CASO DE INOVAO ESTRATGICA

MODELO INOVADOR DE GESTO EMPRESARIAL

1. EDIO

FRUM DE INOVAO DA FGV-EAESP Redatores Wilson Nobre Filho Jos Carlos Barbieri Coordenador Jos Carlos Barbieri Maio de 2002

O CASO COPESUL

Copyright Frum de Inovao da FGV-EAESP 2002 Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida sem a permisso escrita de seus editores.

NDICE
1. INTRODUO.............................................................................................................................. 1 2. O SETOR PETROQUMICO BRASILEIRO............................................................................ 1 2.1. Caractersticas da Indstria Petroqumica .................................................................................... 1 2.1.1. O setor petroqumico no Brasil ................................................................................................. 2 2.2. Cadeia Produtiva .......................................................................................................................... 3 2.3. Mercado Petroqumico ................................................................................................................. 4 2.4. Fontes de Tecnologia do Setor ..................................................................................................... 4 3. A EMPRESA ................................................................................................................................. 7 3.1. Caractersticas da Copesul............................................................................................................ 7 4. O MODELO DE GESTO DA COPESUL ............................................................................... 8 4.1. Mudana Organizacional.............................................................................................................. 8 4.2. Percurso Histrico ........................................................................................................................ 9 4.2.1. Leilo de privatizao da Copesul 1992 .............................................................................. 11 4.2.2. Primeira iniciativa de mudana da gesto da empresa 1993................................................ 11 4.2.3. Adoo do redesenho proposto 1994 ................................................................................... 11 4.2.4. Implantao de modelos de gesto 1995.............................................................................. 12 4.2.5. Colhendo resultados e reconhecimentos 1996 em diante .................................................... 12 4.2.6. Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) 2000............................................... 13 5. RESULTADOS DO MODELO DE GESTO ......................................................................... 13 5.1. Reduo dos Nveis Hierrquicos .............................................................................................. 13 5.2. Criao do Projeto de Educao................................................................................................. 13 5.3. Reestruturao dos Valores e da rea de Recursos Humanos ................................................... 14 5.3.1. Remunerao por habilidades ................................................................................................. 14 5.3.2. Distribuio de lucros ............................................................................................................. 14 5.3.3. Descentralizao da gesto dos Recursos Humanos............................................................... 15 5.4. Planejamento Estratgico Participativo...................................................................................... 15 5.5. Introduo de Tecnologias Comportamentais ............................................................................ 15 6. O MEIO INOVADOR DA COPESUL...................................................................................... 15 6.1. Comparativo entre as Inovaes da Copesul e os Resultados do MIS....................................... 16 6.2. Liderana do Time de Inovao ................................................................................................. 18

6.3. Liberdade para Expressar Dvidas ............................................................................................. 18 6.4. Escassez de Recursos (presso por carga de trabalho e competio por recursos) .................... 18 6.5. Grau de Influncia nas Decises ................................................................................................ 19 6.6. Expectativas de Prmios e Sanes (punio por erros) ............................................................ 19 6.7. Incerteza sobre a Inovao ......................................................................................................... 20 6.8. Eficincia Percebida com a Inovao......................................................................................... 20 6.9. Padronizao de Procedimentos ................................................................................................. 20 6.10. Aprendizagem Encorajada.......................................................................................................... 21 6.11. Avaliao Crtica dos Fatores Relacionados Acima .................................................................. 21 7. INOVAES DA COPESUL.................................................................................................... 21 7.1. Margin Share.............................................................................................................................. 21 7.2. Gesto SHE ................................................................................................................................ 22 7.3. Gesto de Tecnologia de Processos............................................................................................ 22 8. CONCLUSO ............................................................................................................................. 23 9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................................... 25

FRUM DE INOVAO DA FGV-EAESP O CASO COPESUL

Wilson Nobre Filho Jos Carlos Barbieri

1. INTRODUO O objetivo deste trabalho apresentar e discutir o modelo de gesto de inovao da Copesul, uma empresa do setor petroqumico, cujas principais caractersticas sero mostradas logo a seguir. Posteriormente, ser apresentado um breve histrico da evoluo da empresa a partir do processo de privatizao, com o intuito de destacar os eventos marcantes que deram a feio do seu atual modelo de gesto. Ao final, sero apresentadas algumas inovaes de sucesso da Copesul, cuja percepo, desenvolvimento e implementao se devem, segundo os autores deste texto, s condies internas e externas geradas pelas diretrizes e aes decorrentes desse modelo de gesto. Este texto relata as concluses da pesquisa realizada pelo Frum de Inovao da FGV-EAESP com o propsito de ampliar os conhecimentos sobre a inovao em suas diferentes dimenses, por intermdio da anlise de experincias inovadoras de empresas parceiras desse Frum, no caso a Copesul. Como objetivos especficos, a pesquisa procurou identificar o estgio de evoluo das empresas no processo de inovao, localizando seus alavancadores, facilitadores e inibidores mais comuns e presentes na poca de desenvolvimento e implantao das inovaes estudadas, principalmente no que se refere ao ambiente organizacional e s ferramentas utilizadas no processo de inovao.

2. O SETOR PETROQUMICO BRASILEIRO 2.1. Caractersticas da Indstria Petroqumica A indstria petroqumica a fonte da maior parte dos artigos de consumo disponveis no mundo moderno. O plstico, em todas as suas variaes, petroqumico. Tecidos e fibras sintticas, como a microfibra, so produzidos com matrias-primas dessa indstria, assim como a qumica fina, base para medicamentos e insumos agrcolas. Embora seja um dos setores industriais mais recentes da histria da humanidade, o setor petroqumico desenvolveu-se rapidamente, tanto em termos de tecnologia como de ocupao de mercado. Seu aparecimento data do final do sculo XIX, quando uma resina, a baquelite, foi

Este artigo foi escrito com base no relatrio do Caso Copesul, desenvolvido em 2001 como atividade do Frum de Inovao da FGV-EAESP pelos seguintes autores: Orlando Cattini Jr., Wilson Nobre Filho, Paula Baroni, Denise Del Pra Netto Machado e Estela Schreiner, pela FGV-EAESP; Eduardo Vieira da Costa Guaragna, Marco Antonio F. Villas Boas e Sady Vaz, pela Copesul. 1

desenvolvida para substituir o marfim na produo de bolas de bilhar. Esse setor tambm se desenvolveu no perodo da Primeira Guerra Mundial, quando cientistas das naes em conflito comearam a pesquisar um substituto para a borracha natural. Mais tarde, por volta de 1930, foi desenvolvida a tecnologia que possibilitou, pela primeira vez, a produo de polietileno, resina termoplstica empregada na fabricao de embalagens para alimentos, brinquedos, utilidades domsticas e muitos outros produtos. Derivada do petrleo, a petroqumica substitui com vantagens uma srie de matrias-primas utilizadas pelo homem h milhares de anos, como vidro, madeira, algodo, celulose e metais. Ao substituir matrias-primas de origem animal, como couro, l e marfim, possibilita o acesso a bens de consumo pela populao de baixa renda. Alm disso, a petroqumica ensejou o surgimento de novas demandas, como os produtos descartveis, os artigos para o lazer e os novssimos eletroeletrnicos. Na rea mdica, por exemplo, as aplicaes so inmeras e revolucionrias, como na produo de prteses plsticas, bolsas de sangue, material descartvel, artigos cirrgicos, entre outros. 2.1.1. O setor petroqumico no Brasil A indstria petroqumica brasileira deu seus primeiros passos com a implantao da refinaria de petrleo de Cubato, em 1955, que possibilitou o surgimento de unidades produtivas de eteno, propeno, negro de fumo, metanol, amnia e fertilizantes nitrogenados. At os anos 60, o desenvolvimento do setor no obedecia a um planejamento preestabelecido. Os investimentos ocorriam de forma aleatria, tanto estratgica quanto geograficamente. So Paulo, por ser a principal regio industrial do pas, detinha a maior parte dos empreendimentos. Em 1967, a Petrobrs criava a Petroquisa, com o objetivo de desenvolver e consolidar a indstria petroqumica no Brasil. Nessa poca, o pas produzia cerca de 40 mil t/ano de eteno. A partir de ento, trs plos petroqumicos foram estabelecidos no pas, seguindo o modelo de parcerias societrias tripartite: Estado, iniciativa privada nacional e capital internacional. A Tabela 1 apresenta um resumo desses plos, ressaltando os seus principais aspectos. Tabela 1 Plos Petroqumicos Brasileiros
SO PAULO Localizao Central de matriasprimas Incio das operaes Capacidade instalada (em toneladas/ano de eteno) Indstrias de segunda gerao do plo Cubato Petroqumica Unio (PQU) 1972 500 mil 39 BAHIA Camaari Copene 1978 1,2 milho 423 RIO GRANDE DO SUL Triunfo Copesul 1982 1,13 milho 8

As empresas que formam um plo petroqumico classificam-se nos seguintes segmentos: (1) empresas de primeira gerao, tambm conhecidas como centrais de matrias-primas, que produzem os petroqumicos bsicos, denominados de primeira gerao petroqumica, tais como eteno, benzeno, propeno, etc.; (2) empresas de segunda gerao que processam os petroqumicos bsicos para fabricar
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os produtos intermedirios ou de segunda gerao petroqumica, tais como os termoplsticos, elastmeros, solventes e combustveis; (3) empresas de terceira gerao, tambm conhecidas como indstrias de transformao, que processam os produtos intermedirios para manufaturar os bens de consumo que chegam at o consumidor, como utenslios domsticos, pneus, tintas, etc. Dos trs plos petroqumicos brasileiros, o de Camaari (BA) o maior, tanto pela produo equivalente de eteno, feita pela Copene, quanto pelo nmero de empresas de segunda gerao, conforme visto no quadro anterior. At 1999, a Copene respondeu por 50% de toda a produo nacional de petroqumicos bsicos, sendo hoje responsvel por 42% desse total. Representou investimentos de US$ 2,7 bilhes e tem um faturamento anual que atinge US$ 1,5 bilho. Em julho de 2001, portanto nove anos aps a privatizao da Copesul, foi realizada a privatizao da Copene, cujo controle acionrio foi adquirido pelo consrcio Odebrecht/Mariani. Com essa aquisio, iniciou-se uma nova fase de consolidao do setor petroqumico brasileiro, em que os grupos Odebrecht e Mariani fundiram suas empresas qumicas e petroqumicas em uma nica grande empresa, a Braskem, que comeou com um faturamento bruto anual de US$ 3 bilhes e gerao de caixa de US$ 700 milhes. Com esse movimento acionrio, comea a ser desmontada a diviso tripartite estabelecida na implantao dos plos petroqumicos, na dcada de 70. Durante a dcada de 90, as duas empresas congneres Copesul, Copene e PQU, mantiveram a mesma estrutura organizacional bsica de sua formao, com muitos nveis hierrquicos e um sistema centralizado de decises. Nesse perodo, foi patente a melhoria de resultados obtidos pela Copesul em relao s suas concorrentes, tanto em termos de capacidade de investimento como de certificaes e premiaes por rgos como Plano Nacional da Qualidade (PNQ), ISO 14.000 e Great Place to Work (GPTW) Os Melhores Lugares para se Trabalhar, conduzido no Brasil pela revista Exame. Apresentadas adiante, as inovaes em gesto implantadas pela Copesul formaram os alicerces para a construo de resultados muito positivos em um setor que s aceita mudanas de forma incremental. 2.2. Cadeia Produtiva A Copesul fornece os petroqumicos bsicos necessrios produo de inmeros produtos de consumo, como mostra a Figura 1. Processando matrias-primas derivadas de petrleo (nafta, GLP, condensado), a empresa produz eteno, propeno, butadieno, benzeno, solventes e combustveis, que por sua vez sero matrias-primas para quatro grandes cadeias produtivas, a saber: 1. Cadeia das resinas termoplsticas: produzidas a partir de eteno e propeno pelas indstrias de segunda gerao do Plo Petroqumico do Sul (Ipiranga Petroqumica, OPP Petroqumica, Petroqumica Triunfo e Innova) e comercializadas com as indstrias de transformao plstica. 2. Cadeia dos elastmeros: tambm produzidos por empresas do Plo Petroqumico do Sul (Petroflex e DSM Elastmeros) e comercializados com as indstrias de transformao de borracha. 3. Cadeia dos solventes: abrange as indstrias de tintas, calados, mveis, a agroindstria e os outros setores que processam petroqumicos bsicos para produzir solventes, adesivos e outros. 4. Cadeia dos combustveis: abrange distribuidores de combustveis e outros.
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Figura 1 Cadeia Produtiva da Copesul

NAFTA IMPORTAO E OUTRAS FONTES IMPORTAO

REFAP
OUTRAS MP NAFTA
CAPACIDADES DE PRODUO EM 1000 T/ANO

3782

COPESUL - CENTRAL DE MATRIAS-PRIMAS

BUTENO-1 40 PROPANO 16 ETENO 1135 IPIRANGA
PEAD 410 PELBD 75

PROPENO GP 581

RAFINADO II 35

BUTADIENO 105

BENZENO 265

OPP
PP 550

PETROFLEX
SBR 80

TOLUENO 91 XILENOS 66 C7+ 87 C9H 76 MTBE 115

OPP PE
PEAD 130 PELBD 130 PEBD 160

IPIRANGA
PP 150

INNOVA
EB PS 180 120

P. TRIUNFO
PEBD 135

DSM
EPDM 25

OXITENO
MEK 20

Fonte: Copesul.

2.3. Mercado Petroqumico Em 2000, as companhias petroqumicas obtiveram excelentes resultados financeiros. Apesar da queda nas margens provocadas pela alta nos preos de sua principal matria-prima, a nafta, o bom desempenho do primeiro semestre e os ganhos de eficincia na cadeia produtiva geraram os melhores resultados dessas empresas desde sua privatizao no perodo de 1992 a 1994. O EBITDA das principais empresas do setor somadas atingiu um crescimento de 7% em relao a 1999. 2.4. Fontes de Tecnologia do Setor A forma como uma empresa adquire competncia para realizar as inovaes tecnolgicas depende em grande parte das caractersticas do setor. A evidncia a respeito da influncia do setor no aprendizado tecnolgico da empresa tem sido verificada em inmeros trabalhos que se tornaram freqentes aps o artigo de Pavitt (1984), que desenvolveu uma tipologia de padres setoriais, segundo as fontes de tecnologia, as necessidades das empresas do setor e as suas possibilidades de apropriao. Posteriormente, esses padres setoriais foram revisitados por Bell & Pavitt (1993), que acrescentaram novos setores e novas consideraes, como as diferenas entre pases desenvolvidos e em desenvolvimento no que concerne capacitao tecnolgica. Baseando-se no conceito de acumulao tecnolgica e nas diferenas entre inovao e difuso e entre capacidade de produo e capacidade tecnolgica, esses autores distinguem cinco padres setoriais, cada um refletindo um modo especfico de promover a atualizao tecnolgica de que necessita (Bell & Pavitt, 1993, p. 160-5).
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O padro setorial mais importante para compreender o setor petroqumico o intensivo em escala, cujas principais caractersticas esto resumidas na Tabela 2. Segundo esses autores, essa indstria constituda geralmente por grandes empresas, e seus clientes so sensveis ao preo e ao desempenho do produto. A tecnologia gerada na fase de projeto, construo e operao de sistemas complexos de produo e/ou produtos. A escala elevada e a complexidade do sistema produtivo so as principais fontes de vantagem econmica, as quais tambm funcionam como barreiras entrada de novos concorrentes. Essas duas caractersticas juntas, porm, fazem com que as inovaes radicais sejam dispendiosas e de altssimo risco. Projeto, engenharia de produo, experincias operacionais e fornecedores de equipamentos e componentes so as principais fontes de tecnologia do setor. Tabela 2 Empresas de um Setor Intensivo em Escala (caractersticas bsicas)

SETORES TPICOS

Produo de ao, vidro, cimento e outros materiais produzidos em grande quantidade; produtos de consumo durvel; automveis; engenharia civil. Grandes empresas. Usurio sensvel ao preo e performance do produto. Reduo de custo. Melhoria de produto. Engenharia de Produo; aprendizado nas operaes de produo, fornecedores e projeto. Tecnologia de processo e equipamentos relacionados (upstream). Compra de equipamentos, licena de know-how e treinamentos relacionados, engenharia reversa. Sigilo. Projeto e operao de know-how. Integrao incremental de novas tecnologias no sistema complexo, desenvolvimento e difuso de melhorias prticas e aproveitamento das vantagens da tecnologia de processo.

TAMANHO DA EMPRESA TIPO DE USURIO PRINCIPAIS FOCOS DE ATIVIDADES TECNOLGICAS PRINCIPAIS FONTES DE ACUMULAO TECNOLGICA PRINCIPAL TENDNCIA OU DIREO DA ACUMULAO TECNOLGICA PRINCIPAIS CANAIS DE IMITAO E DE TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA PRINCIPAIS MTODOS DE PROTEO CONTRA IMITAO PRINCIPAIS INCUMBNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CARTER ESTRATGICO Fonte:

BELL, Martin, PAVITT, Keith. Technological accumulation and industrial growth: contrast between developed and developing countries. In: Industrial and Corporate Change. Oxford: Oxford University Press, 1993, v. 2, n. 2, p. 180-1.

De fato, o processo produtivo geralmente encontrado no setor petroqumico do tipo fluxo contnuo de produo, operando 24 horas por dia, sete dias por semana. A ttulo de exemplo, a Copesul operou a Planta 1 por cinco anos seguidos, sem interrupes. A operao integrada de centenas de equipamentos instalados na planta comandada por sistemas eletrnicos inteligentes, que se auto-ajustam dinamicamente para corrigir pequenas variaes do processo. Um complexo sistema de monitoramento e de interveno fica centralizado na sala de comando, por meio de um sofisticado
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painel indicativo, operado pelos tcnicos do processo que acompanham continuamente todos os seus indicadores crticos. Sofisticados sistemas de segurana, de alarme e contra incndio so complementados por acurados procedimentos de emergncia, continuamente exercitados pelos operrios da planta industrial. Todos os equipamentos so dimensionados para operao contnua. Quando isso no possvel, como, por exemplo, em caldeiras de gerao de vapor, que demandam limpeza peridica, esses equipamentos so instalados em duplicidade, garantindo o suprimento contnuo dos insumos ali gerados. A introduo da tecnologia de Sistema Digital de Controle Distribudo (SCDC) nas plantas petroqumicas brasileiras, efetivada na dcada de 80, veio adicionar um grande domnio sobre o processo produtivo, minimizando e eliminando totalmente as paradas da planta por perda de controle do processo. Muitas vezes, uma parada desse tipo demanda uma nova inicializao da planta, que pode consumir um ou mais dias sem produo. Outra caracterstica peculiar dos sistemas produtivos de processo contnuo a ocupao integral da capacidade produtiva da planta, ou seja, as plantas devem operar com 100% da capacidade ocupada para permitir a amortizao do investimento no tempo projetado para tal. Isso demanda um grande sincronismo da cadeia logstica da indstria petroqumica. Do lado do fornecimento, os insumos bsicos do petrleo devem ser garantidos com base no uso pleno de capacidade das plantas de refino de petrleo, que, no Brasil, pertencem ao monoplio estatal da Petrobrs. Do lado da demanda, os clientes dos insumos gerados na planta petroqumica em geral so outras plantas de processo contnuo, ligadas entre si por tubulaes, num processo contnuo de fornecimento e consumo. Pequenos sistemas de armazenagem entre as plantas so utilizados para cobrir eventuais falhas tcnicas de um ou de outro agente da cadeia logstica. Nesse contexto, as alteraes em qualquer elo da cadeia devem ser extensamente discutidas com todos os responsveis pelos demais elos, criando uma grande inrcia para a implantao de inovaes. Tendo em vista que o prazo normalmente considerado para amortizao desse tipo de planta varia de 20 a 30 anos, percebe-se a dificuldade de incorporar atualizaes tecnolgicas, que so aplicadas, em geral, nas grandes modificaes da planta, ou na introduo de novas unidades produtivas. Nesse tipo de processo intensivo em capital, a funo de projeto tem um papel extremamente relevante. Alguns poucos grupos empresariais no mundo detm o ciclo completo de conhecimento dos diversos tipos de equipamentos e dos processos termoqumicos envolvidos nas complexas plantas petroqumicas. O que se v de mais comum nesse setor a escolha de um fornecedor de tecnologia de processo para a planta como um todo, na modalidade turnkey. Esse fornecedor ir realizar o projeto termoqumico da planta, passando para as empresas de engenharia consultiva as demais partes do projeto mecnico, civil, de fundaes, etc. Os equipamentos podem ser adquiridos em consrcios de fabricantes de bens de capital, porm o projeto destes vem do detentor da tecnologia de processo. As fases de construo civil, montagem dos equipamentos e posta em marcha de uma planta petroqumica envolvem outras empresas, algumas especializadas, como no caso de montagem e segurana. Em resumo, a forma tpica de acesso tecnologia se d por intermdio de pacotes tecnolgicos sob rigoroso controle do fornecedor da tecnologia, o qual investe em P&D para encontrar as solues tcnicas e para incorporar nos estgios de projeto os aperfeioamentos resultantes das operaes das plantas existentes.

3. A EMPRESA 3.1. Caractersticas da Copesul A Copesul o resultado de uma iniciativa do governo federal de investir no setor petroqumico na Regio Sul do pas. Primeiro, em 1975, criou-se o Plo Petroqumico do Sul. Na seqncia, em 1976, foi fundada a Copesul. A empresa permaneceu sob gerenciamento governamental at 1992, quando foi ento privatizada. O fim dos subsdios e do protecionismo governamental, com a privatizao, inseriu a Copesul na realidade competitiva do mercado, gerando um choque interno que conduziu a empresa a uma srie de processos inovadores em busca da eficincia e, acima de tudo, da sobrevivncia. Quando da realizao das pesquisas, os principais acionistas da empresa eram a OPP Petroqumica/Polietileno (Grupo Odebrecht), a Ipiranga Petroqumica/Empetro e a Petroquisa (Petrobrs), como mostra a Tabela 3. A empresa contava com 951 colaboradores (em 2001), dos quais 22% estavam cursando ou tinham concludo curso superior e 62% tinham concludo segundo grau. Os 16% restantes tinham primeiro grau completo ou incompleto. Tabela 3 Copesul: Controle Acionrio em 2001 Controle Acionrio Grupo Odebrecht Grupo Ipiranga Petroquisa Outros Participao 29% 29% 15% 27%

Sendo fornecedora de insumos industriais para a produo de bens de consumo em geral, a empresa no se caracteriza pela inovao em produtos, pois estes so percebidos pelo mercado como commodities. Em busca da diferenciao diante da concorrncia, a Copesul investiu em tecnologia de produo e optou tambm por uma reestruturao organizacional que a tornasse mais eficiente, como resposta s circunstncias a que foi exposta com a privatizao. O slogan da empresa explora seus diferenciais da seguinte maneira: vanguarda tecnolgica e respeito natureza. Em 1995, a Copesul iniciou a construo da segunda planta de processo, que entrou em operao plena em 2000, elevando a capacidade produtiva de 685 mil t/ano de eteno para os atuais 1,135 milho de t/ano de eteno. Esse investimento colocou a empresa em posio competitiva no mercado, praticamente equiparando-a Copene, a primeira na escala nacional com produo de 1,2 milho de t/ano de eteno. Esse investimento tambm trouxe um aumento proporcional de receitas, considerando que as plantas de processo normalmente trabalham a plena capacidade.

4. O MODELO DE GESTO DA COPESUL 4.1. Mudana Organizacional A empresa passou por uma reengenharia organizacional, a qual teve como objetivo tornar sua estrutura mais enxuta e melhor adapt-la s novas demandas competitivas do mercado, por meio de maior eficincia empresarial. A nova viso da empresa retrata esse reposicionamento como: tornar-se uma empresa com padres de desempenho de classe mundial na produo de petroqumicos bsicos e commodities diferenciadas. A diretoria passou a liderar o processo de reengenharia, seguindo a metodologia de high performance business. Esse processo resultou na reduo dos nveis hierrquicos da empresa, que passaram de 7 para 3. Tambm passou a privilegiar o trabalho em equipes, criando uma organizao baseada em times, que valoriza a autonomia e a interao entre os colaboradores. A organizao em trs nveis hierrquicos formada com a seguinte estrutura: no primeiro nvel est a diretoria, composta pelo presidente e dois diretores estatutrios, sendo os trs indicados pelos acionistas da empresa. O segundo nvel composto por dez executivos, cada um deles respondendo por uma das seguintes unidades organizacionais: Projetos, Financeira, Comercial, Engenharia, Recursos Humanos, Manuteno, Olefinas, Aromticos, Utilidades e, finalmente, Segurana, Sade e Meio Ambiente. Os executivos trabalham de forma colegiada na preparao do planejamento estratgico integrado, que aprovado pela diretoria, a quem compete compromissar junto aos acionistas os recursos necessrios para sua realizao. Essa estrutura pode ser vista na Figura 2. A gesto das unidades tambm feita de forma colegiada, por meio de um peculiar regime de trabalho. Na parte da manh, os dez executivos compartilham uma sala comum. Na parte da tarde, aqueles executivos das unidades produtivas (Manuteno, Olefinas, Aromticos e Utilidades) trabalham em seus escritrios, nas respectivas unidades, onde mantm contato com os times operacionais. Dessa forma, procurou-se garantir um processo de integrao diria da gesto, tanto na forma horizontal, entre todas as unidades, como na vertical, em cada unidade. Os demais colaboradores se organizam em 39 times de trabalho. Cada time elege um lder entre seus pares, para as atividades de coordenao das tarefas e das metas atribudas ao time. Nessa nova organizao, os times possuem muito mais autonomia sobre as decises dirias do que no modelo anterior, quando a Copesul era estatal. Possuem tambm uma viso clara das habilidades necessrias para o grupo como um todo, a fim de obter um bom desempenho nas funes. Cada time tem um plano de capacitao que executado pelos seus membros. Um exemplo desse processo participativo de aquisio de competncias ocorreu quando, ao adquirir um conjunto de equipamentos de uma empresa italiana, cujos desenhos e manuais estavam em italiano, o time elegeu as pessoas que deveriam estudar esse idioma para garantir o entendimento necessrio dos documentos e o contato eficaz com os tcnicos dos equipamentos.

Figura 2 Estrutura Atual da Copesul

Diretoria Assessoria de Planejamento Assessoria de Comunicao Social Assessoria Jurdica

Unidade de Projetos

Unidade Financeira

Unidade Comercial

Unidade de Engenharia

Unidade de Recursos Humanos

Unidade de Manuteno

Unidade de Olefinas

Unidade de Aromticos

Unidade de Utilidades

Unidade de Segurana, Sade e Meio Ambiente

Time Financeiro Time de Contabilidade Time Fiscal

Time de Marketing Time de Comercializao e Planejamento da Produo Time de Suporte e Comercializao

Time de Projeto Time de Processo Time de Informtica Time de Laboratrio

Time de Desenvolvimento de RH Time de Pessoal

Time de Oficinas Time de Materiais Time de Engenharia e Manuteno Time de Servios

Time de Turno I Time de Turno II Time de Turno III Time de Turno IV Time de Turno V Time de Administrao

Time de Turno I Time de Turno II Time de Turno III Time de Turno IV Time de Turno V Time de Administrao

Time de Turno I Time de Turno II Time de Turno III Time de Turno IV Time de Turno V Time de Administrao Time de Manuteno

Time de Time de Manuteno Manuteno

4.2. Percurso Histrico A inovao que resultou no atual modelo de gesto da Copesul foi inicialmente incentivada pela privatizao da empresa e a seguir viabilizada por uma conjuntura de eventos subseqentes. Na prtica, difcil determinar o limite temporal onde termina uma mudana e se inicia uma prxima. O processo de inovao no estruturado de forma perfeitamente concatenada e coerente. As emergncias e os conflitos no ambiente acabam fazendo com que uma ao se some outra, em parte na forma de antecipao, em parte na forma de reao. Sendo assim, os perodos relativos aos eventos que conduziram inovao no devem ser entendidos de modo rgido. Mesmo considerando as inevitveis imprecises de qualquer periodizao, ser apresentada a seguir uma seqncia dos principais eventos associados inovao em pauta, tendo como marco inicial a privatizao da Copesul em 1992. A Figura 3 apresenta as datas num cronograma pictrico.

Reestruturao na filosofia de RH Reestruturao na filosofia de RH

423,10 Descentralizao da gesto de RH Planejamento Estratgico Participativo

Sistema de remunerao por habilidades (GEP)

1994 1995 1996 1997

10
0,85% 0,52% 0,52% 0,52% 0,31% 0,31% 0,31% 0,46% 0,16% 0,16% 0,16% 0,18% 0,18% 0,18%

1976 () 1982 () 1992

Margin Share Margin Share Gesto de Tecnologia de Gesto de Tecnologia de Processos de Produo Processos de Produo Gesto de Segurana, Sade Gesto de Segurana, Sade eeMeio Ambiente Meio Ambiente

Fundao da Estatal Copesul, dentro do Plo Fundao da Estatal Copesul, dentro do Plo Petroqumico do Sul Petroqumico do Sul

Faturamento Rotatividade de pessoal Rotatividade de pessoal

2,36% 2,36% 2,36%

608,90

5
731,50 590,40

6 6 6 7

Incio das operaes fornecimento Incio das operaes fornecimento de produtos qumicos eepetroqumicos de produtos qumicos petroqumicos

0,91% 0,91%

576,80

Histrico da Inovao

182,80

Leilo de privatizao: adquirida por OPP, Leilo de privatizao: adquirida por OPP, Ipiranga eePetroquisa Ipiranga Petroquisa

0,85%

PNQ PNQ Sistema de Gesto Sistema de Gesto Ambiental Ambiental

Figura 3

1993

ISO 14.001 Sistema de ISO 14.001 Sistema de Gesto Ambiental Gesto Ambiental

117

Incio da Aplicao bem-sucedida da Incio da Aplicao bem-sucedida da Reengenharia Reengenharia

60 pessoas envolvidas no estudo total de 13 meses do diagnstico implementao

2
1,14%

1998 1999 2000

8 8 8

Resoluo Sulfocustica Resoluo Sulfocustica

689,10

423,10

Nova presidncia opta pela adoo do Nova presidncia opta pela adoo do redesenho proposto: 77processoschave redesenho proposto: processoschave Implementao do Sistema Copesul de Implementao do Sistema Copesul de Gesto Gesto Gesto por processos Reestruturao Organ. 7 para 3 nveis Organizao baseada em times Projeto de Educao

1994

3 3

2,36% 2,36%

1237,40

9 9 9
Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT)

4.2.1. Leilo de privatizao da Copesul 1992 A Copesul passa para o controle acionrio da OPP, da Ipiranga e da Petroquisa (esta ltima manteve seu controle anterior de 15% da empresa). A privatizao foi o evento mais importante em termos de impacto sobre o ambiente da empresa. A partir da surge a conscincia de que preciso rever a empresa completamente; o que existia at ento no era suficiente para atuar segundo a nova situao criada pela privatizao. Essa fase representa um choque para o ambiente interno da Copesul, que foi formada e operada, at ento, segundo o padro organizacional estatal desenvolvido pela Petrobrs. De fato, diversos colaboradores da Copesul vieram da Petrobrs em sua fundao, trazendo daquela empresa estruturas e culturas organizacionais tpicas de organizaes estatais, que operam em mercados monopolizados. Com a entrada dos novos acionistas privados e a empresa operando num mercado cada vez mais aberto competio internacional, ficou patente a necessidade de uma profunda mudana na forma e na cultura organizacional. 4.2.2. Primeira iniciativa de mudana da gesto da empresa 1993 Para manter-se competitiva, a empresa investe em sua primeira inovao organizacional importante: uma reestruturao da organizao por meio do redesenho de processos fundamentais, mediante a reengenharia. Esse processo foi conduzido por cerca de 60 colaboradores de diversas reas, com o apoio de consultoria internacional (Arthur D. Little). O redesenho de processos foi conduzido sob intenso benchmarking em mais de 80 empresas, 30% delas no exterior. Esse trabalho deveria fortalecer o conceito de crculo virtuoso: cliente satisfeito resultados positivos acionistas satisfeitos investimento em Recursos Humanos colaborador satisfeito produtos e servios de qualidade cliente satisfeito. O novo modelo de gesto tinha como objetivo tornar a Copesul uma empresa de classe mundial. O processo de reengenharia se estendeu por 13 meses, desde o diagnstico at a implementao dos sete processos fundamentais redesenhados, que sero descritos com maior detalhamento nos prximos itens do mapeamento. De junho a dezembro de 1993, foram concludas as propostas de redesenho e os planos de implementao para quatro processos: produo de produtos, gerenciamento de ativos, gerenciamento do negcio e desenvolvimento de Recursos Humanos. Aps a concluso parcial dos estudos de reengenharia, em dezembro de 1993, o Superintendente interino da empresa autoriza a implementao das propostas concludas. Nesse mesmo ms, o Superintendente deixa a empresa, e seu substituto nomeado pelos novos acionistas. 4.2.3. Adoo do redesenho proposto 1994 Em janeiro de 1994, o novo Superintendente assume o cargo e a diretoria mantm a aprovao para adoo dos processos redesenhados, com a concordncia dos novos acionistas majoritrios, OPP e Grupo Ipiranga. Vale mencionar que a proposta diferia dos modelos de gesto praticados pelos acionistas. Alm de aprovar os quatro estudos concludos, a diretoria orientou a equipe de reengenharia de forma que fossem finalizados os outros trs estudos de processos: planejamento do negcio, comercializao e atendimento regulamentao externa. Nesse ltimo, o foco era atuar de forma preventiva com relao s regulamentaes fiscais, ambientais e de segurana, entre outros. A implementao de todos os processos redesenhados pela empresa se d entre junho e dezembro de 1994. Ao final dessa fase, constatou-se que os processos eram apenas parte do redesenho necessrio para ser uma empresa de classe mundial, atendendo nova viso: tornar-se uma empresa com padres de desempenho de classe mundial na produo de petroqumicos bsicos e commodities diferenciadas.
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Com a organizao por processos, seriam necessrias no s uma completa reestruturao funcional dos colaboradores, mas a criao de uma nova cultura voltada ao novo posicionamento estratgico da empresa. Aps essa constatao, comea o processo de reestruturao organizacional de forma que fossem preparados os colaboradores da Copesul para o futuro da empresa e, ao mesmo tempo, diminuda a ansiedade interna causada pela insegurana quanto manuteno de posies na empresa recm-privatizada. Essa iniciativa incentivou a discusso sobre valores e objetivos empresariais de longo prazo. Aps um perodo de observao, percebeu-se que o ambiente da empresa ainda era permeado por uma viso departamentalizada e com pouco foco nos processos de negcio e nos clientes. A estrutura organizacional continuava pesada e pouco flexvel, as responsabilidades muito divididas e havia pouco incentivo para os colaboradores buscarem resultados mais desafiadores para a companhia e para seu desenvolvimento profissional. Diante disso, comeou a ser delineada a reestruturao interna, que recebeu a denominao de Sistema Copesul de Gesto, com o seguinte objetivo: criar uma identidade prpria e moderna de gerenciamento para a nova empresa. O Sistema Copesul de Gesto passou a ser avaliado e alterado a cada ciclo de planejamento estratgico, abrindo espao para outros projetos. Data dessa poca a aproximao com o Programa Nacional da Qualidade (PNQ), que passou a ser um espelho para a empresa sobre as melhorias que se faziam necessrias. O PNQ foi adotado como um instrumento de aferio das prticas da Copesul, tendo como meta o alcance da excelncia empresarial, excluindo os gaps existentes um a um. Com esse objetivo, a empresa concorreu ao PNQ nos anos de 1995, 1996 e 1997, obtendo premiaes em vrios anos, como ser mostrado mais adiante. 4.2.4. Implantao de modelos de gesto 1995 Apoiada no domnio interno dos processos petroqumicos utilizados para a obteno de seus produtos, a Copesul adotou um modelo prprio de gesto da tecnologia de processos e um ambicioso programa ambiental, designado por Gesto de Segurana, Sade e Meio Ambiente, que sero analisados com mais detalhe logo adiante. 4.2.5. Colhendo resultados e reconhecimentos 1996 em diante No final de 1996, ocorre o reconhecimento do cuidado tecnolgico por parte da empresa, com a certificao da ISO 9.002, concedida pelo Bureau Veritas Quality International (BVQI) ao sistema de qualidade na produo. Em 1997, a empresa recebe o PNQ, tendo sido a primeira do setor petroqumico nacional a obter tal prmio, que representa o reconhecimento de excelncia em gesto empresarial. Atualmente, a Associao Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM) tem incentivado as demais empresas qumicas a buscar o caminho da excelncia empresarial com base nos critrios do PNQ. Em 1998, o Sistema de Gesto Ambiental da Copesul, implantado desde 1994, foi certificado em conformidade com a ISO 14.001. Novamente, a empresa foi a primeira planta petroqumica da Amrica Latina e uma das primeiras do mundo a conquistar a certificao por essa norma ambiental. A Copesul foi includa pela revista Exame, por quatro anos consecutivos, de 1998 a 2001, entre as 100 melhores empresas do Brasil para se trabalhar, conforme metodologia desenvolvida pelo Great
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Place To Work. Esse fato tanto mais importante, porquanto se sabe que as empresas do setor qumico geram ambientes de trabalho insalubres e sujeitos a riscos. 4.2.6. Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) 2000 A iniciativa mais recente da Copesul concerne garantia da qualidade de vida no trabalho, acreditando no impacto positivo que esta pode representar na eficincia diria da empresa, bem como na satisfao pessoal dos colaboradores. Em 2000, foi aprovado o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT), envolvendo as seguintes reas e campos de atuao: sade, segurana no trabalho, remunerao, benefcios e conforto, moral, participao, comunicao, relao com executivos e facilitadores, organizao do trabalho, crescimento e carreira na empresa. Trata-se de iniciativa estruturada e integrada para garantir um ambiente saudvel de trabalho e o bem-estar de cada colaborador. Com o PQVT, a Copesul demonstra sua crena no efeito direto que o ambiente de trabalho exerce sobre as pessoas, que por sua vez, influenciam no desempenho da empresa.

5. RESULTADOS DO MODELO DE GESTO Os principais resultados e produtos da reformulao na gesto da empresa so os seguintes: 5.1. Reduo dos Nveis Hierrquicos Com a reestruturao hierrquica da empresa, conforme comentado na subseo 4.1, a empresa reduziu de 7 para apenas 3 nveis: diretoria, executivos e colaboradores. Cada unidade de negcio conduzida por um executivo (dez ao todo) e organizada em times. Cada time liderado por um facilitador (colaborador com habilidades de liderana, que ajuda a conduzir o time), escolhido por um processo de seleo de 360, ou seja, processo pelo qual todos se avaliam e avaliam cada componente do time. Os executivos so as pessoas-chave no processo de mudana, especialmente no contexto comportamental, no qual o sistema de gesto por controle cedeu lugar para a gesto por compromisso. 5.2. Criao do Projeto de Educao O objetivo desse projeto foi fornecer suporte para a ampliao do Sistema de Gesto, por meio da reeducao dos colaboradores, para que estes entendessem a importncia do compartilhamento de idias, conhecimentos, habilidades e valores, alm da aceitao das mudanas. Exemplos de projetos de educao: - Treinamento dos Executivos em programas similares ao MBA, dentro de uma proposta de capacitao gerencial, que tambm parte do Planejamento Estratgico; - Tcnica de grupos dirigidos (focus groups): trabalho para que as pessoas internalizassem e entendessem os objetivos propostos e, conseqentemente, aderissem ao processo. Assim, os comportamentos foram readequados, contribuindo para que a transformao ocorresse de forma decisiva; - Conceito de learning organization: rede de interao entre pessoas para que estas ensinassem e aprendessem umas com as outras, com forte participao dos lderes;
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- Maturmetro: indicador para medir a maturidade dos times em relao a iniciativa, atendimento ao cliente, aprendizagem, atendimento de objetivos e outros. Como resultados principais dessas aes, pde-se perceber uma maior interao nos times e aumento expressivo na percepo dos colaboradores em relao liderana dos Executivos. 5.3. Reestruturao dos Valores e da rea de Recursos Humanos Essa reestruturao o ncleo central de todo o processo iniciado em 1992, e sem ela no teria sido possvel implementar e consolidar o novo modelo de gesto. Inclui os seguintes aspectos: - adoo de times autogerenciveis, com viso sistmica, concedendo maior autonomia aos colaboradores e maior agilidade na tomada de decises e aes; - desenvolvimento do empowerment nos trs nveis hierrquicos, com a participao efetiva dos colaboradores individualmente e dos times nas decises em que esto envolvidos, comprometendo os indivduos com os resultados; - correo de desajustes no clima organizacional e no nvel de satisfao dos colaboradores; - gesto por compromisso, cabendo ao colaborador dedicar-se para conseguir evoluir na empresa, com base no desempenho; - encerramento das relaes de trabalho com parte dos colaboradores, primando pelo resguardo e respeito de seus valores (j que eles no concordaram com as mudanas internas, que exigiam a quebra de valores culturais enraizados). A introduo do conceito de empowerment, por meio do enxugamento da estrutura hierrquica e do desenvolvimento de times, favoreceu o ambiente cooperativo. Criou-se um clima de valorizao do ser humano e interao entre pessoas. Cada indivduo passou a ser educado para ser responsvel pelo resultado final do seu trabalho, tendo autonomia para solucionar problemas e inovar, papel antes restrito s chefias. Essas mudanas na rea de Recursos Humanos possibilitaram a introduo de alguns novos projetos, descritos a seguir. 5.3.1. Remunerao por habilidades A Gesto da Evoluo Profissional (GEP) um plano de desenvolvimento profissional que remunera o colaborador conforme ele atinge o conjunto de habilidades descritas para sua carreira. O desempenho nessas habilidades certificado pelos prprios colegas de time. O GEP constantemente monitorado pelos Executivos, que so os responsveis diretos pela aprovao de alteraes no conjunto de habilidades originalmente especificadas. 5.3.2. Distribuio de lucros Com relao distribuio de lucros, todos os colaboradores os recebem na forma de bnus por resultado. Essa distribuio combina critrios de desempenho individual e coletivo: para os primeiros, utiliza-se da avaliao 360o, conforme mostrado na subseo 5.1; j os critrios coletivos so os resultados atingidos pelo time organizacional.
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5.3.3. Descentralizao da gesto dos Recursos Humanos Cabe a cada time, apoiado por um gestor de RH, recrutar, selecionar, treinar, promover e monitorar a satisfao do colaborador e seu desligamento. O papel dos Recursos Humanos passou a ser de consultoria interna, com profissionais atuando no acompanhamento e apoio s aes desenvolvidas pelos times e na elaborao de estudos, simulaes, planos e propostas para RH. 5.4. Planejamento Estratgico Participativo Esse planejamento feito para um horizonte de cinco anos. A sistemtica adotada foi considerada inovadora pela empresa devido participao de muitos colaboradores e amplitude dos cenrios analisados. Nesse novo modelo, a alta administrao estabelece os vrtices direcionadores da empresa para cada ciclo de planejamento. Esses direcionadores do origem aos objetivos estratgicos, desdobrados em metas e aes, que so constantemente monitoradas por um conjunto de indicadores do negcio, adotados para cada equipe de colaboradores. Os planos de gesto de RH, mencionados na subseo 5.3, so integrados ao planejamento estratgico, para garantir a sua implementao. 5.5. Introduo de Tecnologias Comportamentais A atividade de breakthrough tem como objetivo gerar nas pessoas o hbito de procurar solues em campos ainda no pensados. A prtica do feedback promovida por meio de reunies de dois dias para que o grupo exponha sua anlise das atividades realizadas. Essas atividades produziram mudanas significativas no comportamento dos colaboradores, uma vez que o novo modelo, ao gerar autonomia decisria nos locais de trabalho, requer que todos sejam capazes de tomar deciso algo impensvel antes das mudanas que consubstanciaram o atual modelo de gesto.

6. O MEIO INOVADOR DA COPESUL A anlise de alguns casos de inovao na Copesul, mencionados na seo anterior, confirma a presena dos fatores habilitadores de inovao que sero abordados adiante. Esses fatores foram identificados na pesquisa conduzida nos EUA pela Universidade de Minnesota em 1983, o Minnesota Innovation Survey (MIS), sendo parte de um programa maior, o Minnesota Innovation Research Program (MIRP). Nessa pesquisa, foram identificados nove fatores-chave que consistentemente aparecem no ambiente interno das organizaes que obtiveram sucesso com inovaes. So eles: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Eficincia percebida com a inovao; Nvel de incerteza que envolve a inovao; Escassez de recursos; Padronizao de procedimentos; Grau de influncia nas decises; Expectativas de prmios e sanes; Liderana do time de inovao; Liberdade para expressar dvidas; Aprendizagem encorajada.

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A pesquisa identificou ainda trs grandes dimenses da inovao: amplitude da inovao, tamanho do grupo participante da inovao e etapa do desenvolvimento da inovao. Em seguida, relacionou os nove fatores de ambiente com essas trs dimenses, conforme indicado na Tabela 4. A amplitude da inovao diz respeito ao impacto da inovao sobre o negcio da empresa e divide-se em incremental e radical; o tamanho do grupo participante da inovao relaciona-se com as dificuldades de gesto do processo de inovao; a etapa do desenvolvimento da inovao refere-se fase de sua implantao, dividindo-se em concepo e implantao. Os fatores que aparecem relacionados na Tabela 4 foram aqueles que apresentaram correlao entre os casos estudados pelo MIS para cada uma das trs dimenses analisadas. Tabela 4 Relao entre os Fatores da Inovao e as Trs Dimenses do MIS
DIMENSES DO MIS AMPLITUDE DA INOVAO FATORES DA INOVAO Inovao Incremental Inovao Radical Liderana Liderana Presso por carga de trabalho Competio por recursos Pequeno grupo Grande grupo Liderana Liderana Competio por recursos Liberdade para expressar dvidas Punio por erros Grau de influncia nas decises Grau de influncia nas decises Presso por carga de trabalho Na concepo Incerteza sobre a inovao Na implantao Liderana Presso por carga de trabalho Competio por recursos

TAMANHO DO GRUPO PARTICIPANTE DA INOVAO

ETAPA DO DESENVOLVIMENTO DA INOVAO

6.1. Comparativo entre as Inovaes da Copesul e os Resultados do MIS Com base nos critrios propostos pelo MIS, foram identificados os principais fatores habilitadores das inovaes encontrados na Copesul. Esses fatores foram analisados, com base nas respostas de questionrios aplicados pelos pesquisadores da FGV-EAESP a grupos de trs a quatro colaboradores que estiveram envolvidos com a concepo e/ou implantao da inovao. Foram consideradas as seguintes inovaes: Sistema Copesul de Gesto, que foi ainda subdividido em cinco partes para efeito de aplicao dos questionrios; aplicao bem-sucedida da reengenharia; gesto de segurana, sade e meio ambiente; sistema de remunerao; gesto da tecnologia de processos industriais e, por ltimo, margin share. Neste texto, so apresentados os resultados da anlise do Sistema Copesul de Gesto, que a inovao de maior impacto entre os casos estudados e tambm aquela que criou o ambiente e os condicionantes para as demais inovaes. Cruzando-se os critrios de classificao dos seis casos de inovao estudados na Copesul (Tabela 5) com a relao entre os fatores da inovao e as trs dimenses do MIS (Tabela 4), obtm-se os fatores de inovao relevantes para os casos de inovao estudados na Copesul, conforme indicado
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na Tabela 6. Pode-se observar que liderana do time de inovao, presso por carga de trabalho e competio por recursos so os fatores mais encontrados em todas as inovaes estudadas. Tabela 5 Inovaes na Copesul e suas Caractersticas segundo Critrio MIS
Casos de Inovao da Copesul Amplitude Incremental Sistema Copesul de Gesto Aplicao bem-sucedida da reengenharia Gesto de segurana, sade e meio ambiente Sistema de remunerao Tecnologia de processos Margin Share X X X X X X Radical X X X X Tamanho do Grupo Pequeno Grande X X X X X X Etapa da Aplicao Concepo Implantao X X

Tabela 6 Fatores de Inovao Dimenses Internas

Sistema de Gesto a) Liderana do time de inovao b) Liberdade para expressar dvidas c) Presso por carga de trabalho d) Competio por recursos e) Grau de influncia nas decises f) Punio por erros g) Incerteza sobre a inovao Reengenharia Meio ambiente Remunera- Tecnologia o de processos X X X X X X X X X X X X X X X X X X Margin Share

X X X X X

X X X X X

As subsees descritas a seguir foram organizadas em quatro partes, a saber: descrio do fator, que procura explicar o fator em estudo, com sua abrangncia em relao ao ambiente inovador; tipo de influncia, que caracteriza a direo de influncia do fator analisado, indicando tambm como foi coletado por meio do instrumento de pesquisa; forma de avaliao, que indica as questes que foram formuladas no questionrio para coletar o fator em estudo; resultado da inovao em gesto, que transcreve o resultado desse fator obtido para o caso de inovao escolhido.
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6.2. Liderana do Time de Inovao Descrio do fator: refere-se ao grau em que os lderes da inovao so percebidos pelos membros da equipe como promotores de um comportamento inovador, encorajando a iniciativa, delegando responsabilidades, dando feedback, confiando nas pessoas, priorizando o cumprimento de tarefas e a manuteno de relacionamentos. Tipo de influncia: quanto maior o grau de liderana, mais os participantes do processo iro perceber a eficincia da inovao. Corresponde a uma mdia das questes propostas. Forma de avaliao: os lderes encorajam a iniciativa; delegam claramente as responsabilidades; do feedback claro; mantm equilbrio entre tarefas realizadas e relaes humanas; confiam nos membros das equipes. Resultado da inovao em gesto: no caso Copesul, em geral os lderes encorajam muito as iniciativas das equipes (71% com escala 5 e 29% com escala 4 ndice muito positivo). Porm, quanto questo clareza de responsabilidades, 57% dos entrevistados concordaram apenas parcialmente com a afirmativa, 58% concordaram que existe preocupao com a manuteno de um bom relacionamento intra-equipes e 28% preferiram no emitir opinio. 6.3. Liberdade para Expressar Dvidas Descrio do fator: refere-se ao grau em que os participantes da inovao percebem presses para estar em conformidade com o grupo e as normas da organizao, no expressando suas opinies sobre o processo de inovao. Tipo de influncia: quanto mais aberto o clima para as pessoas expressarem opinies, mais elas percebero a eficincia da inovao. Isso ocorre porque a liberdade de expresso gera um clima de aprendizado e favorece a deteco antecipada de problemas. Forma de avaliao: crticas so encorajadas; as pessoas falam sobre suas dvidas; h liberdade para contrariar o que foi decidido. Resultado da inovao em gesto: quando questionados sobre a existncia de incentivos s crticas construtivas, 42% dos entrevistados concordaram totalmente com essa liberdade, enquanto os outros 29% concordaram parcialmente. A dvida permaneceu nos 29% que preferiram aderir escala intermediria, posicionando-se de forma neutra quanto a essa questo (lembrar que o mesmo ocorreu com o espao para expressar dvidas). Quando questionados sobre o grau de confiana transmitido pelos lderes para o grupo envolvido com o processo, 86% dos entrevistados concordaram totalmente e 14% parcialmente. H um forte indcio de que a liderana dos grupos reconhecida pelos colaboradores participantes. 6.4. Escassez de Recursos (presso por carga de trabalho e competio por recursos) Descrio do fator: refere-se quantidade de trabalho assumido pelos participantes da inovao e ao grau percebido de competitividade na obteno de recursos crticos para desenvolver a inovao.

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Tipo de influncia: nveis moderados de escassez de recursos esto positivamente relacionados ao sucesso da inovao. Forma de avaliao: peso da carga de trabalho; falta de tempo; competio por recursos financeiros; competio por recursos materiais; competio pela ateno da administrao; competio interpessoal. Resultado da inovao em gesto: Presso por carga de trabalho o peso da carga cresceu bastante com a inovao, mas 70% dos respondentes alegaram ser informados das necessidades da inovao com razovel antecedncia (1 ms). Competio por recursos os respondentes indicaram no haver muita competio por recursos financeiros e materiais, mas haver bastante competio pela ateno do corpo administrativo. A concorrncia por RH apresentou-se diluda, alguns alegando que sim e outros que no. Foi uma necessidade no atendida para parte dos questionados. 6.5. Grau de Influncia nas Decises Descrio do fator: indicador do grau de controle percebido pelos membros do grupo sobre o desenvolvimento do processo de inovao. Tipo de influncia: est relacionado com o sucesso da inovao, pois as pessoas iro implementar com maior interesse e afinco as idias construdas com sua participao e aprovao. Forma de avaliao: definio dos objetivos da inovao, do trabalho a ser feito, do financiamento e uso de recursos financeiros e do recrutamento de pessoal. Resultado da inovao em gesto: a influncia sobre decises abrange grande parte dos entrevistados, o mesmo valendo para determinao de atividades (86% acima da escala 3). No recrutamento de indivduos, repete-se a participao, atingindo uma quota de 89% do total. Apenas na determinao de recursos, a influncia menor apenas 60% da amostra apontou acima da escala 3. 6.6. Expectativas de Prmios e Sanes (punio por erros) Descrio do fator: grau em que o grupo percebe antecipadamente que o bom desempenho ser reconhecido. A combinao utilizada de incentivos est relacionada no somente ao desempenho, mas tambm ao grau de cooperao ou competio entre os membros do grupo do processo de inovao. Tipo de influncia: est diretamente relacionado satisfao no trabalho e motivao. Sendo assim, est positivamente relacionado com a inovao. Forma de avaliao: chance de reconhecimento do grupo; chance de reconhecimento individual; chances de reprimendas em grupo; chances de reprimenda individual. Resultado da inovao em gesto: Chance de reconhecimento quase certo para 57% da amostra; para os outros 43%, chega a ser provvel (indicador positivo). O reconhecimento apenas individual considerado possvel por uma tera parte da amostra (29%); a maioria no acredita nessa hiptese. Chance de reprimenda para a maioria dos entrevistados, "muito provvel" que recaia sobre todo o grupo e no sobre o indivduo. (No modelo MIS, esse fator no apontado como relevante para a inovao estudada.)
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6.7. Incerteza sobre a Inovao Descrio do fator: definida como a dificuldade e a variabilidade das idias inovadoras que esto sendo desenvolvidas e percebidas pelos indivduos envolvidos com o processo. Tipo de influncia: quanto maior a incerteza, menor o ndice de eficincia da inovao (outros fatores mantidos constantes). Forma de avaliao: conhecimento dos passos da inovao; escala de previsibilidade dos resultados; freqncia dos problemas; grau de repetio dos problemas. Resultado da inovao em gesto: Dificuldade avaliada como barreira (entre escalas 2 e 3 para 88% dos respondentes), havendo grande disperso na anlise de previsibilidade de resultados. Variabilidade a freqncia de problemas controlada em parte, passando de mensal a diria com escalas semelhantes, dependendo do respondente. A diferena entre os problemas resultou em uma curva normal, entre as escalas 1, 2 e 3, com predomnio da escala intermediria 3 problemas um pouco diferentes entre si. (No modelo MIS, esse fator no apontado como relevante para a inovao estudada.) 6.8. Eficincia Percebida com a Inovao Descrio do fator: grau em que as pessoas acreditam que a inovao atende s suas expectativas sobre o processo e sobre os resultados. Tipo de influncia: est positivamente relacionado com o sucesso da inovao por meio da percepo dos participantes em relao aos resultados atingidos. Forma de avaliao: satisfao com progresso alcanado; eficincia na resoluo de problemas; progresso identificado com expectativas; taxa de eficincia; inovao atendendo a objetivos da organizao. Resultado da inovao em gesto: Processo existe progresso e eficincia na viso dos respondentes e, em geral, esses resultados se identificam com suas expectativas. Resultados itens extremamente bem avaliados pelos respondentes (h eficincia e esta atende aos objetivos da Organizao). (No modelo MIS, esse fator no apontado como relevante para a inovao estudada.) 6.9. Padronizao de Procedimentos Descrio do fator: os processos de inovao podem ser ditos programados quando existe um grande nmero de regras a seguir e quando estas so especificadas detalhadamente. Tipo de influncia: quanto maior a padronizao das tarefas do processo de inovao, maior a eficincia percebida com a inovao. Forma de avaliao: nmero de regras a serem seguidas para conceber e implantar a inovao; grau de detalhamento das regras e procedimentos.

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Resultado da inovao em gesto: Nmero de regras as respostas variaram desde um pequeno nmero (58%) a um nmero razovel e grande (36%). A maioria afirma que as regras e procedimentos-padro so poucos. Grau de detalhamento baixa preciso foi apontada por 47% da amostra; os outros 57% optaram por um nvel razovel de preciso. H indcios de uma padronizao/organizao razovel. (No modelo MIS, esse fator no apontado como relevante para a inovao estudada.) 6.10. Aprendizagem Encorajada Descrio do fator: escala em que os colaboradores percebem que a empresa valoriza o aprendizado e os riscos tomados, mas minimiza o peso dos erros. Tipo de influncia: esses fatores so indicadores de um clima organizacional ou de uma cultura que favorecem a inovao. Forma de avaliao: as falhas e erros no geram interrupes na carreira; como a organizao valoriza o risco tomado; a aprendizagem conta com prioridade na organizao. Resultado da inovao em gesto: no h indcios de que o erro prejudique a carreira do indivduo. Com relao valorizao do risco pela empresa, 57% da amostra concordou apenas parcialmente e os outros 14% preferiram no avaliar. Em 86% das respostas, encontra-se a extrema valorizao do contnuo aprendizado por parte da empresa (fator no apontado como eficiente na inovao em gesto, segundo o modelo MIS). 6.11. Avaliao Crtica dos Fatores Relacionados Acima Um dos propsitos do estudo de casos de inovao determinar quais fatores influenciam mais incisivamente o ambiente inovador nas organizaes operando no Brasil. Segundo o estudo desenvolvido pelo MIS em um grupo variado de organizaes pblicas e privadas, fatores como aprendizagem encorajada e punio por erros no seriam relevantes em uma inovao como o Sistema Copesul de Gesto. No entanto, possvel que as caractersticas de maturidade e cultura locais possam indicar algo diferente. Essa anlise ser conduzida de forma comparativa entre as empresas que esto sendo estudadas pelo Frum de Inovao.

7. INOVAES DA COPESUL 7.1. Margin Share Trata-se de um mecanismo de estabelecimento de preos entre a Copesul e as empresas de segunda gerao do Plo Petroqumico do Sul. Por meio desse mecanismo, foi definida uma regra de ajuste de preos das matrias-primas fornecidas pela Copesul a seus clientes, baseada nas variaes de preo a jusante e a montante dessa cadeia produtiva de dois elos. De um lado, o preo da nafta que chega Copesul e, de outro, o preo de mercado das matrias-primas plsticas, conseguido pelas empresas de segunda gerao. Dessa forma, estabelecida uma margem bruta dessa cadeia, que ser dividida entre as empresas em funo de alguns parmetros estratgicos, como custos produtivos e de
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capital investido em cada operao, com base em benchmark internacional. Assim, existe um estmulo constante para reduo de custo de cada participante da cadeia, em relao aos comparativos mundiais adotados como custo-padro. Da mesma forma, cliente e fornecedor dividem automaticamente as variaes de margem e trabalham, em conjunto, para desenvolver novos mercados consumidores e novos fornecedores de insumos. 7.2. Gesto SHE Desde o incio de sua implantao, tanto a Copesul quanto o prprio plo petroqumico nasceram com a preocupao ambiental devido s elevadas exigncias da comunidade local e do rgo ambiental do Estado do Rio Grande do Sul, um dos Estados com as leis ambientais mais restritivas do pas. Mais recentemente, a empresa passou a inserir essas aes como um valor fundamental no objetivo estratgico de sustentabilidade do negcio. Esse peso da questo ambiental advm de dois fatores principais: a viso pessoal do Diretor Superintendente da empresa quanto sua importncia e a necessidade de planejamento ambiental cuidadoso devido grande ampliao da capacidade produtiva da empresa. Uma prova da responsabilidade ambiental da empresa foi a soluo do descarte de sulfocustica, transformando em receita o que era antes uma despesa operacional. A empresa contava com um custo de US$ 50,00/t para descartar a sulfocustica, um dejeto qumico poluente. Motivada pela necessidade de diminuir o risco ambiental, a empresa buscou uma forma de reutilizar esse resduo como insumo em algum outro processo industrial. Foi identificada, ento, uma oportunidade na indstria de papel. Para tanto, foi necessrio o investimento em uma pequena planta de tratamento do resduo, que o modifica para adequ-lo ao consumo em uma indstria vizinha. Com isso, o gasto com o rejeito foi transformado em receita operacional e o investimento se pagar em um prazo razoavelmente curto. O fator mais importante, no entanto, foi a eliminao desse dejeto poluente e as preocupaes ambientais. 7.3. Gesto de Tecnologia de Processos Nesse modelo, a empresa especifica e adquire os componentes da planta de processos de diversos fornecedores, fazendo tambm a gesto da implantao e operao da unidade produtiva. Graas a essa independncia tecnolgica, foi possvel a implantao da nova Planta 2 e sua inicializao (start-up) em um prazo recorde obtido pela primeira vez no mundo. Essa pode ser considerada uma inovao substancial da empresa, pois a prtica comum no mercado de commodities qumicas o cliente escolher um fornecedor de tecnologia e adotar integralmente sua tecnologia de projeto, implantao e operao, na forma de um contrato turnkey, conforme mencionado anteriormente. Por se tratar de um setor intensivo em capital para produzir e comercializar produtos qumicos bsicos, a Copesul no investe diretamente na inovao de produtos, mas na inovao tecnolgica dos processos produtivos, conforme foi discutido na subseo 2.4. Ser tecnologicamente atualizada um dos objetivos estratgicos da empresa. Assim, durante os primeiros anos da privatizao, a empresa concluiu seu Programa de Atualizao Tecnolgica (PAT), que aumentou a capacidade instalada e a eficincia energtica da Planta 1. Terminada essa fase, as atenes voltaram-se para o Programa de Ampliao da Capacidade (PAC), que resultaria na instalao de uma segunda planta petroqumica. Esse projeto comeou em 1995, com uma consulta efetiva aos clientes sobre suas necessidades de mercado e especificidades, procurando aprimorar o uso da tecnologia de forma que esta fosse identificada ao mximo com as necessidades do consumidor. A partir da, a Copesul adotou uma
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poltica de projetar novas plantas ou incorporar inovaes tecnolgicas, com base em solicitaes de clientes ou a partir de oportunidades detectadas no mercado de mdio e longo prazos. Constantemente a empresa desenvolve projetos de novos processos e produtos ou de modernizao, visando sempre maximizao da eficincia no uso da matria-prima e preservao do meio ambiente. Com base em competncia interna nos processos industriais de obteno de seus produtos, a Copesul adotou um modelo prprio de gesto da tecnologia de processos. Diferente da prtica mais comum nesse mercado de commodities qumicas, em que o cliente escolhe um fornecedor e adota integralmente sua tecnologia de projeto, implantao e operao, a Copesul desenvolveu competncia para especificar, adquirir, implantar e operar plantas de processos petroqumicos. Graas a essa independncia tecnolgica, foi possvel a implantao em tempo recorde da nova planta, bem como sua inicializao (start-up) em um prazo que o prprio fornecedor dos equipamentos no acreditava ser possvel.

8. CONCLUSO A Copesul de hoje difere radicalmente da empresa privatizada em 1993 em termos organizacionais, o que permite dizer que ela empreendeu com sucesso um processo de inovao organizacional do tipo radical. O resultado de uma inovao organizacional radical um novo modo de gesto, o que vale dizer nova estrutura, novos sistemas e nova cultura. Em termos de estrutura, a Copesul passou de 7 para 3 nveis hierrquicos, trocou o gerenciamento por meio de superviso pelo trabalho em times autogerenciveis e adotou o sistema de deciso por colegiado, entre outras novidades. Novos sistemas foram desenvolvidos, como o Sistema Copesul de Gesto. Em termos de cultura organizacional, percebe-se uma mudana radical. De um ambiente acomodado e com baixa interao entre os segmentos internos, a Copesul passou para um outro que estimula as iniciativas individuais e coletivas. A opo por um novo modelo de gesto e no por uma reforma para adaptar-se condio de empresa privada mostrou-se altamente promissora, como atestam os diversos resultados alcanados e relatados neste trabalho. H muito se indaga que tipo de organizao favorece o surgimento de inovaes, uma vez que qualquer inovao de algum vulto requer diferentes estgios, envolve pessoas e segmentos diferentes, o que implica processos administrativos complexos e quase sempre conflituosos. Nesse tipo de inovao, por exemplo, as decises so tomadas em situao de incerteza ou acentuado risco, os resultados demoram para chegar e sempre haver ganhadores e perdedores dentro da organizao, se no real, pelo menos na percepo de alguns de seus membros. Na obra pioneira de Burn & Stalker, de 1961, The management of innovation, j estavam presentes as idias de que formas diferentes de organizaes influenciam diferentemente o ritmo e o tipo das inovaes, conforme as caractersticas do seu ambiente. Por exemplo, segundo esses autores, organizaes muito estruturadas, com diviso de trabalho e rotinas descritas com mincias e cadeia de comando rgida, no so adequadas para ambientes que apresentem mudanas tcnicas e mercadolgicas rpidas. Apesar da simplicidade dos argumentos desses autores, baseados em dois modelos ideais de organizao, mecanstico e orgnico, outros autores, seguindo essa linha de pensamento, trouxeram esclarecimentos a esse respeito. Observa-se, ento, na literatura a idia de que organizaes departamentalizadas por funes seriam as menos indicadas para estimular inovaes de um modo geral. As recomendaes tpicas vinham sempre no sentido de apoiar a criao de organizaes por projeto ou ento introduzir matricialidades para favorecer um ambiente mais apropriado para as inovaes. As organizaes achatadas, com baixa formalidade e elevado grau de comunicaes laterais, passaram a ser vistas como as mais indicadas
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para sustentar estratgias empresariais baseadas em inovaes. Hoje, no h na literatura mais relevante sobre inovaes quem no reconhea a importncia do modelo de gesto como fator condicionante do ritmo e do tipo das inovaes, bem como do ambiente externo empresa, envolvendo entre outros elementos as caractersticas da indstria, as polticas pblicas e a situao macroeconmica do pas ou regio. O atual modelo da Copesul apresenta todos os requisitos citados pela literatura especializada como sendo favorveis s inovaes, aqui entendida no seu sentido lato, ou seja, a introduo de qualquer tipo de novidade organizacional, tecnolgica ou negocial, como so, por exemplo, o Sistema Copesul de Gesto, a eliminao de resduos perigosos e o margin share, respectivamente. Fairtlough (1996), referindo-se s caractersticas organizacionais, assevera que as inovaes necessitam de um fluxo de idias e estas surgem em organizaes com baixo nvel de controle, que encorajam as iniciativas e no inibem as opinies. Pessoas inovadoras devem ter uma ampla gama de informaes e muito intercmbio entre diferentes disciplinas cientficas e entre diferentes funes empresariais. E conclui o autor: para as inovaes, prefervel uma organizao com baixo controle e alta coordenao (p. 328). A empresa que resultou do processo de reengenharia iniciado em 1994 apresenta as caractersticas acima e a pesquisa realizada na Copesul, segundo a metodologia MIS, corrobora as opinies do autor supracitado. A anlise do Sistema Copesul de Gesto no se deteve nos condicionantes externos. Pode-se, no entanto, arriscar algumas hipteses a esse respeito. A privatizao que foi o evento desencadeador do processo de mudana trouxe insegurana quanto aos destinos da empresa e, por conseguinte, do seu quadro de funcionrios. Esse desafio poderia ter sido enfrentado com o conhecimento adquirido ao longo dos anos em que a empresa estivera sob o controle estatal, mediante uma reorganizao adaptativa. Alis, isso ocorreu com diversas empresas privatizadas, o que permite admitir que essa possibilidade tambm poderia ter sido considerada. O fato de ter optado por um novo modelo de organizao, muito diferente dos seus novos controladores, permite supor que j havia um ambiente interno, ainda que embrionrio, mas capaz de perceber possibilidades e assumir riscos. Talvez isso se deva caracterstica do sistema produtivo, um sistema de capital intensivo e com alta proporo de profissionais de nvel superior. Na poca da privatizao, a reengenharia era a bola da vez em termos de moda administrativa e a gesto por processo se afirmava como uma das solues mais promissoras como instrumento para redesenhar os negcios numa nova conjuntura mundial. Pode-se tambm supor que aspectos da cultura regional, tais como relacionamento interpessoal, dedicao empresa e preocupao social, tenham influncia tanto na percepo das oportunidades quanto na aceitao do risco de inovar de forma radical. Diversas empresas industriais e de servios comeam a valorizar essas caractersticas regionais e procuram estabelecer operaes no Estado, no somente pela posio logstica em relao ao Mercosul, mas tambm pela qualidade do trabalho ali gerado e pela facilidade de educao dos profissionais da regio. Esses atributos, no caso Copesul, podem ser percebidos na anlise do percurso histrico, subseo 4.2. Assim, a opo pela inovao radical veio ao encontro do esprito de uma poca marcada por transformaes estruturais profundas.

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9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BELL, Martin, PAVITT, Keith. Technological accumulation and industrial growth: contrast between developed and developing countries. In: Industrial and corporate change. Oxford: Oxford University Press, 1993, v. 2, n. 2. BURN, T., STALKER, G. The management of innovation. London: Tavistok Institut, 1961. COLLINS, J. C., PORRAS, J. I. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1995. 408 p. FAIRTLOUGH, Gerard. Innovation and organization. In: DODGSON, Mark, ROTHWELL, Roy. The handbook of industrial innovation. London: Edward Elgar, 1996. FREIBERG, K., FREIBERG, J. Nuts: Southwest Airlines crazy recipes for business and personal success. New York: Broadway, 1998. 362 p. JONASH, Ronald J., SOMMERLATTE, Tom. O valor da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. LEVERING, Robert. Um excelente lugar para se trabalhar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 316 p. PAVITT, Keith. Patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory. Research Policy, North Holland, v. 13, n. 6, p. 343-73, Dec. 1984. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 511 p. VAN DE VEN, Andrew H., ANGLE, Harold L., POOLE, Marshall Scott. Research on the management of innovation: the Minnesota studies. Oxford: Oxford University Press, 2000.

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