SOMMAIRE

LEVOLUTION DES PRINCIPES DE MANAGEMENT ET LES STYLES ADOPTES .............1 1.1 Les thories...........................................................................................................................1 1.2 Les structures hirarchiques et fonctionnelles........................................................................2 1.3 Quel est le rle de la direction gnrale ? ..............................................................................3 1.4 Dfinition du mot management .............................................................................................3 1.5 Qui est le leader ?..................................................................................................................5 LES DIFFERENTS SYSTEMES DE MANAGEMENT ET STYLES DE LEADERSHIP............6 2.1.1 KURT LEWIN (1940) : Dynamique du groupe et styles de Commandement..........................6 2.1.2 LIKERT (1950) : les 4 systmes de management ...................................................................7 2.1.3 Douglas MC Gregor (1960) : la thorie X & Y.......................................................................9 2.1.4 Thorie X et Y: .....................................................................................................................9 2.1.5 Blake et Mouton (1964) : 5 types de leader ..........................................................................11 2.1.6 TANNEMBAUM ET SCHMIDT (1973): le leadership de lautoritaire au laisser faire.........14 HERSEY & BLANCHARD: le leadership situationnel ........................................................15 CONCLUSION....................................................................................................................19 LE MANAGEMENT DANS LE SECTEUR SOCIAL ET MEDICO-SOCIAL...........................20 3.1 Prambule ...........................................................................................................................20 3.2 Cadres intermdiaires, des managers de proximit...............................................................21 3.3 Lavnement du management stratgique dans le secteur social et mdico-social 23

PRINCIPES DE MANAGEMENT ET STYLE DE LEADERSHIP DES SECTEUR MARCHANDS ET SOCIAL ET MEDICO-SOCIAL

1 LEVOLUTION DES PRINCIPES DE MANAGEMENT ET LES STYLES ADOPTES

1.1 Les thories
Les thories classiques prsentes par les auteurs comme Taylor et Fayol mettent laccent sur la fonction centrale du manager qui consiste commander par un management qualifi dautoritaire. Fayol met en vidence limportante de lunit de commandement en dfinissant cinq fonctions cls du management : prvoir et planifier, organiser, commander, coordonner, et contrler. Au cur de cette analyse, Fayol place la division du travail, lautorit et la discipline. Cette thorie a t reprise et dveloppe par le sociologue Max Weber qui dmontre que la forme dadministration la plus efficace repose sur une structure hirarchique qui suppose que chaque emploi est subordonn celui qui lui est suprieur. Ce management qualifi de technique a pour principal objectif, la productivit, dans un contexte de production de masse et ne se focalisait pas sur la vente des produits. Dans les annes 30, on note une remise en question progressive de ce mode dorganisation industriel dominant et on assiste au dveloppement dun mouvement des Relations Humaines : les relations sociales sont de plus en plus pris es en compte et le fort dveloppement de la psychologie favorisent lapparition dun nouveau style de management. Des auteurs, comme Mac Gregor, dfinissent de nouvelles Thories du Management bases non plus uniquement sur la notion de contrle, mais sur celle de conduite ou de pilotage des hommes. Mac Gregor met ainsi en vidence deux styles de direction qualifis de la Thorie X et Thorie Y . Il souligne lopposition entre management autoritaire (X) qui ne peut tre efficace, car il ne prend pas en compte les besoins des hommes, leurs motivations. A loppos, le management participatif (Y), dont les missions essentielles sont dorganiser les conditions et les mthodes de travail, perm et aux salaris datteindre leurs propres buts en orientant leurs efforts vers les objectifs de lorganisation. Dans les annes 50-60, les thories de lEcole No-Classique apportent aux thories managriales une nouvelle notion : la Direction par Objectifs dveloppe par Drucker. Mme si le principe dautorit reste primordial, la DPO part du postulat que la prennit de lentreprise passe par ses employs. Paralllement Mintzberg a mis en vidence les trois rles majeurs dun dirigeant : diriger laction, travail sur le facteur humain et travail au niveau de linformation. Les styles de management peuvent tre associs aux types de structures des organisations, mais aussi linfluence des chercheurs en organisation des entreprises, notamment celle lie au mouvement des relations humaines (ex : Mayo, Lewin, Maslow, Gregor, Hertberg, Likert, Argyris), ou aux nouveaux concepts pragmatiques ( ex : Drucker) ou bien de la contingence structurelle (ex : Mintzberg), ou encore de lapproche systmique (ex : Mlse) ou bien du management stratgique (ex : Chandler) et des courants sociologiques (ex : Etzioni, Crozier). La structure regroupe les diffrents organes qui sagencent toujours en strate hirarchiques et fonctionnelles. En fait, il s'agit de la rpartition des tches, des responsabilits, des pouvoirs et des communications dans l'entreprise. 1

Selon Mintzberg, la structure se dfinit comme la somme des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes. Il existe 4 types de structures1, o deux styles de management prdominent : le management autoritaire et le management participatif. Si une bonne structure ne garantit pas la russite, une mauvaise structure est la garantie de rsultats 2 nuls

1.2 Les structures hirarchiques et fonctionnelles

Ce sont les plus classiques. Elles s'appuient sur les notions de mtiers, exercs par des professionnels soucieux de prserver leurs attributions. Elles sont issues des principes dfinis par H. Fayol. Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants : "Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef". C'est la dpendance dite hirarchique. Elle repose sur le principe de l'unicit de commandement. Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport leurs comptences/fonctions respectives, on parlera alors de dpendance fonctionnelle. Lorsqu'une entreprise diversifie ses activits, cette structure, trs rigide, n'est plus adapte.

La structure divisionnelle C'est la structure qui a merg lorsque les organisations ont du faire face des environnements plus complexes, parce qu'elles multipliaient leurs domaines de comptence ou encore parce qu'elles s'intgraient sur des marchs extranationaux. Cette structure permet une bonne gestion des ressources de l'entreprise. Flexible, elle peut voluer au gr des volutions de produits ou de localisations. Elle est donc tout particulirement adapte aux entreprises en pleine phase d'volution, mais conduit parfois des phnomnes d'incohrence si la direction ne tient pas son rle intgrateur. La structure par projet ou structure matricielle Cette structure place chaque groupe de travail sous une double autorit oprationnelle et fonctionnelle. On a donc en principe une dualit de commandement. Elle est surtout utilise dans de grandes entreprises ayant : des lignes de produits varies, des projets longs et complexes, un environnement de travail en volution rapide. Ce type de structure peut permettre une meilleure coordination et des prises de dcisions plus nombreuses sur les niveaux intermdiaires, mais le cot de fonctionnement est lev et les relations entre les services peuvent devenir complexes. Structure en rseau Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet mais organise en rseau. chaque projet sont affects des moyens matriels et humains. Les diffrents projets sont lis les uns aux autres par des outils de communication ("ponts" "passerelles" ordinateurs en rseau). Chaque projet comporte des tches spcifiques mais galement des tches communes tous les autres projets. On note ici l'importance du respect du calendrier et de la communication. Cette structure est en gnral adopte lorsque l'entreprise est confronte des projets nouveaux ou innovants, ou loin de son cur de mtier. Elle ncessite la coopration de plusieurs dpartements ou intervenants extrieurs, et la prise en compte des risques, notamment financiers, lis cette nouvelle organisation. Le management va donc devoir jouer un rle fort de prvision et d'analyse.

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http://www.cerpeg.ac-versailles.fr/ressdiscipl/economie/entrep/structure_entreprise.htm P. Drucker, cit par A. Desreumaux , encyclopdie de gestion, article 166, Structures de l'entreprise.

Aprs avoir dclin les diffrentes structures des organisations, il est question de dfinir la pluralit des styles de management ou de commandement et de leadership. Cette approche passe par le dcryptage des rles et fonctions de la direction gnrale qui dterminent la fois la stratgie retenue, le type de management et de leadership adopter. Il faut donc dabord comprendre ce que reprsente une direction gnrale.

1.3 Quel est le rle de la direction gnrale ?

Le rle de la direction gnrale est fonction de deux variables : la taille de lentreprise et le style de leadership adopt par la direction (personnalit des leaders). Cest un rle deux dimensions : orient court terme, on parle alors de la direction journalire (management oprationnel), orient long terme, on parle alors de stratgie (management stratgique) ; Le directeur gnral doit non seulement prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler (Fayol) mais aussi dcider, allouer les ressources disponibles, arbitrer les conflits, mobiliser cest--dire utiliser le potentiel cratif du personnel,... Mais quest-ce que le management ?

1.4 Dfinition du mot management

Afin de mieux apprhender la notion de management, il semble intressant den reflter les diffrents clairages au regard dillustres auteurs entrant dans le champ de la sociologie des organisations, et autres sources comme ci-dessous : Taylor dfinit le scientific management qui est la conduite scientifique des ateliers. Fayol dfinit la fonction administrative au dbut du 20me sicle : prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler. Berle et Means reprennent les fonctions prcdentes et les attribuent au dirigeant qui ne possde pas l'entreprise. Peter Drucker : Activit visant obtenir des hommes un rsultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement . Dayant : Le management rassemble tous les concepts, techniques, outils, recettes ou expriences qui permettent de grer au quotidien le fonctionnement effectif d'une organisation . Petit Larousse : Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise . Wikipdia : Le management est la gestion d'un groupe pour la ralisation d'un objectif Norme ISO 9000 - V 2000 : Activits coordonnes pour orienter et contrler un organisme Crener et Monteil : A partir d'une connaissance rigoureuse des faits conomiques, sociaux, humains et des opportunits offertes par l'environnement, le management est une faon de diriger et de grer rationnellement une organisation, d'organiser les activits, de fixer les buts et les objectifs, de btir des stratgies [.] en utilisant au mieux les hommes, les ressources matrielles, les machines, la technologie, dans le but d'accrotre la rentabilit et lefficacit de lentreprise Thitart (Le management - Que sais-je ?) : Le management, action ou art ou manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, s'applique tous les domaines d'activits de l'entreprise . 3

En tte de la traduction franaise de l'ouvrage de Peter Drucker The Practice of Management ( La Pratique de la Direction des Entreprises - Bibliothque du management - 1969), la Note du traducteur est intressante pour le sujet qui nous intresse : Le mot anglo-amricain MANAGEMENT est si riche de sens et d'applications qu'il n'existe pas en franais de mot unique pour le traduire. Management dsigne tout ce qui est ncessaire pour mener bien une affaire quelle soit, petite ou grande, indpendante ou non. Il englobe donc toutes les fonctions de direction : l'administration au sens de Fayol, l'organisation, le fonctionnement, les prvisions, etc. [.] De mme, le terme manager a une signification trs tendue [.] Il s'applique des catgories de personnel trs diverses. C'est en somme, un chef qui est la tte d'une ou de plusieurs quipes comprenant un nombre variable de personnes : directeur gnral et contrematre sont les chelons extrmes de manager . Le management contemporain Le management est l'art de diriger une organisation, et de prendre les dcisions ncessaires la 3 ralisation de ses objectifs. On distingue 2 types de management : management stratgique, il concerne la prise de dcision sur les orientations de l'entreprise long terme en fonction des changements de l'organisation et de l'environnement. Il est dfinit au niveau de la direction gnrale, qui dfinit la stratgie, et donc les objectifs et moyens ncessaires pour l'atteindre. Le management stratgique doit tre ralis en essayant de satisfaire les diffrentes parties en prsence dans l'entreprise : les stakeholders (salaris, clients, fournisseurs) et les shareholders (actionnaires) ; management oprationnel, il s'agit de dcisions prises au niveau du personnel d'encadrement, et qui consiste en la mise en application des dcisions du management stratgique. Le management oprationnel s'occupe aussi de l'organisation et de l'animation de l'quipe commerciale.

Il convient de distinguer dsormais : le manager, qui s'occupe du management stratgique ; le leader, qui s'occupe du management oprationnel enjeux et perspectives On dit que le management est un art car il doit permettre de : dfinir les objectifs de l'entreprise et des individus au niveau qualitatif et quantitatif (>mthode SMAC : Spcifique, Mesurable, Accessible, Cohrent) ; distinguer les objectifs stratgiques sur le long terme, et oprationnels sur le court terme ; tenir compte de toutes les parties prenantes pour les satisfaire au mieux ; tenir compte des logiques environnementales Les diffrentes mthodes de management les deux mthodes extrmes : management directif et management participatif. Le management directif Dans ce type de management, le dirigeant est le centre de responsabilit; il rpartit le travail, dfinit les tches, les rgles et les procdures. Il dtient seul l'autorit lgitime, et la communication doit obligatoirement suivre la ligne hirarchique. Le management participatif Les diffrents acteurs participent la rflexion et la dcision quel que soit leur niveau dans la hirarchie et quel que soit le niveau de dcision. Cette mthode permet d'avoir un personnel plus impliqu, et donc plus motiv, me si la dcision finale revient au dirigeant.
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http://neema.kitwa.free.fr/MANAGEMENT/050127_%20Le%20management.doc

Une application du management participatif = la dlgation Le manager choisit ses leaders, ce qui conduit la dfinition de leader.

1.5 Qui est le leader ?

Mary Follett, contemporaine de Taylor et ardente dfenseuse des droits des ouvrires, auteur douvrage sur le management compter de 1925, semble tre le prcurseur du management moderne, du travail en quipe et du leadership. Alors que Frederick Winslow Taylor crivait en 1911 : Quand les hommes travaillent en quipe, lefficacit individuelle tombe peu prs toujours au niveau du plus mauvais de lquipe, voire en dessous , Follett, en parfaite opposition, propose des mthodes afin dobtenir le meilleur parti possible du travail en groupe. Pour Follet, Le Leader est celui qui sait organiser lexprience du groupe et tirer tout son potentiel . Son rle est : anticiper, organiser, coordonner le travail et avoir une vision globale de lensemble dont il est responsable. Il doit galement dvelopper les comptences de ses collaborateurs : Le meilleur leader na pas de subordonns mais des hommes et des femmes travaillant avec lui . Aux USA : le leadership, cest la Direction. Et l'un des principaux rles de la direction est "d'entraner" avec elle, l'ensemble des "troupes". Plus tard Lewin et Likert procdent lanalyse du commandement et du leadership avant den tirer des conclusions dont le dtail apparat plus bas. En France : La Direction gre les autres. Le lien de la Direction est essentiellement tourn vers ceux qui l'ont recrute. Les traits du leader les plus frquemment voqus sont : Dsir dassumer les responsabilits et aptitude laction ; Sens de linitiative de laudace et originalit ; Energie et persvrance ; Confiance en soi ; Grande capacit de rsistance au stress ; Forte volont de prendre les dcisions et de vivre les consquences ; Intelligence et got pour les contacts Les fonctions managriales en lien avec : Les relations interpersonnelles : le manager agit en tant que symbole, dirigeant et agent de liaison ; Linformation : le manager agit en tant que rcepteur, transmetteur et porte-parole ; La dcision : le manager agit en tant que chef dentreprise, pacificateur, rpartiteur de ressources et ngociateur. Toute fonction de manager suppose une certaine combinaison de ces rles voire des rles dlgus, de plus limportance de ces rles peut varier en fonction de lchelon hirarchique (agent de matrise, cadre moyen ou cadre suprieur). Pour continuer, les chapitres suivants abordent plus en dtails les diffrents styles de management et de leadership en lien avec lcole des relations humaines. Lanalyse comparative des auteurs en relation humaines, cits plus bas, conduit au constat unanime, que le style de management participatif, et parfois dmocratique apporte davantage de rsultats bnfiques pour les employs et la direction que le management directif. Toutefois, le management dmocratique ou participatif ne peuvent rpondre certaines situation durgences, ou dimpondrables ou dimpratifs au regard du contexte environnemental conomique, politique et social toujours en constante volution. 5

2 LES DIFFERENTS SYSTEMES DE MANAGEMENT ET STYLES DE LEADERSHIP

Plusieurs systmes de management existent mais pour simplifier quelques uns font lobjet de ce cours. Concernant les styles de leadership, les plus courants sont rapports ici.

2.1.1 KURT LEWIN (1940) : Dynamique du groupe et styles de Commandement

Style de commandement: Kurt Lewin va mener plusieurs recherches exprimentales, Il va tudier les groupes humains au travail, et exprimenter diffrentes hypothses d'autorit. En soumettant quatre groupes denfants, chargs de fabriquer des masques, trois styles de leadership, Lewin tente de dterminer la manire la plus productive de s'y prendre. Le leadership "laisser-faire" produit des rsultats extrmement peu productifs en ce qu'il favorise la non-coopration entre les enfants. En l'absence du leader, ceux ci ne continuent pas le travail. Au final, on observe une quantit produite peu leve, avec une faible qualit. Le leadership autoritaire a quant lui des mrites en terme de quantit produite, mais augmente l'agressivit et les dcharges motionnelles des enfants. En outre, la qualit des masques est trs moyenne. Enfin, l'issue d'un leadership dmocratique, o l'on observe que les enfants continuent le travail en l'absence du leader, et o la coopration est grande, la qualit de la production est trs nettement suprieure aux expriences prcdentes, mme si la quantit demeure infrieure au leadership autoritaire. Kurt Lewin distingue 3 modes de lexercice du Leadership : Le leadership autoritaire: se tient distance du groupe et use des ordres pour diriger les activits de ce dernier. Le rendement dun groupe dirig de cette manire est lev mais la pression porte fait que les relations entre les diffrents membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de rbellion ou de dfiance ; Le leadership dmocratique : sappuie sur des mthodes semi-directives et encourage les membres du groupe faire des suggestions, participer aux discussions et faire preuve de crativit. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le dpart du leader naffecte en rien la continuit du travail; Le leadership du laisser-faire: ne simplique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux diffrentes activits. Cela donne une situation o le groupe reste constamment en qute dinformations et de consignes de la part dun leader peu impliqu. En dfinitive, ces recherches de Lewin ont dmontr la supriorit du mode de management dmocratique sur dautres approches du commandement. Cependant, ces conclusions taient remises en cause par F. Fiedler de lInstitut de Recherche Sociale de luniversit de Michigan, en montrant que la supriorit du leadership dmocratique ne peut tre confirme que si certaines conditions se concrtisent, savoir : Les rapports entre le leader et le groupe sont de bonne qualit ; Les tches accomplir ne sont pas trop structures ; Le pouvoir formel attribu au leader par lorganisation est faible

2.1.2 LIKERT (1950) : les 4 systmes de management

Les tudes de Likert peuvent tre considres comme le prolongement des efforts de Mayo et Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent engendrer des rsultats trs diffrents alors que la structure formelle et technologie utilise sont les mmes. Il se consacre surtout l'tude des rapports entre chefs et subordonns et cherche toujours valider ses hypothses par une exprimentation scientifique l'aide d'enqute et de tests.

Les quatre systmes de management: Likert explique les diffrences dans les rsultats obtenus de lenqute ralise auprs des directeurs des diverses compagnies d'assurance sur la vie. Likert dcouvrit que les managers aux rsultats les meilleurs avaient un comportement trs diffrent de celui des managers aux rsultats mdiocres. Les managers peu performants utilisent gnralement des principes classiques, et prsentaient les traits communs suivants : Leur conception du commandement les conduit se focaliser sur les tches accomplir ; Leur mission est avant tout oriente vers la surveillance et le contrle exerc avec autorit ; Ils adoptent les principes de lOST (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement) Alors que les managers performants cherchaient motiver les subordonns en comprenant leurs valeurs personnelles, Leurs traits communs taient les suivants : Ils pensaient quils devaient motiver et impliquer leurs salaris en prenant en considration leurs attentes et leurs valeurs personnelles ; Leur mode de commandement vise tablir un climat de confiance dans lorganisation en adoptant un comportement fond sur lempathie. Likert dveloppa alors le principe des relations intgres comme principe majeur d'organisation. Ce principe veut que toutes les relations entre les membres d'une organisation intgrent les valeurs personnelles de chacun, personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas conscience qu'il est utile. Ce principe ne peut tre appliqu que par l'tablissement de groupe de travail.
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Likert a essay d'tablir une nouvelle thorie du management assise sur la nature des interactions entre responsable et subordonns. Suprieur et subordonn ne doivent pas interagir sparment comme un groupe indpendant. Le rle essentiel du suprieur est d'tre le lien avec d'autres groupes o il est participant. Likert s'est proccup de dvelopper des interactions entre les membres du groupe. La participation la dcision, la dfinition des objectifs, la rsolution des problmes au niveau du groupe entrane une meilleure efficacit, car chacun se sent ncessaire et utile l'organisation. Grce aux enqutes qu'il a menes, Likert a distingu quatre styles de management: Il propose une thorie du leader dfinie selon deux dimensions : - Lorientation vers la tche : la proccupation principale du leader est de raliser les objectifs communs, il privilgie lefficacit du groupe aux dpens des relations entre membres. - Lorientation vers les relations humaines : le leader accorde plus dintrt aux motions et recherche le bien tre dans les relations interpersonnelles avant les performances.

La dynamique des groupes restreints ; Didier Anzieu et Jacques yves Martin ; P U F 12 dition Septembre 2000

Likert conclue que les meilleures performances tendent tre orientes relations humaines , le responsable se proccupant plus de la ralisation des objectifs que de la mthode employe, favorisant ainsi la cration de groupes de travail efficaces.

Une autre approche dans les relations humaines, celle de Douglas MC Gregor.

2.1.3 Douglas MC Gregor (1960) : la thorie X & Y

Douglas McGregor commence par remarquer quil nexiste pas de thorie satisfaisante de la fonction de management ou de direction, et que par consquent "nous sommes loin de nous rendre 5 compte du potentiel que reprsentent les ressources humaines recrutes pour lindustrie."

Pourtant Douglas McGregor remarque que chaque acte de management repose sur une thorie et que jusqu prsent, la thorie implicite utilise par la grande majorit des entreprises, a t btie sur des principes classiques de lorganisation du travail. Ces principes traditionnels ne se rvlent pas bons dans de nombreuses circonstances : ils drivent des modles (arme, Eglise,) qui sont loigns des entreprises actuelles ils souffrent dethnocentrisme dans le sens o ils ignorent linfluence du milieu ils retiennent des suppositions sur le comportement humain "qui ne sont au mieux que partiellement vraies" Les principes traditionnels tournent autour du concept central quest lautorit, vue comme le moyen indispensable de contrle et dinfluence pour la direction des hommes. Or daprs Douglas McGregor, lautorit nest quune forme de contrle parmi dautres (comme la contrainte physique, la persuasion, lautorit du savoir) et dont lefficacit dpend certes des sanctions possibles (condamnations, renvois) mais aussi des contre-mesures possibles (sabotage, rvolte, inertie,). Lautorit ne devrait donc pas tre le moyen exclusif de la direction des hommes. McGregor pense que la manire dont une organisation est dirige rsulte directement de la conviction de ses dirigeants. Nous pouvons ce propos citer une phrase de son livre : Derrire chaque dcision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes .

2.1.4 Thorie X et Y:
Dveloppes en 1960, ces deux thories sont issues dobservations empiriques, lintention des dirigeants. Selon Mc Gregor la manire dont une organisation est dirige est le rsultat des convictions de ses dirigeants sur la nature humaine et le comportement des hommes. Thorie X : Fonde sur les principes suivants : l'employ n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveill, ne travaille que sous la contrainte; Lindividu moyen prouve une aversion inne pour le travail, leffort, et fait tout pour lviter; A cause de lhypothse 1, il faut contrler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner ; Lindividu moyen prfre tre dirig, fuit les responsabilits, montre peu dambition, cherche la scurit avant tout.

La dimension humaine de lentreprise; Douglas Macgregor ; Ed. Gauthier-Villars 1969

Thorie X

Peur Des Responsabilits

Prescriptions et Contrles Svres

Passivit Au Travail

Douglas McGregor appuie son argumentation en fondant son analyse sur la hirarchie des besoins dveloppe par le psychologue A. Maslow afin dexpliquer les insuffisances de la thorie X autant que les limites de son bien-fond. Il rsume la motivation de lhomme de la manire suivante: "Lhomme est un animal qui a des besoins, aussitt quun de ses besoins est satisfait, un autre apparat sa place. Ce processus est infini. Il se droule de la naissance la mort. Lhomme fait un effort continuel, ou travaille, si vous voulez, pour satisfaire ses besoins."

Selon Douglas McGregor, "l'homme est un animal de dsir - ds qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparat la place. Ce processus est sans fin. Il perdure de la naissance la mort. L'homme poursuit continuellement ses efforts... pour satisfaire ses besoins." Etant donn qu'une majorit d'entreprises modernes - l'poque - pourvoyait relativement bien aux besoins la fois physiologiques et de scurit des dirigs, McGregor a insist sur la satisfaction des besoins sociaux, gostes et d'accomplissement de soi comme facteurs de motivation. "A moins qu'ils n'aient la possibilit de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront insatisfaits ; et leur comportement refltera ce manque" affirme Douglas McGregor. Par consquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des besoins physiologiques, il y a peu de chances que les rcompenses distribues soient efficaces, la seule solution possible tant alors la menace de punition. La thorie X (ou "thorie de la carotte et du bton") La thorie X nest valable que lorsque les besoins dordre infrieur ne sont pas satisfaits. "La direction ne peut pas donner lhomme le respect de soi, le respect de ses camarades, ni satisfaire les besoins de plnitude. On peut crer des conditions qui encouragent lhomme chercher par lui-mme de telles satisfactions, ou on ne sy prte pas et on le frustre." En rendant possible la satisfaction des besoins lmentaires, la direction se trouve alors dans une situation complexe, elle ne peut plus employer les moyens de contrle cits par la thorie X : rcompenses, promesses, stimulants, menaces et autres moyens de contraintes. La direction et le contrle ne sont pas propres fournir des motivations parce que les besoins humains sur lesquels ils sappuient, nont que peu dimportance. Faisant un parallle entre la situation dun enfant et celle dun adulte, Douglas Mc Gregor affirme que la stratgie directoriale traditionnelle lorsquelle se sert de la direction et du contrle est inadapte dans le cas dune organisation volue. La thorie X en tant que thorie de stratgie directoriale doit laisser la place une stratgie dadaptation slective, permettant de prendre en compte de manire plus pertinente les volutions de lenvironnement.

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Thorie Y Fonde sur les principes suivants : Leffort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. Lindividu moyen nprouve pas daversion inne pour le travail, ce dernier peut-tre peru dans certains cas comme une source de satisfaction ; Le contrle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile, lhomme peut se diriger lui-mme sil accepte les objectifs de son travail ; Le systme de rcompense associ latteinte dun objectif permet de responsabiliser lindividu. La plus importante de ces rcompenses est celle de la satisfaction de lego et du besoin de ralisation de soi, qui peut sobtenir directement au travers de latteinte de ces objectifs ; Lindividu moyen peut apprendre, dans des conditions appropries, non seulement accepter mais galement rechercher des responsabilits ; Beaucoup dhommes sont capables de faire preuve de crativit dans une organisation ; Il est rare que toutes les potentialits intellectuelles dun individu moyen soient totalement utilise

Thorie Y

Initiative Et Sens Des Responsabilits

Libert dAction Contrle De Soi

Application Au Travail

Sensuit une autre approche mdico-psychologique conceptualise par Blake et Mouton.

2.1.5 Blake et Mouton (1964) : 5 types de leader

Ces deux dimensions et analyses sont aussi utilises par Blake et Mouton qui proposent une classification avec cinq types de leaders. Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton ont travaill ensemble au dpartement de la psychologie de l'Universit de Texas pendant les annes 1950 et 1960. Ils sont connus pour le dveloppement de la "Grille" Directoriale comme une structure pour comprendre le behaviour directorial l'origine. Dans le contexte universitaire, lors des annes de l'aprs guerre 39-45, les recherches menes par l'universit de l'Ohio aboutissent classer les comportements managriaux sur deux axes : 11

Les comportements de considration: le leader est sensible ses subordonns, respecte leurs ides et motions, et tablit une confiance mutuelle ; Les comportements lis la structure : le leader est centr sur la tche. Il oriente et dirige le travail des subordonns vers latteinte et laccomplissement des objectifs. C'est cette inspiration que se rattachent Robert R. Blake et Jane S. Mouton. L'un tant mdecin et l'autre psychologue, ces deux chercheurs publient ds 1964 une premire grille reprsentant les divers comportements du manager.6

Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq styles diffrents. Et sinscrivant dans la mouvance des travaux de lUniversit dOhio, la grille de Blake et Mouton est certainement lun des modles de comportement du leader le plus connu. Dveloppe dabord en 1964, puis mise jour quatre fois depuis, la grille est divise en quatre-vingt-une cases (9 * 9) qui reprsentent chacune une combinaison unique dintrt pour llment humain et dintrt pour la production (la tche, la structure). Blake et Mouton ont dcrit cinq de ces combinaisons.

BLAKE R., MOUTON J., Les deux dimensions du management, Editions d'Organisation , 1972.

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En fonction du critre qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hirarchique du manager - Blake et Mouton considrent le style 9.9 comme le plus efficace s'il est le style dominant de l'intress; il peut utilement se complter de temps autre par les styles 9.1 ou 5.5 en tant que styles complmentaires. Selon leur conception, l'efficacit du leadership s'accrot en fonction d'une diagonale allant de 1.1 9.9.7

la troisime dimension du management ; R.R.Blake, J.S.Mouton ; Traduit par Michel et Evelyne Jacquard.Ed dorganisation 1987

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2.1.6 TANNEMBAUM ET SCHMIDT (1973): le leadership de lautoritaire au laisser faire

Ils montrent quil existe une varit de style de leadership entre lautoritaire et le laissez faire .

En conclusion, le type de leadership dtermine le niveau dimplication et dengagement collectif. Aujourdhui le manager utilise diffrents styles de leadership et adapte son leadership en fonction des subordonnes (attitudes, personnalits, motivations...) et de la situation (complexit de lenvironnement, nature de la dcision, degr durgence...) Un leader est un visionnaire optimiste qui travaille dvelopper les capacits de ses collaborateurs pour leur permettre datteindre les objectifs de la socit.

Une approche alternative par le leadership exerc en fonction de la situation traiter, formule par Hersey & Blanchard

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HERSEY & BLANCHARD: le leadership situationnel

Aprs avoir class les styles de management d'aprs les tudes scientifiques portant sur la dynamique des groupes humains (Lewin), ou empiriques illustrant les approches combinatoires du leadership en fonction de lintrt centr sur la tche ou sur la structure (Blake et Mouton), ou bien sur la manire stratgique du dirigeant manager lhomme par la prise en compte de ses convictions et de sa nature humaine (Mc Gregor), ou encore sur la qualit accrue du management base sur des relation humaines dans l'entreprise (Rensis Likert), Hersey et Blanchard, classent les styles en fonction des situations traiter. Pour les deux auteurs, il s'agit d'valuer le management et l'adaptation du style du dirigeant au regard des situations qu'il doit traiter. Autrement dit, le niveau de performance dun collaborateur dpend en grande partie du style de management que le responsable adopte son gard. De plus, il nexiste pas de style de management idal mais des styles adapts la situation. En effet, la technique adopte peut se rsumer ainsi : le bon style au bon moment dans le bon contexte permet de minimiser leffort produire . Le modle situationnel de Hersey et Blanchard se fonde sur la part de comportement ax sur la sociabilit (soutien) et sur la fixation des tches (directif) que le leader adopte envers ses subordonns, dans une situation. En retour, la proportion retenue de lun ou l'autre comportement 8 svalue sur la mesure de volont que montrent les subordonns effectuer les tches requises. Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader et les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche obtenir ou modifier certains comportements. Le modle de Hersey et Blanchard se comprend par la cyberntique. La cyberntique se dfinit comme la science ou lart du gouvernement. Cest une pense qui conoit laction lintrieur dun systme. En matire de relation, le systme se compose du comportement du collaborateur, du comportement obtenir, de la mesure de lcart entre les deux comportements, et de laction du leader pour modifier le comportement du collaborateur. Cette vision mcaniste nempche pas quon parle de comportement relationnel. On exprime des sentiments ou encore on rgule tous les comportements de communication interpersonnelle qu'elle soit de groupe ou d'individu individu. Par ailleurs, chaque style de management sera amen voluer en fonction de l'autonomie que la personne prsentera sur ce mme domaine. Hersey et Blanchard ont symbolis cette ralit dans le schma ci-dessous :

Management des organisations. Don Hellriegel- John W. Slocum. 2 dition ; Nouveaux Horizons ; de boeck

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Un individu, dans un domaine donn et au fur et mesure de son apprentissage, de son autonomie et de sa motivation, va successivement requrir chacun de ces styles de management. Le schma suivant rsume les notions vues prcdemment.

Le Management Directif Le Management Directif soccupe de la dimension du quoi et du comment . Il doit sexercer lorsque le collaborateur sait quil ne sait pas. On parle de dpendance du collaborateur. Les dcisions se font par le manager qui essaie de faire obtenir de son assistant des rsultats positifs pour lui permettre de dvelopper un sentiment de satisfaction et de confiance en soi. Ce style se veut prcis sur les rsultats et sur les mthodes. Il est centr sur le concret et le prsent et prvoit lavance des points de contrle. 16

Style DIRECTIF : efficace Sengage personnellement Donne les instructions Structure lactivit Fixe des objectifs prcis Donne lexemple Dfinit des critres prcis dvaluation Assume seul les dcisions Privilgie linformation descendante

Style DIRECTIF (autocrate) : inefficace Cherche tout contrler Ne dlgue pas Naccepte pas linfluence des collaborateurs Fait excuter les tches Construit son autorit sur la technique Ne donne pas le droit lerreur Tranche en permanence Ncoute pas

Exemple dun Management Directif : Lors du stage dencadrement dOlivier la SADE, socit de VEOLIA Eaux, son conducteur de travaux exerait un management de type directif. Cela sexpliquait car beaucoup de jeunes sans exprience sont recruts par lentreprise (dans le cadre dune politique dinsertion professionnelle) et nont pas dautonomie leurs dbuts. Le conducteur de travaux sengageait personnellement et donnait lexemple. Dautre part il savait trancher et assumait seul les dcisions ce qui lui confrait une autorit naturelle. Nanmoins il ncoutait pas assez souvent les techniciens ce qui provoquait une baisse de motivation chez eux, en plus de nuire son image. Dautre part il na pas voulu dlguer certaines tches et il sest retrouv dbord au cours dune semaine de juillet. Il a oubli alors de faire certains relevs et prlvements ce qui a ralenti le cours de deux chantiers. On voit donc, par cet exemple, les excs du Management Directif qui conduisent une mauvaise efficacit. Le Management Explicatif Le Management Explicatif soccupe de la dimension du pourquoi . Il doit sexercer lorsque le collaborateur ne sait pas bien ou ignore quil ne sait pas. On parle de contredpendance du collaborateur. Les dcisions se font par le manager qui essaie dobtenir ladhsion de son collaborateur en lui montrant le bien fond de ses mthodes. Ce style est fond sur le moyen terme (abstrait). Il explique les causes des rsultats, suscite les questions et la participation. Il donne de lautonomie sur la mthode.

Style EXPLICATIF : efficace Est engag avec de la coopration Explique les projets, les valeurs Se mobilise pour mobiliser lquipe Stimule, encourage Consulte pour des avis, des suggestions Garde la matrise des dcisions Accepte les amnagements de mthodes Valorise linitiative et lautonomie

Style EXPLICATIF (utopiste) : inefficace Manage en fonction des principes Confond explicatif et adhsion Met son quipe sous pression Naccepte pas les diffrences Valorise le changement pour le changement Fixe des objectifs trop ambitieux Ne tient pas suffisamment compte de la ralit Confond innovation et crativit

Le Management Dlgatif Le Management Dlgatif soccupe de la dimension de lorganisation. Il doit sexercer lorsque le collaborateur sait quil ne sait pas tout. On parle d interdpendance du collaborateur. Les dcisions se font par le collaborateur. Les rsultats attendus sont dfinis lissue de runions qui sont linitiative du collaborateur. 17

Le manager dfinit la forme et le rythme du contrle. Il aide de faon indirecte son assistant par le biais dinformation. Il partage avec lui des responsabilits. Style DELEGATIF : efficace Dfinit les missions et responsabilits Etablit des rgles du jeu Planifie et organise lactivit Met en place un systme de suivi Dlgue missions et responsabilits Laisse de lautonomie Intervient en cas de ncessit uniquement Etablit des communications correctes : Respect mutuel Style DELEGATIF (bureaucrate) : inefficace Sisole de son quipe Manque dimplication dans la transmission des dcisions Ne contrle pas les dlgations mises en place Confond activit et rsultat Administre les activits plutt que de grer les Hommes Communique essentiellement par crit Dfinit des rles et des fonctions trop rigides Ne remet pas en cause lorganisation

Le Management Participatif Le Management Participatif soccupe de la dimension de la coopration. Il doit sexercer lorsque le collaborateur sait quil sait. On parle dindpendance du collaborateur. Les dcisions se font et par le manager et par son assistant. Ce style se caractrise par un dialogue sur pied dgalit. Sur appel du collaborateur, le manager lassiste et le conseille. Le manager prend en compte les ides et suggestions de son assistant.

Style PARTICIPATIF : efficace Favorise le travail dquipe Propose des projets collectifs Ecoute les remontes dinformation Favorise lexpression Prend en compte les besoins individuels Valorise et dveloppe les comptences Associe lquipe aux dcisions Privilgie la qualit du climat

Style PARTICIPATIF (Paternaliste) : inefficace Cherche gommer la ralit hirarchique Donne trop souvent satisfaction pour viter les dsaccords Occulte les rsultats au profit de lambiance Manque de prcision sur le non ngociable/ngociable Cherche le consensus en toutes circonstances Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider Etouffe les conflits pour ne pas heurter les gens Reporte les dcisions impopulaires

Ce type de management est, on la vu, un compromis entre management directif et management participatif.

Style ADAPTATIF : efficace Sadapte aux situations Procde par essai-erreur Formalise le strict ncessaire Ngocie les objectifs et les mthodes Joue sur la complmentarit des comptences Reste proche du terrain Saisit les opportunits Cherche des solutions gagnant/gagnant

Style ADAPTATIF (bureaucrate) : inefficace Cherche un compromis quand il convient de trancher Cultive limprcision Improvise ses comportements en permanence Pratique la consultation bidon Formalise insuffisamment les pratiques Privilgie le discours aux actes Ne prend pas dengagement prcis Se sur-adapte aux situations 18

Il ny a pas de bon ou mauvais style de management. Un mme individu peut requrir deux styles de management diamtralement opposs qui correspondent chacun un domaine d'application donn. Nanmoins il existe quelques rgles ou conseils pour le manager. Il convient avant tout de bien valuer les comptences et la motivation de ses collaborateurs pour savoir quel type de management favoriser. Ensuite il sagit de savoir trouver le juste milieu pour ne pas tre autocrate, paternaliste, opportuniste, bureaucrate ni utopiste. Un bon manager est un manager qui fixe ses mthodes suivant son environnement et sait les changer lorsque ce dernier volue.

CONCLUSION
En conclusion, la comptence du leader se traduit par ses aptitudes par adopter des styles de managements endossant ou lhabit de leadership dmocratique avec des attitudes semi-directives (Kurt Lewin), ou de lhabit de leadership participatif lequel, en tant que responsable, se proccupe davantage de la ralisation des objectifs que de la mthode employe (Likert), ou encore dun habit de leadership Mixte soit autoritaire pour les X (individus relevant de cette catgorie sont dpourvus dambition, refusent les initiatives, recherchent la scurit dans un travail rptitif), soit participatif pour les Y (ces personnes font preuve de capacits dinitiative et de crativit) (Mc Gregor), ou dun habit de leadership plutt participatif fdrateur dnergie et dimplication capable de mener et booster les hommes pour atteindre les objectifs avec nergie et dtermination et donc centr sur les relations humaines et lorganisation (Blake et Mouton), ou bien de lhabit de leadership position variable entre le directif et le laisser-faire sous certaines contraintes selon son implication orient vers la direction ou le subordonn (Tannembaum et Schmidt), ou alors lhabit du leadership situationnel adaptable aux comptences et motivation des employs quil aura dabord analyser. En somme, bien que non exhaustive, cette collection de leadership ne demande qua faire ses preuves au travers des aptitudes dadaptation du manager face la complexit des situations apprhender et grer pour satisfaire la demande hirarchique sur le plan de la stratgie oprationnelle par une dynamique de groupe efficace en utilisant des outils du management et du leadership appropris.

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3 LE MANAGEMENT DANS LE SECTEUR SOCIAL ET MEDICOSOCIAL

Le XXe sicle a t celui des grandes entreprises et de la mondialisation des marchs. Le XXIe sicle sera celui des organisations but non lucratif et des organismes sociaux confronts aux dfis de la sant, du vieillissement des populations et des dficits structurels des Etats. Le management ne concerne pas seulement le secteur marchand. Toutes les formes dorganisations sont soumises au 9 mme impratif de la bonne gestion.

3.1 Prambule
Lapproche managriale dans le secteur social et mdico-social10 tend se calquer sur le modle du management entrepreneuriale face aux exigences des tutelles publiques nationales (loi 2002.2, la loi organique relative aux lois de finances) et territoriales (Contrat Pluri-annuels d Objectifs et de Moyens, Convention Tripartite) compte-tenu de lvolution politique, sociale et conomique. Et cela lest davantage depuis la crise de 2008 et celle que lEurope connat aujourdhui amenant leurs dirigeants voter des plans daustrit. Aujourdhui, diriger un tablissement social, manager une organisation associative, implique une prise en compte des dimensions politiques, administratives, techniques et thico-professionnelles conditionne par lenvironnement social en perptuel changement. Le manager doit pouvoir justifier dun double positionnement face lEtat et aux usagers. Pour le premier, il doit rpondre la politique librale de lEtat comme prestataire de service garant des fonds, en baisse sensible du fait de la conjoncture, qui lui sont allous. Pour le deuxime, il doit tre capable de continuer satisfaire la demande sociale des publics, avec un budget moindre, tout en tant respectueux de leurs droits . Hors, selon Miramon (2001), lenjeu managrial consiste dominer globalement une triple dynamique : Entreprendre, selon un projet, des objectifs; Se doter des moyens humains, financiers et patrimoniaux ncessaires la mise en uvre des objectifs; Dfinir une stratgie permettant de se positionner dans le dispositif du secteur et dtablir les liaisons ncessaires entre le dedans (institutionnel) et le dehors (environnement). Le challenge du manager tient particulirement de sa capacit construire un projet managrial, lexpliciter et le mettre en uvre dans une vise sociale et thique. Cest la capacit construire, dvelopper, mettre en uvre ses projets en cohrence avec la mission de lorganisation et son mtier de directeur. Le management directorial se comprend par laction de dfinir et de mettre en place des procdures, des technologies, des mthodologies et donc dcrire le projet dtablissement, darticuler les projets individualiss, les projets de groupe avec le projet dtablissement, de crer ou dutiliser des outils de suivi, dtablir une communication interne, dlaborer un plan de formation, etc. Cela suppose des modes de rgulation formels (dlgation, coordination) et des mcanismes participatifs permettant limplication des personnels. Ici, les concepts de dlgation, participation, autonomie des acteurs sont de rigueurs. A cet effet, les uns soutiennent le concept dutilit sociale alors que dautres dfendent le concept dentreprise sociale associative. Dans le secteur social et mdico-social, les dfinitions dutilit sociale ou dentreprise sociale associative deviennent des enjeux politiques. Une nouvelle donne sest concrtise. En effet, les travaux de recherche traduisent un investissement important de la part dun grand nombre de directeurs par leur manire dajuster leurs moyens financiers un minimum dcent en matire de qualit daccueil des usagers; et quils passent beaucoup de temps dans les questions dorganisation interne pour viter une rationalisation standardise. La
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Drucker Peter, Interview Journal Les Echos , Jeudi 20 octobre 2005. Brigitte Bouquet Management et travail social , Revue franaise de gestion 9/2006 (n 168-169), p. 125-141. URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2006-9-page-125.htm.
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notion de comptence collective peut dans ce cas savrer tre prcieuse au travers de ladhsion et de la mise en uvre dun projet commun au service des usagers. La comptence globale dune organisation qui combine des comptences individuelles, des comptences collectives, des comptences organisationnelles est devenue un enjeu stratgique majeur. En rsum, la superposition des lois sociales de plus en plus complexes, des exigences administratives accrues des tutelles, de lvolution du droit du travail, appesantissent le travail du directeur et transforment le mtier de directeur dtablissement social en le tirant du cot de la gestion financire, du management des ressources humaines, tout en lobligeant un investissement fort dans les jeux politiques locaux.

3.2 Cadres intermdiaires, des managers de proximit

Dans les collectivits territoriales Les recherches montrent que lexercice de la fonction dencadrement des quipes sociales a ainsi d sadapter au changement institutionnel et demande le dveloppement de comptences territoriales et managriales, assises sur une reconnaissance des quipes de professionnels de terrain. Les techniques managriale des cadres intermdiaires ncessitent de sappuyer sur la culture sociale et technique dans le but de raliser avec efficience des interventions orientes vers une cohrence et une volont de donner sens laction sociale. Dans une dmarche de changement, ces cadres accompagnent leurs quipes sociales sur un mode de management proche de laccompagnement des usagers ralis par les travailleurs sociaux. Les recherches montrent que sil nest pas souhaitable quil y ait dans cette nouvelle fonction report dexprience lidentique, il est par contre riche den extraire des enseignements valables en toute situation, ce qui suppose distance et ramnagement de lexprience. Les chercheurs Depinoy et Feutry (2005) montrent que le profil des encadrants dquipes de travailleurs sociaux est majoritairement fminin et originaire de la profession dassistant social. Il est leffet dune conversion identitaire entre rendez-vous avec soi-mme et rendez-vous avec un autre, ne reniant pas la culture dorigine mais sappropriant une nouvelle culture professionnelle, en changeant de mtier. Les comptences principales exerces par ces cadres intermdiaires sarticulent autour de quatre grands axes : le conseilexpertise technique, la coordination pour un service efficient lusager, 1exercice de mdiation en interne et en externe sappuyant sur une autorit lie lexpertise, et la connaissance de la dimension stratgique et socio-politique de laction sociale. Dans les tablissements sociaux et mdico-sociaux Lvolution de la fonction des cadres intermdiaires et sa complexification croissante est relier aux caractristiques des organisations sociales. Divers travaux montrent que ce qui caractrise le chef de service ducatif est la cohabitation de missions relevant des trois composants de lexpertise, technique , sociale et gestionnaire . Une recherche (Bertaux et al., 2006) fait apparatre que les tablissements et services sont tiraills entre deux exigences contradictoires : augmenter lefficacit du centre oprationnel (parce que les techniques et modes de prise en charge des usagers se complexifient) ce qui devrait induire une plus grande autonomie des personnels, mais en mme temps tenir compte de la pression de 1environnement pour valuer 1efficacit des politiques sociales, ce qui induit un accroissement des systmes de contrle affrents. Ces chercheurs ont repr deux types de cadres avec trois dnominations possibles : les cadres intermdiaires (terminologie classique) et les cadres de proximit, qui forment un seul type, et les cadres dveloppeurs. Les cadres intermdiaires et de proximit sont plutt prsents dans des organisations peu volutives, moins sensibles aux fluctuations du march, plus protges par les subventions de ltat ou des collectivits territoriales, voluant dans un environnement assez stable, o lon trouve plutt des bureaucraties professionnelles ou des bureaucraties mcanistes. Ils sont dans une position hirarchique oprationnelle et dirigent et encadrent les quipes qui composent le centre oprationnel. Les cadres de proximit, se caractrisent par leur implication dans le travail quotidien des services, par lanalyse des situations concrtes de travail et par le sens quils sont capables den dgager. Avec leur position 21

fonctionnelle dans lorganisation, ils mettent en place un mode de management relevant dun management ngoci , bas sur lcoute et laccompagnement des personnels. Ces cadres ont grer la tension entre leur position hirarchique de cadre intermdiaire et leur posture de cadre de proximit. Les cadres dveloppeurs , plus proches des directions, ne sont pas centrs exclusivement sur le fonctionnement interne et ont des missions de dveloppement de linstitution sociale, de reprsentation, de marketing et doivent traduire les exigences de changement auprs des autres salaris. Il est attendu de ces cadres dveloppeurs dtre force de proposition. Ainsi, ces chercheurs relient lvolution de la fonction de cadre intermdiaire sa position : cadre intermdiaire, dans les tablissements moins innovants, linterface des directions et des quipes, au niveau de la ligne hirarchique; cadre de proximit simmergeant plus profondment dans le centre oprationnel; cadre dveloppeur, qui remplit plus prs de la direction une fonction proche de celle de la technostructure, dans des organisations qui doivent se montrer innovantes et ractives dans un environnement plus instable. Dans tous les cas, pour ces chercheurs, le rle du cadre intermdiaire va bien au-del de celui dinterface ou de mdiateur de la relation de face face. Ce qui leur apparat central, cest le rle de traduction. Cette mtafonction sert dune part, comme lment fdrateur des quipes professionnelles, dautre part, comme dclencheur et analyseur dun mode de management souhait. Cela suppose des qualits essentielles car pour traduire il faut faire preuve dune connaissance forte du cur de mtier des quipes, et dune capacit de connaissance de chacun. En rsum, la fonction de cadre intermdiaire du secteur social, est rendue difficile, voire complexe par les origines professionnelles des encadrants, porteurs des valeurs de lcoute, de la disponibilit lautre, par leur fonction dans les interstices des institutions, et par linterfrence de deux cultures social/gestionnaire. Sans compter quil y a des difficults grandissantes occuper ce type de poste entre le centre dcisionnel et le centre oprationnel. Tous les travaux soulignent bien la ncessit pour le cadre intermdiaire trouver sa place, se structurer une identit professionnelle propre. On peut dire que le passage dune fonction de travailleur social celle dencadrant dquipe de travailleurs sociaux sexprime la fois en termes de rupture et de continuit. La fonction est faite de dualits dans son appartenance, quipe ducative/quipe de direction, dans son ancrage fonctionnel et organisationnel, dans la ncessit dallier management et animation, dans la dynamique favorisant le changement tout en prservant une certaine forme dquilibre et de continuit. Comme pour le directeur, se pose aussi pour le cadre intermdiaire, le dfi de donner un sens , cest-dire de maintenir une dimension humaine et une rflexion thique tant dans son management que dans les finalits des interventions de terrain comme celles de linstitution; bref de promouvoir les valeurs de laction sociale, afin quelles ne soient pas contrecarres par un management troit, par la rationalisation et la matrise institutionnelle ainsi que par la logique de marchandisation du social. Ces enjeux et dfis nempchent pas que de lavis de tous, la place des cadres intermdiaires soit reconnue comme dterminante, stratgique. Cette place difficile mais pas impossible, marque par une riche varit des savoir-faire, de coordination, de lien, est centre sur le dveloppement des ressources humaines (usagers, professionnels) et sur des dynamiques porteuses de sens et davenir. Elle est le lieu de mdiation, de rencontre et dinnovation des pratiques sociales.

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3.3 Lavnement du management stratgique dans le secteur social et mdico-social

Au niveau de la plus haute hirarchie, Daniel GACOIN a tablit un tableau concernant les 4 axes traduisant lvolution du management stratgique depuis 1990 du secteur mdico-social et partir desquels les directeurs peuvent concevoir leur politique managriale. Mais si laction des directeurs, comme le signale lauteur, ne convergent plus sur la clinique sociale ou ducative, les modes daccompagnement, la prsence forte sur les lieux et les temps de prise en charge, la proximit du terrain, lanimation quotidienne des quipes, alors qui revient ces fonctions ? Rponse la plus probante : au cadre de proximit ou intermdiaire, soit le Chef De Service.
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Pour la logique de projet : lactivit des directeurs va se centrer, certes sur des projets institutionnels avec le double objectif de formulation des orientations et de participation des professionnels (et des usagers) lexpression de modalits pratiques de mise en uvre, mais galement dans une logique, dans un cadre concurrentiel, de rponses aux sollicitations ou injonctions des pouvoirs publics (moins dinitiatives et dinnovations, plus de formalisations, un temps rduit pour les rponses aux injonctions). Pour la logique structurelle : deux dimensions occupent lactivit des directeurs. La premire est interne : normalisation, mode de participation avec valorisation dquipes de direction mais galement de postes de coordination qui dpassent les logiques-mtiers, mutualisations de moyens au sein de dispositifs devenus plus complexes, suivi des activits par tableaux de bord, mise en place de mthodes de gestion des ressources humaines, dont la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. La deuxime dimension est externe : il sagit tant de la dynamisation des cooprations (avec implication des directeurs) que des dmarches de regroupements, rapprochements, voire fusions (en lien avec les instances politiques de lorganisme gestionnaire). Pour la logique de garantie et defficience : la dmarche des directeurs regarde des modes de construction des projets personnaliss et de la participation des usagers, mais galement la mise en
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http://danielgacoin.blogs.com/blog/2010/06/lav%C3%A8nement-du-management-strat%C3%A9gique-dans-le-secteursocial-et-m%C3%A9dicosocial-risques-et-conseils.html

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place des valuations (interne, puis externe) avec des temps dlaboration (objectifs, ou rfrentiels, ou cadre valuatif), puis de regard sur les pratiques, puis de construction et suivi des amliorations dans les activits et les pratiques. Les mots dordre dans ces approches : la lisibilit des actions et de leur impact, la participation (professionnels et usagers) aux dmarches, lengagement dans des amliorations. Pour la logique contractuelle : lvolution globale (New Public Management oblige) indique une action des directeurs ou directions des organismes gestionnaires pour construire des engagements formaliss entre les pouvoirs publics (les autorits de contrle et de tarification) et les tablissements ou services sociaux ou mdico-sociaux autour de contrats pluriannuels dobjectifs et de moyens (CPOM). Ces CPOMisations (lexpression nest pas de moi !) sont particulires : obligations terme (au moins pour les structures dune certaine taille), constructions complexes (avec des possibles engagements inter-tablissements, inter-secteurs, inter-associatifs, via des regroupements), dmarche intgrant la participation des professionnels et plus globalement des parties prenantes (usagers, partenaires), relative hypocrisie (les pouvoirs publics sengagent sous rserve dune possibilit de moyens venir), engagement dans des ralisations (une responsabilit des directeurs) avec la contrepartie de la souplesse dans les modes de gestion.

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