La ventana de Johar

Presentacin El proceso de dar y recibir feedback es uno de los conceptos ms importantes en el entrenamiento de laboratorio. Mediante el feedback, podemos implementar las palabras del poema: "Vernos a nosotros mismos como los otros nos ven." Dos psiclogos, Joseph Luft y Harry Ingham, elaboraron una "ventana" para ilustrar el proceso de dar y recibir feedback. El modelo, denominado Ventana de Johari, puede ser tomado como una ventana de comunicacin a travs de la cual alguien da o recibe informaciones sobre s mismo y sobre los otros. Adems de encontrar en este volumen un contenido sinttico de la Ventana de Johari, se hallar una preocupacin por enriquecer el trabajo con ejercicios prcticos, con el objetivo de vivenciar la teora en la prctica. Los cursos de entrenamiento y de relaciones humanas, ms que de tcnicas, deben ser viviencias, y se puede afirmar que son humanas en la medida en que son vivenciales. Con los ejercicios prcticos se pretende, adems: Familiarizar a los animadores, profesores, psiclogos y entrenadores de grupos en general, con vivencias que faciliten la comunicacin interpersonal, explorando particularmente el dar y recibir feedback. Despertar a los integrantes del grupo hacia comportamientos en que la "Fachada" y la "Mancha ciega" son reas predominantes en las relaciones interpersonales. Producir interpersonales. Las experiencias estructuradas que se encuentran en el texto no podrn ser aplicadas con eficiencia si el animador del grupo no posee tres cualidades fundamentales: autenticidad, empata y respeto hacia los otros. Carl Rogers, en su libro De persona a persona, describe estas tres cualidades como "congruencia, empata y consideracin positiva". Rogers cree que el "crecimiento personal se facilita cuando el consejero, el profesor o el animador del grupo es lo que es; cuando en la relacin con el cliente-alumno l es autntico, sin mscara o fachada, y presenta abiertamente los sentimientos y actitudes que en l surgen en ese momento". Esto es congruencia o autenticidad. impactos en los participantes del grupo conciencindolos y sensibilizndolos hacia comportamientos y actitudes que dificultan las relaciones

La segunda cualidad es la empata. "El consejero, el profesor, el animador del grupo deben vivienciar una comprensin emptica y exacta del mundo ntimo de su cliente-alumno, y ser capaces de comunicar algunos fragmentos significativos de esa comprensin. Percibir el mundo interior de sentidos personales e ntimos de su cliente-alumno, como si fuese el suyo, pero sin olvidar jams la calidad de como si, eso es la empata; y parece esencial para una relacin que produzca crecimiento." La tercera cualidad es la consideracin positiva, el respeto de los otros. "El consejero, el profesor y el animador del grupo vivencian una actitud afectuosa, positiva y de aceptacin frente al cliente. Esto significa que aprecian al cliente-alumno como persona." Si el animador de grupo es percibido por los participantes como una persona que proyecta autenticidad, empata y respeto hacia los otros, ser considerado como un lder efectivo.

1. La ventana de Johari
La Ventana de Johari trata de ilustrar el proceso de dar y recibir feedback. Tal vez el esquema que nos presentan Joseph Luft y Harry Ingham, segn la figura 1, sea un buen auxilio para formarnos una idea ciara de muchos de nuestros comportamientos, y nos ofrezca un solucin para enfrentarnos a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales, y hacer de nuestra participacin social en la comunidad una expansin realizadora hacia nosotros y hacia aquellos que viven con nosotros. El modelo puede tambin ser presentado como una ventana de comunicacin a travs de la cual alguien da o recibe informaciones sobre s mismo y sobre los otros. El YO recibe feedback

Observando las cuatro reas o cuadrantes en trminos de columnas (verticales) y barras (horizontales), las dos columnas representan el yo y las dos barras representan el grupo. La primera columna contiene "aquello que s de m mismo"; la segunda columna contiene "aquello que desconozco de m mismo"; la primera barra contiene "aquellos que los otros (el

grupo) saben de m"; la segunda barra contiene "aquello que los otros (el grupo) desconocen de m". Las informaciones contenidas en esas barras y columnas no son estticas, pero se desplazan de un cuadrante hacia el otro, en la medida en que el grado de confianza recproca y el intercambio del feedback varan dentro del grupo. Como resultado de este movimiento, el tamao y el formato de los cuadrantes sufrirn modificaciones en el interior de la ventana. 1. Arena o rea libre: el primer cuadrante (el espacio superior izquierdo) es el nico claro y libre. Aqu se encuentran las experiencias y datos conocidos por la propia persona y por aquellos que la rodean. Es un rea que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los otros. Aqu el comportamiento es pblico y disponible para todos. Por ejemplo, nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc. La "Arena" aumenta de tamao en la medida en que el nivel de confianza crece entre los participantes o entre stos y su grupo, y se comparten ms informaciones, especialmente aqullas relevantes de carcter personal. 2. La mancha ciega: en la parte derecha hay un rea llamada "Mancha ciega.". Contiene informaciones respecto de nuestro "yo", que ignoramos, pero que son del conocimiento de los otros. Es lo que nuestros amigos saben sobre nosotros, pero que no nos lo dicen. Al iniciarnos en nuestra participacin en un grupo, transmitimos informaciones de las cuales no estamos conscientes, pero que son observadas por las otras personas del grupo, Entre esas informaciones, se encuentran nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionarnos, etc. 3. Fachada o rea oculta: el espacio inferior izquierdo contiene informaciones que sabemos sobre nosotros y que son desconocidas por el grupo. Aqu se encuentra mucho de aquello que conocemos de nosotros mismos y mantenemos oculto a los dems. Tenemos miedo de que, si el grupo llegase a saber de nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto de l o de sus integrantes, o de nosotros mismos, podra rechazarnos, atacarnos o afectarnos de alguna manera. Como consecuencia, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de las razones posibles por las cuales guardarnos el secreto es que no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si revelamos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos negativamente. Pero no estamos en condiciones de saber cmo reaccionarn realmente los miembros, a menos que probemos tal suposicin y revelemos algo sobre nosotros. O sea, si no asumimos algunos riesgos, jams sabremos algo sobre la realidad y la irrealidad de nuestras suposiciones.

Adems, guardamos el secreto cuando nuestra motivacin para hacer eso es controlar o manipular a los otros. 4. Lo desconocido, o rea ignorada: el rea de la parte inferior derecha es la que representa factores de la personalidad, de los cuales no estamos conscientes y que las personas que estn relacionadas con nosotros tambin desconocen. Es el cuadrante de nuestras motivaciones inconscientes. Esta rea representa lo nuestro "desconocido" o "inexplorado" y podr incluir instancias tales como la dinmica interpersonal, hechos de la primera infancia, potencialidades latentes y recursos por descubrir. Lo que la Ventana de Johari trata de explicar es cmo estas diferencias en las reas de nuestra personalidad deben comportarse para mejorar las relaciones interpersonales, a travs del propio conocimiento y del conocimiento de los dems, en la siguiente forma: Las lneas cruzadas muestran la situacin al comenzar el proceso de relacin, en vistas a la ampliacin del rea libre. A medida que se va ampliando gracias a una mayor comunicacin hace que las dems reas disminuyan en su propio campo. Y el ideal radica en que esta rea libre vaya en que esta rea libre vaya, precisamente, ampliando su radio de accin, de manera que quede reducido al mnimo el campo ignorado, tanto de los otros como de nosotros mismos.

2.- Diversas posiciones de la ventana.

Se observa que, al reducir maestra "Mancha ciega" y nuestra "Fachada", mediante el proceso de dar y recibir feedback, estaremos, simultneamente, aumentando el tamao de nuestra "Arena" o rea libre. En el proceso de dar y recibir feedback, algunas personas tienden a enfatizar ms uno de esos dos comportamientos creando, con esto, un desequilibrio entre los dos. Tal situacin puede tener distintas consecuencias de acuerdo con la influencia del individuo en el grupo y las reacciones de los participantes del grupo en relacin con l. As, el tamao y el formato de la "Arena" es una funcin no slo de la extensin del feedback compartido, sino tambin de la proporcin entre el dar y el recibir feedback. Para tener una idea de cmo interpretar las ventanas, podemos describir cuatro tipos diferentes que caracterizan las proporciones extremas en trminos de dar y recibir feedback. Estas descripciones darn una idea de cmo las personas, caracterizadas por las ventanas correspondientes, apareceran a los ojos de los otros en el contexto de un grupo.

La ventana ideal El nmero 1 corresponde a la "ventana ideal" en una situacin grupal o en cualquier otro tipo de relacin significativa para la persona. El tamao de la "Arena" aumenta a medida que crece el nivel de confianza en el grupo, y los criterios desarrollados en el sentido de dar y recibir feedback facilitan este tipo (le intercambio. La. "Arena" ampliamente abierta indica qu tan grande, es la parte del comportamiento de una persona que est liberada y abierta a los otros miembros del grupo. Consecuentemente, ser menor la tendencia, por parte de los otros, en el sentido de interpretar (o malinterpretar) o proyectar significados personales en el comportamiento de la persona.

(1. La ventana ideal) Se puede comprender fcilmente lo que la persona est intentando hacer o comunicar cuando sus interacciones estn abiertas, tanto en trminos de dar cuanto en trminos de recibir feedback. No es preciso, sin embargo, mantener una "Arena" amplia con "todo el mundo". Las personas con las cuales entramos en contacto en forma casual podrn tomar ese tipo de apertura como amenazadora e impropia. Pero es importante acentuar que en su grupo o con algunas de sus relaciones ms significativas, cuanto mayor es la parte de sus sentimientos, percepciones y opiniones que es pblica, menos necesitan recurrir, usted y los otros, a cambios de comportamiento.

El Entrevistador

(2: El "entrevistador") La "Fachada" amplia en la segunda ventana indica una persona cuyo estilo caracterstico de participacin es el de cuestionar al grupo, sin darle, por ello, informaciones o feedback. As, el tamao de la "Fachada" es inversamente proporcional a la cantidad de informaciones o de feedback que el individuo da. Ante la exigencia del grupo de que cada participante mantenga un nivel razonable de participacin, el "entrevistador" "participa" solicitando informaciones. Muchas de sus intervenciones son del tipo "Qu es lo que usted piensa respecto de esto?", "Cmo hubiese actuado usted si estuviese en mi piel?", "Qu es lo que usted, interpreta de lo que acabo de decirle?", "Cul es su opinin respecto del grupo?". Quiere saber la posicin de los otros antes de comprometerse. En la ventana del "entrevistador" se puede notar que la flecha "recibe feedback" es larga, en tanto la flecha "da feedback" es corta. Puesto que este individuo no se ubica en el grupo, es difcil saber cmo percibe las situaciones y problemas. En algn momento de la historia del grupo, otros participantes podrn confrontarlo con un planteo de este tipo: "Escuche, usted est siempre preguntndome lo que pienso sobre lo que est ocurriendo, pero nunca dice lo que usted piensa." Este estilo, caracterizado como "entrevistador" podr, eventualmente, generar relaciones de irritacin, desconfianza y retraimiento.

El "Matraca"

(8: El "matraca") La tercera ventana tiene una "Mancha ciega" amplia. Este individuo mantiene su nivel de interaccin primordialmente dando feedback, pero solicitando muy poco. Su estilo ce participacin es el de decir al grupo aquello que piensa de l, cmo se siente sobre lo que est ocurriendo en el grupo y cul es su posicin respecto de las cuestiones y problemas del grupo. En algunas ocasiones, podr agredir a miembros del grupo o criticar al grupo como un todo, creyendo que con esto ser abierto y conocido por todos. Por una u otra razn, o parece insensible al feedback que se le dirige o no "presta odos" a lo que los compaeros del grupo le dicen. Podr ser o no un mal oyente o podr reaccionar al feedback, de tal modo, que los integrantes del grupo rechazarn el continuar dndole feedback. Por ejemplo, l est enfadado, se queja, amenaza retirarse. En consecuencia, no sabe cmo est siendo percibido por los otros y cul es su impacto sobre ellos. Debido al hecho de que l no parece utilizar la funcin correctiva (realismo) del. feedback del grupo, muchas de sus reacciones o aperturas parecen desubicadas, fuera de lugar o distorsionadas. El resultado de esta comunicacin unilateral (slo de l hacia los otros) es que l persiste en un comportamiento ineficaz. Ya que es insensible a la funcin direccional del grupo, no sabe qu comportamiento debe modificar. Su flecha "recibe feedback" es muy corta, en tanto que la otra flecha, da feedback, es larga. Este estilo de interaccin se manifiesta corno el "Matraca".

La tortuga. La ltima ventana, con un amplio "Desconocido", representa a la persona que no sabe muchas cosas sobre s misma, y tampoco el grupo conoce mucho de ella. Podr ser el participante mudo o el "observador" del grupo, que no da ni recibe feedback. Como se puede observar en la cuarta ventana, ambas flechas -la de "dar feedback" y la de "recibir feedback"- son cortas. l es el hombre misterioso del grupo, porque es difcil para sus componentes saber cul es la posicin de l en el grupo y cual la posicin del grupo junto a l. Parece mantener un caparazn a su alrededor, aislndolo de los otros componentes del grupo.

(4: La "tortuga") Cuando es enfrentado sobre su falta de participacin, podr responder con un "yo aprendo ms oyendo". Los integrantes que no se involucran activamente en el grupo o que no participan obtienen muy poco feedback porque no ofrecen datos al grupo, a los cuales ste pueda reaccionar. La persona activa en el grupo expone ms facetas de su personalidad y da a los otros miembros ms informaciones sobre las cuales ellos pueden darle feedback. Aunque este tipo de intercambio pueda traer algn malestar para el participante activo, l aprende mucho ms que el participante "inactivo", que no da ni recibe feedback. A la persona que caracteriza esta ventana se la denomina "tortuga", porque su caparazn evita que las personas penetren. en ella y tambin que ella salga de s, o que se exponga. Es preciso mucho esfuerzo para mantener una "Arena" tan pequea en una situacin grupal. Esto es a causa de la presin que las normas del grupo ejercen sobre ese tipo de comportamiento. La energa canalizada hacia el mantenimiento de un sistema cerrado deja de estar disponible para el autoanlisis y el crecimiento individual. El objetivo de recibir feedback y de exponerse o de dar feedback es movilizar informaciones de la "Mancha ciega" o de la "Fachada", donde ellas estarn al alcance de todos. Adems de esto, mediante el proceso de dar y recibir feedback, nuevas informaciones pueden pasar del "Desconocido" hacia la "Arena". Una persona podr pasar por una experiencia del tipo "eureka" al percibir, de repente, una relacin existente entre una

transaccin en curso en el grupo y algn acontecimiento anterior. La transferencia de informaciones del "Desconocido" hacia la "Arena" puede ser denominada "inspiracin" o "introvisin". No es fcil dar feedback de tal modo que pueda ser recibido sin sombra de amenaza por otra persona. Esta tcnica exige prctica para desarrollar sensibilidad hacia las necesidades de los otros y para ser capaz de colocarse en su lugar. Algunas personas comprenden que el proceso ce dar y recibir feedback no puede ser aprendido solamente a travs de la prctica, sino que requiere de una filosofa bsica o conjunto de valores que debe aprenderse en primer lugar. Esta filosofa bsica consiste en la aceptacin individual de s mismo y de los otros. En la medida en que esta aceptacin crece, disminuye la necesidad de dar feedback con caractersticas de evaluacin o juicio.

3. Estilos interpersonales
En teora parece fcil el uso del proceso de Exposicin y del Feedback. Pero su alcance con toda eficiencia no es tan simple. En la prctica se observa cierta preferencia hacia la Exposicin en detrimento del Feedback, mientras que en otros sucede lo contrario. Tal situacin promueve un desequilibrio en las relaciones interpersonales que llegan a crear tensiones capaces de reducir la productividad de un trabajo. A. continuacin, se dan diversas posiciones en el uso de la Exposicin y del feedback. Ambas pueden ser pensadas, reflexionadas como estilos interpersonales bsicos. Tambin puede notarse que cada estilo trae consecuencias imprevisibles de relacin. Estilo tipo "A". este estilo interpersonal refleja un uso mnimo de la. Apertura y del Feedback, lo que representa una solucin acentuadamente impersonal para las relaciones interpersonales. Con l hay un predominio del rea Desconocida, representando un potencial irrealizable e inexplorado. Eso implicara un temor a arriesgarse por la Apertura y por el Feedback. Estas personas tienen una responsabilidad ms rgida, fra, distante y no son comunicativas, se encuentran en organizaciones burocrticas, donde evitan una mayor apertura hacia los otros.

Estilo tipo "B": con este estilo interpersonal existe igualmente una aversin a la Exposicin, aunque haya mayor relacin que en la. del tipo "A". As, se usa el Feedback para promover relaciones, y hay una aversin al uso de la Exposicin que puede ser interpretada como una seal de desconfianza hacia los otros miembros del grupo. Por el hecho mismo, aqu hay predominio del rea de la "Fachada", como resultado del desuso de la Exposicin. Se observa tambin que el uso exagerado del Feedback crea situaciones de tensin y hasta cierta hostilidad, tornando difcil la relacin interpersonal.

Estilo tipo C: este estilo de relacin interpersonal se caracteriza por el uso de la Exposicin y por la ausencia del Feedback. El predominio de la "Mancha ciega" revela igualmente una desconfianza en relacin con la opinin de los otros miembros del grupo. Tal situacin crea un clima de malestar en el grupo, porque los personas se sienten menospreciadas, ya que sus opiniones no son aceptadas. Como consecuencia, este modo de ver provoca

hostilidad, inseguridad y resentimientos y obliga a las dems a no ofrecer ms feedback, como defensa personal.

Estilo tipo "D": con este estilo de relacin interpersonal, los procesos de la Apertura y del Feedback se usan con tal naturalidad, que proporcionan un clima de equilibrio en el grupo. La franqueza y la apertura se unen perfectamente con la sensibilidad y las necesidades de los otros, haciendo que la participacin sea la caracterstica dominante en este tipo. Con el crecimiento del rea de la "Arena", este estilo promueve mayor participacin y mayor productividad. En su fase inicial, puede ocurrir cierto retraimiento por parte de algunas personas del grupo, por no confiar en las relaciones honestas. Pero la persistencia llevar a la participacin de todos.

4. Los principios del cambio

a) Un cambio en cualquier cuadrante afectar los dems cuadrantes. b) Se gasta energa al esconder, negar u ocultar una conducta que se encuentra involucrada en una accin recproca. c) La amenaza tiende a reducir el conocimiento, y la confianza mutua tiende a aumentarlo. d) Forzar a un individuo a tornarse consciente de ciertas cosas no es deseable y generalmente no es efectivo. e) Un aprendizaje interpersonal llevar a la ampliacin del rea libre y a la reduccin de las otras.

f) La ampliacin de esta rea facilitar el trabajo con los dems. Esto significa que muchos otros recursos y habilidades de los miembros pueden ser utilizados para el bien del grupo. g) Cuanto menor sea el cuadrante del rea libre, ms pobre ser la comunicacin. h) Existe una curiosidad especial sobre el cuadrante del "desconocido", pero esta est restringida por costumbres, formacin social, temores diversos, etc.

5. Principios para recibir feedback

Al iniciar la participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las cuales no tenemos conciencia, pero que son captadas por las otras personas. Tales informaciones pueden surgir de nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o del estilo que adoptamos en nuestras relaciones con los otros. Ya que el segundo cuadrante de la Ventana de Johar contiene informaciones que los integrantes del grupo saben sobre nosotros, pero de las cuales no estamos conscientes, el nico medio de aumentar nuestra conciencia de esas informaciones ser obteniendo feedback del grupo. Como consecuencia de esto, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad para incentivar a los miembros del grupo a darnos el feedback. Es necesario tener capacidad para recibir feedback y, para que ste se torne eficaz, es necesario que sea: 1. Aplicable: se dirige a aquel comportamiento que puede ser modificado, mediante el reconocimiento del punto fallido y el esfuerzo personal por corregir el "desvo". "No me gusta su modo de hablar" es, por ejemplo, un feedback intil, que en nada beneficiar la comunicacin, ya que la informacin contenida en l es inaplicable por el receptor. No hay referencias para la evaluacin del comportamiento fallido. Cuando indicamos alguna limitacin sobre la cual la persona no posee control alguno, slo conseguiremos aumentar su frustracin. Si la observacin fuera "Usted est hablando (o acostumbra hablar) demasiado fuerte y eso es desagradable", el mensaje contendr datos concretos para ser explorados por el receptor. Por consiguiente, estar en condiciones de aplicar el feedback. 2. Neutro: el feedback es ms descriptivo que evaluativo. Este criterio se contrapone a dos caractersticas muy comunes y que generalmente aumentan el problema de las relaciones y del propio feedback. La primera es la teora de la censura, reprobacin o evaluacin negativa personalizada, que el feedback puede incorporar: "Usted tiene la mana de hablar rebuscadamente" (feedback evaluativo personalizado); "Esta parte del documento

es rebuscada; es necesario escribirlo en un lenguaje ms directo" (feedback evaluativo, neutro, es decir, no personalizado). Evitndose el uso del lenguaje evaluativo, se reduce la necesidad de la otra persona de reaccionar de manera defensiva. La otra caracterstica que se contrapone a la neutralidad es lo que se podra llamar "interpretacionitis". En este caso, en vez de registrar el hecho, el comunicador se concentra en anticipar sus "posibles" causas. "Usted lleg despus de hora, ciertamente porque..." (fedback interpretativo); "Usted est atrasado, tuvo algn problema en especial?" (feedback neutro). Para propiciar resultados positivos, el feedback debe ser depurado de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios de valor) que se superpongan a la realidad de los hechos. stos deben ser considerados en primer lugar, porque "contra hechos no hay argumentos". Los hechos son puntos de referencia definidos, realidades a las cuales se puede recurrir por estar enmarcadas en el tiempo, por las circunstancias histricas y por las personas. 3. Oportuno: saber cundo ofrecer feedback es tan importante como saber hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso tener conciencia del mejor momento, juzgar cundo ser ms constructivo; si debe ofrecerse aisladamente o en grupo. Generalmente, es mucho ms efectivo si se hace inmediatamente despus de ocurrir la conducta. Cuando algo no est yendo bien, la mejor opcin es colocar las cartas sobre la mesa, abrir el juego, a fin de que el equilibrio funcional y emocional anterior pueda ser restituido a la relacin. Nada ms pertinente, en este caso, que las palabras de san Pablo a los Efesios: "Si os irritis no pequis. No se ponga el sol mientras dura vuestra ira" (Ef 4, 26). Por otro lado, el comunicador podr carecer de condiciones psicolgicas para mantener un dilogo sereno, en virtud de problemas de orden personal o cualquier otro. En este caso, ser probablemente ms sabio esperar el restablecimiento de la serenidad personal interior, para que el feedback sea esencialmente benfico. El criterio de la oportunidad reside exactamente en la capacidad del comunicador de discernir si tanto l como el receptor estn en condiciones de posibilitar, en ese momento, un efecto positivo para el feedback. 4. Solicitada: el feedback debe ser solicitado ms que impuesto. Ser mucho ms til y efectivo, cuando la propia persona formule la pregunta que permita al observador ofrecer una observacin. Esta pregunta o comunicacin puede ser tanto verbal como no verbal, ya que con nuestra propia conducta podemos comunicar a las personas que nos rodean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda. 5. Objetivo: esta condicin se refiere a varias caractersticas. Para ser beneficioso, el feedback necesita asegurar: claridad en el mensaje, focalizacin del problema, utilizacin de

ejemplos. Evitar los rodeos y las evasivas. Explicaciones del tipo "Tal vez sea conveniente que usted deje este relato para que Fulano le d una mirada; l es una persona muy experimentada en ese tema", dejan mucho que desear. Muy diferentes son abordajes como: "Este relato suyo necesita ser revisado en las partes X, Y y Z; usted puede y debe, hacer una buena revisin." 6. Directo: el feedback ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable, principalmente, cuando la naturaleza del feedback es negativa (de reprobacin o descontento). El feedback negativo puede tener el ms positivo de los efectos si es transmitido apropiadamente. Es fatal para la relacin entre dos personas la recepcin de un feedback negativo dado por terceros. En ese caso, aquello que podra ser utilizado en beneficio de la relacin pasa a destruirla, porque la comunicacin no fue genuina. 7. Especfico: este criterio se opone a la nocin de feedback generalizado, en el cual el contenido del mensaje es vago y pierde su fuerza y significado. Cuando el feedback es abstracto, puede acarrear un resultado negativo, pues el receptor no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un colega de trabajo dice a otro que lo considera un sujeto cmodo, el feedback se resume en una simple declaracin sin resultados significativos. Si el mismo compaero hubiese especificado ms el contenido del mensaje, las consecuencias probablemente hubieran sido ms positivas. Supongamos que en vez de, simplemente, tachar al compaero de cmodo, le hubiese dicho: "sta no es la primera vez que usted se comporta as en nuestras reuniones. Su actitud es no participativa y de aislamiento. En nuestra ltima reunin, usted evadi la toma de decisin y esto perjudic el desempeo posterior del equipo." A partir de estos datos, el receptor estara en condiciones de autoevaluar su actuacin y de rever su actitud de alejamiento. 8. Comprobado: debe comprobarse para asegurar una buena comunicacin. Una forma de hacerlo es solicitar a la persona que recibe nuestras reacciones que repita con sus propias palabras aquello que le comunicamos, comprobando as el mensaje recibido. En resumen, el feedback es una forma de ofrecer ayuda, es un mecanismo correctivo para el individuo que desea aprender cunta afinidad existe entre su conducta y sus intenciones. En el proceso de recibir feedback, lo importante es ser un buen oyente.

6.- Capacidad Para escuchar

"La naturaleza nos dio dos odos, dos ojos y una lengua -observa Zenn, antiguo filsofo griego- para que pudisemos or y ver ms que hablar." Y un filsofo chino hizo la siguiente observacin. "El buen oyente recoge, mientras el que habla siembra" Sea como fuere, hasta hace muy poco tiempo se daba poca atencin a la capacidad de escuchar. El nfasis exagerado dirigido a la habilidad de expresin llev a la mayora de las personas a subestimar la importancia de la capacidad de escuchar, en sus actividades diarias de comunicacin. Un renombrado psiclogo dijo que deberamos mirar a cada persona como si la misma tuviese un cartel alrededor del cuello, donde se leyera: "Quiero sentirme importante." S, todos quieren sentirse importantes. A nadie le gusta ser tratado como poco importante. Y todos quieren, adems, que esta importancia sea reconocida. La propia experiencia nos ensea que las personas, al ser tratadas como tales, se sienten felices y buscan realizar y producir ms. Y quien se sabe escuchado se siente gratificado. Durante cinco aos, el departamento de instruccin de adultos, de las Escuelas Pblicas de Minepolis, ofreci diversos cursos con el objetivo de mejorar la manera de hablar y uno para mejorar la manera de escuchar, de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre llenos, tal era la bsqueda. El segundo no lleg a funcionar por falta de interesados. Todos deseaban aprender a hablar, pero nadie quera aprender a escuchar. El escuchar es algo mucho ms complicado que el proceso fsico de la audicin. La audicin se da a travs del odo, en tanto que escuchar implica un proceso intelectual y emocional que integra datos fsicos, emocionales e intelectuales, en la bsqueda de significados y de comprensin. La escucha eficaz ocurre cuando el receptor es capaz de discernir y comprender el significado del mensaje del emisor. Slo as se alcanza el objetivo de la comunicacin. Un estudio reciente indica que, en promedio, la persona emplea: el 9 % del tiempo escribiendo; el 16 % leyendo; el 30 % hablando, y el 45 % escuchando. Se oye cuatro o cinco veces ms de prisa de lo que se habla. Las personas hablan probablemente a razn de 90 a 120 palabras por minuto y oyen a razn de 450 a 600 palabras. Quiere decir que hay un tiempo diferencial entre la velocidad del pensamiento para poder pensar, reflexionar sobre el contenido y buscar su significado. Hay autores que ofrecen diversos principios para mejorar las habilidades esenciales para saber escuchar: 1. Busque poseer un objetivo al escuchar. 2. Suspenda cualquier prejuicio.

3. Focalice al interlocutor, resistiendo toda especie de distraccin. 4. Repita aquello que el interlocutor est diciendo. 5. Espere antes de responder. 6. Procure reelaborar con sus propias palabras el contenido y el sentimiento del interlocutor. 7. Trate de alcanzar los puntos centrales de lo que oye a travs de las palabras. 8. Use el tiempo diferencial para pensar y responder.

7. Recibir feedback
Un objetivo que podemos fijar para nosotros mismos, en el contexto de un grupo, es el de disminuir la "Mancha ciega"; es decir, mover la lnea vertical hacia la derecha, conforme se observa en la figura de abajo.

Cmo podemos reducir nuestra "Mancha ciega"? Puesto que este cuadrante contiene informaciones que los integrantes del grupo saben de nosotros, pero de las cuales no somos conscientes, el nico medio de tomar conciencia de esas informaciones ser obteniendo feedback del grupo. Para lograrlo, precisamos desarrollar una actitud de receptividad a fin de incentivar a los miembros del grupo a darnos feedback. En otras palabras, precisamos solicitar activamente el feedback de los participantes del grupo, de tal modo, que ellos quieran drnoslo. Cuanto ms practicamos esto, ms se desplaza la lnea vertical hacia la derecha, aumentando de esa forma el rea libre, la "Arena".