MANUEL GONZALES PIROLA manuelgonzalespierola@gmail.

com

LIDERAZGO
Qu es el liderazgo para ti? _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ Cul sera para ti, la palabra clave? _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________

Definicin tradicional de liderazgo El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

La persona que ha de ser un lder debe ser: ____ Ambiciosa ____ Imaginativa ____ Inspiradora ____ Leal ____ Autocontrolado ____ Da apoyo ____ Humanitaria ____ Cooperadora ____ Confiable ____ Justa ___Honesta ___Independiente ___Inteligente ___Madura ___Sincera ___Tolerante ___Competente ___Valiente ___Decidida ___Visionaria

Definicin de Liderazgo Transformador: Es el proceso de movilizar personas hacia el logro de ____________ ___________, innovadoras y trascendentes contribuyendo al desarrollo de las ___________, de __________ y del ___________

MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Reto a lo establecido

Confianza y Ejemplo

Liderazgo
Transformador

Visin Compartida

Consideracin Individual Reto a lo establecido: Persona competente que desafa supuestos, asume riegos y fomenta la creatividad de otros. Visin compartida: Persona visionaria que articula y comunica una visin inspiradora, comunica optimismo sobre objetivos futuros, provee sentido vinculando la tarea a la visin. Consideracin individual: Persona inspiradora que acta como mentor o coach, escucha, identifica necesidades individuales, recoge las contribuciones de cada uno. Confianza y ejemplo: Persona honesta que acta en base a sus convicciones, tiene claridad de valores y los demuestra en cada uno de sus actos. Se conecta emocionalmente con sus seguidores. Se comporta de un modo tal que despierta admiracin.

Conducta orientada a la relacin

(S3) Baja tarea (S2) Alta tarea Alta relacin Alta relacin apoyo adiestramiento (S4) Baja tarea Baja relacin delegacin (S1) Alta tarea Baja relacin directividad

Conducta orientada a la tarea Kenneth Blanchard LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

REA DE AUTORIDAD

REA DE DELEGACIN

Lder toma decisin y la anuncia

Lder vende la decisin

Lder presenta ideas e invita a preguntas

Lder presenta decisin tentativa, sujeta a ser cambiada luego de discusin

Lder presenta el problema, recibe sugerencias y toma decisin

Lder define algunos criterios, luego pide al equipo que decida

Equipo toma libremente la decisin que crea conveniente

LIDERAZGO RESONANTE
ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU RESONANCIA EN LA ORGANIZACIN
Liderazgo Visionario Caractersticas
Inspira Cree en su Propia Visin Emptico Explica cmo los esfuerzos de la gente contribuyen al sueo

Liderazgo basado en coaching

Escucha. Ayuda a la gente a identificar sus propias fortalezas y mbitos de mejora. Buen consejero. Anima. Delega.

Liderazgo Afiliativo
Promueve armona. Amistoso. Emptico. Promueve el establecimiento de vnculos entre las personas.

Liderazgo Democrtico
Sabe escuchar muy bien trabajador de equipo. Colaborador involucra a otros. Abierto a nuevas posibilidades.

Liderazgo Marcapasos
Orientado fuertemente al logro de las metas. Altos estndares propios. Bajo en empata y colaboracin. Impaciencia. Puede caer en la Micro gerencia. Plantea metas desafiantes y emocionantes.

Liderazgo Comandante
Da rdenes: Hganlo porque yo lo digo Amenaza abierta o indirectamente. Busca tener el control de cada situacin. Se centra en lo que la gente hace mal.

Como construye Resonancia

Moviliza a la gente hacia sueos compartidos.

Conecta los talentos y deseos de los colaboradores con las metas de la organizacin. Muy positivo

Crea armona conectando a la gente y generando relaciones amistosas y de confianza. Positivo

Aprecia los aportes de la gente y consigue el compromiso con la participacin. Positivo

Reduce el temor dando una direccin clara en una crisis o emergencia.

Impacto sobre Clima

Altamente Positivo

A menudo negativo, por ser usado en exceso o de un modo exclusivo. Para obtener resultados de alta calidad de un equipo altamente motivado y competente.

Porque es usado inadecuadamente en la mayora de los casos, altamente negativo. En crisis, para iniciar una urgentes reestructuracin o con colaboradores problemticos.

Cuando es Apropiado

Cuando los cambios requieren de una nueva visin; cuando se requiere una direccin clara.

Para ayudar a los colaboradores a mejorar su desempeo desarrollando competencias de largo plazo.

Para ayudar a limar asperezas en un equipo, para motivar durante tiempos de alto estrs, para construir relaciones slidas.

Para desarrollar consenso, para recoger diferentes perspectivas y comentarios valiosos de los colaboradores.

LIDERAZGO DE SERVICIO
LIDERAR ES SERVIR

DERECHOS

RESPONSABILIDADES

PRINCIPIOS BSICOS DE UN LIDER:

- Coloca el servicio delante del inters personal. - Escucha primero para afirmar a otros. - Inspira confianza siendo confiable. - Nutre a todos para ayudarlos a trascender.
El objetivo del lder debe ser ceder su liderazgo Robert Greenleaf

Un lder para motivar debe usar:

FRASES CLEBRES
Estoy impresionado con el modo en que Creo que el trabajo que hiciste es de altsima calidad Una de las cosas que aprecio ms de ti es tu Puedes sentirse orgulloso del modo en que No podra(mos) haberlo hecho sin ti

Qu ES LO QUE MS VALORAN EN UN LDER?

Directo Mente amplia Integridad Con visin Inspirador Sabe apoyar Competente Justo Inteligente dinmica

8 7 1 2 3 6 4 5 9

CRITICAS QUE NO SE DEBEN USAR:

GESTIN DE PERSONAS

Concepto de Capital Humano

Las personas no son recursos disponibles para ser consumidos, las personas son activos valiosos que deben ser desarrollados - LAS PERSONAS SON LAS GESTORAS DEL NEGOCIO Y DE LA ORGANIZACIN

Las personas son los activos "ocultos" del balance contable, que no solamente adicionan valor, adems aseguran la continuidad de la organizacin. Como consecuencia, el alineamiento de la-estrategia de negocio con la estrategia de gestin de personal es fundamental para el alcance de los objetivos organizacionales.

GESTIN DEL DESARROLLO

Lnea de Carrera _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ Arco de Carrera _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ Desarrollo del Puesto _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________

A TODOS NOS MOTIVA LO MISMO?

Punta del 1 al 3 cunto apreciaras estas formas de reconocimiento no monetario o Un premio entregado pblicamente. o Una placa para ser colgada en la pared. o Un agradecimiento escrito de mi jefe. o Una nota del jefe de mi jefe sobre mi excelente desempeo. o Palabras de agradecimiento frecuentes. o El que mi jefe ponga en prctica alguna de mis ideas y me lo reconozca. o La oportunidad de estar en un proyecto muy desafiante y de vanguardia. o Un da libre. o Palabras de alto aprecio frente a mi familia. o La oportunidad de estar involucrado en proyectos interreas. o Una invitacin para formar parte de un comit importante o Un ascenso. o Un cambio en mi ttulo o Flexibilidad en mi horario. o Mayor autonoma en la toma de decisiones o Cursos o programas de desarrollo o Un pequeo smbolo que me distinga del resto.

COMO DEBE SER UN FEEDBACK

El feedback que doy a mis colaboradores : Es privado: Escojo un lugar en que la persona puede escuchar mis comentarios sin sentirse distrado o avergonzado V F Le brindo el tiempo requerido: Planifico el tiempo y lo uso slo para el propsito de dar feedback a un colaborador V F Es frecuente: Lo proporciono inmediatamente despus de que las acciones que deben ser cambiadas o recompensadas V F Se centra ms en el futuro que en el pasado: Presento ms lo que se puede hacer mejor en el futuro en lugar de lo que anduvo mal V F Es especfico: Proporciono ejemplos claros que evidencian el comportamiento que estoy comentando V F Proporciona sugerencias para el crecimiento y el desarrollo V F Recoge las ideas del otro, permite al otro expresar sus ideas y comentarios V F Establece el siguiente paso: Cuando se volvern a reunir? Qu puede hacer la persona hasta la siguiente reunin? V F

INCREMENTE EL CONOCIMIENTO SOBRE USTED MISMO

CALIFICA USTED ALTO EN AUTOMONITOREO?

Definicin: Habilidad de una persona para "ajustar" su comportamiento a los factores situacionales externos. Instrucciones: Indique el grado en el cual usted piensa que los siguientes enunciados son verdaderos o falsos circulando el nmero apropiado. Por ejemplo, si un enunciado es siempre verdad, circule el nmero cinco, junto a la afirmacin.
5 = Con certeza, siempre es verdad 4 = Generalmente es verdad 3 = Es cierto, pero hay excepciones 2 = Generalmente es falso 1 = Con certeza siempre es falso 1. En situaciones sociales, tengo la habilidad de modificar mi comportamiento si siento que debo cambiar algo. 2. A menudo soy capaz de interpretar correctamente las verdaderas emociones de las personas, a travs de sus ojos. 3. Tengo la habilidad de controlar la manera de acercarme a la gente, dependiendo de la impresin que deseo causar. 4. En las conversaciones, percibo incluso hasta el menor cambio en la expresin facial de la persona con quien platico. 5. Mis poderes de intuicin son muy buenos cuando se trata de entender las emociones y los motivos de los dems. 6. Normalmente puedo darme cuenta de cundo los dems consideran que una broma es de mal gusto, incluso cuando hayan credo haberse redo de manera convincente. 7. Cuando siento que la imagen que estoy proyectando no est dando resultado, puedo cambiarla para que funcione. 8. Por lo comn me doy cuenta cundo he dicho algo inapropiado leyendo los ojos de los escuchas. 9. Tengo problemas para cambiar mi comportamiento con el objeto de adecuarlo a diferentes personas y a distintas situaciones! 10. Puedo ajustar mi comportamiento para satisfacer las exigencias de cualquier situacin en la que me encuentre. 11. S alguien me miente, me doy cuenta al menos por la manera de expresarse de mi persona. 12. Aun cuando podra ser una ventaja para m, tengo dificultades para disimular algo que no siento. 13. Una vez que s lo que se requiere en una situacin, me es fcil regular mis acciones para hacerlas acores a los requerimientos. 5 4 3 2 1 0

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

0 0 0 0

5 5 5 5 5

4 4 4 4 4

3 3 3 3 3

2 2 2 2 2

1 1 1 1 1

0 0 0 0 0

INCREMENTE EL CONOCIMIENTO SOBRE USTED MISMO:

EVALE SU LOCUS DE CONTROL

Definicin: La percepcin de una persona sobre la fuente de su destino. Locus Interno es el grado en el que consideramos ser arquitectos de nuestro destino. Instrucciones: lea los siguientes enunciados e indique si usted est ms de acuerdo con la opcin A o con la B.

A
1. Ganar mucho dinero es en gran medida cuestin de conseguir las oportunidades correctas. 2. He notado que existe una conexin directa entre lo duro, que estudio y las calificaciones que obtengo. 3. El nmero de divorcios indica que cada vez ms y ms personas no tratan de que sus matrimonios funcionen. 4. Es tonto pensar que uno puede cambiar realmente las actitudes bsicas de una persona. 5. Conseguir un ascenso es cuestin de ser ms suertudo que otra persona. 6. Si alguien sabe como tratar con gente, puede dirigirla fcilmente. 7. Las calificaciones que obtengo son el resultado de mis propios esfuerzos: la suerte tiene muy poco o nada que ver con ello. 8. La gente como yo puede cambiar el curso de las relaciones mundiales si nos hacemos escuchar. 9. Mucho de lo que me pasa es probablemente cuestin de casualidad. 10. Llevarse bien con la gente es una habilidad que debe practicarse.

B
.1. Los ascensos se ganan por medio del trabajo duro y la persistencia. 2. Muchas veces, las reacciones de los maestros me parecen azarosas. 3. El matrimonio es en gran medida un juego de azar. 4. Cuando estoy en lo correcto puedo convencer a los dems. 5. En nuestra sociedad, el poder futuro que obtenga una persona depende de su habilidad. 6. Tengo muy poca influencia en la manera en que las dems gente se comporta. 7. A veces siento que muy poco tengo ver con las calificaciones que obtengo. 8. Es solamente un deseo creer que uno puede influir en lo que ocurre en nuestra sociedad. 9. Soy el arquitecto de mi propio destino. 10. Es casi imposible imaginar como complacer a algunas personas.

INCREMENTE EL CONOCIMIENTO SOBRE USTED MISMO:

QU TAN MAQUIAVLICO ES?

Definicin: Grado en el que una persona es pragmtica, mantiene distancia emocional, y cree que "el fin justifica los medios". Nicols Machiavelo (S. XVI) escribi sobre cmo ganar y usar el poder. Tomar ventaja en la improvisacin con ausencia o mnimo de reglas, interactuando cara a cara con otros y cuando lo "emocional" distrae a otros. Instrucciones: En cada enunciado, encierre en un crculo la opcin que ms se asemeja a su actitud. Acuerdo Enunciados 1. La mejor manera de manejar a las personas es decirles lo que quieren escuchar. 2. Cuando usted le pide a alguien que haga algo por usted, lo mejor es dar una razn verdadera y atractiva en lugar de razones de mayor peso. 3. Cualquiera que confi completamente en alguien tendr problemas. 4. Es difcil avanzar sin tomar atajos por todos lados. seguro asumir que toda la gente tiene una 5. Es caracterstica inmoral que saldra a flote a la primera oportunidad. 6. Uno debe tomar accin solo cuando es moralmente correcto. 7. La mayora de la gente bsicamente es buena y amable. 8. No existe excusa para mentir a alguien. 9. La mayora de las personas olvida ms fcilmente la muerte de su padre que la perdida de su propiedad. 10. En general, la gente no trabajar duro a menos que se le fuerce a hacerlo. Desacuerdo
Mucho

Mucho Un poco Neutral Un poco

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5