisation des services valeur ajoute par les exportateurs (logistique et SCM)
Rentabilit, cots logistiques, accs rseaux
Infrastructures, faiblesse au niveau des backward linkages (disponibilit des fournitures), niveau dintgration avec les clients (IT)
Emergence des plates-formes des services logistiques (socits spcialiss). Multiplication des initiatives de la part des entreprises exportatrices. Initiatives des entreprises individuelles
Visibilit limite des besoins des consommateurs dans les SC
Ractivit (capacit de forcasting), flexibilit, bullwhip effect, innovation
Systmes dinformation allant jusquau consommateur (ex ERP)
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Prservation de lintgrit du produit dans la SC
Perte de valeur (rentabilit), qualit des produits, accs
Infrastructures (chane de froid, zones de manutention spcialises, quipement), connaissances techniques (contrles), financement
Initiatives prives (installations chambres froides stations), amliorations niveau ports (scanners, etc.)
BM: appui au cadre incitatif pour les investissements en infrastructures spcialises (chane de froid prive ou schmas dopration de services spcialiss) Niveau priorit :
Contraintes et limitations lies aux procds et la structure interne des entreprises Niveau dexcellence fonctionnelle atteint par les entreprises Rentabilit des oprations, niveau Niveau de connaissances li de comptitivit fonctions de la logistique et du SCM Initiatives prives et soutien des BM: renforcement des capacits et bailleurs de fonds programmes de formation pratiques (particulirement EU) au niveau des entreprises (ressources tous les niveaux administratifs et oprationnels) Niveau priorit : Initiatives prives et soutien des BM: renforcement des capacits, bailleurs de fonds assistance technique et mesures (particulirement EU) dincitation pour la mise en place des outils/systmes dintgration (ex ERP et autres IT) Niveau priorit : Limit au niveau des initiatives BM: appui aux initiatives pilotes spcifiques SCM niveau sectoriel, benchmarking, dveloppement des rfrences best case (voir aussi cration dune structure de renforcement du SCM) Niveau priorit : Demande croissante pour des BM: capacity building, AT services spcialiss spcialise, support pour le dveloppement des toolkits et guides pratiques (trainers material). Mcanisme de co-financement pour des interventions dassistance technique spcialise Niveau priorit :
Niveau dintgration fonctionnelle des entreprises
Capacit limite SCM, cots logistiques, ractivit dans la SC, niveau de comptitivit
Capacits managriales, disponibilit ressources financires
Niveau de mise en application des initiatives visant le SCM
Niveau dintgration et de visibilit Faible niveau dengagement SC, cots logistiques, accs, spcifique SCM au niveau niveau de comptitivit sectoriel
Disponibilit des ressources techniques spcialises
Capacit limite de diagnostic des Niveau de connaissances besoins et des solutions pour oprationnelles pour la logistique SCM et SCM. Financement pour services spcialiss.
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ANNEXES ___________________________________________________________________
Annexe 1 - Liste de contacts............................................................................................................ 112 Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles................................................................. 115 Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et lgumes)............................................................. 116 Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif suprieur 500 personnes .......................................................................................................................................... 118 Annexe 5 - Les entreprises du secteur lectronique..................................................................... 120 Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : quipements automobiles.................................. 121 Annexe 7 - changes commerciaux Composants lectroniques ............................................. 123 Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation en provenance de lUE...................................................................................................................................................... 126 Annexe 9 - Les changes avec lUnion Europenne ..................................................................... 130 Annexe 10 Importations du secteur de la Grande Distribution ................................................. 134 Annexe 11 Le secteur du textile habillement .............................................................................. 135 Annexe 12 Classement international de comptitivit du Maroc.............................................. 141
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Annexe 1 - Liste de contacts Nom de lentreprise

MEDSOURCING
Secteur / produits
Habillement confection sportswear Textiles tissus dameublement Textiles tissus dameublement Habillement confection maille Habillement confection jeans et sportswear Habillement confection femme Habillement sportswear Habillement Habillement Habillement Grande distribution Habillement Habillement Agrumes Agrumes Agrumes et primeurs Agrumes et primeurs Agrumes et primeurs Primeurs Primeurs Fruits et lgumes
Type et position dans la SC

Plate-forme de confection (avec sous traitants locaux) et dexportation. Intgration verticale avec un partenaire fournisseur de tissus. Entreprise de taille moyenne Concepteur, producteur et exportateur indpendant. Entreprise de taille moyenne. Concepteur, producteur et distributeur indpendant (principalement march local). Entreprise de taille moyenne. Entreprise intgre au niveau du tricotage et confection, co-traitance et collection propres. Principalement export. Taille moyenne. Entreprise de sous-traitance. March export. Membre de consortium Charmin Mode. Petite taille. Entreprise de sous-traitance. March export. Membre de consortium Charmin Mode. Petite taille. Plate-forme de consolidation et de logistique pour un donneur dordre Europen important Agent pour un grand donneur dordre VPC Quelle Agent dachats pour plusieurs donneurs dordre europens Agent dachats pour plusieurs donneurs dordre europens Plateforme dachat Habillement Plateforme de VPC Distribution Fournisseur de services logistiques et marketing pour les groupements dexportateurs Groupe dexportation. Producteur et groupe dexportation. Producteur et groupe dexportation. Producteur et groupe dexportation. Cooprative de production et dexportation Producteur et exportateur intgr verticalement Distributeur sur les marchs europens
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PIF ATRETIS
GIDATEX / DALI
SATEMAC
TWINS FASHION DECATHLON BENS DIFFUSION ALIACO FASHION FREAK CARREFOUR 3 SUISSES LEO MINOR MFB LES DOMAINES DELASSUS PRIMATLAS PRIAGRUS COOPAG PRIMEURS Groupe AZURA AZURA
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Nom de lentreprise
SFI VINAS KARING CONSULT SINFA NRF NRF MODINE SEWS CABIND
Secteur / produits
Fruits et lgumes Fruits et lgumes Primeurs

Importateur hollandais des agrumes pour les marchs de lEurope du Nord Importateur / distributeur des primeurs sur le march franais et europen Encadrement technique de production et distribution
Composants automobiles Producteur pour le march de pices de rechange filtres et cbles de export et march local commande distance Radiateurs Radiateurs Faisceaux et cbles Producteur pour le march de pices de rechange export et march local Distributeur sur march europen Producteur exportateur pour le march de premier monte. Fait partie du groupe SEWS CABIND Spa appartenant au groupe SUMITOMO Producteur pour le march de premier monte export et march local. Intgration verticale avec OMR Italie Producteur pour lindustries lectroniques Producteur sous traitant pour lindustrie lectronique Producteur / distributeur sur le march mondial Distributeur des pices de rechange sur le march franais
OMR MOROCCO STMicroelectronics ACRE VALEO AUTODISTRIBUTION FOURNISSEURS DES SERVICES LOGISTIQUES M&M MAROC
Pices usines Composantes lectroniques Composantes lectroniques Composantes automobiles Composantes automobiles
Transport routier textiles / habillement Transport routier Transport routier Transport routier
Transporteur et fournisseur de services logistiques (oprateur dun magasin sous douane). Fait partie dun groupe international. Transporteur et fournisseur de services logistiques (oprateur dun magasin sous douane). Fait partie dun groupe international. Transitaire / fournisseur des services logistiques sur la plateforme de Perpignan Transitaire / fournisseur des services logistiques sur la plateforme de Perpignan Cabinet conseil / reprsentant dun groupe multinational de services logistiques rcemment implant au Maroc Un groupe multinational de services logistiques et de supply chain management Premire compagnie de transport maritime (conteneur)
GEODIS GUANTER-RODRIGUEZ L.D.I.
ALP EXEL MAERSK SEALAND
Services logistiques grande distribution Multisectoriel Transport maritime
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Nom de lentreprise
SCAC MANUCO AUTRES STRUCTURES DAPPUI ET SERVICES ODEP AMITH AMICA APEFEL ASPAM EACCE SMAEX CEPEX
Secteur / produits
Transport routier multisecteur Transport maritime

Transporteur et fournisseur de services logistiques (oprateur dun magasin sous douane). Fait partie dun groupe international. Compagnie de stevedoring
Services portuaires Textiles et confection Industrie automobile Fruits et lgumes frais Agrumes Produits prissables Transversal
Gestion des ports et fourniture des services de manutention Organisation professionnelle Organisation professionnelle Organisation professionnelle Organisation professionnelle Organisme de contrle Socit dassurance Centre de promotion des Exportations de Tunisie
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Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles

Secteur Nom de lAssociation
Association des Producteurs d'Agrumes du Maroc (ASPAM) Association Marocaine des Producteurs Exportateurs des Fruits et Lgumes (APEFEL) Association Marocaine des Industries Textile et de lHabillement (AMITH)
Adresse
22 Rue El Messaoudi, Casablanca Tel: 363946/96, Fax: 364001 Av. My Ismail, Programme Dar Illigh, Imb. A5, Bureau 209, Agadir, Maroc Tel: 848864 - Fax: 848865 92, Boulevard Moulay Rachid 20050 Casablanca Tlphone : 022 94 20 84 86, Fax : 022 94 05 87 Email : amith@amith.org.ma Site web : www.amith.org.ma 147, rue Mohamed Smiha, 20 000 Casablanca Tl : +212 (0)22 30 16 83 / 20 34 Fax : +212 (0)22 30 96 63 4, rue Abdelouahab Az zaqqaq, immeuble Guessous 20 300 Casablanca Tl : +212 (0)22 54 19 63 Fax : +212 (0)22 54 19 72 625, bd Mohamed V, Casablanca MAROC. Tl. : +212 22 24 28 82 Fax : +212 22 24 85 81 email : amica@cyber.net.ma Site web : http://www.amica.org.ma
Prsident
Ahmed NEJJAI Abderrazak MOUISSET
Fruits et lgumes
Textile Association Marocaine des Industries Electriques et Electroniques (AMIEE)
Composants lectroniques
Fdration Nationale de lElectricit et de lElectronique (FENELEC)
lAssociation Marocaine de lindustrie et le Commerce Automobile (AMICA) Industrie Automobile
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Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et lgumes)

http://www.apefel.com/producteur_exportateur/groupe_exportateur.jsp
Les groupes exportateurs

Groupe PRIM ATLAS Groupe AGRI SOUSS Groupe G.P.A Groupe DELASSUS Groupe Soema AVRYL Groupe ROSAFLOR Groupe ARMONA Groupe MARAISSA Groupe GEDA
Groupe PRIM ATLAS
117, Av Hassan II, Imm. Oumlil 4 Etage n 31 Agadir Tl : 212 48 82 67 90/91 - Fax : 212 48 82 67 88 E-mail : primatlas@agadirnet.net.ma Prsident : LOULTITI Mly M'hamed Directeur gnral : OURTANANE Mohamed
Groupe AGRI SOUSS
Immeuble Najah - BP 798 - Agadir - Maroc Tl : 212 48 226760 - Fax : 212 48 223242 E-mail : agrisouss@agri-souss.com Internet : www.agri-souss.com Prsident : MOUISSET Abderrazak Directeur gnral : ABOUNAIM Abdelmalek Directeur commercial : SOULALI Mohamed Directeur financier : Himid Omar
Groupe G.P.A
325, Av Hassan II Agadir - Maroc Tl : 212 48 84 59 06/07 - Fax : 212 48 84 59 05 Internet : www.gpamorocco.com Prsident : KABBAGE Tariq Directeur gnral : OUGUELLIT Abdelkrim Directeur commercial : CHARROUF Abdellah
Groupe DELASSUS
9, Rue Khalid Ben Oualid An Seba Casablanca Tl : 212 22 35 39 06 - Fax : 212 22 35 33 98 Internet : www.delassus.com BENNANI SMIRES Mohamed BENNANI SMIRES Kacem CHARRAT Fatiha
Groupe Soema AVRYL
Km 4,50 Route sebt At Melk - Biougra - Maroc Tl : 212 48 81 04 95 - Fax : 212 48 81 04 95 Prsident : YAACOUBI SOUSSANE Directeur gnral : BENNANI Ali
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Groupe ROSAFLOR
18, Rue de Madrid - Agadir Maroc Tl : 212 48 82 19 25 - Fax : 212 48 84 32 14 Prsident : TAZI Mohamed Directeur : PUECH Pierrick
Groupe ARMONA
Rue Ben Assa Jerouani Q.I An Seba Casablanca Tl : 212 22 66 32 07 - Fax : 212 22 66 48 86 Prsident : Mme BENCHEKROUNE Nezha Directeur commercial : ETIENNE Jacquemart
Groupe MARAISSA
51, Bd de la Gironde Casa Tl : 212 22 97 23 12/35/36 - Fax : 212 22 97 22 79 E-mail : groupe.maraissa@marocnet.net.ma Prsident : TAZI Mohamed Directeur commercial : Pierre BONIOLE
Groupe GEDA
Sige du groupe Casa B.P 125 - Casablanca Tl : 212 22 39 85 00/39 88 88 - Fax : 212 22 39 89 93 E-mail : domaga@iam.net.ma Dlgation du groupe a Agadir av.Hassan II Agadir Tl : 212 48 84 62 20/30 - Fax : 212 48 84 62 10 E-mail : domaga@iam.net.ma Casablanca Prsident : BENHARBIT Khalil Directeur gnral adjoint : TOUIHER Noureddine Agadir Dlgu : ABDELKEBIR EL FILALI Dlgu adjoint : ABDERRAHIM MANDOUR
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Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif suprieur 500 personnes
Entreprise MORNATEX DEWHIRST LADIES WEAR TROUSERS MAROTIS ITEX SOLINGE TROJACO DEWHIRST BENITEX DEWHIRST LADIES WEAR MOROCCO SICOME PETART FASHIONS LTD ICOMAIL DEUX MAILLE ATLANTIC CONFECTION BONNETERIE INDUSTRIELLE LANCELLOTTI IBERMODE ATELIERS IKS ICOMAIL SCIM INTERNATIONAL UNDERWEAR DEWHIRST CHILDRENSWEAR MOROCCO Activit FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION D'AUTRES VETEMENTS ET ACCESSOIRES FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION DE VETEMENTS SUR MESURE FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS CA 245000 114629 79378 299688 138168 187251 58862 64489 58033 53954 55313 295650 133380 63870 68000 142080 134427 99909 65602 Production Investissement 245000 113585 79378 246292 138291 187251 59589 64489 56475 54410 55464 264500 131701 72463 68000 123690 118511 99909 65617 2087 5871 4749 34800 3200 197 14940 9679 83618 4448 18737 19384 11669 9148 4400 Export 245000 114629 79378 246835 138168 187251 58862 64489 47489 51452 52938 295650 99421 63870 68000 120403 131343 99909 65602 Effectif 3140 2000 1620 1600 1450 1450 1400 1250 1100 1100 1044 1019 1000 1000 985 968 950 948 900 Femmes 2817 960 1559 901 972 1305 1250 750 939 990 991 737 560 800 807 853 650 890 810
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Activit CA Production Investissement FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE UNIMODE 43529 43529 2370 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE MAROC MODIS 277397 285847 10163 DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE ATELIER DE LINGERIE 172407 184347 23064 DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE PROGRETEX 80720 84698 85 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE INDUMAIL 160000 160000 3000 DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DYE WASH 215600 229807 41544 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE THE BRA COMPANY TBC 41800 41800 329 DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE CLAREMONT MAROC 54614 54596 5295 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE FOLL ( FRUIT OF THE LOOM) 67999 70428 14378 DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE LADIES WEAR1 42000 42000 1000 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE JRA MOROCCO 138241 129359 8507 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE PORTCULLIS TRADING 42300 42300 3779 COMPAGNY DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE VINDI II 30094 30094 948 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE EL MERJE CONFECTION 53240 53240 1357 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE PANTCO 89909 92640 6943 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE SICOBEX 86250 85631 701 DESSUS Source : Ministre de l'Industrie du Commerce et des Tlcommunications/ http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp
Entreprise
Export 43529 268154 142535 42315 160000 215600 41800 54614 63160 42000 138239 42300 30094 53240 89909 86250
Effectif 850 815 807 800 800 781 770 765 736 709 700 700 673 649 604 600
Femmes 780 701 686 720 728 572 727 577 585 547 490 450 538 608 521 500
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Annexe 5 - Les entreprises du secteur lectronique

Montants en Milliers de DHS
Entreprise ATELIER D'ELECTRICITE ABOU NAIM BRIC ELEC CARBONE LORAINE CIEA IEA POLYTECHNIQUE DOUMA PTD SCANDI MAROC ST MICROELECTRONICS STMICROELECTRONICS STMICROELECTRONICS UMASOLAR Ville MARRAKECH-MENARA CASA AL FIDA-DERB SULTAN CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA-SIDI BERNOUSSI CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA BOUSKOURA CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA BOUSKOURA MOHAMMEDIA CA 443 617 3136 30574 4167 3923 8420 77 459 756 626 91 882 914 Production Investissement 512 617 3 125 29 919 4 167 3 561 2 530 77 459 756 626 91 882 771 0 1 168 5 454 158 407 12 0 15 1 026 498 11 Export 0 617 0 28 930 4 167 68 0 77 459 756 626 91 882 Effectif 13 12 10 623 100 50 31 1 358 2 571 751 4 Femmes 7 0 2 552 90 27 11 1 195 1 923 437
Source : Ministre de l'Industrie du Commerce et des Tlcommunications / http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp
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Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : quipements automobiles

Entreprise BOURETTE CFD CIMAFRI EL HAMMALI AHMED ESPACE FREINAGE EXPRESS RESSORTS FILABNE FIRST EQUIPEMENT P.G GARNI AUTO SIAGA GENIE GARNITURE HELIO AFRIQUE HSAIEN MOHAMED IRIZAR MAGHREB MAROCAINE DES FONDERIES DU NORD NRF MAROC OMR MOROCCO PLASTEX MAROC ROYAL JOINT R.S.M. SCHLEMMER MAROC PROTECTIONDE FAISCE SEFRENO SFFE SIAGEL
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Ville CASA-ANFA SETTAT CASA-SIDI BERNOUSSI TANGER SETTAT CASA AL FIDA-DERB SULTAN OULAD TAYEB CASA-ANFA CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI EL JADIDA CASA AIN CHOCK-HAY HASSANI TANGER SALE MEDINA FES EL JADID-DAR DBIBEGH CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI TANGER RABAT CASA-ANFA TANGER TETOUAN MEKNES-EL MENZEH CASA BEN MSICK
CA 449 3 420 2 143 160 480 749 750 1 784 10 180 2 300 10 261 150 26 237 72 164 82 715 19 370 39 687 7 303 10 886 19 200 715 1 225 9 840
Production 483 3 714 2 666 160 480 749 750 1 784 10 286 2 300 10 163 150 25 412 51 453 89 277 18 666 27 478 7 412 10 961 19 200 719 1 225 9 500
Investissement
Export -
Effectif 8 31 15 4 4 6 5 7 48 6 22 2 121
Femmes 1 6 1
112 689 52 280 662 4 288 546 2 650 5 728 906 729 8 250
1 1 11 3 9 8 13 8 36 3 2 1 42
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71 500 50 013 12 572 19 546 1 402 19 200
196 200 44 96 105 20 8 3 6 65
234 14 4 007
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Entreprise SILA MAROC SIPROF SMES SMICOM SODEX SOFAD SPOTT SPRING MAROC STE NORD AFRICAINE DE RESSORTS"SNAR TUYAUTO UGF MAROC Total
Ville MOHAMMEDIA SETTAT CASA-SIDI BERNOUSSI BEN SLIMANE SETTAT FES EL JADID-DAR DBIBEGH FES EL JADID-DAR DBIBEGH KENITRA CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA AIN CHOCK-HAY HASSANI
CA 13 665 68 814 25 882 13 320 136 823 230 2 573 72 6 634 22 930 8 288 621 399
Production 14 259 63 419 24 855 13 721 130 082 230 2 645 72 5 470 22 912 8 288 580 941
Investissement 1 005 1 811
Export 7 205 31 423 18 117 850 95 651 37 2 000 8 288 341 811
Effectif 50 202 217 79 146 3 7 3 37 150 12 1 928
Femmes 43 24 145 2 44 5 7 3 419
45 906 529 14 114 74 521
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Annexe 7 - changes commerciaux - Composants lectroniques

1- Exportations totales du Maroc Source Ministre du Commerce Extrieur
ARTICLE Diodes et Transistors et dispositifs semi conducteurs 8541100010 DIODES A CRISTAL 8541100090 DIODES SAUF A CRISTAL 8541409000 DIODES EMETTRICES DE LUMIERE 8541290000 AUTRES TRANSISTORS AUTRE QUE LES PHOTO-TRANSISTOR 8541900000 PARTIES DE DIODES TRANSISTORS ET DISPOSITIFS SIMILAIRES 8541500000 AUTRES DISPOSITIFS A SEMI-CONDUCTEUR 8542130000 SEMI-CONDUCTEURS A OXYDE METALLIQUE ( TECHNOLOGIE 8541300000 THYRISTORS DIACS ET TRIACS SF DISPO PHOTOSENSIBLE Circuits intgrs et micro assemblages 8542101000 CARTES MUNIES DE CIRCUITS INTEGRES NUMERIQUES 8542109000 CARTES MUNIES DE CIRCUITS INTEGRES SAUF NUMERIQUE 8542120000 CARTES MUNIES D'UN CIRCUIT INTEGRE ELECTRONIQUE 8542190000 CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES SAUF NUMERIQUES 8542290000 CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES SAUF NUMERIQUES 8542300000 AUTRES CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES 8542400000 CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES 8542500000 MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES 8542600000 CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES 8542900000 PARTIES POUR CIRCUITS INTEGRES ET MICRO-ASSEMBLAG 8542700000 MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES Autres 8541600000 CRISTAUX PIEZO-ELECTRIQUES MONTES 8541401000 CELLULES PHOTOVOLTAIQUES TOTAL en Dhs 1999 3 275 805 496 0 1 361 997 080 0 1 825 619 632 88 188 784 0 0 698 252 187 1 239 963 289 0 0 0 1 237 838 216 0 621 825 908 294 594 954 0 0 0 615 078 62 263 552 815 5 214 636 050 2000 4 586 369 435 0 307 230 972 7 204 4 252 919 049 26 168 900 2 059 41 251 159 166 764 346 024 837 0 0 505 843 327 856 600 0 321 543 16 729 627 512 689 0 98 535 0 1 746 536 0 1 746 536 5 093 307 572 2001 4 317 861 194 0 71 802 34 200 4 302 276 172 15 479 009 0 11 0 40 096 330 0 0 3 121 330 994 0 7 661 068 15 836 250 13 441 454 0 35 234 0 2 469 571 0 2 469 571 4 360 427 095 2002 5 497 127 577 0 12 863 17 930 5 486 624 527 10 471 435 822 0 0 26 614 852 73 032 1 166 815 2 396 258 26 698 0 63 068 493 198 16 035 091 6 283 803 74 925 1 964 2 447 193 0 2 447 193 5 526 189 622 2003 5 715 427 932 19 731 1 336 912 7 430 5 696 932 230 17 131 629 0 0 45 542 27 457 415 468 291 2 778 692 0 0 75 444 0 0 0 23 703 985 21 554 409 449 2 313 307 0 2 313 307 5 745 244 196 100% 0,01% 0,04% 0,00% 0,48% % 2003 99,48%
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2 - Importations de lUE en composants lectroniques PRODUIT Total

Diodes et transistors et dispositifs semi conducteurs 85411000:DIODES SAUF PHOTODIODES ET DIODES EMETTRICES DE LUMIERE 85414010:DIODES EMETTRICES DE LUMIERE 85412100:TRANSISTORS, AUTRES QUE PHOTOTRANSISTORS, A POUVOIR DE 85412900:TRANSISTORS (AUTRES QUE PHOTOTRANSISTORS), A POUVOIR DE 85414090:DISPOSITIFS PHOTOSENSIBLES A SEMI-CONDUCTEUR, Y.C. LES CELLULES 85415000:DISPOSITIFS A SEMI-CONDUCTEUR, N.C.A. 85419000:PARTIES DES DIODES, TRANSISTORS ET DISPOSITIFS SIMILAIRES 85413000:THYRISTORS, DIACS ET TRIACS (AUTRES QUE LES DISPOSITIFS PHOTOSENSIBLES) Circuits intgrs et micro assemblages 85421000:CARTES MUNIES D UN CIRCUIT INTEGRE ELECTRONIQUE [CARTES 85422101:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS 85422105:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS 85422111: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422113: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422115: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422117: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422120: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422125: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422131: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422133: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422135: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422137: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422139: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422141:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422145:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422150:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422161:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, 85422169:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS (A L 85422171:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR 85422173:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR 85422181:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR 85422183:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR 85422185:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR 85422191:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR 85422199:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR 85422910:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES 85422920:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES 85422930:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU Projet # 44617 www.geomargroup.com
Total
Dont Maroc
24 134 695,32 160 036,34

2 538 512,44 470 917,38 473 585,94 182 165,05 582 089,87 614 951,76 92 453,01 122 349,43 93 319,94 28 268,44 0,13 82,29 63 853,38 16,95 10,98 1 087,77
107 622,51
17 218,95
20 881 189,67 749 517,47 1 082 512,98 172 569,28 38 136,04 34 819,75 83 738,90 737 063,27 601 258,90 55 454,66 141 460,09 193 033,31 209 477,98 528 654,15 101 585,89 142 167,30 5 548 806,29 1 793 099,14 680 854,49 1 569 083,60 36 150,82 59 222,58 152 985,63 311 826,61 41 106,33 80 091,05 520 208,25 221 409,94 65 966,00 323 436,92
49 497,45 350,80 2 454,56 67,96 7,89 217,68 0,29 2 140,56 4,27 301,55 11 877,18 0,83 112,95 4,04 280,86 565,94 13,49 186,13 17,19 9 206,78 Page 124
PRODUIT
85422950:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU 85422960:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES, UTILISES COMME 85422970:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES 85422990:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES (A L EXCL. DES 85426000:CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES 85427000:MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES FORMES DE COMPOSANTS 85429000:PARTIES DE CIRCUITS INTEGRES ET DE MICRO-ASSEMBLAGES
Total
295 843,00 344 938,46 183 942,88 2 204 411,77 1 094 681,94 277 482,13 204 191,87
Dont Maroc
6 573,89 41,97 544,38 14 440,29 40,77 45,20
Autres
607 370,70
85416000:CRISTAUX PIEZO-ELECTRIQUES MONTES 8541S776:TRAFIC CONFIDENTIEL DU SOUS-CHAPITRE 8541 ET DU GROUPE CTCI 776 Source : Eurostat
415 941,16 191 429,54
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Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation en provenance de lUE

PRODUIT Total
Produits alimentaires manufacturs 04 - Lait et produits de laiterie (ufs d'oiseaux; Miel, etc.) Lait et crme de lait (04011010 04013099) Lait en poudre (04021011 04029999) Yogourts et babeurre (04031002 04039099) Lactoserum et produits du lait (04041002 0404S022) Beurre et autres matires grasses du lait (04050010 04059090) Fromages (04061010 04069099) ufs et jaunes d'ufs (04070011 04089990) Miel et divers (04090000 04SSS999) 11- Produits de la minoterie (Malt; Amidons et fcules, etc.) Farines (11010000 11029090) Gruaux et semoules (11031110 11032990) Grains et flocons (11041110 11043090) Farines spciales (11051000 11063090) Malt, amidon et gluten (11071011 11SSS999) 15 - Graisses et huiles animales ou vgtales Saindoux et graisses animales (15010011 15060000) Huiles (15071010 1516S431) Margarines et autres mlanges (15171010 15SSS999) 16 - Prparations de viandes, de poissons, de crustacs ou de mollusques Saucisses, prparations et conserves de viande (16010010 16029099) Extraits et prparations de poisson, crustacs et molusques (16030010 16SSS999) 17 - Sucres et sucreries Sucres (17011110 17039000) Sucreries (17041011 17SSS999) 18 - Cacao et ses prparations Pate et poudre de cacao (18010000 18061090) Chocolat et autres prparations (18062010 18SSS999)
187 360,15 61 654,50 1 485,17 22 796,13 25,79 1 103,32 29 362,79 5 925,94 527,94 427,42 2 590,14 7,86 620,77 267,21 25,00 1 669,30 41 950,94 252,03 40 749,58 949,33 6 718,50 964,98 5 753,52 4 970,53 2 824,97 2 145,56 10 072,51 4 013,99 6 058,52
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PRODUIT 19 - Prparations base de crales ou de lait (patisseries) Prparations alimentaires de farines (19011000 19019099) Pates alimentaires (19021100 19024090) Prparations obtenues par soufflage ou grillage (19030000 19049090) Pain, biscuits et gauffres (19051000 19SSS999) 20 - Prparation de lgumes, de fruits ou d'autres parties de plantes Lgumes conservs dans le vinaigre (20011000 20019096) Tomates prpares (20021000 20029099) Champignons prpars (20031010 20039000) Pomme de terre, mas, olives, asperges et divers lgumes prpars (20041010 20059090) Fruits confit (20060010 20060099) Confitures (20071010 20079999) Fruits prpars (20081110 20089999) Jus (20091111 20SSS999) 21 - Prparations alimentaires diverses Extraits, essences, levures etc. (21011011 21023000) Sauces (21031000 21039090) Prparations pour soupes (21041000 21042000) Glaces (21050010 21050099) Diverses prparations alimentaires (21061010 21SSS999) 22 - Boissons liquides, boissons alcooliques et vinaigres Eaux minrales (22011000 22019000) Boissons non alcoolises (22029010 2202S111) Bires (22030001 22030090) Vins divers (22041011 22059090) Liqueurs et alcools forts (22060010 22SSS999) Hygine et beaut 33 - Huiles essentielles, produits de parfumerie, produits de toilette et cosmtiques Huiles essentielles (33011110 33019090) Substances odoriferantes (33021000 33029090) Parfums (33030010 et 33030090) Produits de beaut (33041000 33049990) Shampooings (33051000 33059090) Dentifrices (33061000 33069000) Dsodorisants et autres produits de toilette (33071000 33SSS999)
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Total 16 772,60 7 613,01 2 715,63 2 019,88 4 424,08 7 166,86 45,21 192,05 397,71 3 443,00 19,08 507,49 1 032,42 1 529,90 13 415,02 1 826,61 1 170,66 1 053,63 1 418,90 7 945,22 22 048,55 457,04 3 536,92 1 348,46 3 552,86 13 153,27 49 660,78
49 660,78 818,41 13 773,99 11 940,79 11 525,05 4 979,89 1 243,54 5 379,11

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PRODUIT
Total
Dtergents (mnage) 34 - Savons, prparations pour lessives, cires, produits d'entretien, etc. Savons (34011100 34012090) Agents de surface, prparations pour lessives (34013000 34039990) Cires, brillants, bougies (34041000 34SSS999) Bricolage & entretien 44 - Bois et ouvrage en bois Bois bruts (44011000 44039999) Planches (44041000 44079999) Feuilles de placage, panneaux et contre-plaqus (44081010 44130000) Caisses, cageots et palettes (44140000 44170090) Fentres, portes et objets de menuiserie (44181000 44SSS999) 48 - Papiers et cartons; ouvrages en papier ou en carton Papier et carton tout usages (48010000 48030090) Papiers et cartons Kraft (48041111 4804S641) Divers papiers et cartons de spcialit (48051000 48099000) Papiers et cartons pour impression (48101110 48119090) Papiers usages domestiques (48120000 48189090) Botes, caisses, sachets et tiquettes (48191000 48229000) Papier adhsifs et d'emballage (48231110 48VVV000) 69 - Produits de cramique Briques, dalles et carreaux (69010010 69099000) viers, lavabos, baignores, etc. (69101000 6910S812) Vaisselle et objets d'ornementation en porcelaine (69111000 69SSS999) lectromnagers et lectronique 84 - Machines et appareils mnagers mcaniques Climatiseurs (84151000 84159090) Rfrigrateurs (84182110 84182900) Chauffe-eau (84191100 et 84191900) Machines laver la vaisselle (84221100) Tondeuses gazon (84331110 84331990) 85 - Machines et appareils lectriques (radios, tlphones, TV, etc.)
22 035,76 22 035,76 2 071,92 16 571,49 3 392,35 266 351,77 81 761,34 4 771,73 54 962,92 7 872,33 10 822,96 3 331,40 147 426,78 25 034,48 22 396,73 22 957,82 33 823,30 10 627,88 26 913,60 5 672,97 37 163,65 27 771,02 5 270,18 4 122,45 275 478,77 18 342,17 14 189,74 1 458,27 923,28 1 081,20 689,68 257 136,60
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PRODUIT Fours micro-ondes, grils, sche-cheveux (85163190 8516S775) Tlphones et accessoires de tlphonie filaires (85171000 8517S999) Bandes et disques magntiques (85231100 85249990) Appareils d'mission (radio et tlvision), tlphones mobiles et camescopes (85251080 85254099) Projecteurs et tlviseurs (85281011 85283090) Antennes (85291010 85291050) Divers 82 - Articles de coutellerie Rasoirs (82121010 82129000) 95 - Jouets, jeux, articles pour divertissement ou pour sports Jouets et accessoires pour bbs (95010010 95029900) Jouets (95031010 95059000) Accessoires de sport (95061110 95SSS999)
Total 6 621,77 61 732,61 25 851,87 141 998,12 16 197,17 4 735,06 19 149,93 4 678,97 4 678,97 14 470,96 483,97 6 208,23 7 778,76
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Annexe 9 - Les changes avec lUnion Europenne Les changes commerciaux avec lUE montrent une volution moyenne de 4,1% sur les 5 dernires annes, avec de lgers replis pour les annes 2001 et 2003. La baisse en 2003 concerne notamment les produits nergtiques (-64%), les minerais mtalliques et mtaux (-49%), les fils et tissus (-36%), les engrais (-17%), les phosphates (12%), les crustacs mollusques et coquillages (-11%), les fruits et lgumes (-2,1) et en particulier les tomates (-11%), les fruits (-7,5) et les pommes de terre (-9,2) alors que les agrumes et les lgumes ont augment de 1,6% et 6,9% respectivement. Des augmentations ont t ralises galement pour les vhicules et quipements industriels et agricoles (58,2%), les conserves de poissons (17%), les fils et cbles lectriques (14,1%), les chaussures (9,7%), les composants lectroniques (transistors) (3,9%), lacide phosphorique (16,5%) et le poisson (9,6%).
Exportations du Maroc vers l'UE 64 000 62 000 60 000 58 000 56 000 54 000 52 000 50 000 48 000 1999 2000 2001 2002 2003 Valeur (Millions Dh)
Source : Ministre du Commerce Extrieur - Maroc
En 2002, les exportations du Maroc destination de lUnion Europenne ont t de 6,265 milliards dEuro selon les statistiques dEUROSTAT alors que celles du Ministre du Commerce Extrieure font tat de 63,251 milliards de Dhs, soit 6,114 Milliards dEuro au taux de change de 0,09667 (moyenne 2002). Lanalyse des changes du Maroc avec lUnion Europenne se fera sur la base des statistiques de EUROSTAT pour lanne 2002. Les exportations : A linstar de ce qui a t observ pour le commerce global du Maroc, les articles dhabillement constituent le principal groupe de produits exports sur lUE avec un poids de 41,84% du total export vers lUE pour lanne 2002. Les produits alimentaires ont couvert 20,97% des exportations grce notamment aux produits de la mer (7,23%), aux lgumes (5,00%) et aux fruits (3,99%). Les conserves de fruits et lgumes constituent 4,23% des exportations totales. Dans la catgorie des machines, appareils et matriel lectriques (10,80%), les exportations ont concern les fils et cbles lectriques ( 6,21%), les diodes et transistors (1,77%) ainsi que les cartes, circuits intgrs et micro assemblages lectroniques (0,78%).
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Principales exportations Maroc vers l'UE - 2002

Million Eur.
EUROSTAT
Tonnes % valeur
ARTICLES D'HABILLEMENT
dont : VTEMENTS ET ACCESSOIRES DE VTEMENTS AUTRES QUE BONNETERIE VTEMENTS ET ACCESSOIRES DE VTEMENTS - BONNETERIE
2 622
1 842 739
146 027
90 307 51 350
41,84%
29,40% 11,79%
PRODUITS ALIMENTAIRES
Produits de la mer dont : POULPES OU PIEUVRES POSSON DE MER COMESTIBLE FRAIS OU REFRIGR SEICHES ET CALALAMARS Lgumes dont : TOMATES, A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE HARICOTS VIGNA SPP., PHASEOLUS SPP. A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE COURGETTES, A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE CAPRES, CONSERVEES PROVISOIREMENT Fruits dont : FRAISES (fraches et congeles) AGRUMES Conserves animales dont : PREPARATIONS ET CONSERVES DE SARDINES PREPARATIONS ET CONSERVES D ANCHOIS Conserves de fruits et lgumes dont : OLIVES, PREPAREES OU CONSERVEES JUS D'AGRUMES PRPARATIONS DE TOMATES
1 314
453 176 87 85 313 170 53 20 18 250 83 126 178 71 57 87 51 7 1
899 286
120 968 32 063 26 702 20 445 313 858 171 764 45 173 14 014 7 358 284 472 43 107 208 472 51 558 29 882 10 305 90 094 53 951 7 623 352
20,97%
7,23% 2,81% 1,39% 1,36% 5,00% 2,71% 0,85% 0,32% 0,29% 3,99% 1,32% 2,02% 2,84% 1,13% 0,91% 1,39% 0,81% 0,10% 0,01%
MACHINES, APPAREILS ET MATRIELS LECTRIQUES et leurs parties

dont : FILS, CBLES LECTRIQUES ET LEUR FAISCEAUX DIODES ET TRANSISTORS et leurs parties CARTES, CIRCUITS INTEGRS ET MICRO ASSEMBLAGES LECTRONIQUES
676
389 111 49
32 854
26 532 1 478 555
10,80%
6,21% 1,77% 0,78%
CHAUSSURES PHOSPHATES ET DERIVS
202 151
11 661 3 086 423
3,22% 2,41%
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ENGRAIS ACIDE PHOSPHORIQUE FILS ET TISSUS PICES DTACHES POUR VOITURES PARTICULIRES AUTRES TOTAL DES EXPORTATIONS
155 75 94 35 941 6 265
890 516 291 798 14 564 5 676 3 298 788 8 677 593
2,47% 1,19% 1,50% 0,56% 15,02% 100%
Source : EUROSTAT
Les importations : Les principales importations du Maroc en provenance de lUE sont constitues de Machines et appareils, fils et tissus, automobiles et vhicules divers, et de produits alimentaires :
Importation du Maroc partir de l'UE - 2002

Million Eur.
EUROSTAT
Tonnes % valeur
MACHINES, APPAREILS ET LEURS PARTIES

dont : MATRIEL AGRICOLE (voir tracteur usage agricole plus bas)
2065
4
27,08%
0,06%
FILS ET TISSUS
dont : PRODUITS EN COTON FILAMENTS SYNTHTIQUES ET ARTIFICIELS FIBRES SYNTHTIQUES OU ARTIFICIELLES
1258
465 197 301
16,49%
6,10% 2,58% 3,95%
AUTOMOBILES ET VEHICULES DIVERS

dont : COMPOSANTS AUTOMIBILES TRACTEUR USAGE AGRICOLE
544
147 22
7,13%
1,93%
PRODUITS ALIMENTAIRES DIVERS

dont : CEREALES PRODUITS DE LA MER LAIT ET PRODUITS DE LA LAITERIE
458
173 50 61 1 384 932 23 038 42 723
6,01%
2,27% 0,66% 0,80%
ARTICLES D'HABILLEMENT
dont : VETEMENTS ET ACCESSOIRES DE VETEMENTS AUTRES QUE BONNETERIE VETEMENTS ET ACCESSOIRES DE VETEMENTS - BONNETERIE
377
293 68
4,94%
4,68% 1,09%
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FONTE, FER ET ACIER + OUVRAGES EN FONTE, FER ET ACIER MATIERES PLASTIQUES ET OUVRAGES EN CES MATIERES PRODUITS PHARMACEUTIQUES PAPIERS ET CARTONS ENGRAIS AUTRE TOTAL
319 266 153 147 30 2 038 7625 207 442
4,18% 3,49% 2,01% 1,93% 0,39% 26,73% 100,00%
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Annexe 10 - Importations du secteur de la Grande Distribution En 2002, le Maroc a import pour une valeur de 820 millions deuros en produits de consommation en provenance de lUnion Europenne dont 28% partir de la France, 21% de lEspagne, 11% de lAllemagne, 12% de la Sude, 6% de lItalie et 6% de la Finlande :
PRODUIT Produits alimentaires manufacturs * 04 - Lait et produits de laiterie (ufs d'oiseaux; Miel, etc.) 11- Produits de la minoterie (Malt; Amidons et fcules, etc.) 15 - Graisses et huiles animales ou vgtales 16 - Prparations de viandes, de poissons, de crustacs ou de mollusques 17 - Sucres et sucreries 18 - Cacao et ses prparations 19 - Prparations base de crales ou de lait (patisseries) 20 - Prparation de lgumes, de fruits ou d'autres parties de plantes 21 - Prparations alimentaires diverses 22 - Boissons liquides, boissons alcooliques et vinaigres Hygine et beaut 33 - Huiles essentielles, produits de parfumerie, produits de toilette et cosmtiques Dtergents (mnage) 34 - Savons, prparations pour lessives, cires, produits d'entretien, etc. Bricolage & entretien 44 - Bois et ouvrage en bois 48 - Papiers et cartons; ouvrages en papier ou en carton 69 - Produits de cramique lectromnagers et lectronique 84 - Machines et appareils mnagers mcaniques 85 - Machines et appareils lectriques (radios, tlphones, TV, etc.) Divers 82 - Articles de coutellerie 95 - Jouets, jeux, articles pour divertissement ou pour sports Total en 1000 Euros 187 360,15 61 654,50 2 590,14 41 950,94 6 718,50 4 970,53 10 072,51 16 772,60 7 166,86 13 415,02 22 048,55 49 660,78 49 660,78 22 035,76 22 035,76 266 351,77 81 761,34 147 426,78 37 163,65 275 478,77 18 342,17 257 136,60 19 149,93 4 678,97 14 470,96 2% 34% 32% 3% 6% % 23%
Total
820 037,16 100%
* Les produits alimentaires ne sont pas destins exclusivement la grande distribution. Une partie importante de ces
importations sont destines lindustrie de transformation alimentaire et la restauration (Lait en poudre, matires grasses, produits de la minoterie, sucre, cacao, etc) Projet # 44617 www.geomargroup.com Page 134
Annexe 11 - Le secteur du textile habillement

Industrie Textile - Habillement - 2001
Sous Secteur
FABRICATION DE VETEMENTS EN CUIR FABRICATION DE VETEMENTS EN TEXTILE INDUSTRIE DES FOURRURES ENNOBLISSEMENT TEXTILE FABRICATION D'ARTICLES A MAILLE FABRICATION D'ARTICLES TEXTILES FABRICATION DE TAPIS ET AUTRES INDUSTRIES TEXTILES FABRICATION D'ETOFFES A MAILLE FILATURE TISSAGE
Nombre d'entreprises 23 1008 1 73 111 59 150 21 77 130 1 653
Effectif total 1096 156212 3 3 033 8 191 3 094 4 935 2 194 10 351 9 658 198 767
dont femmes 365 126365 2 678 5 585 922 2 124 1 672 4 718 1 656
Production en 1000 Dhs 184 513 14 284 017 136 584 988 1 334 329 561 644 755 049 291 487 2 639 848 3 104 597
TOTAL
144 087 23 740 608
Source : Ministre de l'Industrie du Commerce et des Tlcommunications http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp
Importations de lUE en provenance du reste du monde en 2002 Secteur de lhabillement Pays

Chine Turquie Roumanie Tunisie Inde Bangladesh Maroc Hong Kong Pologne Indonsie Pakistan Autres Total
Source : Eurostat
%
17,85% 13,77% 6,71% 5,40% 5,13% 5,11% 4,80% 4,15% 3,67% 2,73% 2,48% 28,20% 100%
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Selon les statistiques europennes pour 2002, le Maroc a export des articles dhabillement destination de lUE pour une valeur de plus de 2,6 milliards dEuros, dtaills comme suit :
ARTICLE
VETEMENTS ET ACCESSOIRES DU VETEMENT, EN BONNETERIE
Valeur en 1000 Euros

739 444 1 432 3 578 514 1 956 8 852 7 066 4 969 16 731 20 042 22 130 20 227 39 790 5 898 5 660 42 476 13 271 238 318 200 878 34 441 11 716 1 490 4 891 8 819 21 978 1 352 971
Manteaux & anoraks pour hommes (61011010 61019090) Manteaux & anoraks pour femme (61021010 61029090) Costumes, complets & ensembles de bonneterie pour hommes (61031100 61032900) Vestons pour hommes (61033100 61033900) Pantalons et salopettes pour homme (61034110 61034999) Costumes, tailleurs & ensembles de bonneterie pour femme (61041100 61042900) Vestes pour femme (61043100 61043900) Robes et jupes pour femme (61044100 61045900) Pantalons et salopettes pour femme (61046110 61046999) Chemise et chemisette pour homme (61051000 61059090) Chemise et chemisette pour femme (61061000 61069090) Slips pour homme (61071100 61071900) Chemise de nuit, pyjamas et peignoirs pour homme (61072100 61079900) Combinaisons, robes et jupons pour femme (61081100 61081990) Slips pour femme (61082100 61082900) Chemise de nuit, pyjamas et peignoirs pour femme (61083110 61089990) T-Shirts et maillots de corps (61091000 61099090) Divers chandails et pull pour homme ou femme (61101110 61109090) Vtements pour bb (61111010 61119000) Vtements de sport (61121100 61122000) Maillot, slip de bain pour homme (61123110 61123990) Maillot, slip de bain pour femme (61124110 61124990) Vtements spciaux pour professionnels (61130010 61149000) Bas collants et bas culotte (61151100 61159900) Gants & mitaines (61161010 61169900) Chles, cravates et divers accessoires (61171000 61179000)
VETEMENTS ET ACCESSOIRES DU VETEMENT, AUTRES QU EN BONNETERIE
1 842 276 36 587 49 692 34 124 39 868 390 366 13 030 74 888 190 603 431 486
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Manteaux & anoraks pour homme (62011100 62019900) Manteaux & anoraks pour femme (62021100 62029900) Costume, complets et ensembles pour homme (62031100 62032990) Vestons pour homme (62033100 62033990) Pantalons et salopette pour homme (62034110 62034990) Costume, tailleurs et ensemble pour femme (62041100 62042990) Veste pour femme (62043100 62043990) Robes et jupes pour femme (62044100 62045990) Pantalon et salopette pour femme (62046110 62046990)
ARTICLE
Chemise pour homme (62051000 62059090) Chemise et blouse pour femme (62061000 62069090) Slip et caleons pour homme (62071100 62071900) Chemise de nuit, peignoirs et pyjama pour homme (62072100 62079900) Combinaisons de robes unisexe (62081100 62081990) Chemise de nuit, peignoirs et pyjama pour femme (62082100 62089119) Chemise de jour, gilet et slip pour femme (62089190 62089900) Vtements pour bb (62091000 62099000) Divers vtements pour homme et femme (62101010 62105000) Maillots de bain pour homme et femme (62111100 62111200) Vtements de travail et de sport pour homme (62112000 62113900) Vtements de travail et de sport pour femme (62114100 62114900) Soutiens-gorge et bustiers (62121000 62129000) Mouchoirs, chles, cravates (62131000 62159000) Divers accessoires (62160000 62179000)
Valeur en 1000 Euros

113 084 159 154 3 401 3 126 2 929 8 845 11 936 32 381 13 748 9 191 62 311 38 578 103 551 10 597 8 800
AUTRES ARTICLES TEXTILES CONFECTIONNS
41 246 14 527 3 079 873 623 145 21 998
Couvertures, linges de lit, linge de table et linge de toilette (63011000 63029900) Vitrages, rideaux et stores (63031100 63039990) Couvre lits et article d'ameublement (63041100 63049900) Sachets et contenants d'emballage (63051010 63059000) Bches, tentes, voiles (63061100 63063900) Serpillires, friperie et chiffons (63071010 63109000)
Total
Source : EUROSTAT
2 622 966
Divers extraits
Prix de rfrence en douanes

(Source : Lindustrie Textile-Habillement au Maroc. MINEFI-DREE)
limination de la liste des prix de rfrence1 le 1er Aot 2002. Droits de douanes actuellement entre 35 et 50 %. Accord dassociation avec lUE : Plusieurs produits soumis jusqu Aot 2002 des prix de rfrence connatront une baisse de 10% lan pendant 10 ans.
Le tarif douanier se calcule partir dun prix de rfrence fix arbitrairement : il est de 80 DH dans le cas dune chemise).
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Atouts actuels de la filire :

Proximit des marchs europens ; 20 ans dexprience et de savoir-faire dans le domaine de la confection des vtements lexport ; Stabilit politique du pays ; Industrie trs diversifie et en pleine mutation ; Procdures douanires entirement rnoves pour mieux rpondre aux exigences de ractivit ; Moyens de transport modernes et performants ; Connaissance des marchs et la matrise des normes europennes; Infrastructures de base disponibles des prix comptitifs et en perptuel dveloppement; Politique volontariste du dveloppement du secteur.
Handicap du secteur :
(Source : Stratgies nouvelles pour le textile habillement au Maroc. MINEFI-DREE)
Faible taux dintgration Entreprises dominance familiales malgr limplantation dun certain nombre de multinationales Secteur sous capitalis Culture productive. Approche marketing peu structure et non agressive Maroc peru comme pays de sous-traitance et fabricant de produits basiques Dpendance des donneurs dordre Faible latitude sur les prix 78 % des exportations concentres sur 3 pays : France, Grande Bretagne, Espagne March local dstructur. Peu enclin au dveloppement de linvestissement en raison du march informel Faible niveau dducation et de formation de la main duvre. Peu deffort de formation par les entreprises Taux dencadrement faible Faible productivit. Investissements et renouvellement du matriel faibles Apprciation du Dirham qui rode lavantage comptitif du Maroc par rapport ses concurrents Cots des facteurs pnalisants pour linvestissement et la comptitivit Absence de politique dencouragement et de stimulation des exportations ; Cadre lgal et social inadapt lenvironnement concurrentiel international.
Mesures prises en faveur du secteur

Fonds Hassan II pour le dveloppement conomique et social : Le fonds a pour objectif dencourager linvestissement dans le secteur du textile habillement travers une participation de lEtat dans les cots de terrain et de btiment. Amlioration des cots de facteurs de production : - Rduction de 17 % du cot de lnergie lectrique ; - mise en place du systme de draw back sur lnergie en faveur des entreprises exportatrices directement et indirectement ;
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rvision (en cours) de la fiscalit locale (taxe urbaine, taxe ddilit et patente) dans le sens dune simplification et - harmonisation des taux et des assiettes imposables.
-
Accord Cadre 2002-2010 entre le Gouvernement marocain et lAMITH sign le 23 Aot 2003 en vue de restructurer, assainir et mettre niveau le secteur. (Voir Annexe 3)
Organisation de la filire : Association Marocaine des Industries Textile et de lHabillement (AMITH)

92, Boulevard Moulay Rachid 20050 Casablanca Tlphone : 022 94 20 84 86, Fax : 022 94 05 87 Email : amith@amith.org.ma Site web : www.amith.org.ma
Facteurs de comptitivit :
Source : Le Textile habillement dans les pays mditerranens et dEurope Centrale Les enjeux du secteur textile-habillement en Mditerranenne
Avantage salarial Facilit daccs au march Proximit Tissus industriel : Possibilit dintgration et de coopration Les entreprises (taille, niveau de technologie, qualification du personnel) Rle de ltat Le march (Taux de pntration des importations sur le march local) Avantage salarial Plusieurs pays prsentent les mmes avantages en matire de cots salariaux (Pays PECO notamment) Avantage qui srode avec lamlioration du niveau de vie
Salaire ouvrier Pays Mditerranens Turquie gypte Maroc Jordanie Syrie Tunisie Peco Hongrie Pologne Tchquie Slovaquie Roumanie Bulgarie
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Salaire de la matrise
Euros par mois 160 80 260 160 100 170 120 400 280
180 235 275 190 90 150

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385 450 425 140 180

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Asie Bangladesh Chine Thailande Indonsie Philippines Maurice Inde 45 100 90 100 75 200 60 55 150 150
90
Source : Le Textile Habillement dans les pays mditerranens et lEurope Centrale Mission Economique Franaise
Proximit Pour les produits de mode, la proximit gographique est un atout majeur pour le Maroc qui est capable de rpondre dans des dlais trs limits aux commandes de rassort des circuits de distribution. Ce nest pas toujours le cas pour les produits moyen de gamme qui supportent le surcot du transport arien. Le circuit court peut alors sorganiser distance. La proximit gographique et culturelle peut aussi reprsenter un avantage pour le donneur dordre. Tissus industriel : Possibilit dintgration et de coopration Il existe une certaine intgration dans la rgion de Fs. Les entreprises (taille, niveau de technologie, qualification du personnel)
-
Le secteur sappuie surtout sur un rseau de PMI. Aucune entreprise marocaine ne figure dans la liste des 300 plus grandes entreprises mondiales. Industrie domine par lhabillement Stagnation de linvestissement dans le textile habillement en raison des incertitudes sur les perspectives du secteur
Le march (Taux de pntration des importations sur le march local) Le taux de pntration des importations tmoigne de la comptitivit dune industrie. Ce taux est trs faible au Maroc qui reste trs ferm limportation pour le secteur de lhabillement.
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Annexe 12 - Classement international de comptitivit du Maroc Chaque anne, le Forum conomique Mondial (Forum de Davos) publie un classement international de la comptitivit des pays. Le score gnral est une note de 1 7, le pays ayant la note la plus proche de 7 tant le plus comptitif. Le score est une combinaison de trois facteurs : (i) environnement macroconomique, (ii) les institutions publiques, (iii) La position technologique. Sur le plan gnral, le Maroc se situe au rang mondial 61 sur 102 pays et au 8me rang africain sur 25 pays considrs.
Les pays africains les plus comptitifs Pays 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Botswana Tunisie Afrique du Sud Maurice Namibie Gambie Egypte Maroc Tanzanie Ghana Algrie Malawi Sngal Ouganda Kenya Nigeria Zambia Cameroun Ethiopie Mozambique Madagascar Zimbabwe Mali Angola Tchad Rang mondial 36 38 42 46 52 55 58 61 69 71 74 76 79 80 83 87 88 91 92 93 96 97 99 100 101 Score gnral (moyenne sur 7) 4,56 4,49 4,34 4,12 3,99 3,93 3,84 3,77 3,49 3,46 3,39 3,36 3,34 3,25 3,21 3,10 3,10 9,98 3,92 2,91 2,85 2,84 2,79 2,60 2,31
Source : J.A. / Lintelligent . Hors srie N6. Ltat de lAfrique. 2004
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Le premier critre de comptitivit qui value lenvironnement macroconomique dans lequel les entreprises nationales et trangres voluent sintresse des paramtres tels que la gestion des finances publiques, la qualits des services (banques, infrastructures routires, lectricit, eaux, etc.), linflation, les charges fiscales, les cots des facteurs de production, etc. Pour ce critre le Maroc se situe en 4me position sur le plan africain et en 43me position sur le plan mondial.
Environnement macroconomique Pays 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Botswana Tunisie Afrique du Sud Maroc Gambie Algrie Namibie gypte Maurice Sngal Ghana Ouganda Nigeria Tanzanie Kenya Cameroun Madagascar Ethiopie Mali Mozambique Tchad Zambie Malawi Angola Zimbabwe Rang Gnral Africain sur 25 1 2 3 8 6 11 5 7 4 13 10 14 16 9 15 18 21 19 23 20 25 17 12 24 22 Rang mondial sur 102 30 32 40 43 46 51 53 56 57 67 68 71 74 76 77 78 79 84 91 95 96 97 98 101 102 Score gnral (moyenne sur 7) 4,56 4,38 4,08 3,95 3,85 3,78 3,75 3,70 3,66 3,33 3,29 3,20 3,16 3,12 3,10 3,10 3,04 2,89 2,67 2,57 2,50 2,49 2,49 2,22 1,98
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Le deuxime critre sintresse aux institutions publiques et la bonne gouvernance et value des facteurs tels que lefficacit dans la mise en application des dcisions de justice, le respect de ltat de droit, la corruption, etc. Le Maroc est class 12me sur le plan africain et 68me sur le plan mondial pour ce critre.
Les Institutions publiques Pays 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Botswana Tunisie Malawi Gambie Afrique du Sud Maurice Namibie gypte Tanzanie Ghana Algrie Maroc Zambie thiopie Sngal Mozambique Mali Ouganda Zimbabwe Angola Kenya Cameroun Madagascar Nigeria Tchad Rang Gnral Africain sur 25 1 2 12 6 3 4 5 7 9 10 11 8 17 19 13 20 23 14 22 24 15 18 21 16 25 Rang mondial sur 102 26 32 38 39 43 44 48 57 59 65 66 68 69 73 75 82 83 84 90 91 92 95 96 98 101 Score gnral (moyenne sur 7) 5,45 5,19 4,79 4,73 4,69 4,61 4,50 4,18 4,15 3,97 3,92 3,86 3,86 3,69 3,64 3,33 3,33 3,30 3,21 3,16 3,16 3,04 3,04 2,99 2,36
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Le critre technologique value la capacit du pays assimiler les progrs technologiques. Le Maroc est en 7me sur 25 pays africains et 71me sur un total de 102 pays.
La meilleure position technologique Pays 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Afrique du Sud Maurice Tunisie Botswana Namibie gypte Maroc Kenya Zimbabwe Ouganda Gambie Tanzanie Nigeria Ghana Sngal Zambie Mozambique Cameroun Malawi Algrie Madagascar Angola Mali thiopie Tchad Rang Gnral Africain sur 25 3 4 2 1 5 7 8 15 22 14 6 9 16 10 13 17 20 18 12 11 21 24 23 19 25 Rang mondial sur 102 40 49 57 59 62 68 71 74 75 77 80 81 82 86 89 90 92 93 94 96 97 98 99 100 102 Score gnral (moyenne sur 7) 4,35 4,10 3,90 3,78 3,72 3,64 3,50 3,36 3,36 3,25 3,22 3,22 3,16 3,10 3,10 2,96 2,84 2,80 2,79 2,48 2,47 2,43 2,36 2,17 2,06
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BIBLIOGRAPHIE ET LIENS WEB ___________________________________________________________________

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Liens web
Moroccan association of Textile and Clothing http://www.amith.org.ma/ & http://www.textile.ma Foreign Exchange Office http://www.oc.gov.ma/ Office for Industrial Development http://www.odi.gov.ma/ Vocational Training and Work Promotion Agency http://www.ofppt.org.ma/ National Council Of Foreign Trade http://www.cnce.org.ma/ Moroccan Centre for Export Promotion http://www.cmpe.org.ma/ General Confederation of Enterprises of Morocco http://www.cgem.org.ma/ Customs and Excise Administration http://www.douane.gov.ma/ Moroccan Association of Exporters http://www.asmex.org/ Advanced Institute for Textile and Clothing Industries http://www.esith.ac.ma/ Technical Centre for Textile and Clothing http://www.ctth.ma Ministry Of Industry, Trade, and Energy and Mining http://www.mcinet.gov.ma Ministry Of Economy and Finance, And Tourism http://www.mfie.gov.ma Ministre de lAgriculture http://www.madrpm.gov.ma Ministre de lAgriculture Division de la vulgarisation Agricole - http://membres.lycos.fr/bamouh/ Les acteurs du commerce extrieur http://www.tpcasa.org.ma/server.taf?base_a=acteur&lang_a=FR Association Professionnelles Agricoles : http://madrpm.gov.ma/madrpm2/Associations.htm
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Analyse de la chane dapprovisionnement (Supply Chain) pour des entreprises slectionnes au Maroc Rapport provisoire - dcembre 2004

TABLE DES MATIERES ___________________________________________________________________ 1 Introduction et rsum des observations page 5

2 Aperu du commerce extrieur du Maroc... page 8

3 Analyse des chanes dapprovisionnement pour les secteurs slectionns... page 14

page 31 page 35 page 46

3.5 Le secteur de la grande distribution au Maroc

4 Analyse de la logistique du transport...page 74

4.3 Transport maritime

4.4 Transport arien

6. Conclusions et recommandations page 108 Annexes page 111

Bibliographie et liens web page 145

Liste des tableaux

Liste des figures

Liste des encadrs

Liste des tudes de cas

Liste des abrviations

Introduction et rsum des observations

Constats et dfis poss

Aperu du commerce extrieur du Maroc

Entreprises 2001 % 23% 1,55% 0,49% 0,16% 0,20%

VA/PIB Global % 7% 0,35% 0,21% 0,39% 0,28%

% total Nombre 32% 6% 0,4% 7% 5% 1 633 107 34 11 14 6911

26 870 4 834 323 6 055 3 833

Source : Business Competitiveness Index http://www.weforum.org/pdf/Gcr/Business_Competitiveness_Index_Porter

Analyse des chanes dapprovisionnement pour les secteurs slectionns

Les chanes dapprovisionnement dans le secteur des composants automobiles

Usine Eur. Est

Transitaire Bureaux Achats / vente

Export (Camion vers Europe)

142 120 270 291 933

2 517 109 4 462 4,9%

3 020 168 4 903 3,5%

140 000 39 635 9 365 6,7% 23,6%

Fluidit passage des frontires

Cots de facteurs Fluidit transactionnelle

6 882,75 3 091,59 6,07 -

ERP Fournisseurs de matire premire

Production de Radiateurs Export

Transport routier Matriel / produits finis Transport maritime produits finis

Plateformes de Distribution clients Europe Plateforme client Amrique du Nord

Rseaux de Vente gros et dtail Rseaux de Vente gros et dtail

ANALYSE DES COTS LOGISTIQUES - PICES AUTOMOBILES

Export (Camion semi vers Europe)

630 110 350 720 295

1 250 320 300 195 320

1 900 71 4 076 17,3%

3 300 150 5 835 11,7%

50 000 16 590 9 911 19,8% 59,7%

Les chanes dapprovisionnement dans le secteur des composants lectroniques

1999 1 361 997 080 698 252 187

2001 385 787 379 106 002 0

2002 506 631 569 30 793 0

2003 356 863 811 1 364 073 45 542

Total 944 503 764 255 107 623

Maroc 28 269 63 936 17 219

Clients Sous-traitance Clients Co-traitance

Clients industriels / distribution

Les chanes dapprovisionnement dans le secteur textile et habillement

Source : Ministre du Commerce Extrieur

Taux de change = 0,09343 - Valeur moyenne de 2003 www.geomargroup.com Page 36

Fournisseurs Fils synth. et accessoires Plateforme de distribution transporteur

Fournisseurs Fils en coton

Cration, tissage, confection,export

Transports routier Matriel / produits finis