As tcnicas e atividades do sistema de gesto Lean

Para tornarem a Toyota competitiva e fazer frente s empresas norte-americanas de produo em massa, seria necessrio que a Toyota desenvolvesse um novo sistema de produo, adaptvel realidade japonesa, que pudesse atender s necessidades de mercado e s restries de recursos. Enquanto os ocidentais possuiam linhas de montagem mveis, verticalizao, controle de qualidade, administrao de estoques e produtos de alto luxo e alto preo, os japonenses criariam uma cultura diferente, voltada para grupos de trabalho auto-gerenciados, just-in-time, produo enxuta, crculos de controle de qualidade, produtos de alta qualidade e baixo preo, e melhoramento contnuo. Taiichi Ohno e Eiji Toyoda desenvolveram ento o Sistema de Produo Toyota, que posteriormente ficaria conhecido como Lean Manufacturing, um sistema de gesto focado em combater os desperdcios a fim de melhorar a qualidade, diminuir os custos de produo e o tempo de fabricao, agregando maior valor ao produto fabricado e entregue ao cliente. As tcnicas de reduo de desperdcios foram desenvolvidas uma a uma por Ohno durante 30 anos, conseguindo que fazer com que a Toyota aceitasse seu sistema. Obviamente, como qualquer agente de mudana, Ohno enfrentou obstculos desanimadores, mesmo tendo como alavanca o incrvel acordo realizado entre a famlia Toyoda e o sindicato (quando a empresa esteve s portas de quebrar, negociou um acordo com o sindicato, demitindo dos funcionrios e dando emprego vitalcio aos demais), acordo este que proporcionou um ambiente de parceria entre a Toyota e seus funcionrios, fator essencial para a produo lean ( importante frisar que a Guerra da Coria fez com que este pas encomendasse, alm de vesturio e alimentao para o Japo, encomendou tambm os caminhes da Toyota, o que os livrou da falncia). Esta parceria proporcionou a Ohno a oportunidade de desenvolver, junto com sua equipe, tcnicas e atividades para eliminar os desperdcios, atravs do envolvimento de membros de equipe em atividades de melhoria padronizadas e compartilhadas (Dennis, 2008). importante ressaltar que a base da produo lean a estabilidade e a padronizao dos processos. Pascal Dennis[1] afirma que o corao do sistema o envolvimento: membros de equipe flexveis e motivados, constantemente procura de uma forma melhor de fazer as coisas. A Casa de Produo Lean (Dennis, 2008) indica a importncia do sistema lean: o Cliente. O principal objetivo da produo lean a de fornecer produtos de alta qualidade, com o menor custo possvel, dentro do menor tempo possvel, atravs da eliminao constante de desperdcios. Porm, atualmente, os clientes tm desejos maiores e expectativas igualmente maiores de seus fornecedores. No basta apenas termos o foco conforme descrito acima; preciso tambm estar alinhado com os ideais destes clientes, como meio ambiente, segurana, sustentabilidade, princpios, tica. Em funo disso, a Casa de Produo Lean passou a ser a Casa de Atividades Lean.

1.1. Clula de Manufatura

Neste tipo de processo, a manufatura se baseia no em um sistema linear e sim em estaes de trabalho (workstations), dispostas normalmente em U para melhorar a velocidade de produo.Cada clula de manufatura encarregada de executar uma operao inteira, onde a equipe deve ser constituda de pessoas polivalentes e multifuncionais. Neste tipo de sistema, desaparecem os profissionais especializados e, em seu lugar, surgem os multifuncionais, responsveis pelo autogerenciamento da clula (planejamento, controle, qualidade).

1.2. TQC Total Quality Control Qualidade Total

O conceito de TQC Total Quality Control ou Qualidade Total foi idealizado e desenvolvido por J.M. Duran, sendo uma evoluo do CEP Controle Estatstico do Processo pois, enquanto o CEP era praticado somente na manufatura, o TQC deveria ser praticado por toda a organizao, visando a reduo dos desperdcios, a diminuio dos ciclos de tempo e dos tempos de resultados e melhoria da qualidade dos resultados. As organizaes japonesas caracterizam a qualidade como sendo:

Construda e no apenas inspecionada. Deve-se melhorar para evitar futuros erros ou desvios;

A Qualidade repousa no princpio da melhoria contnua. Deve haver melhorias incrementais tanto nos produtos como nos processos. A Qualidade economiza dinheiro. Se a qualidade fruto da inspeo, custa dinheiro. Ao contrrio, se a organizao melhora seus produtos e seus processos, fazendo com que os desperdcios sejam reduzidos, ento a Qualidade produz riqueza.

1.3. Mapa do Fluxo de Valor (Mapeamento do Processo)

Antes de qualquer ao voltada para a medio do desempenho de uma empresa ou mesmo na busca por solues dos seus problemas, torna-se necessrio entender o que a empresa de fato produz e entrega ao consumidor ou cliente. A empresa no fabrica produtos. A empresa produz e entrega valores. O que o Cliente compra e espera receber um valor, e no somente um produto, o que leva seguinte questo: o que valor para o cliente? Valor possui as seguintes definies:

Valor o grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e das experincias vividas com um produto. a percepo do Cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento das suas necessidades, considerando-se as caractersticas e os atributos do produto, seu preo, a facilidade de aquisio, de manuteno e de uso, ao longo de todo o seu ciclo de vida. As organizaes buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepo dos clientes, dos acionistas, da fora de trabalho e da sociedade (Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, 2004). Para os Clientes, valor :

a) O preo baixo (foco no preo); b) tudo o que eu quero (foco na qualidade); c) a qualidade que obtenho pelo preo que eu pago; d) o que eu recebo pelo que eu dou (dinheiro, tempo, esforo).

Valor um conceito que associa:

e) Os benefcios que o Cliente obtm; f) Os custos da sua obteno; g) Os custos da sua utilizao durante o ciclo de vida do servio ou do produto. Em resumo, valor tudo aquilo pelo qual o Cliente est disposto a pagar. O que no valor, desperdcio (Silva, 2008). As atividades de valor podem ser divididas em: a) Principais = aquelas que esto relacionadas com a criao do produto e transferncia para o consumidor (exemplo: fbrica ou produo, e expedio); b) Apoio = aquelas que possibilitam as atividades principais de serem realizadas (exemplo: compras, manuteno, engenharia, RH, etc). Embora estejam divididas em principais e de apoio, ambas as atividades necessitam atuar de forma interdependentes para que possam proporcionar os resultados esperados pelo Cliente. um engano acreditar que as atividades principais so as mais importantes ou no reconhecer a importncia das atividades de apoio. A cadeia de valor um modelo conceitual que ajuda a empresa a visualizar as atividades que desempenha, as atividades estratgicas e examinar os custos destas atividades, facilitando um trabalho para reduo destes custos e tambm buscando meios de diferenciao de produtos e servios perante a concorrncia.

1.4. Autonomao ou Jidoka

Autonomao ou Jidoka consiste em conferir ao operador a autonomia necessria para paralisar a mquina ou a produo em situaes de defeito ou sempre que uma anormalidade for detectada. O ideal na autonomao aliar automao com a deciso humana, ou seja, a mquina parar em situaes de defeito para intervenes do operador, impedindo assim que peas defeituosas sejam produzidas ou cheguem prxima operao. Para que seja considerada uma atividade Lean, a autonomao deve dispensar a inspeo em processo pois a inspeo no agrega valor ao produto e, por isso, caracteriza-se como desperdcio. O fluxograma a seguir ilustra o conceito de autonomao.

1.5. Poka Yoke

A palavra Poka Yoke significa prova de erros, ou seja, construir processos ou produtos que minimizem defeitos causados por falhas ou erros humanos. Esta atividade visa a otimizao ou automao das tarefas que necessitam da ateno dos operadores, objetivando a minimizao dos erros e falhas. O Poka Yoke d suporte manufatura enxuta pois d apoio resoluo de problemas e tomada de decises. A atividade Poka Yoke tambm um complemento da atividade kaizen pois visam aprimorar a capacidade produtiva, reduzindo custos, melhorando a qualidade e fidelizando o cliente.

1.6. Autocontrole (controle no posto de trabalho)

O auto controle no processo produtivo um procedimento que permite identificar, quantificar e priorizar as solues dos problemas nos exatos estgios do processo onde eles ocorrem. A filosofia do auto controle defende o principio de que: Eu fao e eu controlo a qualidade do meu servio, fazendo certo da primeira vez (Simei, 2002). Os objetivos do auto controle so:

Saber fazer; Fazer certo da primeira vez; Fazer com segurana; Fazer com organizao e limpeza; Fazer sem desperdcios.

O auto controle visa buscar a satisfao do cliente, melhorar o ambiente de trabalho, aumentar a produtividade, diminuir refugo, reduzir desperdcios, melhorar a margem de lucro e aumentar a participao no mercado.

1.7. Fluxo Contnuo com One Piece Flow

Ao contrrio do modelo Fordista, a Toyota utiliza o sistema de fluxo contnuo, ou seja, no produz grandes lotes e nem inunda a fbrica com estoques de material em processo. O STP prev o sistema one piece flow (fluxo de uma pea por vez), que diminui a quantidade de material para uma pea em cada estao de trabalho. Desta forma, o operador transita entre as estaes transportando o componente e o monta por completo. A adoo do sistema one piece flow aumenta consideravelmente a produtividade, sem investimentos adicionais, e reduz a possibilidade de erros na montagem, pois o operador passa a ter uma viso global do processo.

1.8. 5S Housekeeping
A utilizao de tcnicas de estimulo cultura da qualidade, desenvolvidas por organizaes japonesas e difundidas mundialmente, provocaram diversas melhorias no mbito empresarial, sendo que algumas foram estendidas a outros setores da sociedade. Uma tcnica desenvolvida por Kaoru Ishikawa[2] denominada 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) constituiu um dos primeiros passos de melhoria da qualidade. O mtodo demonstrou ser muito eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia. Quando comeou a ser utilizado nas organizaes brasileiras, houve uma traduo para nossa lngua, para que seus significados pudessem ser entendidos. Para no

perder o conceito dos S , foi ento utilizada a palavra Senso no incio de cada traduo em portugus, ficando assim definidos: Senso de Utilizao, Senso de Ordenao, Senso de Limpeza, Senso de Sade e Senso de Autodisciplina. Hoje a prtica do 5S amplamente utilizada nas organizaes brasileiras, e em grande nmero delas, a implantao do Sistema de Gesto pela Qualidade iniciada por este programa, tendo-se timas melhorias de resultados. O 5S nada mais do que o conceito de limpeza da casa, onde o ambiente deve ser higinico, limpo, organizado, arrumado e agradvel. Como veremos adiante, todo programa comea pela mudana de hbitos das pessoas ou pela mudana de cultura (Chiavenato, 2004). Podemos afirmar que o 5S a base para qualquer sistema de gesto da qualidade, o ponto inicial para a implantao de atividades de qualidade e de melhoria da produo.

Senso de Utilizao desenvolver a noo da utilidade dos recursos disponveis e separar o que til do que no . Destinar cada coisa para onde possa ser til. Senso de Ordenao colocar as coisas nolugar certo; fazer as coisas na ordem certa. Senso de Limpeza tirar o lixo, a poluio; evitar sujar, evitar poluir. Senso de Sade padronizar comportamentos, valores e prticas favorveis sade fsica, mental e ambiental. Senso de Autodisciplina autogesto, cada um se cuidando, adaptando-se s novas realidades de modo que as relaes com o ambiente e pessoais sejam reciclveis e sustentveis de forma saudvel.

1.9. TPM Total Productive Maintenance Manuteno Produtiva Total

A TPM uma metodologia que tem como objetivo melhorar a eficcia e a longevidade das mquinas. Est associada ao Lean Manufacturing pois ataca os desperdcios nas operaes de produo, melhora o sistema do equipamento, melhora os procedimentos operacionais e colabora para evitar problemas futuros (Santos & Santos, 2007). Para que a TPM possa ser aplicada, torna-se necessrio o pleno envolvimento dos colaboradores, onde assumem novas responsabilidades dentro do sistema produtivo. A manuteno corretiva traz prejuzos e desperdcios para a empresa: mquinas paradas, refugo, atrasos no cumprimento do programa de produo. So prejuzos tanto financeiros quanto de esforos humanos. Embora seja uma atividade relacionada manufatura enxuta, a Manuteno Preventiva surgiu nos Estados Unidos e foi implantada no Japo em 1950 devido aos fatores de polivalncia dos colaboradores, just in time, concorrncia internacional e dificuldade de recrutamento de colaboradores para o trabalho mecnico. Devido ao desenvolvimento de atividades Lean, a Manuteno Preventiva encontrou campo frtil para ser desenvolvida e aprimorada e, em 1970, surgiu a TPM, onde a empresa passou a se preocupar e zelar pelo seu equipamento (patrimnio ou ativo imobilizado) (Sampaio, 2009). A TPM possui 5 pilares, sendo:

Eficincia; Auto reparo; Planejamento; Treinamento; Ciclo de Vida.

Estes pilares so sustentados por 5 princpios:

Atividades que aumentam a eficincia do equipamento; Manuteno autnoma pelos operadores das mquinas; Manuteno planejada; Treinamento dos operadores para aumentar suas habilidades; Gerenciamento do equipamento.

Os objetivos principais da TPM so:

Capacitar os operadores a realizarem a manuteno de forma voluntria;

Capacitar os operadores a serem polivalentes; Incentivar estudos e e sugestes de melhorias em equipamentos de forma a torn-los mais eficientes.

A Manuteno Corretiva a manuteno de forma improvisada, para pequenos reparos e consertos em situaes inesperadas ou emergenciais. Atende as mquinas e equipamentos que subitamente param de produzir, interrompendo o fluxo e gerando prejuzos financeiros. O objetivo maior da manuteno corretiva consertar rapidamente a mquina ou equipamento para que a produo recupere as atividades. A maior causa de aes corretivas a falta de manuteno preventiva e, quando ela muito solicitada, deve-se reavaliar os planos de manuteno preventiva. A Manuteno Preventiva a manuteno previamente programada, realizada nas mquinas e equipamentos conforme um cronograma (Grfico de Gantt, por exemplo) e que tem como objetivo evitar paradas inesperadas dos equipamentos, aumentar sua vida til, reduzir custos operacionais, reduzir tempo de paradas de produo (aumentando assim a capacidade disponvel da fbrica) e, consequentemente, melhora a produtividade.

1.10. OEE Overall Equipment Effectiveness Eficincia Global do Equipamento

A eficincia global dos equipamentos utilizada na metodologia TPM, onde proposto um indicador conhecido na literatura internacional como OEE- Overall Equipment Effectiveness (Santos & Santos, 2007). A empresa deve concentrar esforos em atingir as metas de:

Eliminar os desperdcios; Criar estabilidade em seu processo (fluidez do processo); Usar tcnicas de gerenciamento visual (5S); Envolver todos os membros da equipe nestas atividades de melhoria contnua.

Para conseguir estas melhorias, necessrio criar um processo estvel nos 4Ms:

Mquina ou Equipamento; Mo-de-Obra; Material e Matria-Prima; Mtodo.

A estabilidade nos equipamentos conseqncia da TPM (Manuteno Produtiva Total), onde a frase eu opero e voc conserta substituda pela frase somos responsveis por nosso equipamento, nossa fbrica e nosso futuro, ou seja, uma profunda mudana de mentalidade e cultura. A meta deve ser ZERO em interrupes. Desta forma, as tarefas da manuteno so:

Melhoria de equipamento; Retificao; Treinamento; Preveno de manuteno; Manuteno Preventiva.

As tarefas da produo so:

Manutenes simples; Limpeza; Inspeo; Lubrificao; Ajustes.

As medidas centrais para a eficcia das mquinas so:

Disponibilidade;

Performance (ou eficincia de desempenho); ndice de Qualidade.

A multiplicao dos ndices de disponibilidade x ndice de performance x ndice de qualidade resulta no OEE. As empresas mdias apresentam OEE de menos de 50%, ou seja, o equipamento est sendo utilizado com menos de metade da sua eficcia. O OEE identifica as perdas ocultas (aquelas que quase nunca so registradas) (Silva, 2008). As oito grandes perdas que influenciam na eficincia de um equipamento so: 1. Falhas dos equipamentos = constitui no maior obstculo ao OEE. So classificadas em falhas por paralisaes no funcionamento que ocorrem inesperadamente, ou por deteriorao das funes que ocorrem lentamente fazendo com que a funo do equipamento fique reduzida; 2. Setup e Ajustes = a perda pelo tempo de paralisao necessria para uma operao de setup, onde os equipamentos so preparados para operaes subseqentes; 3. Troca de ferramentas = ocorrem quando da paralisao da linha para troca de ferramentas, decorrentes do trabalho ou utilizao inadequada; 4. Acionamento = o tempo gasto para que o equipamento atinja condies ideais de funcionamento (velocidade, temperatura, etc); 5. Pequenas paradas ou pequenos perodos de ociosidade = a inatividade do equipamento durante pouco tempo decorrente de problemas temporrios (parada da linha por falta de material, parada da linha por problemas de qualidade, etc); 6. Velocidade = ocorre quando h uma diferena entre a velocidade nominal e a velocidade real de trabalho (exemplo: uma mquina deveria produzir 5 mil peas por hora pelo projeto, porm produz 3 mil peas por hora); 7. Defeitos e Retrabalhos = ocorre quando so constatados defeitos que requerem correo. Embora produtos defeituosos sejam normalmente descartados, existem os que podem ser retrabalhados, consumindo tempo adicional de mo de obra e da mquina; 8. Desligamento = paralisao da linha causada por inatividade do equipamento durante a produo para execuo de manuteno ou inspeo peridicas ou programadas. Neste sentido, a partir de dados quantitativos, possvel verificar se a utilizao do equipamento est sendo plena e onde poderiam ser realizadas melhorias. O consultor Ruy Cortez de Oliveira, executivo da CGE Consulting, afirma em entrevista concedida ao site http://br.kaizen.com que no h mais de 50 empresas no Brasil que se utilizam do OEE para melhorar a eficincia global de seus equipamentos. Ele afirma que o que impede a prtica do OEE na totalidade das empresas a cultura, ou seja, a idia de que para melhorar ser necessrio investir grandes volumes de dinheiro.

1.11. Padronizao do Processo

Um processo padronizado um mtodo efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronizao almeja o desempenho mximo dos colaboradores em suas atividades ou operaes atravs da repetio dos movimentos e das operaes. A inconstncia das operaes ou falta de padronizao escondem as falhas e leva ao desperdcio. Todo o processo realizado em determinada etapa da fabricao registrado e documentado em instrues de trabalho. Estas instrues prevem as operaes a serem realizadas, a sequncia de cada uma delas, o tempo necessrio para execuo, as ferramentas necessrias, o espao necessrio, os equipamentos e dispositivos necessrios e tambm os parmetros do processo (regulagem de equipamentos, mquinas, etc). O registro das operaes de grande valia para de detectar as operaes ou movimentos que no agregam valor ao produto, os movimentos que so desperdcio, a necessidade de equipamentos ou dispositivos. Em algumas empresas japonesas, as operaes so filmadas e comparadas documentao, buscando melhoria contnua das operaes. Em 1988 participei de processo semelhante, onde todo o processo de fabricao de um subconjunto eletrnico para TV foi filmado e comparado documentao. Posteriormente, foram propostas aes de melhoria no processo, eliminao de movimentos desnecessrios, estudo de novos dispositivos e rearranjo fsico a fim de diminuir a distncia de transporte.

1.12. Takt Time e Tempo de Ciclo

O Takt Time corresponde ao ritmo de produo necessrio para atender a demanda (a palavra alem takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produo que tm-se disponvel pelo nmero de unidades a serem produzidas em funo da demanda. Taiichi Ohno define o Takt Time como o resultado da diviso do tempo dirio de operao pelo nmero de peas requeridas por dia (Alvarez & Jr., 2001). Para exemplificar, devemos supor um determinado produto a ser produzido em um tempo disponvel de produo (tempo disponvel = tempo total paradas programadas), ou seja, temos 480 minutos de tempo disponvel para produzirmos 300 unidades dirias (conforme demanda programada); o takt time ser o tempo obtido pela diviso de 480 minutos pelo nmero de 300 unidades, que corresponde a 1,6 minuto para cada unidade produzida (a cada 1,6 minuto deve-se ter um produto acabado ao final do processo). importante, sempre que se pensar em takt time, considerar a capacidade de produo. O Tempo de Ciclo o tempo necessrio para a execuo de uma pea, ou seja, o tempo transcorrido entre a repetio do incio ao fim da operao. necessrio considerar que cada posto de trabalho ou cada mquina possuem tempos de operao diferentes; uma mquina pode demorar 2 minutos para executar uma pea, ao passo que a mquina seguinte pode demorar 3 minutos e a seguinte demorar apenas 1 minuto. Ento, o tempo de ciclo no a somatria dos tempos e nem os tempos de forma individual; o tempo de ciclo ser o tempo de execuo da operao ou operaes no posto de trabalho ou na mquina que forem mais lentos. No sistema de produo OPT so conhecidos como recurso gargalo e recurso no gargalo. Desta forma, o tempo de ciclo um fator limitante para o takt time, ou seja, o tempo de ciclo determinado pelo recurso gargalo e no pelo ritmo da linha em funo do tempo disponvel e da demanda diria. Assim sendo, podemos dizer que o tempo da linha ser sempre limitado pela capacidade (tempo de ciclo) ou pela demanda (takt time). Para o estudo de caso deste projeto, o sistema de produo OPT requer o menor tempo de ciclo possvel para que possa atingir a demanda diria exigida em funo da previso de faturamento e em funo de atendimento ao Cliente (reduo de lead time), cabendo aqui estudos para reduo do tempo de ciclo dos recursos gargalo atravs da realizao de melhorias em equipamentos e produtos (projetos Kaizen). O Takt Time tem estreita relao com a Qualidade, pois as instrues de trabalho so elaboradas de tal forma que compreenda a soluo imediata de defeitos que ocorram em processo. Caso o tempo de conserto seja superior ao Takt Time, o produto retirado da linha e retrabalhado ou verificado em um posto scrap. Esteas rupturas necessitam ser estudadas para serem melhoradas (ou minimizadas) a fim de criar um fluxo homogneo e contnuo de fabricao. Em certas situaes, utiliza-se o Andon (sinalizador luminoso) associado a um temporizador para indicar o ritmo dos processos. O Andon tem como finalidade, alm de informar problemas em processo como paradas de mquina, tambm indicar quando o processo est atrasado em relao ao Takt Time. Pode-se tambm utilizar um sinalizador sonoro para indicar o tempo de ciclo das operaes, facilitando assim o controle do ritmo pelo operador. Atuei em uma empresa eletro-eletrnica onde haviam sinalizadores sonoros para controlar o takt time; a cada determinado tempo de ciclo, um sinal sonoro ocorria no comeo da linha de montagem para indicar o tempo de incio e fim de ciclo. O prprio operador controlava, portanto, o seu ritmo de trabalho dentro do takt time (sistema de produo seriada, sistema one piece flow). Pode-se tambm utilizar painis de gesto visual, entre outros indicadores de Takt Time em funo das peas a serem fabricadas, das etapas da produo e at mesmo dos equipamentos utilizados.

1.13. Nivelamento da Produo ou Heijunka

Como vimos, no Takt Time calculamos o ritmo de produo para a linha de fabricao; em funo disso, obtemos o Tempo de Ciclo. Porm, em funo do componente ou pea a ser fabricada, o tempo de ciclo pode ser maior do que o takt time, o que nos leva a um nivelamento de produo, ou seja, devemos fazer a produo em intervalos repetitivos de curta durao, produzindo constantemente itens diferentes, garantindo um fluxo contnuo, onde so nivelados os recursos da produo. A reduo de tempo de setup obviamente proporciona ganhos no tempo disponvel das mquinas para a produo. Porm, gera desperdcios com produo antecipada e aumento de estoques intermedirios. Alm disso, a perda de

qualidade tambm poder ser maior, pois quando for detectada uma no conformidade, muitas peas j tero sido produzidas. Alm disso, existe a probabilidade do ltimo pedido ser entregue com atraso devido aos pequenos atrasos acumulados nos pedidos anteriores, produzidos na sequncia. Outro agravante so as variaes de demanda, ou seja, caso esteja em mquina o pedido de um produto C, por exemplo, e entrar um pedido complementar de ltima hora do produto A, produzido primeiro, este no poder ser atendido pois j foi produzido e saiu de mquina. Pelo modelo Fordista, toda a produo de um determinado produto A deveria ser fabricado, depois toda a produo de um produto B e, por fim, toda a produo de um determinado produto C. Para a Toyota, deve-se haver intervalos de fabricao entre os produtos, de forma que os produtos A, B e C sejam produzidos de forma intercalada, em pequenos lotes, a fim de que atendam no somente a demanda solicitada, como permita que a linha possua flexibilidade para absorver pedidos de ltima hora de qualquer um destes produtos. Alm disso, se houver atrasos em qualquer um dos intervalos de fabricao destes produtos, apenas algumas entregas sero feitas fora do prazo. Obviamente, para que seja possvel a produo intercalada (ou lotes de tamanho unitrio em um sistema altamente flexvel), necessrio que o tempo de setup seja cada vez menor, onde os ajustes sejam mnimos e rpidos. Para trocas excessivamente demoradas, o sistema perde sua flexibilidade e causa atrasos de produo e entrega. Portanto, para que o nivelamento de produo atenda ao mtodo Toyota, deve-se estudar e praticar o SMED (Troca Rpida de Ferramenta).

1.14. Setup Rpido ou Troca Rpida (SMED Single Minute Exchange of Die)
Como avaliamos anteriormente, o Heijunka orienta para que sejam produzidos lotes cada vez menores at atingir o lote unitrio, diminuindo a superproduo, os estoques intermedirios e, principalmente, flexibilizando o processo para atender demanda de produo e s necessidades dos Clientes. Porm, a flexibilizao da produo somente possvel atravs de setups rpidos ou trocas rpidas de ferramenta. A Troca Rpida de Ferramentas TRF possibilita que possa ser reduzido o custo unitrio de setup. Desta forma, evita-se a formao de grandes volumes de estoque, que ocorrem quando o tempo de setup alto. Evita-se tambm os erros de ajuste e regulagens e, por fim, reduz se o tempo de setup, aumentando o volume de produo em funo do menor tempo parado do equipamento, objetivo do OPT. A TRF consiste basicamente em avaliar, por meio de estudos de tempos e movimentos, todo o setup do equipamento e determinar o mtodo existente. Em seguida, verificar quais so elementos internos ou seja, aqueles que so feitos somente com a mquina parada, dos elementos externos ou seja, aqueles que podem ser feitos com a mquina em funcionamento. O principal objetivo converter setup interno em externo (Fogliatto & Fagundes, 2003). Uma das metodologias propostas para a TRF a padronizao das peas (realizado com sucesso por Henry Ford) e o treinamento dos operadores, a fim de lhes conferirem multifuncionalidade.

1.15. Just in Time

Estratgia para eliminar constantemente o desperdcio de um sistema e mant-lo dentro do programado. No Japo, JIT significa o tempo certo, a quantidade e a qualidade exatas e a qualidade correta (M. Imai, 2005, Banas Qualidade, Ed.162, 2005). Aplicar o JIT sem minimizar o desperdcio verdadeiramente no aplicar o JIT , afirma Imai.

1.16. Sistema de Gesto Visual da Produo ou Kanban

Kanban significa marcador, carto, sinal ou placa em japons. Trata-se de uma metodologia de produo e movimentao de materiais dentro do JIT. O kanban serve para controlar a ordem das atividades em um processo sequencial, indicando a necessidade de se produzir ou de mais material. Por se tratar de um sistema de controle fsico e visual, consiste em cartes, contineres, caixas, entre outras formas de controle visual. Os cartes servem para autorizar a produo a fabricar produtos dentro de um determinado volume

estabelecido no carto ou para alimentao do posto de trabalho com materiais dentro de uma determinada quantidade estabelecida no carto kanban. O kanban funciona com 3 cores diferentes cores que significam:

Vermelho = urgncia; Amarelo = ateno; Verde = condies normais de operao.

Estes indicativos orientam a manufatura para produzir ou abastecer. Quando, por algum motivo, a produo pra, o posto parado no envia materiais para o posto seguinte e nem to pouco o posto anterior no deve enviar materiais tambm (Chiavenato, 2004). Os objetivos do kanban so:

Eliminar os problemas de falta de componentes em um posto de trabalho; Reduzir estoques intermedirios; Descentralizar a gesto dos departamentos, conferindo aos gestores um papel de gesto fundamental sobre a produo.

As formas de gesto visual so

Cartes coloridos em um quadro Caixas vazias empilhadas Posies pintadas no cho

1.17. Kaizen
O Kaizen, palavra japonesa que significa melhoria, foi criado por Massaki Imai[3] e uma metodologia que enfatiza a melhoria contnua (Banas, Ed. 162, 2005). Baseado nos princpios e filosofia socioculturais japoneses, o Kaizen foi criado h 50 anos no Japo como uma metodologia voltada para maximizao da produtividade e rentabilidade sem que para isso fossem necessrios grandes investimentos. Alm disso, o Kaizen prev tambm a reduo dos desperdcios e reduo dos custos de fabricao. Porm, para que o Kaizen seja fator de sucesso, todos da organizao devero estar envolvidos no processo de melhoria, capazes de detectar quaisquer pontos de desperdcio e propor solues para elimin-los, contando para isso com apoio de superiores. Massaki afirma que para que o Kaizen funcione, a gerncia deve se envolver no gemba (trabalho em japons), conhecer as dificuldades dos funcionrios, as particularidades do processo, e todo e qualquer projeto da empresa deve ser voltado para o gemba, a parte mais importante da empresa para os orientais. Por isso praxe afirmar que a metodologia Kaizen envolve toda a organizao, desde o funcionrio do cho de fbrica at a alta administrao. O texto a seguir foi retirado da pgina de internet http://br.kaizen.com, o qual reproduzo na ntegra: Os dez mandamentos do Kaizen 1. 1. O desperdcio o inimigo nmero 1. Para elimin-lo, preciso sujar as mos; 2. 2. Melhorias graduais feitas continuadamente; no ruptura pontual; 3. 3. Todos na empresa tm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermdios, at o pessoal de base; a metodologia no elitista; 4. 4. A estratgia deve ser barata; o aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. No se deve aplicar somas astronmicasem tecnologias e consultorias; 5. 5. Aplicar-se em qualquer lugar; no serve somente para os japoneses; 6. 6. Apoia-se numa gesto visual, numa total transparncia de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos; 7. 7. Focaliza a ateno no local onde se cria realmente o valor (gemba em japons); 8. 8. Orienta-se para os processos;

9. 9. D prioridade s pessoas, ao humanware; acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo de sabedoria, elevao da moral, autodisciplina, crculos da qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo); 10. O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.

1.18. MASP PDCA

O MASP uma atividade voltada para o melhoramento contnuo dos processos atravs do mtodo cientfico de Descartes, onde realizada anlise e soluo dos problemas crnicos. Todo e qualquer esforo para a construo de times auto-dirigidos ou a existncia de facilitadores se no houver um mtodo estruturado para solucionar os problemas (Silva H. A., 2009). No sem razo a soluo de problemas est no topo da pirmide, pois a Toyota encara a existncia de problemas como oportunidades de melhoria, uma forma de remover obstculos, alicerado na cultura japonesa de buscar a perfeio em todas as atividades (Silva H. A., 2009). Michael Hoseus[4], em entrevista ao site http://www.administradores.com.br (2009), afirma que a idia que a empresa tente absorver a criatividade e a capacidade de solucionar problemas de todos os seus funcionrios. necessrio que as organizaes busquem aprimorar e apefeioar seus mtodos e processos de trabalho para que possam oferecer o melhor produto ao cliente, com melhor qualidade, menor custo e maior valor agregado. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming um ciclo de desenvolvimento. Introduzido no Japo no perodo ps-guerra, foi idealizado por Walter A. Shewhart na dcada de 20 e amplamente divulgado e aplicado por Deming em 1950. O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais partes (Silva S. C., Processo de Soluo de Problemas com o uso do PDCA., 2009). O PDCA comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas; checa-se o que foi feito e compara com o que foi planejado constantemente e repetidamente, e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos reduzir defeitos no produto ou no processo. Os passos do Ciclo PDCA so: 1. 2. 3. 4. P = PLAN ou Planejamento; D = DO ou Execuo; C = CHECK ou Verificao e Controle; A = ACTION ou Ao Preventiva.

A partir da fundamentao terica, podemos comparar os dois sistemas de produo Fordista e Toyotista, e traar as diferenas substanciais entre ambos: Modelo Fordista Automao Mo de Obra especializada, nica e restrita Controle de Qualidade por amostragem para assegurar a qualidade Produo para estoques Padronizao dos produtos Modelo Toyotista Flexibilizao Mo de Obra Multifuncional Controle de Qualidade total realizado por todos em todos os pontos do processo Sistema Just In Time Personificao dos produtos

Um dos principais fatores que levou a Toyota ao sucesso est relacionado sua cultura milenar, a cultura dos Samurais (que, em japons, significa prestadores de servios). Os samurais possuam um cdigo de conduta e tica que os faziam ser totalmente dedicados aos seus senhores (mestres) para defender suas terras (perodo feudal). Os samurais defendiam estas terras e seus mestres com a prpria vida pois os derrotados viveriam como prias ou ronins

(samurais sem senhor e sem terra, vivendo basicamente de donativos e vagando pelo Japo). Esse cdigo de conduta inserido na cultura japonesa visto na fidelidade dos colaboradores (Samurais) da Toyota (Mestre), tornando fcil de entender o emprego vitalcio dos colaboradores. Este cdigo de conduta (ou de tica) chamado de Bushid, onde o samurai deveria necessariamente se auto-aprimorar e auto-disciplinar continuamente, em todas as reas da vida, do combate s tarefas delicadas, como cuidar de um jardim. Obviamente a cultura japonesa teve papel fundamental no desenvolvimento e implantao de sucesso da manufatura enxuta em todas as suas atividades (podemos traar paralelos da auto-disciplina samurai no programa 5S, por exemplo, onde h o senso de limpeza, de arrumao, de organizao, de disciplina e higiene (Garcia, Pavin, & Cavalheiro, 2008).