CAPITULO II ORIGEM, APOGEU E CRISE DO TAYLORISMO / FORDISMO Reestruturao produtiva: Uma resposta crise do taylorismo / fordismo

Prof. Dr. Silvio Cesar Silva

O termo reestruturao produtiva tem sido empregado por diferentes autores com o objetivo de definir o conjunto das inovaes organizacionais e tecnolgicas que incidem sobre o modelo taylorista-fordista de gesto da mo de obra e do trabalho. Esse processo de mudanas tem incio no Japo, nos anos 1950, alcana a Europa e os EUA, nos anos 70 e, finalmente, chega ao Brasil nos anos 90. Vrias so as denominaes para esse processo: pstaylorismo, neotaylorismo, especializao flexvel, acumulao flexvel etc. Todavia, a denominao pouco importa, o essencial percebermos que existe uma relao de bicausalidade entre esse processo iniciado no mundo do trabalho e as mudanas em todas as esferas da vida nas sociedades contemporneas. Cabe lembrar que as organizaes de tipo taylorista / fordista surgiram em um determinado contexto social, conforme foi demonstrado no primeiro captulo, refletindo a correlao de foras na sociedade, refletindo tambm uma forma de organizar a sociedade e distribuir a riqueza que ficou conhecida como Estado do Bem Estar Social. A reestruturao produtiva, por sua vez, decorrncia de uma mudana nas relaes sociais e na economia causada, principalmente, por uma crise macroeconmica que atingiu as diferentes partes do mundo em perodos diferenciados. A reestruturao produtiva faz um caminho oposto ao que foi feito pelo taylorismo / fordismo. Este ltimo surgiu nos EUA (mais precisamente, em Detroit), depois foi se expandido para o Oriente at chegar ao Japo. A reestruturao produtiva,

por outro lado, teve incio no Japo e avanou em direo ao ocidente, conquistando a Europa Ocidental e os EUA, nos anos 1970, e avanou sobre o Brasil e todo o planeta, nos anos 1990. Voc deve estar se perguntando: mas por que o processo de reestruturao produtiva teve incio no Japo? Pois bem, na dcada de 50, o Japo apresentava um mercado para a indstria automobilstica semelhante ao que o Ocidente veio enfrentar apenas na dcada de 70. Alm do mercado interno extremamente reduzido, os administradores japoneses enfrentaram, na dcada de 50, uma situao em que seu atraso tcnico e industrial proibia toda perspectiva de exportao. Nos anos 1950, o Japo, recm sado da Segunda Guerra Mundial, enfrentava uma srie de restries macroeconmicas que foraram uma empresa chamada Toyota e o seu engenheiro chefe, cujo nome era Ohno, a procurarem solues novas e criativas para a crise econmica. Se uma das caractersticas fundantes do taylorismo / fordismo era a produo em quantidades cada vez maiores, em que a oferta dos produtos gerava a demanda1, no Japo dos anos 1950 o processo se inverte, era a demanda que controlava a oferta. Como assim? Havia poucos compradores, fato que imps a necessidade de agradar a esses compradores e, ao mesmo tempo responder seguinte questo: como aumentar os lucros e a produtividade quando a produo diminui? Essa restrio comercial a falta de consumidores para os produtos da Toyota levar proposio de um conjunto de inovaes

1A tal ponto que o Ford costumava brincar: o consumidor pode escolher a cor do carro que quiser, desde que seja preto.

organizacionais

tecnolgicas

conhecidas

trabalho a ser realizado. Nesse sentido, modelo de administrao desenvolvido por Ohno busca envolver os operrios na engenharia industrial, nesse ponto ele se afasta dos dois principais pressupostos tayloristas / fordistas de eliminar qualquer atividade de concepo do cho da fbrica e intensificar a diviso tcnica do trabalho. A proposta de reunificar concepo e execuo bem aceita. Os trabalhadores gostam de refletir sobre o que fazem, gostam de opinar, de sugerir e, principalmente de ter viso global sobre as diferentes etapas do trabalho. Entretanto, essa aceitao inicial esbarrou em um problema social: ao atribuir diferentes tarefas manuais e intelectuais a um nico trabalhador, Ohno desempregou os outros operrios, uma vez que essa inovao organizacional no veio acompanhada da reduo da jornada de trabalho. Alm disso, o trabalhador que se manteve no emprego ficou muito atarefado tanto do ponto de vista fsico quanto mental. Ao implementar essas duas inovaes organizacionais (unificao entre concepo e execuo e multifuncionalidade), Ohno enfrentou uma violenta greve na Toyota que durou 55 dias. Deste conflito surgiram outras duas outras inovaes organizacionais propostas por Ohno para diminuir a resistncia dos trabalhadores: o salrio por antiguidade e o emprego vitalcio. O salrio por antiguidade foi a terceira inovao organizacional implementada com dois objetivos. O primeiro objetivo foi agradar os trabalhadores aps a realizao da greve de 55 dias. O segundo foi elevar a qualidade dos produtos, uma vez que a implementao

como modelo japons, Toyotismo ou Ohnoismo. Tambm no podemos nos esquecer que ele no foi desenvolvido a partir do nada, sem nenhuma conexo com o taylorismo (Ohno considera Taylor e Ford seus predecessores). A seguir, abordaremos as principais inovaes organizacionais e tecnolgicas que concebidas na Toyota, nos anos 50, caracterizam o processo de reestruturao produtiva que se encontra em pleno vapor no sculo XXI, em todo o mundo. Comearemos organizacionais. inovaes Ohno pelas inovaes sete entre implementou unificao

organizacionais:

concepo e execuo, multifuncionalidade, salrio por antiguidade, emprego vitalcio, a terceirizao, sistema just in time / kan ban, fbrica enxuta e produo de trs para a frente. As e execuo duas e primeiras inovaes so organizacionais (unificao entre concepo multifuncionalidade) articuladas entre si. Como vimos em nossa aula passada, a caracterstica fundante do taylorismo / fordismo era a rgida diviso entre concepo e execuo, isso porque a preocupao era como tornar os trabalhadores de ofcio altamente qualificados em meros operrios desqualificados. A preocupao de Ohno outra: como tornar o operrio que s realiza uma nica tarefa simples em um trabalhador multifuncional, que realize vrias funes operando vrias mquinas simultaneamente, que no s execute o trabalho material, mas que tambm pense sobre o que est fazendo, que planeje, enfim que conceba o

do salrio por antiguidade est baseada em uma percepo segundo a qual o trabalhador quem melhor conhece o trabalho que executa, logo um trabalhador mais antigo possui um saber fazer consolidado ao longo dos anos de exerccio profissional, o que garante uma elevada qualidade do produto do seu trabalho. A adoo do emprego vitalcio foi a quarta inovao organizacional implementada por Ohno e a segunda aps a greve de 55 dias. O sentido dessa inovao organizacional fica claro quando levamos em considerao que a metade dos trabalhadores da Toyota foram demitidos aps a greve de 55 dias. Mas como Ohno conseguia garantir aos trabalhadores emprego por toda a vida? A resposta a essa questo nos remete quinta inovao organizacional implementada por Ohno: a terceirizao, que no Japo recebe o nome de keiretsu (famlia) pois, diferentemente do Ocidente, as empresas so vistas como co-irms, pertencentes a uma mesma famlia. Caso o trabalhador no encontrasse emprego na empresa matriz, a montadora de automveis Toyota, poderia ser aproveitado na fbrica de motores. O trabalhador que no tivesse espao na fbrica de motores, encontraria emprego na fbrica de parachoques, por exemplo. O processo de terceirizao, quinta inovao organizacional de Ohno, foi fundamental como inovao organizacional. Ele permitiu adotar uma flexibilidade no nmero de trabalhadores empregados na empresa e assim externalizar os custos salariais que so remetidos para as empresas co-irms. Ao mesmo tempo, a formao da keiretsu deu Toyota uma

vantagem que ns no conhecemos no Ocidente. A concepo do produto (um automvel) passa a envolver todas as empresas pertencentes keiretsu. A relao entre empresa principal e empresa subcontratada, no Japo, define-se por quatro caractersticas: 1) a subcontratao uma relao de longo prazo, cuja durao depende do ciclo de vida dos produtos; 2) constitui uma relao institucionalizada e hierarquizada; 3) tendo por base contratos que so objeto de processos particulares; 4) e favorece e internaliza a inovao. As regras de continuidade da relao so complexas e, geralmente, sobrevivem retirada de um produto do mercado e so reconduzidas na gerao seguinte do produto. Como destaca Coriat, o fim de um produto marca apenas a abertura de um novo perodo de negociao entre empresa subcontratada e empresa principal porque, na prtica, as empresas subcontratadas esto reagrupadas em torno de um construtor principal, denominado de keiretsu. O contrato de subcontratao essencialmente dinmico, sendo concebido para favorecer a mudana. Uma outra caracterstica importante na relao de subcontratao japonesa seria o nmero reduzido de fornecedores. Vejamos o exemplo comparativo utilizado por Coriat: a Toyota possui 170 fornecedores principais; 4000 de segunda linha; e 31600 de terceira. Ela fabrica 70% do valor do veculo fora da empresa principal, contra 30% da GM. Do ponto de vista da teoria das organizaes, Coriat (1994) afirma existir uma

escola japonesa de gesto da produo distinta da escola americana, perfeitamente ajustada s exigncias de qualidade e flexibilidade. Embora mantendo-se afastado das interpretaes culturalistas, o autor busca explicar a formidvel competitividade das empresas japonesas a partir da histria do Japo que, aps a Segunda Guerra Mundial, se viu na situao de ter de inovar reas associadas da organizao do trabalho e da gesto da produo. O Japo tinha um mercado restrito para o setor automobilstico no ps-guerra e enfrentava a resistncia dos trabalhadores racionalizao do trabalho. A busca de novas alternativas era uma questo de sobrevivncia econmica. Os empresrios japoneses enfrentaram a resistncia dos trabalhadores de modo diferente dos EUA, que partiu da desespecializao dos trabalhadores qualificados por meio da instalao de uma certa polivalncia e multifuncionalidade dos homens e mquinas. Sem sermos pretensiosos, gostaramos de fazer uma crtica a Coriat, uma vez que o autor professa se afastar das interpretaes culturalistas. Do nosso ponto de vista, a tomada de decises sobre a melhor forma de gesto da produo e do trabalho, expressa tendncias postas no mbito da sociedade nas quais atuam diferentes atores sociais: Estado, empresrios, sindicatos, imprensa, etc. Wood (1993), por exemplo, chama a ateno para o fato das leituras do modelo japons partirem da abordagem das relaes humanas, ou da gesto da produo - JIT, CQT etc. - deixando de enfocar o que existe de mais

importante, ou seja, as explicaes culturais da bem sucedida experincia japonesa. (idem: 52) Nesse sentido, so extremamente esclarecedoras as concluses de Magaud e Sugita (1993) sobre a importncia das redes relacionais nas atividades produtivas. Segundo esses autores, as redes relacionais desempenham um papel central na organizao da empresa e da economia japonesa. Comparando uma empresa japonesa a uma francesa, demonstram como as pessoas se relacionam de maneira diferente com a tecnologia nos dois pases que se expressa na organizao espacial das fbricas. Assim, na empresa francesa, cada espao possui uma funo diferente (devido a ruptura entre concepo e execuo), de tal modo que a relao entre as funes s pode se dar com dificuldades. Na empresa japonesa, a situao quase inversa. O escritrio fica no interior da fbrica, onde se encontra a maior parte dos documentos tcnicos que podem ser consultados por todos. Segundo os autores essa prtica demonstra que a tcnica no um domnio reservado, como na Frana. Os operadores japoneses quando se encontram diante de uma situao nova, partem de seus conhecimentos empricos para enjambrar uma lgica que os ajudar a agir. Essa lgica enjambrada vem antes da gestionria ou tecnicista (Magaud & Sugita, 1993: 210). A relao mais participativa com a tcnica mostrase fundamental no Japo para aquilo que Afonso Fleury (1993) chama (utilizando a tipologia de Freeman) de inovaes incrementais, ou seja, aqueles esforos cotidianos para aperfeioar produtos e processos j existentes.

Outra

diferena

cultural

importante,

custo financeiro da sua produo diminuindo os estoques. Imagine a seguinte situao para compreender melhor a importncia da reduo dos estoques: se uma montadora de automveis tem seiscentas laterais de carro paradas em seu estoque, isso significa que ela gastou para comprar matria prima e para produzir, est pagando juros sobre o dinheiro investido na produo das seiscentas laterais que esto paradas. O just in time permitir montadora de automveis no s eliminar essas seiscentas laterais, como tambm eliminar os estoques de toda a cadeia produtiva reduzindo brutalmente os custos financeiros da produo. interessante observar que Ohno inspirouse nos supermercados norte-americanos para criar o just in time. Segundo Ohno, a idia surgiu quando ele comprou um iogurte em uma grande rede de supermercados nos EUA. Ele percebeu que somente aps ele comprar o iogurte o supermercado iria comprar outro iogurte para repor. o caminho oposto ao que se fazia (e ainda se faz) em grande parte das fbricas tayloristas / fordistas e, at mesmo em setores do comrcio como veremos mais adiante) nas fbricas de automveis. Nelas, primeiro se produzem as peas dos carros (como, por exemplo, as laterais), que se avolumam nos ptios (estoques intermedirios), independentemente de os carros que elas comporo j terem sido vendidos: just in time (JIT). Uma estratgia que visa capacitar a empresa para responder s flutuaes de mercado, atravs de instrumentos e tcnicas que buscam atingir elevados padres de qualidade, associada a uma significativa reduo no custo

que singulariza o modelo japons e dificulta sua transferncia, diz respeito circularidade das informaes. No Japo, as relaes interpessoais so mais institucionalizadas que no Ocidente sendo que a capacidade de encontrar uma informao e pass-la adiante altamente valorizada. Tal envolvimento possui relao direta com as inovaes tecnolgicas que abordaremos mais a frente. Antes disso, vejamos a sexta inovao organizacional de Ohno. A sexta inovao organizacional que Ohno implementou na Toyota o sistema just in time / kan ban. O just in time a eliminao dos estoques e o kan ban o sistema de comunicao visual adotado na fbrica. No sistema kan ban, o trabalhador do posto de trabalho posterior (cliente) se abastece quando necessita de peas (produtos comprados) no posto de trabalho anterior (a seo). Assim, o lanamento da fabricao do posto anterior s se faz para alimentar a loja (seo) em peas (produtos) vendidos. Coriat (1994) considera o Kan ban a maior inovao organizacional da segunda metade o sculo vinte. As duas principais consequncias do kan ban, segundo o autor, so: descentralizao de parte do controle de fabricao antes centralizado no Departamento de Mtodos e a integrao das tarefas de controle de qualidade s prprias tarefas de fabricao (idem: 78). Em um perodo em que o dinheiro ficou muito caro (aps a Segunda Guerra Mundial, a Toyota tinha uma dvida altssima com os bancos norte-americanos), Ohno reduziu o

do produto e grande elevao da produtividade. Partindo da premissa que por trs do estoque h um excesso de pessoal e um excesso de equipamentos, Ohno conseguiu localizar as vias de aplicao e os pontos onde os ganhos de produtividade podem ser obtidos. Dispensando estoques, dispensa-se excesso de equipamentos e pessoal. Wood (1993) elege o just in time como cerne e o elemento distintivo do modelo de administrao japonesa, ... pois, um conceito demasiadamente amplo que se refere ao processo de difuso de um novo paradigma organizacional. Ohno, ao eliminar os estoques intermedirios por meio do sistema just in time, implementa a stima inovao organizacional: a fbrica enxuta. A eliminao das gorduras, ou seja, do excesso de estoques intermedirios, permite visualizar todo o fluxo de produo da fbrica pelo olhar (Ohno chega at mesmo a falar em administrao pelos olhos). A fbrica enxuta consegue se adaptar s demandas, ao gosto de cada consumidor. Nesse sentido, se surge um novo nicho de mercado composto por mulheres que, por exemplo, gostam de certos acessrios mais delicados nos carros como espelho no quebra-sol e, se voc no tem um grande estoque, voc consegue rapidamente responder a essa demanda do mercado produzindo carros adequados s mudanas nos gostos dos consumidores. Essa uma inovao organizacional que se tornou paradigmtica para os mais diversos setores da produo, do comrcio e dos servios.

Para finalizar o conjunto de inovaes organizacionais implementadas por Ohno na Toyota, falta falar da oitava e ltima delas: a produo de trs para frente. Ela est intimamente relacionada ao just in time. No JIT, o impulso da produo parte do fim da linha de montagem para o comeo (pull system). Por isso, permitiria adequar-se diversificao dos mercados estagnados ou com lento crescimento. Assim, vincula qualidade, produtividade, custo e evidentemente circulao mais rpida do capital. Uma eventual desvantagem do JIT seria a maior vulnerabilidade de todo o sistema a uma greve parcial porque, sem estoques de reserva, uma greve isolada pode paralisar todo o sistema. No por acaso que o sistema JIT implementado, no Japo, aps uma esmagadora derrota do movimento sindical japons. Passemos a tratar agora das inovaes tecnolgicas, mais precisamente da principal delas: a introduo da microeletrnica aplicada produo. So os microprocessadores, os sistemas de informao, os microcomputadores integrados ao processo produtivo. Ns j estamos acostumados a refletir sobre a forma como os computadores, os sistemas de inteligncia, a internet alteram o nosso cotidiano. Alis, altera tanto que neste nosso curso, prezado(a) aluno(a), a principal ferramenta de aprendizado justamente uma Plataforma Virtual de Aprendizagem (Moodle) via internet. Mas nos anos 1950 a utilizao da microeletrnica no trabalho, feita por Ohno, foi uma verdadeira revoluo. A utilizao de sistemas de informao permitiu controlar o

fluxo de toda a cadeia produtiva. Trouxe a possibilidade de trocar informaes sobre a produo entre diferentes empresas da keiretsu, de forma a permitir que se evitasse excessos e desperdcios de mercadoria. Em suma, permitiu viabilizar o princpio organizacional do just in time da eliminao dos estoques intermedirios. A principal virtude da introduo da microeletrnica aplicada produo foi, no entanto, utiliz-la nas mquinas-ferramenta, as chamadas mquinas ferramenta com controle numrico computadorizado (MFCN), o que permitiu utilizar a mesma ferramenta para realizar diferentes atividades. Vejamos um exemplo para compreender melhor o impacto das MFCN. Imagine um operrio cuja funo apertar parafusos de uma roda de automvel em uma linha de produo de tipo taylorista / fordista. Este operrio utiliza uma ferramenta especfica, que possui um certo torque para apertar os parafusos da roda da Variant (automvel que era produzido pela Volkswagen). Caso passasse uma Kombi na linha de produo, o operrio necessitaria trocar de ferramenta, ou ento deveria existir uma linha especfica que s produzia Kombi. A partir do momento em que o Ohno instalou na mquina ferramenta um microcomputador, basta o operrio digitar no punho da ferramenta um cdigo numrico que, automaticamente, o torque da mquina, o quanto ela tem de apertar, reprogramado. Qual a consequncia disso? Um mesmo trabalhador consegue apertar diferentes parafusos utilizando a mesma mquina. Essa inovao tecnolgica trouxe flexibilidade ao

processo produtivo. Flexibilidade a habilidade do sistema para levar ou passar entre estados diferentes sem os significativos custos presentes ou futuro (Salerno, 1995: 251) A flexibilidade aplicada ao sistema produtivo significa poder produzir elementos diferentes, talvez ao mesmo tempo, poder aceitar mudanas ou at variantes diversas em propores diferentes, tudo isso sem exigir mudanas fsicas no sistema. Esse ltimo, alm do mais, deveria ser reutilizvel em sua maior parte e (sem intervalos excessivamente longos de readaptao), no caso de mudanas radicais no produto (Leite, 1994: 86) . Sendo programveis, mercado. O maior controle da produo garantido pela automao de base microeletrnica, quando ela rompe a barreira do contedo do trabalho dos antigos postos de trabalho, utilizando o trabalhador polivalente. Alm disso, ela tenta se apropriar do saber do operrio, incorporando-o ao programa das mquinas. Os equipamentos com controle numrico computadorizado permitem uma maior independncia das empresas em relao aos operrios, uma vez que a velocidade de produo e a qualidade do trabalho garantida pelo programa. Cabe aqui fazer uma ressalva: uma vez que o conhecimento tcito do trabalhador no totalmente incorporado ao programa, essa questo torna-se central na luta cotidiana no cho de fbrica porque permite o surgimento de vrias estratgias de resistncia dos trabalhadores. Alis, no s resistncia, mas tambm negociao. os equipamentos de base microeletrnica, adaptam-se s flutuaes do

A reduo do tempo necessrio de produo obtida atravs dos ritmos mais elevados alcanados pelas mquinas de base microeletrnica. eliminada uma srie de tempos mortos, de gastos com regulagem e de alimentao. Segundo Coriat, a microeletrnica permite inclusive a produo de um tempo oculto, que consiste no fato de obter a execuo simultnea de duas ou mais operaes anteriormente realizadas sucessivamente. As inovaes tecnolgicas permitiram uma modificao dos sistemas produtivos tradicionais e das relaes do homem com seu objeto de trabalho. Segundo Alves (1994: 62), hoje j se fala em microeletrnica como tecnologia de base. Carvalho (1987: 80) destaca que a microeletrnica alia flexibilidade automao, atravs do acoplamento s mquinas de microprocessadores eletrnicos (controladores programveis), que detm as informaes necessrias ao seu comando. Os controladores programveis podem receber novos programas para variao dos produtos a serem fabricados, sem alterar a mecnica do equipamento. Cumpre ressaltar que as inovaes organizacionais e tecnolgicas so complementares e elas refletem um novo estado de relaes de fora na sociedade e nos ambientes de trabalho. Por um lado, o consumidor passa a ganhar uma importncia maior, justamente, pela escassez de dinheiro que existia no Japo dos anos 1950 que fez com que o poder de barganha dos consumidores aumentasse, uma vez que havia mais produtos a venda do que pessoas dispostas a compr-los.

Por outro lado, o modelo japons de organizao do trabalho e gesto da produo transforma os operrios especializados em profissionais polivalentes, trabalhadores multifuncionais. Assim como outras formas de racionalizao do trabalho, a desespecializao dos operrios atacou diretamente o saber dos trabalhadores qualificados a fim de diminuir seu poder sobre a produo. Por isso Ohno, assim como Ford, enfrentou a resistncia dos operrios. As inovaes organizacionais e tecnolgicas propostas inicialmente por Ohno no Japo nos anos 1950 chegaram ao Ocidente apenas nos anos 1970. Isso por que, nos anos 1970, na Europa Ocidental e nos Estados Unidos da Amrica ocorreu um forte crise econmica conhecida como Segunda crise do Petrleo. Aps um conflito entre Israel e Palestina, os pases rabes (organizados na OPEP - Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo) decidiram aumentar o preo do petrleo em represlia aos Estados Unidos da Amrica, que havia apoiado Israel. A ao da OPEP teve como consequncia uma recesso econmica mundial. Ao entrar na Europa e nos Estados Unidos da Amrica, esse modelo de reestruturao produtiva foi sofrendo alteraes no sentido de se adaptar realidade de cada pas. E, o que mais importante, os impactos causados pelas inovaes tecnolgicas e organizacionais no esto restritos ao interior das fbricas, os efeitos das mudanas podem ser percebidos tambm no mercado, nas regras de negociao coletiva e nas polticas econmicas. Por isso, alguns autores afirmam que estamos diante de um novo

modelo de desenvolvimento, baseado em um novo regime de acumulao em substituio ao modelo taylorista/fordista. Kern e Schumann2 afirmam estar se desenvolvendo um novo modelo de produo que se ope ao modelo taylorista por uma nova forma de utilizao do trabalho. As consequncias desse novo modelo seriam, de um lado, a supresso do emprego, de outro lado, uma transformao radical na utilizao da mo de obra que permanece empregada. As empresas passam a se preocupar com a qualificao do operrio, rompendo a relao estabelecida por Taylor entre crescimento da produtividade e desqualificao da mo de obra. Piore e Sabel acreditam que esse modelo de reestruturao produtiva teria suas bases firmadas na descentralizao do sistema produtivo, que se apoiaria na flexibilidade da produo propiciada pela tecnologia microeletrnica. O novo modelo seria marcado pela horizontalizao da produo e pela proliferao das pequenas e mdias empresas integradas entre si. Segundo os autores, os novos padres de gesto do trabalho seriam definidos pela reintegrao da execuo e da concepo, pela polivalncia dos trabalhadores que devem realizar tarefas diversificadas e multiqualificadas. Teramos, assim, uma nova diviso do trabalho em um novo segmento de trabalhadores polivalentes e com perspectivas de mobilidade social. Para Harvey (1992) a flexibilizao dos processos de trabalho e de produo implica uma acentuada e generalizada potenciao da capacidade produtiva da fora de trabalho.
2citados por Leite (1994) e Alves (1994).

A reestruturao produtiva marcada por um confronto direto com o fordismo. Ela se apoia na flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados de trabalho, dos produtos e padres de consumo. De acordo com o autor, a acumulao flexvel implica em nveis relativamente altos de desemprego estrutural, rpida destruio e reconstruo de habilidades, ganhos modestos (quando h) de salrios reais e o retrocesso do poder sindical - uma das colunas polticas do regime fordista (Harvey, 1992:143). No prximo captulo, abordaremos o processo de reestruturao produtiva no Brasil. REFERNCIAS ALVES, Paulo Jorge Marques. Crise e Mudana em Portugal - Dilemas sindicais Face a Inovao Tecnolgica e Organizacional (1980 - 1993) - Tese de Mestrado; Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa; Lisboa, 1994. mimeo. BEYNON, Huw. Trabalhando para Ford: Trabalhadores 1995. CORIAT, Benjamin. Automao programvel: Novas formas e conceitos de organizao da produo, in Hubert Schimitz e Ruy de Quadros Carvalho (org.). Automao, competitividade e trabalho: A experincia internacional. So Paulo, HUCITEC, 1988. CORIAT, Benjamin . Pensar Pelo Avesso: O Modelo Japons de Trabalho e Organizao. e sindicalistas na Indstria Automobilstica. Rio de Janeiro, Ed. Paz e Terra,

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