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Un fils sage fait la joie dun pre, et un fils insens le chagrin de sa mre (Proverbes 10: 1)

SOMMAIRE

DEDICACES
Si vous tiez encore vivants sur cette terre des hommes, ce travail serait directement ddi :

Vous mes parents : - Lon NDOUNDZI ; - Madeleine MASSIKA ;

Toi ma tante : - Marie BAMANISSA ; Pour tout ce que vous mavez apport et pour tous vos sacrifices. Mais,

malgr votre absence, vous resterez bravs dans mon cur.

Nanmoins, je le ddie :

Ma bien-aime : Mme NDOUNDZI ne Suzanne KOUMBA Mes enfants :

- Fridolin NDOUNDZI MAHINGA ; - Frezanne Susla NDOUNDZI MASSIKA ; - Fresla Bertela Irne NDOUNDZI SAGESSE ;
- Marina NDOUNDZI BAMANISSA

Mes surs : - Ccile MALONDA ; - Antoinette MABONDO Mes frres : - Dorex Mathieu NDOUNDZI, - Maurice PANDZOU, - Ren NGOMA ;

REMERCIEMENTS
Je suis trs reconnaissant lEternel notre DIEU, lui, qui tient dans sa main lme de tout ce qui vit, le souffle de toute chair dhomme. Il serait injuste de ne pas mentionner ceux qui, de prs ou de loin, ont contribu pour ma formation :
-

M. le Ministre Simon MFOUTOU ; Linspecteur dEtat Benjamin MATSOUMBOU ; Linspecteur dEtat Raymond MBOULOU ; Mon directeur de mmoire, M. TALIH ; - M. le Prsident fondateur du SupManagement : Erkik ABDESSELAM, Le corps professoral et le personnel administratif du SupManagement Il serait galement ingrat doublier certaines personnes qui, chaque jour,

prient pour moi : -

Rvd Adrien LUSSADISSU WAMBOTE ; Rvd Yvon Pierre IBATA ; Sr Henriette BOUZITOU ; Fr. Daniel BANKEBILA. Les frres et surs de la Communion des Saints - la Vie Sainte du plateau

de 15 ans (Brazzaville- Congo).

Je ne saurai clore cette page de remerciements, sans tmoigner ma profonde reconnaissance en Jsus-Christ, notre Seigneur et Sauveur.

INTRODUCTION GENERALE

Lutilisation du terme audit a connu un fort dveloppement, au cours

des dernires annes. A lorigine, le mot, issu de la pratique professionnelle anglo-saxonne, dsignait les procdures de contrle de la comptabilit et des tats financiers dune entreprise. Actuellement, il est utilis dans divers domaines que laudit est devenu, le synonyme d examen critique et quil convient dadjoindre un qualificatif pour dterminer le type daudit dont il sagit : audit comptable et financier, audit social, audit fiscal, audit denvironnement, audit informatique, audit tlmatique, audit de qualit Lentreprise, au travers de son activit, poursuit un certain nombre dobjectifs. Leur relation intresse non seulement ceux qui interviennent dans sa gestion, mais galement ceux qui contribuent son financement ou ceux qui sont intresss par ses performances, quil sagit :
-

des dirigeants de lentreprise qui ont besoin des informations pour mieux des actionnaires ou associs qui veulent obtenir des informations sur les des salaris qui consacrent leurs efforts ; des clients et fournisseurs qui sont des tiers avec lesquelles lentreprise

grer ;
-

rsultats et lvolution financire de lentreprise ;

-

est en relation daffaires.

Lentreprise apparat comme un lieu o se situent des intrts convergents mais aussi contradictoires. Cest pourquoi, elle est voue rendre compte.

Lvolution des rapports humains et sociaux au sein de lentreprise a conduit des nombreux chefs dentreprise a dpass le stade de la simple application de la lgislation du travail pour atteindre celui, plus dynamique, de la gestion de leur personnel. Persuad de limportance de loptimisation de la fonction personnel, de la gestion de ressources humaines et de lintrt de la formation, mais souvent perturber par une rglementation abondante et complexe, par les risques et les responsabilits et les cots qui y sont attachs, les chefs dentreprises, de plus en plus proccups par une saine gestion sociale de leur entreprise se sont tourns vers des spcialistes en la matire pour procder laudit social de leur socit. Laudit ne se prsente plus comme une opration pure et simple de vrification, mais comme une aide au management pour lui donner les moyens dtre plus efficace. Par la dmarche objective adopte, consistant, laide de techniques et dindicateurs spcifiques, dcouvrir des faits, identifier des carts par rapport aux objectifs poursuivis, aux procdures tablies, ou aux lois, conventions et accords, dceler les problmes ventuels partir de ces carts, les hirarchiser en terme de gravit, valuer les risques, diagnostiquer les causes, afin daboutir des recommandations dactions, laudit social apparat comme une aide indispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et aux dirigeants des entreprises de grer efficacement les ressources humaines. Ce sont ces nouvelles conceptions des rles de laudit qui ont entran un intrt croissant pour celui-ci dans le domaine social. Au regard de ce qui prcde, notre dmarche est dexpliquer dans la

premire partie la dmarche et les outils de laudit social, et, ensuite de

prsenter dans la seconde partie un aperu sur lun des grands types daudit social savoir laudit de recrutement.

L'audit a longtemps rsonn l'oreille des entrepreneurs ou dans leur souvenir comme synonyme de contrle, d'investigation, d'intrusion dans la vie de l'entreprise voire dans sa bonne marche. Il n'est pas inutile encore aujourd'hui o la pratique de l'audit est largement rpandue de faire le point sur la nature, l'utilit et la finalit de l'audit social. L'audit est un instrument correspondant au dbut d'un processus qui va conduire le consultant auditeur mettre un diagnostic, lui-mme servant de base la recherche d'amliorations et la mise en uvre de recommandations. Rappelons qu'un dirigeant d'entreprise a recours un audit social pour faire vrifier et valuer s'il existe un cart entre la situation " actuelle " de l'entreprise et des dcisions et dispositions prtablies Cette partie comprend deux (2) chapitres : - Le premier chapitre sera consacr aux fondements de laudit social, et envisagera ce quil a de spcificit par rapport dautres champs dactivit, comme le contrle de gestion, le dveloppement des organisations, la consultation, etc. et en quoi, il ne saurait tre confondu avec des techniques et outils, comme par exemple le bilan social qui constitue la fois une source dinformation pour lauditeur et lobjet de recommandations pour en amliorer llaboration et lutilisation. - Le second chapitre traitera de la mthodologie gnrale, des missions, des outils et techniques de laudit social

CHAPITRE I : FONDEMENTS ET SPECIFICITES DE LAUDIT

SOCIAL

Tout comme les audits appliqus dautres fonctions de lentreprise, laudit social ne se limite pas la seule authentification des chiffres et la vrification de la conformit des pratiques avec la loi, mais vise valuer lefficacit de lensemble ou dune partie de la fonction personnel, en examinant ladquation des contrles adopts qui peuvent entraner des problmes et des risques, quil sagira didentifier et dvaluer. Mais il prsente certaines spcificits, du fait des caractristiques de la fonction personnel, et des ractions et attentes quil suscite. Il en dcoule que laudit social ne saurait tre confondu ni avec certaines techniques ou sources dinformation quil utilise, et quil contribue amliorer, ni avec des domaines, fonctions,ou champs dactivit qui lui sont soit complmentaires, soit totalement trangers, tant par leurs mthodes que par leurs objectifs.

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mations et leur exactitude.

La pratique de laudit simplanta aux Etats-Unis durant le 19e sicle avec lintroduction des investissements britanniques : les investisseurs anglais dsiraient contrler par lintermdiaire des vrificateurs indpendants, la ralit et la profitabilit de leurs investissements. Les auditeurs anglais implantrent leurs mthodes et procdures, que les amricains adaptrent rapidement leurs propres besoins. La croissance conomique amricaine aprs la premire guerre mondiale saccompagna dappels de fonds importants des entreprises auprs des banques. Celles-ci ne voulant pas se fonder sur les documents comptables, souvent exagrment optimistes, fournis par les entreprises, dsirrent rapidement des vrifications indpendantes. En mme temps, dans certains secteurs comme les chemins de fer, les entreprises commenaient pratiquer laudit interne ; les dirigeants voulaient sassurer que les chefs de gare, dissmins dans le pays, comptabilisaient les fonds quils recevaient de faon approprie. Laudit est devenu dun usage relativement courant en France, il est cependant trs souvent assimil la vrification comptable, et considr comme une opration de contrle pouvant tre assortie de sanctions. De ce fait, laudit social apparat, pour nombreux praticiens, comme une varit de laudit comptable et financier, portant uniquement sur la vrification de lexactitude et de la fiabilit des informations chiffres, ce qui ne va pas sans entraner quelques doutes lapplication des sur son utilit pour la fonction personnel, et Cette attitude est la susciter, quelquefois, la crainte de la dshumanisation de celle-ci par mthodes trop quantitatives. consquence de vues restrictives concernant laudit et la notion de contrle.

1.1- Evolution de laudit social

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Lexpression audit social est apparue, selon les cas, par des voies trs diverses : dsir de connatre et de vrifier les cots sociaux et salariaux, volont de matriser des problmes demploi et de renouvellement des qualifications, souci de vrifier lapplication du droit du travail, ncessit de contrler le mode de fonctionnement dunits dcentralises, etc. Ni lide daudit, ni lexpression daudit social ne vont de soi pour tous. Le seul fait demployer le mot audit est, aujourdhui encore, plus peru dans une perspective dramatique de contrle et des sanctions, quen pensant une voie de meilleur connaissance de la ralit, daccroissement de la lucidit et daide la dcision. Nanmoins, en matire de gestion du personnel, comme en dautres, on pense ncessaire de comparer, de mesurer et de complter par des donnes plus objectives les apports de lexprience, des sentiments et des intuitions. Cest ainsi que des entreprises, des autorits publiques, des chercheurs et des enseignants travaillent, exprimentent et enseignent, chacun parlant de ses techniques, de son savoir faire et de sa problmatique.

Applications daudit dans le champ de la gestion humaine

des entreprises.
En 1953, la Rgie Renault, cre un service dtudes des problmes de personnel rassemblant une quipe pluridisciplinaire ; pour conduire des analyses statistiques, des tableaux de bord par tablissement, des analyses de groupes particuliers.

Dans la mme priode, IBM World Trade organise, entre ses filiales europennes, des comparaisons priodiques sur des lments de leur gestion conomique et sociale.

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En 1955, les compagnies de transport arien, membre de lIATA runissent lAirlines Panel Directors Confrence, pour procder des comparaisons sur les frais de personnel navigant et dfinir des points de repre pour des comparaisons ultrieures. En 1964, la National First City Bank of New York, puis la Bank of Michigan, cherchent appliquer les principes daudit la gestion humaine des units dcentralises ou filialises. En Suisse, Nestl institue un systme dvaluation et des soixante filiales du groupe et, en France, Amora et la Gnrale Alimentaire procdent de manire analogue ; la Chambre Syndicale des Banques Populaires tablit un guide daudit de la fonction personnel, bible utilise lors des inspections des banques du groupe, et plusieurs fois amliore. Dans les annes 1980-82, diverses entreprises franaises se dotent de structures daudit social : SEP (Socit Europenne de Propulsion), Lafarge Coppe, Elf Aquitaine, etc. Paralllement, des cabinets conseil affichent leur capacit pratiquer des interventions daudit social, cependant que se constitue une nouvelle espce de cabinets, vivant de prestations spcifiques daudit social (Prismes, Expertise et audit social, Themsis, Sof, Ravalec, etc.)

Intervention

des

pouvoirs

publics

nationaux

et

internationaux
Dans les annes 60, le Bureau International du travail lance une srie dvaluations sur les tablissements publics de formation professionnelle quil a incit crer dans le vingt rpublique dAmrique Latine. Il ny a pas encore de guide daudit, mais des instructions sont donnes aux Chargs de mission.

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En 1981, le gouvernement franais, confront leffondrement de la socit Boussac Saint Frres, commandite une expertise industrielle, sociale et financire de lensemble du groupe. Le budget du ministre du travail se voit dot de crdits pour audit social. En 1982, le gouvernement de Cte dIvoire lui demande un audit dvaluation de lapplication de sa loi sur la formation professionnelle. En 1986, dans le cadre de sa politique de privatisation lEtat franais dcide de commander des audits uniquement financiers et industriels ; la grave crise sociale qui affecte la Socit Nationale des Chemins de Fer, le conduit demander Michel CROZIER et Jacques LESOURNE dy effectuer un audit social.

Des tudes et exprimentations

En 1973, John HUMBLE1 publie Social Responsability Audit qui sera publi

en France sous le titre : Laudit social au service dun management de survie. Au Canada, La Pol LAUZON travaille sur la vrification des comptes sociaux dans les tablissements de la Couronne, cependant que des stratgies dvaluation et daudit sont mises en uvre dans les tablissements denseignement suprieur du Qubec. De 1973 1978, linstitut Entreprise et Personnel tudie les tableaux de bord sociaux et le bilan social avec Pierre BEARD et Jean Louis Jacquet, lequel ralise ensuite divers travaux sur les cots salariaux et sociaux et leur vrification.

J. HUMBLE LAudit Social au service dun management de survie, Paris: Dalloz, 1975

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Raymond VATIER cre en 1979, une cellule de dveloppement de lexpertise et de laudit social, la fois, bureau dtude et cabinet dintervention. En 1980, lOrdre des experts comptables runit un groupe de travail sur les cots et avantages sociaux et publie ses rsultats. A Zurich, le Carl Dullweiler Institut, appuy sur le groupe Migros tudie des sries de bilans sociaux. En 1982, un groupe de praticiens franais, portugais et suisses de laudit et denseignants chercheurs cre Paris lInstitut International de lAudit Social (I.A.S.) et lui donne mission : -

de confronter les pratiques et mthodes mises en uvre, de dvelopper des relations avec des groupes des spcialistes de diverses de dfinir les rgles dthique professionnelle dans une activit qui de participer des enseignements de la mthodologie de laudit social

formes daudit entre les pays correspondants, concerne directement les hommes et la gestion des entreprises, dans les universits, les coles et organisations spcialises. LI.A.S. tient deux congrs, en 1984 et en 1986 ; il publie depuis 1985 une lettre de lAudit Social et runit, chaque mois, les Lundi de laudit social . En 1983, lAssociation Europenne de Direction de Personnel (A.E.D.P) inscrit laudit social lordre du jour de son congrs Copenhague. En 1985, parait le premier ouvrage franais consacr laudit social (PERETTI et VACHETTE). En France, les auditeurs internes, groups dans lInstitut Franais des Auditeurs Consultants Internes, soucieux de dpasser le stade de l a seule

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rvision

des

pratiques

comptables,

entreprennent

de

dvelopper

les

comptences de leurs membres qui souhaitent traiter plus efficacement du pilotage social de leurs entreprises. Ils crent des groupes dtudes par thmes et introduisent laudit social dans leur programme de formation.

Apparition des enseignements spcialiss

-

Sur laudit social dans le dpartement Audit et Management social et sur laudit juridique et social avec Jacques IGALENS de lEcole

LEcole Suprieure de commerce de Dijon ; avec Guy Jacob en 1978 ;

-

suprieure de commerce, et Alain COURET de lIAE de Toulouse en 1984 ; lIAE dAix en Province, Pierre CANDAU met en coopration les DESS de

gestion du personnel et daudit interne pour dvelopper lapproche daudit social avec ses tudiants et avec des cadres venant du milieu de travail depuis 1982 ;
-

en 1987, la Facult de droit de luniversit Paris V (Malakoff) met sur

pied un enseignement de troisime cycle de trois cents heures, comportant notamment trente heures sur laudit social, organis en coopration avec la compagnie des commissaires aux comptes, lInstitut Franais des Auditeurs et Contrleurs Internes (IFACI) et lIAS, le premier groupe dtudiants recruts niveau matrise comprend un tiers de cadres et techniciens en activit salarie.

des perceptions complmentaires : un concept unificateur

Cest dans la plus grande diversit initiale quapparat une relle

convergence de tous ces efforts. Les perspectives, les champs couverts et les dmarches dapproche aboutissent situer les apports des uns et des autres, comme autant dlments complmentaires. La multiplication des changes, Entre praticiens et enseignants chercheurs, et lusage quotidien de laudit social conduisent approfondir et unifier ides et mthodes.

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Certains praticiens de laudit contribuent ce mouvement en relatant leur exprience, leurs pratiques et leurs difficults. Les techniciens de la fonction personnel , comme lquipe dEntreprise et Personnel , sont partis de la rflexion sur les mthodes et les outils de la gestion du personnel et sur leur efficacit. Cela aboutit des travaux sur le pilotage social, le tableau de bord, et le bilan social (1973). Puis, par lintermdiaire de la rflexion sur les cots sociaux et salariaux, ils abordent ds 1974, linformation sociale dans les rapports aux actionnaires. Plus tard, ce sont Henri SAVALE et son groupe de lISEOR Lyon, qui privilgient une approche socio-conomique et poursuivent les cots cachs de la gestion du personnel (1980). De son ct, Georges EGG reprend son exprience au groupe BSN dune dmarche de stratgie socio-organisationnelle, pour proposer une mthodologie de laudit des emplois en entreprise (1987). Franoise REY, dans son introduction la comptabilit sociale, examine plusieurs cas dentreprises europennes et amricaines, pour montrer des champs couverts par cette comptabilit sociale et les mthodes employes (1978). Edmond MARQUES suggre dinscrire au passif du bilan une valuation des ressources humaines, de mme manire quon le fait pour les ressources financires (1975). Claude VERMOT-GAUD va plus loin et traduit linvestissement formation au niveau comptable et le fait apparatre, la fois, aux comptes actif et passif du bilan, et aussi au compte dexploitation et au compte des profils et pertes (1980) Martin Berne met en avant les proccupations du psychologue, passant des relations individuelles aux relations inter-professionnelles, aux interfrences avec la socit et lanalyse de la vie des groupes pour aboutir

aux relations des groupes entre eux. Il range sous le nom daudit social le schma dobservation quil y applique (1985).

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La dimension juridique sous son aspect droit du travail et droit social est reprise par Jacques IGALENS et Alain COURET dans leur enseignement commun de Toulouse : laudit juridique et social (1984), ainsi que par Jean-Paul RAVELEC, dans sa pratique professionnelle et dans son ouvrage laudit social et juridique (1986). De leur ct, les conseillers juridiques de lANC, runis en congrs Paris en septembre 1985, largissent le champ habituel de leurs interventions aux questions de droit social, quils identifient laudit social. Jean-Claude POYOT, inspecteur du travail, labore et diffuse en sminaires des listes de rvision du droit du travail. Dans cette foule apparaissent une srie douvrages sur des thmes divers : audit de lamnagement du temps de travail, audit de la culture de lentreprise, audit de la rmunration, audit de la formation, audit des emplois. Ces ouvrages sont publis dans la collection dirige par Jean-Marie PERETTI. Dans son ouvrage Audit de la gestion sociale (1988), Raymond VATIER tente de reprendre ces points de vue en montrant une mthodologie daudit social qui vise les intgrer. Toutes les rflexions ne portent pas seulement sur la nature et le domaine de laudit social, elles sarrtent aussi sur la dlimitation de son champ. Ainsi, John HUMBLE emploie ce vocable pour rendre compte de lobservation des relations entre lentreprise et son environnement, observation quil considre comme un imprial de survie . De son ct, linstitut Batelle, en Suisse, range, sous le titre daudit social, le type dexamen auquel il procde, sur les valeurs du milieu conomique (rentabilit, productivit, dlai, formation professionnelle, etc.) et leur effet sur celles de la socit globale.

De mme, lorsque Alain MEIGNANT procde laudit formation, il ne part ni dune mthode de formation ni dun programme donn, ni dune obligation

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administrative. Il commence par produire un rfrentiel qui sera reconnu par les responsables et fond sur les rsultats quils attendent.

1.2-

Dmarche et Pratique de laudit social

Laudit social, comme cas particulier dapplication de laudit, connat, en

principe, toutes les dmarches habituelles dun audit. Enqute pralable, recherche des objectifs oprationnels de laudit, dfinition des objectifs mthodologiques de chaque intervention, rdaction des recommandations, vrification de leur faisabilit, laboration de suggestions propres en faciliter la mise en uvre, etc. De mme que pour tout audit, un audit social peut tre effectu par un service daudit interne ou par un consultant extrieur, cest une affaire de cas despce. Si un audit social porte sur des ralits conomiques et des faits mesurables et quantifiables, il prend aussi en compte des donnes de nature psychologique et sociologique, les contraintes spcifiques qui en dcoulent concernent principalement : les phnomnes observer, la faon dobserver et le faon dinterprter les rsultats.

SECTION II : FONDEMENTS DE LAUDIT SOCIAL

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2-1- Dfinitions
Selon lencyclopdie franaise, laudit est un ensemble des oprations de contrle, de vrification portant sur la comptabilit et la gestion dune entreprise.

L'audit est une dmarche indpendante et objective visant examiner et constater si une organisation/entreprise satisfait aux critres dun rfrentiel et contribue crer de la valeur ajoute. Laudit social est une dmarche ayant pour objet : de dresser le constat dune situation en mettant en vidence ses caractristiques (valeurs absolues, carts, forces et faiblesses) par rapport des normes (standards, rgles, procdures) ou des choix stratgiques (objectifs, moyens) et de proposer des mesures correctives. Daprs Alain MILON et Michle JOUVE, laudit se dfinit comme un examen critique dinformations sur diffrents domaines, examen men par un expert indpendant afin quil puisse se faire une ide. Laudit est une valuation mesure dune situation prcise un moment donn. Par audit social, on entend lapplication des principes et de la mthodologie daudit laspect de la gestion qui couvre les relations entre lentreprise, les emplois quelle cre et le personnel qui lanime tout en occupant ces emplois. Laudit social est un cas particulier de laudit.

Laudit est un ensemble de techniques permettant d'analyser et d'valuer les mthodes de l'entreprise.

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Plus simplement, l'audit c'est, mesurer des carts entre des faits constats et un ou des rfrentiels (normes, code du travail, textes rglementaires) grce des indicateurs de conformit, de pertinence et de cohrence, de faisabilit, d'efficacit. Laudit est avant tout un instrument correspondant au dbut d'un processus qui va conduire l'auditeur mettre un diagnostic, lui-mme servant de base la recherche d'amliorations et la mise en oeuvre de recommandations. Un dirigeant d'entreprise a recours un audit social pour faire vrifier et valuer l'existence d'un cart entre la situation actuelle de l'entreprise et des dcisions et dispositions prtablies. L'audit est un outil pour aider le pouvoir dcisionnel de l'entreprise en fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des commentaires utiles. En faisant apparatre des risques de diffrentes natures tels que le non - respect des textes, l'inadquation de la politique sociale aux attentes du personnel, linadquation aux besoins des ressources humaines, l'envahissement des proccupations sociales. L'audit peut tre demand titre prventif (pour apprcier, valuer une situation un moment donn T) ou titre curatif (pour remdier une situation qui se dtriore) Pour TORRENCE2, laudit peut tre dfini comme une analyse des politiques et pratiques de personnel dune entreprise, ou dun tablissement, pour dterminer lefficacit et le bien fond des politiques.

R. VATIER3, lui, dfinit laudit social comme un instrument de direction et de gestion et une dmarche dobservation, qui, linstar de laudit financier ou comptable, dans un domaine, tend estimer la capacit dune entreprise ou
2 3

W.D.Torrence, Some Personnel Auditing Practices in an Industry Personnel Journal R.VATIER laudit de la gestion sociale, les Editions dorganisation, 1988

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dune organisation matriser les problmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et grer ceux quelle suscite elle-mme par lemploi du personnel ncessaire son environnement.

Selon Pierre CANDAU4, laudit social est une dmarche objective indpendante et inductive dobservation, danalyse, dvaluation et de recommandation reposant sur une mthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport des rfrentiels explicites, didentifier, dans une premire tape, les points forts, les problmes induits par lemploi du personnel, et les contraintes, sous formes de cots et de risques. Alain COURET et Jacques IGALENS5 proposent la dfinition suivante : laudit social aura pour mission danalyser chaque facteur de risque et de proposer des recommandations de nature les rduire.

2-2- Le contrle : fondement de laudit

Toute la mthodologie de laudit repose sur lide de contrle au sens du management des activits ; laction de lauditeur est domine par deux questions essentielles : Les oprations ou activits sont-elles suffisamment contrles ? Les moyens utiliss pour aider les gestionnaires contrler leurs activits

sont-ils adquats et efficaces

Notion et forme de contrle

4 5

P. CANDAU, Audit Social Vuibert, 1986 A. COURET et J. IGALENS, Audit social, PUF, 1988

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Le terme contrle provient de lancien franais contre-rle, lui-mme driv du latin contrarotutus (contra : contre ; rotutus : rle, c'est--dire document). Le contrle implique lutilisation des divers moyens mis en place (organigramme, politiques, procdures, instructions, comits, comptes, prvisions, budgets, plans, rapports, fichiers, inventaires, mthodes, et enfin audit) Selon Fayol6, le contrle consistait vrifier si toutes les activits taient conduites selon le programmes adopt, les ordres donns et les principes accepts. Il sapplique aussi bien aux personnes et activits quaux biens matriels. Il reste encore dans cette notion classique lide de contrle assortie de sanctions. Le contrle est maintenant plus considr comme une aide, permettant dintgrer les objectifs individuels et ceux de lentreprise, et de les atteindre : le contrle apparat comme un autocontrle, donnant la possibilit chacun de mesurer les rsultats de son objectifs. Le contrle est efficace que sil a t tabli pour atteindre un objectif. Diffrents types de contrles peuvent tre distingus selon leur priode dapplication, leur origine ou leur objet. Selon la priode, on oppose les contrles destins prvoir des rsultats non dsirs, ceux qui permettent de les dtecter, une fois, obtenus. Parmi les contrles prventifs figurent : la division des responsabilits afin dempcher des manuvres frauduleuses ; lautorisation ncessaire pour engager des dpenses au-del dun certain montant, la tenue correcte de fichiers, qui permet lenregistrement des activits ; leur conservation dans des pices spares et gardes ; les programmes prventifs de scurit, etc.
6

H.FAYOL Administration Industrielle et gnrale Bulletin de la Socit Minrale 1916

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Les contrles de dtection, plus coteux sont cependant essentiels : ils mesurent lefficacit des premiers, de plus, certaines erreurs ou dfauts ne peuvent tre contrls prventivement, et doivent tre dtectes aprs seulement quils aient t raliss. Une de tche principale de lauditeur consiste en apprcier lefficacit et lefficience, laide dindicateurs prcis portant sur chaque phase du processus du cycle du contrle.

Le cycle du contrle
Le contrle est un processus (ou cycle qui doit tre vu comme un moyen et

non comme une fin), qui comprend une srie dtapes : la dfinition des objectifs, les critres dvaluation, les normes, la dtermination des canaux par lesquels linformation arrive, la dsignation des responsables de lvaluation, et enfin, la comparaison des rsultats ou objectifs et les actions correctrices qui en dcoulent. Le contrle commence toujours par la dfinition dobjectifs, c'est--dire de rsultats dsirs, qui doivent tre spcifis dune manire mesurable. Il faut ensuite prciser ce que lon veut obtenir (cf. schma suivant).

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Dfinitions des objectifs

Action correctrice Critres dvaluation

Evaluation des rsultats Normes

Dtermination des responsabilits

Flux dinformation Procdures

Processus de contrle des procdures de recrutement

SECTION III : SPECIFICITES DE LAUDIT SOCIAL

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La spcificit de laudit social se fonde sur la nature du domaine audit, qui dtermine lutilisation de certaines mthodes et techniques propres ce type daudit. La fonction ressources humaines a une dimension qualitative qui inflchit la mthodologie dans le recueil dinformations et dans la recherche de rfrentiels spcifiques. Pour parvenir au diagnostic ou pour suppler linsuffisance des

informations quantitatives, lauditeur utilise des mthodes et des techniques appartenant au domaine des sciences sociales. Il se diffrencie ainsi des autres types daudit par certaines caractristiques lies au domaine audit et la mthode utilise qui le rendent spcifique.

3.1- Objectifs
Tout comme laudit en gnral, laudit social a pour but ultime damliorer lefficacit de lentreprise, par lintermdiaire de celle de la gestion du personnel. Il ne se fait pas contre, ou sur lentreprise, ou la direction du personnel, mais pour elle et avec lui. Laudit apparat donc comme une cure sociale par lamlioration de la connaissance des problmes et de leur importance grce des mesures et des outils appropris qui permettent un diagnostic prcis. Laudit rpond ainsi plusieurs objectifs, exprims plus ou moins clairement par les directions gnrales et celles de personnel qui en font la demande : un constat par lobtention des donnes valides sur les activits de personnel ; une plus grande rigueur de la gestion par la quantification ; un meilleur contrle ; le diagnostic des causes et des consquences de problmes

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surgissant dans la fonction personnel et apparaissant comme grave aux yeux de la direction ; la matrise des cots salariaux et sociaux ; une meilleure prparation des dcisions. Laudit est aussi un outil de prvention rpondant aux dsirs dviter laggravation de la situation sous forme des risques futurs, et dapprcier la performance sociale de lentreprise, et la contribution de la fonction personnelle lefficacit gnrale de lentreprise. Laudit a t utilis aussi pour mieux prparer la ngociation avec les partenaires sociaux, ou pour apprcier lors dun rachat ou dune fusion, la situation sociale de lentreprise acheter et les implications dune telle dcision. Enfin, laudit peut tre ralis la demande dun nouveau directeur de personnel qui, ainsi, acceptera le poste sous bnfice dinventaire grce aux conclusions de laudit, et dterminera les priorits et les objectifs pour son action future. Laudit social apparat non seulement comme une aide pour identifier les problmes en mettant en vidence les carts, soit entre les objectifs et les rsultats, soit dans le degr dapplication des politiques et procdures dcides dans lentreprise, mais aussi comme une aide la dcision future en soulignant les consquences que telle dcision pourrait faire courir lentreprise.

3.2- Spcificit lie au domaine

Cest vritablement le domaine ou objet, qui confre laudit social sa spcificit.

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Laudit social peut sappliquer aussi bien la fonction personnel dans son ensemble qu des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), des programmes, des procdures ou problmes particuliers (absentisme, turn-over, etc.) quaux moyens mis en uvre pour les raliser, dans une entreprise (service, dpartement, atelier, comptoir de vente). Ainsi lensemble de la fonction personnel dune entreprise peut tre audit lors dun rachat ou dune fusion pour en valuer les caractristiques, les attentes du personnel, et les problmes et risques qui en dcoulent. Laudit social peut concerner une filiale ou un tablissement de lentreprise pour sassurer de la cohrence de la politique du personnel suivie ce niveau, avec celle dcide par la maison mre. Laudit social peut galement concerner une fonction particulire de personnel, ou seulement un point prcis (procdure, moyen dinformation, etc.), ou encore un programme spcifique comme par exemple le traitement rserv des catgories particulires de personnel (femmes, jeunes immigrs, expatris, cadres). Laudit peut galement porter sur lensemble de lorganisation de la fonction personnel ou sur certains aspects comme ladquation de la centralisation, ou celles des ressources humaines disponibles dans le dpartement du personnel. Laudit peut tre men trois (3) niveaux : administration, gestion et stratgie. Il faut noter quun audit men un seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit dj identifi comme porteur de risques. Il sagit en effet de dterminer les sources de problmes et de risques encourus raison de dysfonctions apparaissant diffrents niveaux : direction du personnel, gestion, politiques.

28

Au premier niveau, laudit portera sur la fiabilit et la validit des informations, et sur la conformit lgale des rsultats obtenus. Au second niveau daudit, dnomm par R. VATIER audit de procdure, recouvre lexamen de lapplication des procdures, de leur adquation aux objectifs viss, de leur degr dapplication et de leur capacit provoquer les rsultats attendus. Lauditeur vrifiera si les procdures existantes sont bien appliques : lentretien annuel dapprciation est-il fait ? Et de quelle manire ? Est-il vu par la hirarchie comme un change constructif, aboutissant une vritable communication, o est-il un simple monologue du suprieur devant ses subordonns en vue de les contrler ? La procdure est- elle pertinente ou adapte aux objectifs poursuivis ? La technique adopte est-elle applicable, compte tenu des moyens dont on dispose ? Nest-elle pas trop complique, trop lourde par rapport aux rsultats esprs ? Ainsi, dans une entreprise, pas moins de sept (7) entretiens sont exigs pour lembauche dun cadre, alors que les recruteurs nont pas reu de formation particulire cette technique. Ladquation de linformation aux procdures est-elle ralise ? Labsence dinformations sur le pass de formation dun individu par exemple conduit nier la politique affiche dans certaines entreprises de lier promotion et formation. Enfin au dernier niveau, laudit correspond aux dcisions stratgiques. Les politiques de personnel sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par lentreprise ? Existe-il des objectifs ? La stratgie globale de lentreprise incluse-t-elle le facteur humain ? La stratgie de personnel est-elle adapte

29

aux

contraintes

et

changements

intervenus

dans

lenvironnement

de

lentreprise ? Enfin, lorganisation de la fonction personnel et les moyens disponibles (dpartement du personnel, direction gnrale) sont-ils adquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de linformation nest-elle pas excessive ? Ou au contraire insuffisante ? Les membres du dpartement de personnel sont-ils prts assumer des tches autres quadministratives ? En dfinitive, lauditeur devra embrasser les trois niveaux dans leur ensemble afin de dtecter, partir de rsultats, les dysfonctionnements possibles. Ce nest que lorsquil les aura hirarchiss par ordre dimportance quil pourra se concentrer sur lun, ou lensemble, de ces domaines. Les rsultats finaux seront toujours considrs en premier pour valuer lefficacit ; ceux observs au niveau des informations, de la conformit lgale, de lapplication et de la cohrence des procdures seront ensuite examins comme causes possibles de dysfonctionnements.

3-3- Spcificits mthodologiques

La mesure des carts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs externes et celle de normes, issues de rfrentiels spcifiques la fonction personnel, et tiennent compte des contraintes particulires dans le domaine lgislatif, rglementaire et conventionnel tout autant que des caractristiques de lentreprise audite. Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de rsultats : il est impossible de dire priori quelles seront les conclusions dun audit social, et de ce fait, lauditeur doit justifier que les rsultats prsents ont t obtenus

30

en utilisant des mthodes et techniques garantissant le maximum dobjectivit. Pour parvenir au diagnostic ou pour suppler linsuffisance des informations quantitatives, lauditeur utilise des mthodes et des techniques appartenant au domaine des sciences sociales. En ce sens, il se diffrencie des autres types daudit, notamment financier et comptable. Ainsi, les opinions et perceptions sont un lment fondamental de linformation ; dans laudit social : ceci implique le recours des techniques classiques dentretiens, denqutes dopinions. Pour analyser les informations tant quantitatives que qualitatives, lauditeur doit disposer de rfrentiels, issus des lois, rglements, conventions, tout autant que des politiques et procdures de lentreprise. Les carts entre les valeurs des indicateurs et celles des normes issues des rfrentiels permettront de dceler les problmes potentiels, se traduisant par des risques pour lentreprise.

3.3-

La finalit de laudit social Un audit social a en commun avec tout audit de chercher amliorer

lefficacit de lentreprise audite. Il sagira donc de mettre en exergue les problmes existants ainsi que leurs ramifications tant actuelles que futurs ainsi que leurs impacts sur lactivit de lentreprise. Laudit social replace les hommes comme facteurs de production et de succs, ce principe tabli, il devient alors fondamental dapprcier la place du social dans la gestion de lentreprise comme cela est fort pour les ressources financires. Les objectifs oprationnels peuvent tre multiples, il ne sagit pas tant de faire un audit de tout le domaine social dune entreprise mais plutt den faire un outil daide la dcision et au pilotage social.

31

Ainsi, il pourra sagir dobtenir des informations prcises sur les activits du personnel et pouvoir dtecter les ventuelles dfaillances humaines ou structurelles, pouvoir adapter les ressources humaines aux besoins de lentreprise, notamment par la gestion des effectifs et de leurs comptences. Mais aussi apprcier les dysfonctionnements et les replacer dans un milieu prcis, possder des informations exactes sur les problmes rencontrs peut permettre une certaine prise de conscience des individus dans leur participation lensemble plus vaste quest lentreprise, sans compter quil y a matire communiquer sur des bons rsultats ou encore apprcier limportance des hommes dans la russite de lentreprise, il pourra sagir dun poste en particulier ou dun atelier. Enfin, laudit social en pointant les dysfonctionnements permet dapporter des solutions qui pourront augmenter les performances et cela un moindre cot. On pourrait finalement aussi dire quun audit social pourra permettre la dfinition dune politique en visualisant les priorits et les objectifs de lentreprise, ainsi il servira non pas identifier des problmes mais aider faire les choix qui les viteront. La principale caractristique de ces objectifs est quils vont prendre en compte les hommes, c'est--dire apprcier des donnes essentiellement qualitatives qui vont tre quantifies afin den avoir une lecture claire. Lintrt de laudit sera de fournir un regard neuf et priori objectif sur une situation donne, nanmoins eu gard la complexit des informations laudit social va acqurir une participation active de lentreprise audite.

32

CHAPITRE II : METHODOLOGIE, MISSIONS ET OUTILS ET

TECHNIQUES DE LAUDIT SOCIAL
Lorientation de laudit vers la gestion mettant au premier plan les notions defficacit et de risque, et ne se cantonnant plus seulement aux oprations de conformit ou de vrification est illustre par lmergence de laudit social. La prise de conscience de mieux matriser les cots sociaux, de prvoir les risques et dintgrer la gestion du personnel dans la stratgie de lentreprise, afin de parvenir la meilleure efficacit possible, entrane un intrt croissant pour laudit social. Mais la complexit de la fonction personnel et des comportements humains dans lentreprise et la relative nouveaut de laudit social, imposent un effort mthodologique et conceptuel important, consistant prvoir une amlioration des techniques et outils utiliss et un largissement du champ de laudit. Pris dans son acceptation usuelle, laudit est un examen qui se base sur des techniques permettant danalyser et dvaluer les mthodes de lentreprise , Cependant, on pourrait facilement nuancer quelque peu cette affirmation, il nen demeure pas moins une dfinition pour lessentiel satisfaisante. Dans lesprit des gens et depuis si longtemps, laudit est li des mthodes comptables et financires, cependant, lhistoire nous a appris galement que le terme auditeur est attach dans la vieille France des fonctions loignes des chiffres et partir des annes 80, on a assist donc une sorte de triomphe et de succs de laudit, ce succs sest conjugu par

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une diversification des missions daudit. Et de ce fait, lexercice daudit sest appel par tous les aspects de la gestion des organisations. Ainsi, nous prsentons dans la premire section de ce chapitre, la

mthodologie de laudit social, la seconde tant consacre aux principales missions, et enfin, la dernire la prsentation doutils et techniques pour recueillir linformation.

SECTION I : METHODOLOGIE DE LAUDIT SOCIAL

La mthodologie de laudit social prend en compte la dmarche de lauditeur qui comporte en particulier lenqute prliminaire dont lanalyse du bilan social est souvent une composante essentielle. Elle sachvera par la remise dun rapport daudit.

1.1- LA DEMARCHE DE LAUDITEUR

Les principales tapes de la dmarche sont la dfinition du cadre de la mission, lorganisation de la mission et la ralisation des travaux daudit. 1.1.1- Cadre de la mission Lordre de mission remis lauditeur fixe les caractristiques de laudit mener. Ainsi un audit de recrutement peut avoir les objectifs suivants :
-

Sassurer que la politique de recrutement est conforme aux objectifs de

lentreprise,

34

Sassurer que la politique de recrutement de lentreprise est bien

formule et adapte aux spcificits de lentreprise et lvolution de son environnement ;

-

Sassurer que la description du poste prsente tous les aspects importants Sassurer que la description du poste correspondant, correspond la Sassurer de lexistence dun besoin avant tout recrutement ; Sassurer du respect des procdures en matire de recrutement ;

du poste ;
-

ralit ;
-

Il est ncessaire de prciser les limites du champ et les points exclus. Les divers types daudit doivent tre prciss : audit de conformit, audit comptable, audit oprationnel, etc. La nature des investigations mener doit tre dtaille.

1-1-2- Organisation de la mission

A partir du cadre dfini par ordre de mission, lauditeur est responsable de la mise en uvre des moyens propres assurer des rsultats satisfaisants. Quatre (4) tapes peuvent tre distingues :

Lenqute prliminaire Lauditeur doit se familiariser avec lactivit contrler afin de

dterminer les points significatifs du contrle, laborer un programme daudit adapt, bien repartir son temps de travail et ses efforts. Cette tape implique un vritable diagnostic pralable.

35

Etablissement du programme de travail Ce programme doit prciser :

les personnes rencontrer ; les constatations matrielles effectuer ; les documents utiliser ; la chronologie dtaille des interventions ; le budget de temps. Ralisation des travaux Rdaction du rapport

1.1.2- Travaux daudit Conformment au programme arrt, lauditeur ralise les divers travaux daudit notamment : Lanalyse par le diagramme Le diagramme doit faire ressortir : -

la division des responsabilits pour les oprations effectuer ; la localisation des points daction, de dcision, de contrle et de la description des documents utiliss pour le transfert dinformations ou la liaison avec dautres circuits et les interconnexions Par sa reprsentation symbolique, le diagramme permet de mieux

vrification ; dinstructions ; -

apprhender la complexit des procdures, de mettre en vidence les scurits et ventuellement les carences quune description crite.

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Les questionnaires daudit Lauditeur, pour mener bien la collecte dinformations, utilise une

batterie de questions. La forme du questionnaire dpendra des objectifs de la mission, du module audit. Lauditeur dispose parfois de questionnaires standard quil adapte aux caractristiques de lentreprise et de la mission. Gnralement, il labore son questionnaire autour de six familles de question : Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Combien ? Comment ? .avec, aprs chaque rponse, une question de relance : Pourquoi ? Lensemble de ces questions dcrit dune faon complte la ralisation dune tche. Lanalyse des documents obligatoires Lentreprise est tenue de rdiger priodiquement des dclarations et des rapports sur divers aspects de la gestion des ressources humaines. Lanalyse de ces documents doit permettre lauditeur de porter un jugement sur le respect des dispositions applicables. Ces documents peuvent galement fournir des informations utiles pour la ralisation de la mission. Examen des manuels des procdures et des descriptifs de poste Lexamen des descriptions de poste apporte lauditeur des lments importants pour apprcier lefficience de lorganisation et la qualit de linformation. Lauditeur utilise les descriptions existantes et contrle leur validit. En absence de ces descriptions, lauditeur pratique lui-mme les analyses ncessaires leur laboration.

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Les manuels regroupent lensemble des instructions et des notes de service quune personne doit appliquer. Lauditeur intervient trois niveaux : existence de procdures crites portant sur les activits du poste ; fiabilit des procdures ; oprationnalit des procdures. Par des sondages dans les services, lauditeur relve les procdures relles qui se substituent aux procdures formelles. Lauditeur utilise larbre des causes pour reconstituer la chane causale afin didentifier les responsabilits et dlaborer des prconisations adaptes. Parmi les diffrents travaux, lauditeur choisit ceux qui sont adapts sa mission.
1.2-

LENQUETE PRELIMINAIRE
Toute mission daudit impose une enqute prliminaire pour se familiariser

avec lentreprise et le problme traiter. Cette enqute permet dadopter un programme de travail adapt en slectionnant les points significatifs sur lesquels centrer la mission. Lenqute prliminaire doit permettre didentifier les axes et orientations mis en uvre dans le domaine audit. Des nombreuses rgles sont dtermines en dehors de lentreprise par les pouvoirs publics ou, conventionnellement, entre les organisations professionnelles patronales auxquelles adhrent lentreprise et les syndicats de salaris. Pour cela, il faut pour une connaissance pralable de lentreprise auditer, identifier les caractristiques technologiques, commerciales, conomiques et financires qui ont un impact humain et social.

38

1.2.1- Connaissance gnrale de lentit audite Lanalyse des documents complte la connaissance pralable de lentit auditer sur le plan des caractristiques techniques, commerciales et financires. Elle dbute par un recueil dinformations gnrales et sachve par la rdaction dune fiche dinformation. Les informations gnrales Lauditeur rassemble les chiffres significatifs, les donnes historiques et des informations sur la structure des responsabilits. Les caractristiques techniques Il sagit de faire ressortir toutes les contraintes qui psent sur lorganisation du travail, les conditions physiques de travail, lamnagement des temps, les niveaux de qualification, les risques et, plus gnralement, lensemble des conditions de vie et de travail des salaris dans lentreprise. Une description sommaire du cycle de production, des quipements et des postes de travail est ncessaire. Lauditeur sera attentif aux aspects techniques pouvant avoir une incidence sur le thme de sa mission. Par exemple dans le cas dune mission concernant le recrutement, lanalyse des caractristiques techniques est centre sur le niveau de formation requise pour occuper ce poste et sur le besoin de lentreprise. Les caractristiques commerciales Il sagit didentifier les contraintes de nature commerciale pesant sur les conditions de vie et de travail des salaris.

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Les caractristiques financires et conomiques Pour laborer un programme de travail, lauditeur doit ncessairement

connatre limportance des enjeux. Il doit donc analyser les documents comptables et financiers. Il sintresse galement aux documents de comptabilit analytique afin de connatre les composantes du prix de revient. Le suivi des charges lies au personnel sur plusieurs annes permet lauditeur de mieux situer les points importants de sa mission. 1.2.2- Stratgie sociale de lentreprise Toute mission daudit social sinscrit dans le cadre de la mise en uvre dune stratgie sociale, partie importante de la politique gnrale de lentreprise. Lauditeur, au cours de son enqute prliminaire, doit identifier les principaux axes de la politique humaine et sociale de lentreprise. 1.2.3- Rglementation applicable Le cadre lgal, rglementaire et conventionnel en matire sociale limite la libert daction de lentreprise. Il est donc ncessaire didentifier les rgles applicables toute mission daudit. Cet inventaire doit tre minutieux sil sagit dun audit de conformit. Cette recherche des rgles applicables est dlicate du fait de la varit des sources : tatiques, conventionnelles, et autres. Le rglement intrieur et le contrat sont des sources du droit du travail. Les usages et coutumes viennent combler les domaines non rgis par la loi ou les accords collectifs.

40

Une fois dfinis le thme et le terrain de laudit, il est ncessaire didentifier lensemble des rgles applicables dorigine tatique ou conventionnelle. Pour cela, lauditeur doit disposer de connaissances de base en droit social.

1-3 : LANALYSE DU BILAN SOCIAL

Le bilan social est un document riche dinformations sur trois annes. Lanalyse de ces informations complte la connaissance gnrale de lentit audite lorsque le document est disponible. Cest le cas lorsquil sagit dune entreprise ou dun tablissement de plus de 300 salaris. Une dmarche danalyse des donnes du bilan social permet de faire un pr-diagnostic.7 Trois tapes peuvent tre distingus : lidentification des caractristiques de lentreprise ; lexamen des politiques sociales ; le diagnostic global.

1.3.1- Caractristiques de lentreprise Avant danalyser les politiques sociales de lentreprise, il convient de dgager les principales caractristiques sociales de lentreprise. A partir du bilan social, il est possible de cerner : -

la structure et les caractristiques de la population ; les conditions de travail et de scurit ; les comportements du personnel

J. M. PERETTI Une dmarche de lecture du bilan social ,in liaisons sociales, no spcial Le bilan social , no 5111, Paris, 1981

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Structure et caractristiques de la population

Les lments du bilan social permettent de classer par ordre dimportance

les traits significatifs de la population. La connaissance des caractristiques principales de la population est importante pour comprendre les comportements et vrifier ladaptation des politiques sociales. Un intrt particulier doit tre port aux pyramides des ges, par sexe et par catgorie.

Conditions de travail et de scurit

Il convient dtudier les rubriques suivantes :

les accidents de travail et de trajet. Il faut prciser le niveau de risque les maladies professionnelles ; lorganisation et le contenu du travail : travail post, travail de nuit, les conditions physiques du travail : le bruit et la chaleur ; la dure et lamnagement du temps de travail. Lensemble des informations relatives aux horaires, aux amnagements,

auquel le salari est confront dans lentreprise ;

travail la chane ;

aux congs permet de cerner limportance des contraintes de lactivit. A partir de lexamen de ces rubriques, il est possible de cerner partiellement la qualit de vie au travail ou les principales attentes cette qualit.

42

Les comportements
Absentisme et dparts constituent deux aspects des comportements du

personnel mesurables travers le bilan social. Les dparts peuvent tre suivis grce trois ratios : 1Dparts en cours de priode dessai Embauche par contrat dure indtermine 2Dmissions Effectif moyen 3Licenciement pour autre cause Effectif moyen Labsentisme peut galement tre suivi par catgorie partir des informations dtailles de la rubrique absentisme. Labsentisme pour maladie et notamment le micro absentisme, les absences pour autres causes permettent de cerner un comportement du personnel Le rapprochement des comportements constats avec les caractristiques structurelles de la population et les conditions de vie au travail fournit un premier lment de diagnostic et didentification des problmes sociaux.

43

1-3-2- Examen des politiques sociales Il convient de slectionner quelques indicateurs significatifs. En fonction de la mission de laudit, divers ratios peuvent tre choisis. La liste ci-dessous illustre la construction de ratios partir des donnes du bilan social. Lemploi Il est intressant de suivre le niveau demploi, la nature des emplois offerts, la scurit de lemploi, lintgration des nouveaux, la stabilit, la politique de promotion, lemploi des femmes, des handicaps et des autres catgories. Rmunrations Les points suivis sont le niveau relatif des rmunrations, lvolution dans le temps, la structure interne des rmunrations, les bas salaires et la hirarchie, les modalits de rmunrations. La scurit et lamlioration des conditions de travail Deux (2) types dindicateurs peuvent tre retenus :

le chiffrage des efforts faits ; la mesure des rsultats obtenus. La formation Les informations relatives la formation sont regroupes sous trois (3)

rubriques : formation professionnelle continue ; cong formation ; apprentissage.

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Lauditeur examine le volume de la formation, les bnficiaires, le contenu de la formation, la dure des actions, le cot de la formation. Linformation Le contenu du bilan social est succinct sur ce point. Dans les grilles les plus dtailles, quatre points sont abords : runions du personnel ; procdure daccueil ; systme dentretiens individuels ; procdures dinformation.

1-3-3- Pr-diagnostic Une fois ralis lexamen des diffrents volets de la politique sociale de lentreprise, il est possible de regrouper les points forts et les points faibles recenss pour dgager un pr-diagnostic densemble. Ce pr-diagnostic permet de faire apparatre : -

les adaptations et inadaptations actuelles entre les caractristiques de la les cohrences et ventuelles incohrences entre les diffrents volets les principales sources de risques sociaux ; les zones de surcots sociaux. Ce Pr-diagnostic permet dorienter la prparation des programmes

population en poste et les politiques menes ; de la politique sociale ; -

daudit.

45

1-4 : LE RAPPORT DAUDIT

La russite de la mission daudit social repose sur la qualit de linformation transmise la direction et sur sa volont et sa capacit lexploiter Le rapport daudit a, en effet, pour fonctions dabord de communiquer des rsultats, de persuader ensuite et enfin dattirer lattention sur la ncessit dune action correctrice. Pour quun audit soit efficace, li faut que les rsultats obtenus soient transmis sous une forme telle quelle retienne lattention des responsables et un impact rel : cela suppose quun certain nombre de conditions de fond et de forme soient respectes pour le rassemblement des faits et des opinions, qui constituent autant des preuves sur lesquelles sappuiera lauditeur pour tayer ses conclusions. Lauditeur doit voir son rapport sous le mme angle quun vendeur considre loccasion quil a doffrir son produit au directeur dune entreprise : une ouverture pour une prsentation bien rpte, conue et sans faille8. Le rapport daudit social peut revtir trois formes : rapport intermdiaire ; rapport oral ; rapport final. Le rapport final comporte trois (3) parties : Les ralisations (travaux effectus et constatations) Quelle que soit la nature des investigations ralises, il est vital dapporter au lecteur tous les lments lui permettant dapprcier la rigueur, la porte et les limites des travaux.

Lopinion

L. SAWYER, La pratique de laudit interne, Paris, 1978, P. 393

46

Cest un jugement professionnel formul par lauditeur. Elle repose sur des constatations effectues. Elle doit tre lexpression exacte de ce que pense lauditeur, ne comporter que des lments justifiables et appuys sur des faits. Une anomalie mineure nentrane pas la formulation dune opinion dfavorable. Leur multiplication constitue un lment ngatif. Lanomalie majeure empche datteindre lun des objectifs importants de lentit. Elle justifie une opinion dfavorable. Une analyse des causes des anomalies est ncessaire. Les causes les plus souvent identifies dans les missions daudit social portent sur les points suivants :
-

absence de dfinitions dobjectifs et des plans valables ; dfinitions insuffisantes des responsabilits ; absence de guide de procdure et dinstructions ; absence dune formation de base adquate ; absence de systme de contrle ; absence de dispositions garantissant le respect des dispositions lgales ou absence dinformations sur les processus en cours ; absence daction corrective rapide ; absence daffectation dun personnel suffisant ; absence dquipement suffisant ; absence de coordination ; absence de respect de dlais ; attitude non satisfaisante de personnel ; absence de fixation de priorit ; erreurs humaines ;

internes ;

surveillance insuffisante.

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Les recommandations Les recommandations dcoulent des causes diagnostiques toutefois :

certaines recommandations peuvent tre appliques immdiatement ; dautres conduiront des enqutes complmentaires, ou des audits plus pousss dans le domaine qui semblent les plus porteurs des risques sociaux pour lentreprise. Parmi les recommandations immdiates figurent celles qui ont trait la non conformit lgale. Par contre, dautres recommandations peuvent porter sur la mise en place des nouvelles procdures : cela requiert un effort particulier pour trouver les procdures adquates. Enfin, dautres auront trait des enqutes complmentaires, notamment, celles ayant trait labsentisme, ou des audits de fonction, comme le recrutement, la formation, les salaires ou des points particuliers (travail temps partiel, procdures, etc.)

Section II : LES MISSIONS DAUDIT SOCIAL

48

Les principales missions daudit social peuvent tre regroupes en trois (3) niveaux : audit de conformit, audit defficacit, audit stratgique. 2-1 : LAUDIT DE CONFORMITE Il permet dapprcier la conformit des rgles lgales et conventionnelles et des procdures internes applicables dans lentreprise.
2-1-2 - Garantir la qualit de linformation

Laudit portera sur des informations historiques ou professionnelles, internes ou externes, qualitatives ou quantitatives, chiffres ou non. Lexamen de ces informations doit rpondre aux exigences de laudit : caractre professionnel rsultant dune mthode, des techniques et rfrence des critres de qualit (rgularit, efficacit, fidlit) ; utilisation des normes ; expression dune opinion travers un jugement ; identification des risques ; formulation dun certain nombre de prconisations ; accroissement de lutilit de linformation par lamlioration de sa

doutils spcifiques ;

crdibilit et de sa fiabilit. Les missions de contrle porte sur : les informations communiques aux reprsentants du personnel ; les informations fournies lextrieur (administrations, organismes les informations diffuses aux salaris : les information utilises dans le cadre de ladministration et de la

sociaux, actionnaires, groupements professionnels) et le bilan social ;

gestion du personnel ;

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les informations permettant de prendre les dcisions en matire de

ressources humaines. Lexistence de sanctions spcifiques renforce limportance de ces contrles. Deux aspects importants en matire dinformation sociale doivent tre souligns : la confidentialit est une exigence essentielle ; la scurit contre les risques dans le traitement des informations.

2-1-2- Assurer le respect des dispositions lgales et rglementaires La rglementation applicable en matire de gestion des ressources humaines (GRH) est particulirement trs importante. Lauditeur doit en contrler et valuer les risques encourus du fait dune application insuffisante. Ces missions peuvent tre dlicates dans deux cas : multiplicit des sources conventionnelles applicables au sein de implantation internationale : dans certains pays, les pratiques sociales

lentreprise du fait dune activit diversifie, dpendent dusages locaux qui ne sont pas toujours codifis par des textes officiels. Lauditeur social doit recenser les usages locaux et prendre en compte les principes de lentreprise pour prparer son rapport.

Laudit de la rglementation du droit du travail constitue un volet important de laudit social9.

J.P.ANTONA Audit de la rglementation du droit de travail , Les Petites Affiches, 8 juillet 1988

50

2-1-3- Assurer lapplication des instructions de la direction Pour mettre en vidence leur politique de gestion des ressources humaines, les entreprises laborent souvent un ensemble de procdures. Elles sont formalises dans des guides, des manuels et des notes de service. Lauditeur est souvent amen vrifier lexistence des procdures internes, leur diffusion aux dcideurs concerns et, bien sr, leur application effective.

2-2 : LAUDIT DEFFICACITE ET DEFFICIENCE Les audits defficacit rpondent aux questions suivantes : les rsultats sont-ils conformes aux objectifs ? les rsultats ont-ils t acquis aux moindres cots ? Ils englobent lefficacit (capacit dune organisation atteindre le but quelle sest fixe) et lefficience (capacit tre efficace au moindre cot). Lauditeur est donc amen examiner, non seulement les rsultats obtenus, mais lensemble du processus par lequel ils ont t produits. Laudit defficacit recouvre laudit des procdures. Il rpond aussi aux questions : les procdures internes correspondent elles aux objectifs dfinis ? les procdures peuvent-elles tre allges ou amliores pour atteindre

plus facilement les objectifs viss ? Enfin, au-del des rsultats, lauditeur dgage les consquences prvues et imprvues de laction (effets pervers, cots, dysfonctionnements induits).

Les principales missions daudit defficacit concernent les pratiques en matire daudit demploi (recrutement, dparts), de rmunrations (qualification, individualisation), de formation, damnagement des temps

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2-2-1- Historique (expriences, volutions et prolongements) -

Lauditeur retrace lhistoire des modalits au sein de lentreprise. Laction tudie est-elle nouvelle ? Y a-t-il eu dautres formules au sein - Quand, et par qui, lide a-t-elle t lance ? Quels taient les arguments

de lorganisation, dans la socit, le groupe ?etc. mis en avant ? Comment ont-ils t accueillis ? Quelles ont t les principales tapes de ladoption ? La position des partenaires sociaux ? Lvolution des positions dans le temps ? - Parmi les expriences dj ralises, une valuation a-t-elle t faite ? Par qui ? Comment ?
-

Les expriences antrieures ont-elles t poursuivies ? Dans quels

services ? Quels ateliers ?

2-2-2- Les objectifs

Quels sont-ils ? Qui les tablit ? Comment ont-ils t tablis ? Quelle part a t accorde la ngociation ? Quelle information a t apporte aux salaris sur les objectifs ? Sous quelle forme ? Lauditeur identifie les pressions internes et externes dans la dfinition des objectifs et avantages attendus.

2-2-3- Analyse des moyens et ressources mis en uvre

Lauditeur mesure les temps passs et les cots directs. Le temps pass se dcompose en :

52

temps de conception, de prparation et de mise en uvre du projet par temps consacr la consultation, la concentration et la ngociation temps consacr linformation des salaris. Les cots directs supports comportent dventuels honoraires de

les services du personnel, la direction gnrale, les directions oprationnelles ;

-

avec les reprsentants du personnel ; -

consultants externes, des frais de dplacement et de documentation pour tudier des expriences externes, les cots des supports et mdias utiliss.

2-2-4- Dmarche de mise en uvre

Lauditeur vrifie que lintroduction sest faite selon une dmarche rigoureuse et matrise, comportant les tapes suivantes : -

dfinition des objectifs par direction ; leur cohrence avec le plan social ; leur adquation avec les aspirations du personnel, les attitudes leur comptabilit avec les autres organisations de la socit, du analyses des impacts sur lorganisation concerne ; les modalits pralables lintroduction de laction (enqutes, consul-

des reprsentants du personnel ;

-

bassin demploi, de la ville, des moyens de transport, etc. ; -

tations, discussions, ngociations) ;

Lauditeur examine les questions suivantes :

-

Y a-t-il un projet daccord ? Par qui a-t-il t labor ? Selon quelle Un accord spcifique a-t-il t sign ? Par qui ? Quand ? Y a-t-il eu des

procdure ?
-

rserves ? De qui ?

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Le projet a-t-il fait lobjet dune exprimentation ? O ? Quand ? Quelles sont les populations concernes ? Le projet a-t-il t adopt ? Quels en ont t les rsultats ? Les Un systme dinformation a-t-il t mis en place ? Par qui ? Comment ?

Comment ? -

avantages ? Les cots ? Les effets pervers ? -

2-2-5- Evaluation de lefficacit

A partir des critres, non limitatifs, lauditeur complte son analyse objective des cots/avantages par laudit des attentes des diffrents partenaires sociaux (dirigeants, encadrement, employs, reprsentants du personnel, syndicats, tiers). Cette valuation comporte des questions :
-

la pratique a-t-elle atteint les objectifs que vous avez prvus ? A Etes-vous satisfaits de laction ? Dsirez-vous sa poursuite ?

quel niveau ? Avec quels effets supplmentaires ou au contraire pervers ?

-

son amlioration ventuelle ?

-

Faut il poursuivre cette action ? Ou la remplacer ? Par quoi ? Laudit defficacit permet damliorer la qualit de la gestion de

Comment ? Quand ? ressources humaines par une valuation quatre niveaux :

la cohrence des procdures avec les choix de lentreprise en matire

de politique sociale (les procdures sont-elles le reflet exact des politiques dfinies ?) ;
-

la cohrence des pratiques pour lensemble des aspects de la gestion

sociale (rmunration, recrutement, gestion des carrires) et la cohrence des procdures de gestion et dadministration entre tablissements ;

54

la pertinence des procdures c'est--dire leur capacit provoquer lefficience des procdures, c'est--dire le rapport du cot de leur mise

les rsultats attendus ;

-

en uvre sur les rsultats obtenus. Lauditeur tudie les allgements et amliorations permettant datteindre plus facilement les objectifs viss. Sa mission prend en compte les nouvelles technologies administratives : informatique, bureautique et tlmatique.

2-3 : LAUDIT STRATEGIQUE Laudit stratgique correspond une double proccupation : - les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par lentreprise, sa stratgie globale et sa stratgie sociale ? Chaque volet de la politique sociale est-il formul et adapt aux spcificits de lentreprise et lvolution de son environnement ? Lauditeur doit vrifier la cohrence entre les principes directeurs des politiques de GRH et les valeurs affiches par lentreprise dans son projet de culturel.

- la traduction des grands choix de la politique sociale en plans et programme est-elle ralise ? Lauditeur doit galement sintresser aux diffrentes composantes de la squence stratgique (diagnostic, dfinition, mise en uvre, contrle) et en particulier aux modalits de suivi et dvaluation permettant dadapter les politiques aux volutions internes et externes. Dans la pratique, une mission peut concerner plusieurs niveaux. Il appartient lauditeur de privilgier lun dentre eux. A partir du cadre de la

55

mission et des rsultats de lenqute pralable, lauditeur est en mesure dtablir un plan de mission situant son niveau dintervention.

2-4 : LES REFERENTIELS

Dans toutes les missions daudit social, la qualit de lvaluation et des recommandations dpend de la qualit des rfrentiels utiliss. Le rfrentiel ou systme de rfrence est un ensemble cohrent

dlments de rfrence reprsentatif dune situation dont on peut rapprocher autant dimages comparables chacun de ces lments correspondants et relever des carts significatifs de divers aspects de cette situation. Gnralement, il est possible de trouver le nombre ncessaire et suffisant dlments de rfrence pour rendre compte dune situation ou dun phnomne. Il est galement possible de relever des carts significatifs de lefficacit, de la conformit et de la pertinence des traits caractristiques, entre la ralit observe et ces rfrences.

2-4-1 Nature du rfrentiel ou systme de rfrence Dans la logique de laudit, un rfrentiel, ou un systme de rfrence, est une construction rationnelle, extrieure lauditeur qui lutilise. Un rfrentiel ne sidentifie, ne se rduit ou ne stend ni au seul talent de lauditeur, ni ses ventuelles connaissances dexpert. Le rfrentiel est expliqu et connu de laudit comme de lauditeur et les carts annoncs doivent tre vrifiables par laudit sil le souhaite.

56

Ces conditions sont impratives, tant du point de vue de la validit du constat que de celui des relations entre les acteurs concerns10. De manire gnrale, un rfrentiel indique les divers points de vue do il est ncessaire de se situer pour regarder lobjet auditer. Il traduit cette ncessit en sries de donnes prcises mesurables chaque fois que possible et en indications concrtes connues.

2-4-2 Forme du systme de rfrence

Dans une logique de systme de rfrence on peut se placer des diffrents points de vue : -

stratgique et normatif (ce vers quoi on tend) ; juridique (les rgles quil faut respecter) ; temporel et spatial (volution dans le temps et dans lespace) ; technique et professionnel (les impratifs technologiques) ; culturel (les systmes de valeurs)

2-4-3 Choisir un rfrentiel

Le rfrentiel doit tre reprsentatif de la situation observe et couvrir la totalit des aspects quon cherche y discerner. Il constitue la base de la comparaison permettant didentifier les carts indicatifs defficacit et defficience, de conformit et de cohrence.

10

R. VATIER Opinion cite P.248

57

Il est ncessaire, pour choisir ou construire un systme de rfrence convenant une situation dtermine, de mener un pr enqute pour prciser : les objectifs de laudit ; la dlimitation du champ observ ; les aspects qui doivent tre examins ; les endroits o ils peuvent tre dcels ; les points de vue des divers acteurs. Si un rfrentiel correspondant prexiste, il a la forme dune srie de dispositions volontaristes (objectifs, politiques) ou de contraintes rglementaires imposes et parfois codifies (telles que le plan comptable). Il peut aussi tre compos dlments chiffrs de gestion ou prendre la forme dune banque de donnes. R. VATIER note : ds que la situation examine comporte des caractres spcifiques, il faut construire un rfrentiel correspondant cette situation partir de ltude accomplie avec des techniciens comptents. Ils rpondent dans ce but des question comme : quels rsultats doit-on atteindre ? Quest ce qui fait que le rsultat soit bon ou mauvais ? O se trouvent les lments significatifs ?... Cest lauditeur quil revient de choisir et de valider le choix fait en vrifiant quil couvre tout le champ concern sans redondance, quil est possible de trouver des images comparables et que les faits et chiffres retenus ne seront pas contestables. La qualit des rfrentiels dont peut disposer un auditeur conditionne la russite dune mission daudit.

58

SECTION III : OUTILS ET TECHNIQUES DE LAUDIT SOCIAL

Pour formuler des conclusions objectives, lauditeur social doit adopter une mthodologie rigoureuse qui implique lutilisation doutils et techniques pour recueillir linformation sans biais, lanalyser en minimisant le risque derreurs et la prsenter de faon efficace. Les outils et techniques que nous vous prsentons dans cette section ne couvrent pas lintgralit de la panoplie mise la disposition de lauditeur. Ainsi, un bref aperu de quelques techniques utilises dans laudit social est prsent dans cette section. Il sagit de ceux qui concernent le recueil dinformations, et enfin, ceux de lanalyse de ces informations

3-1 : OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEIL DINFORMATIONS

Pour mener bien ses travaux, lauditeur a recours tout un bagage de moyens diversifis qui sont autant doutils daudit social.

3.1.1 Recueil dinformations Le recueil dinformations peut tre ralis laide soit de mthodes statistiques portant sur des indicateurs de type quantitatif, soit des mthodes

psycho-sociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires, et enqutes dopinion. Comme le souligne SAWYER11, lchantillonnage est une technique qui permet de connatre la totalit des caractristiques dune population en nen considrant quune partie, mais il doit tre considr comme un moyen et non
11

SAWYER op. P 279

59

une fin en soi. Lutilisation de techniques dchantillonnage rpond des considrations dordre conomique ; il est en effet plus rapide de se faire une opinion sur lensemble des phnomnes audits, en nen considrant seulement quune partie plutt que la totalit. Cependant, cette technique, dans certaines entreprises, ne peut tre facilement applique : lentreprise peut tre suffisamment importante mais ne pas possder de listes exhaustives de son personnel, ou encore un turn-over important, ou des conditions de changeant rapidement, peuvent entraner pour lauditeur une impossibilit matrielle de se faire une ide exacte de la population totale. Dans ce cas, il est prfrable de recourir au recensement, c'est--dire lexamen intgral de tous les lments de la population.

Slection de lchantillon Pour obtenir un chantillon reprsentatif de lensemble de la population, il

est ncessaire de connatre exactement ce quest la population examiner, et de donner chaque lment de la population une chance gale dtre reprsente dans lchantillon. Par population, on entend lensemble des lments qui constitue le champ dinvestigation. Cela suppose que les objectifs de ltude soient clairement dfinis.

Dtermination de la taille de lchantillon La taille de lchantillon ne peut tre dtermine sans quau pralable

soient prciss les degrs de confiance et de prcision dsirs. Le premier reprsente la confiance que lon est en droit davoir dans lexactitude de la reprsentation de la population totale par lchantillon choisi. Un degr de confiance est gnralement exprim en pourcentage : par

60

exemple, celui, gnralement choisi est de 5 %, signifie quil y a 95 chances sur 100 que les rsultats tirs de lchantillon ne diffrent pas des caractristiques de la population totale. Il sagit dune probabilit que lchantillon est correct. Le degr de prcision reprsente les limites lintrieur desquelles les estimations des caractristiques de la population examine doivent figurer. Ainsi, les estimations obtenues partir dun chantillon permettent de dire que nous sommes srs 95 %. La troisime condition pour dterminer la taille dun chantillon est lie la variabilit de la population. Comme le souligne SAWYER12, pendant longtemps, les auditeurs ont cru que la taille de lchantillon devait tre en relation directe avec celle de la population.

3-4.1-2 Recueil dopinions

Le recueil dopinions peut tre effectu par lentremise dinterviews ou de questionnaires. Le terme daudit implique, en effet, le recueil dopinions sous forme orale, quil est cependant possible dobtenir quelquefois sous forme crite. Quelle que soit la forme adopte lors de lentretien (directif, semi directif, non directif), lauditeur doit sefforcer de crer les conditions favorables lexpression dopinions refltant rellement la situation. Lauditeur doit contribuer tablir un climat favorable qui ne doit pas lempcher dinsister pour obtenir des faits plutt que des sentiments. Les informations recueillies au cours dentretiens doivent tre recoupes, en les comparant, dautres entretiens ou des statistiques, rapports, enqutes qui confirmeront ou infirmeront linformation donne.

12

J. SAWYER op. cit. chapitre 9

61

Lauditeur

peut

se

rfrer

des questionnaires

pr-tablis

lors

dentretiens afin de ne pas omettre des points essentiels, qui pourront tre complts selon la situation. Lauditeur ne doit pas tre prisonnier dune procdure rigide, qui risquerait dentraner des omissions fcheuses. Cependant, tous les auditeurs sociaux disposent de listes de questions appropries chacun des domaines de la fonction personnel. Une autre manire de recueillir des opinions consiste utiliser des enqutes, dites dattitudes ou dopinions. Dans tous les cas, les enqutes recouvrent lexamen dtaill des perceptions, attitudes et opinions des membres de lorganisation. Le but est dobtenir une meilleure comprhension des ractions des employs et de leurs prfrences. Les attitudes qui font lobjet denqute recouvrent trois lments diffrents : cognitif, affectif et comportemental.

3-2

OUTILS ET TECHNIQUES DANALYSES Pour analyser linformation recueillie, lauditeur dispose dun certain

nombre doutils et de techniques qui permettent danalyser des rsultats. Daboutir un diagnostic des causes et de formuler des recommandations.

4-1

Organigramme Lorganigramme est un document partir duquel une analyse de

ladquation du flux de travail au dcoupage par service peut tre entreprise. Ainsi le dcompte du nombre de chefs de service et des cadres (pouvant aller jusqu la matrise et aux chefs dquipe), permet dvaluer les besoins

62

ncessaires pour lentreprise en personnels supplmentaires. De mme, la comparaison entre le flux de travail, impos par la technologie utilise par lentreprise, et leffectif global de lentreprise, permet de se rendre compte de linadquation provenant dun effectif plthorique et de ce fait, entranant des doubles emplois. La comparaison dorganigrammes successifs, tablis sur une priode de plusieurs annes, donne un aperu de la philosophie du management.

3.2.2

Pyramides des ges La pyramide des ges est la reprsentation graphique dune population par

anne ou par classe dge. Elle peut tre complte par la pyramide des anciennets. Elle est tablie chaque anne, par tranche dge partir des effectifs inscrits13. Dans certains cas, il est recommand de repartir les effectifs par anne, par exemple pour le personnel g de 55 65 ans, du fait des ventuels dparts en retraite ou en prretraite. Il est aussi conseill dtablir des pyramides dge par service, par catgorie professionnelle, par nationalit ou par sexe.

La forme de pyramide permet de se rendre compte de dsquilibres possibles. Ainsi, des trous importants sont significatifs, sauf adoption de mesures correctives ultrieures, de problmes de remplacement, lorsque les personnels appartenant ces tranches partiront de lentreprise. A linverse, des gonflements soit au bas de la pyramide, soit au sommet indiquent un recrutement important et rcent, ou au contraire un recrutement important et
13

APEC ; Pyramide des ges et gestion de personnel, s. d

63

loign dans le pass, en mme temps quune absence de recrutement dans les dernires annes (pyramide inverse).

3.2.3

Diagnostic des responsabilits Le diagnostic des responsabilits est un outils danalyse dont dispose

lauditeur pour dterminer les rles jous par les diffrents responsables qui interviennent dans les divers domaines de la fonction personnel. A lissue de ltape du recueil de linformation, des indications sont donnes sur ce qui peut tre fait ; lissue de ltape du conseil, est indiqu ce qui devrait tre fait ; lautorisation de ce qui devrait tre fait est suivie de ltape dexcution, aprs laquelle est constate les rsultats. Ces rsultats sont finalement contrls et valus. Les sous fonctions de personnel considrs peuvent tre dcomposes en un certain nombre dactivits : par exemple dans le cas du recrutement, ce pourrait tre : la fixation des objectifs et des stratgies, lembauche, les mthodes de slection adoptes, ltablissement des contrats de travail, laccueil des nouveaux employs, etc. Pour chacune de ces activits, seront prciss les rles jous par chaque responsable.

64

Exemple de grille de diagnostic des responsabilits dans le cas dun recrutement

Activits critiques fai
1- Recrutement Discipline Licenciement A- Recrutement -Fixation des objectifs et stratgies - Embauche - Mthodologie de slection - Etablissement des contrats Accueil des nouveaux employs B- Discipline - Avertissement C- Licenciement - Licenciement collectif - Licenciement individuel Ouvriers Matrise Cadres 2- Mutations

Non Fait

Direction gnrale

Direction du personnel

Service embauche

Autres (reprsentants du personnel)

65

Lauditeur pourra ainsi dterminer les responsabilits, et clarifier les principaux rles jous dans la fonction personnel et dterminer un profil des rles dominants jous par le dpartement de personnel. A lissue de ce diagramme de responsabilits, il est possible de conclure une absence de moyens de contrle pour lensemble des fonctions de personnel. Une autre conclusion possible retirer de lanalyse est ladquation de la qualification des cadres aux responsabilits du dpartement du personnel. Enfin, des doubles emplois, ou au contraire des manques significatifs, peuvent tre dcals grce cet audit.

66

67

La tche des spcialistes des ressources humaines devient de plus en plus complexe : les travailleurs se rendent compte de leur importance, ils valorisent la qualit de vie au travail, et les lois et rglements portant sur la protection du travailleur samliorent graduellement. Lemployeur doit donc disposer dun personnel en nombre suffisant motiv et assez qualifi pour accomplir les diffrentes tches. La russite dun recrutement repose sur une dmarche rigoureuse, la recherche mthodique des candidatures externes et la qualit des procdures daccueil et dintgration. Limportance des enjeux justifie la ncessit daudit de recrutement. Le recrutement est un investissement dont le cot direct et indirect une vrification de la qualit des rsultats obtenus ncessite

68

CHAPITRE I :

PROCESSUS ET COUTS DE RECRUTEMENT

Le processus de recrutement a pour objectif le reprage et le choix de divers candidats comptents eu gard des postes disponibles. Le recrutement est, en fait, la dernire opration par ordre chronologique ; ce nest quaprs avoir puis divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements, les transferts, que lentreprise recourt au march extrieur de lemploi pour combler ses besoins. Les besoins futurs de lentreprise en personnel dpendent directement de ses objectifs, des programmes de production et dun inventaire des ressources humaines, les objectifs en matire de gestion prvisionnelle du personnel devraient reflter la politique gnrale du management faute de quoi les oprations de recrutement risquent dtre inefficaces. Le recrutement sinscrit dans la dmarche dacquisition de ressources humaines (lorsquil est fait appel lextrieur) Il recouvre un ensemble doprations telles que : la dfinition et lobjet du recrutement ; les modalits de recrutement ; laccueil et ladaptation ; le cot de lembauche.

69

SECTION I : PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Lvolution du contexte conomique, technologique et social, li la sophistication croissante des outils de gestion peu peu conduit les entreprises laborer une fonction recrutement c'est--dire regrouper sous une mme tique, toutes les tches relevant de la slection et de lintgration. Cette fonction recrutement sest peu peu affiche jusqu prsenter le visage que nous lui connaissons aujourdhui. 1.1 Dfinition et objet Le recrutement se traduit par lentre contractuelle dune ou plusieurs personnes dans une entreprise. En effet, lobjectif de tout recrutement est dassurer la meilleure correspondance entre des aptitudes individuelles et les besoins dun poste, ou le profil thorique dun poste et le profil dun individu. Plus encore, un recrutement est aujourdhui un double pari : de correspondance court terme, mais aussi long terme, car le profil dun poste tant volutif, il conduit devoir considrer les capacits dadaptation des individus. Un recrutement doit donc satisfaire une adquation immdiate (poste/aptitudes) et si possible des adquations futures. Le responsable hirarchique directement concern tablit une fiche de demande, la soumet sa hirarchie et la transmet au service recrutement. charg du

70

3-2

Lanalyse de poste Lorigine de la demande peut tre un dpart, une mutation, une cration

de poste. Le responsable hirarchique concern tablit une fiche de demande, la soumet sa hirarchie et la transmet au service de recrutement. La direction des ressources humaines procde lanalyse de la fiche de demande qui doit comporter une srie de renseignements : niveau (qualification, rmunration) ; date et dure du besoin. Le diagnostic dopportunit est ralis par le service du personnel ou par un service de contrle de gestion. A travers une grille de questions, le service du personnel vrifie que toutes les solutions damlioration de la productivit ont t analyses avant de recourir laugmentation ou du maintien des effectifs. Les solutions provisoires (travail temporaire, contrats dure dtermine, personnel mis la disposition par une entreprise extrieure, sous-traitance) sont galement envisager. Limpact long terme de toute dcision de recrutement renforce limportance de cette phase danalyse. Faute dobtenir lautorisation pour pratiquer les recrutements escompts, les services demandeurs sont souvent amens dvelopper le recours aux formes demploi diffrentes. Lanalyse de la demande comporte galement un approfondissement des diffrentes dimensions du poste pouvoir : analyse fonctionnelle (niveau de connaissance, de formation et dexprience ncessaires), analyse psychologique et psychosociologique (environnement du poste), variables situationnelles.

71

Lanalyse du poste privilgie le constat a posteriori. Elle revt une importance particulire non seulement au plan de lorganisation du travail et de lefficience qui en rsulte, mais aussi plus prcisment pour toute la gestion de ressources humaines de lentreprise. Sil sagit dun nouveau poste, il est souhaitable de procder sa dfinition : -

en recensant les tches confier un futur titulaire, en consultant les collaborateurs dj en place, en se rfrant aux emplois-types les plus proches du poste considr. Sil sagit dun poste existant occup par un titulaire, deux procdures

danalyse sont possibles :

-

un analyste (interne ou externe) peut faire une description partir de la les titulaires (ou le titulaire) peuvent dcrire eux-mmes lensemble des

consultation du titulaire et de ses partenaires (collgues et suprieurs),

-

tches, responsabilits et relations. Cette procdure conduit une attitude plus positive chez le titulaire et a pour effet de lengager. Cette procdure recouvre un ensemble doprations :
-

didentification des liaisons fonctionnelles directes entre les collaborateurs du mme des liaisons fonctionnelles permanentes ou occasionnelles avec dautres des liaisons hirarchiques lintrieur de lunit de rattachement.

service ou atelier ;
-

services ou ateliers,
-

de recrutement

72

des connaissances ncessaires et souhaitables, de lexprience requise. de description des tches, procdures respecter, des informations recueillir et transmettre. dexplicitation des chelles de performances, des incidents ventuels, des marges de manuvre (degr de tolrance). Dune manire plus opratoire, il est souhaitable de se rfrer une grille

de description dtaille ou bien une fiche strotype de description de poste. La manire doccuper un poste, ne peut tre valablement fonde que par rapport une dfinition de poste.

3-2

Dfinition et description du poste La dfinition du poste consiste en numration a priori des missions, des

activits, des responsabilits, des devoirs, des rseaux relationnels, des qualifications et de savoir faire requis pour loccupation dun poste de travail. Il ne doit pas y avoir recrutement sans dfinition de fonction. Sil nexiste pas de descriptif adquat ou actualis il est ncessaire de ltablir ou de la rviser loccasion du recrutement.

73

Si le poste pourvoir est connu et identifi, on procdera une description de lexistant. Si le poste pourvoir est nouveau, il est important que les responsables hirarchiques en donnent une dfinition claire et de faon prcise. Lintrt de la dfinition de poste permet : de prciser tous, les activits de chacun, de clarifier la structure densemble, dexpliciter les dlgations de pouvoir, de rsoudre les conflits de comptence, de raliser les recrutements. Labsence de dfinition de poste peut conduire : -

une certaine confusion dans le reprage des responsabilits ; lappropriation de certaines activits par les plus entreprenants et faire voluer les zones de comptence ou dinfluence en contradiction gnrer des risques de conflit. Le poste pourvoir tant dcrit ou dfini, il importera de prciser le profil

simultanment labandon, certaines tches juges peu valorisantes ;

-

avec les priorits de lentreprise ; -

souhait chez le candidat (connaissances, aptitudes, personnalit) de manire la plus claire et complte possible. Le non respect de ces deux dmarches peut tre la cause de dysfonctionnements. La dfinition de poste doit tre la plus proche possible de la ralit. Ceci diminue les risques dinsatisfaction lors de lintgration et le pourcentage dchec.

74

4-1

Recherche des candidatures la prospection interne Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux salaris de

lentreprise. Dans le cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne est souvent retenu. possibilits de recrutement interne. Lexpression recrutement interne est frquemment retenue pour souligner que, mme si le candidat est dj salari de lentreprise, il doit affronter les diffrentes tapes de la procdure et, parfois, passer les mmes tests que les postulants externes. La prospection interne repose sur :
-

Dans

dautres cas, le recrutement externe nest possible quen labsence de

lexistence dun systme dinformation sur les postes pourvoir : affichage, notes de service, journaux dentreprise sont utiliss

ensemble ; lexploitation directe des fichiers existant : le tri, partir des informations disponibles et des critres de slection, des agents susceptibles doccuper le poste permet de raliser un appel doffre restreint ;
-

lexistence de plans de carrire : pour chaque vacance, les agents

appels dans le cadre de plan de carrire occuper le poste et remplissant les conditions pour le remplir sont sollicits. la prospection externe La recherche de candidature externe renvoie :

75

au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin

damliorer la qualit du recrutement mais aussi de disposer dinformations sur les niveaux relatifs des marchs interne et externe du travail ;
-

au souci denrichir le potentiel interne par lapport de sang nouveau. Dans certaines grandes entreprises le dosage retenu est, pour le poste

dencadrement impliquant une exprience, de deux promotions pour un recrutement externe ;

-

limpossibilit de trouver dans lentreprise le profil recherch. Lmergence et le dveloppement de certaines fonctions favorisent les

recrutements externes. Les candidatures spontanes, les petites annonces sont les deux principales sources de recrutement.

3-2

Modalits de recrutement La dmarche de recrutement suit la dcision daccrotre ou de maintenir

par remplacement, le personnel. La dcision de principe par la direction, ou avec son accord, donne lieu la mise en uvre dun processus dembauche. Celui-ci peut recouvrir des modalits de choix diffrentes pour la prise en charge, les sources et la slection. Toutefois il faut noter que le recrutement peut tre direct (assur par le dirigeant avec les cadres de lentreprise) ou bien tre confi un cabinet de recrutement. Le tableau ci-aprs illustre dans quelles conditions lentreprise est amene oprer un recrutement direct, soit confier lopration un cabinet

76

de recrutement mais aussi les avantages et les inconvnients selon le mode choisi. Tableau comparatif des modes de recrutement pour une entreprise
Recrutement direct par lentreprise Circonstances Le profil du poste est connu ou dfini de recrutement
-Candidatures spontanes externes
-Candidatures prsentes par les membres du personnel (suite un affichage) - Relation personnelle du dirigeant - Petites annonces - Recours lANPE ou lAPEC14 - Association des anciens lves dune cole - Connaissance la suite dun stage ou dune mission dintrim - Accueil des candidats pour entretiens avec le suprieur hirarchique - Rencontre avec le dirigeant - Concertation dirigeant suprieur - Dcision dembauche par le dirigeant. par les responsables hirarchiques

Recrutement confi un cabinet extrieur

Lentreprise : -na pas de temps consacrer - ne veut pas courir le risque derreur, - a du mal dfinir le poste - Petites annonces. -Utilisation dun portefeuille de candidatures prexistantes

Source de recrutement

Processus de recrutement

- Prslection (CV) analyse graphologique - Entretien, tests par spcialits - Slection des meilleurs candidats. - Prsentation la hirarchie - Dcision dembauche par le dirigeant

Avantages

- Cot rduit (limit au temps consacr par les - Diminution des risques derreur. responsables de lentreprise) - Economie de temps pour - Rapidit lentreprise - Convient pour des postes peu qualifis - Convient pour des postes de qualification et de responsabilit - Risque derreur sur le recrutement - Tentation pour le recrutement de proximit (par relation, par copinage) qui nest pas forcment le meilleur. - Improvisation dans la slection faisant suite aux petites annonces. - Cot relativement lev - Lenteur relative, mais ncessaire lorsquil sagit dun poste dencadrement.

Inconvnients

14

APEC= Association pour lemploi des cadres

77

La dmarche de recrutement ne suit pas toujours une procdure dfinie. Elle est souvent dicte par lexprience du dirigeant et lurgence de la dcision prendre. Un dirigeant, marqu par des recrutements passs malheureux (cas de recrutement de proximits : amis, famille), sera trs vigilant. Quoi quil en soit le recrutement est une opration importante par ses implications dans la structure Les diffrentes tapes du processus de recrutement sarticulent selon le schma suivant Besoin de recrutement

Analyse

Recrutement

Sources internes ou externes externes Modes de recherches des candidats

Processus de slection Placement et Accueil Intgration

4-1

Accueil et intgration

78

Une fois, la dcision de recruter un candidat est prise, il faut assurer son accueil et son intgration dans les meilleures conditions. La russite de lintgration repose sur la qualit des procdures daccueil et du suivi de lintgration. Laccueil consiste en une prsentation des personnes et des activits et peut tre effectu par le chef de service ou datelier ou par le dirigeant luimme. Sa dure peut tre brve et son contenu superficiel. Sa ngligence se traduit souvent par des erreurs ou des confusions, lies la mconnaissance des procdures, des personnes et des responsabilits. Lconomie de laccueil se traduit souvent par des cots indirects (mauvaise intgration, travail refaire, mcontentements, attentes passives) Lintgration, quant elle, recouvre la priode dapprentissage et de familiarisation avec lensemble des tches (procdures, responsabilits) assurer. Cette phase peut tre plus ou moins longue selon le degr de technicit des oprations, lexprience du nouvel embauche et ses qualits personnelles dassimilation. Lintgration dun nouvel lment conduit le systme apprendre fonctionner avec lui, il va donc se modifier.

79

SECTION II : COUTS DE RECRUTEMENT

Tout au long du processus de recrutement, plusieurs personnes de lentreprise ou extrieures ont un rle effectif et y consacrent un certain temps. Des cots directs sont engags. Lensemble des cots relatifs au recrutement apparat lev

4-1

Cots de recrutement
Lembauche est une opration coteuse suprieure aux seuls frais de

recrutement. Elle inclut en effet les cots dintgration, mais aussi ceux lis une sparation prmature. La non adquation du recrut au poste de travail (incomptence, difficults relationnelles) se traduit par :
-

de nouveaux frais de recrutement (si priode dessai) ; un cot de licenciement et frais de recrutement si la dcision intervient

aprs la priode dessai. Ces cots prennent en compte trois lments :

-

Les cots correspondant aux temps passs par divers acteurs, daprs les

salaires, toutes charges sociales incluses. Ceux-ci peuvent tre classs en trois catgories : Les oprationnels Il sagit des futurs suprieurs hirarchiques des personnes engages et de leurs secrtariats (pour les dcisions de recrutement, les entretiens, les essais professionnels, etc.), des futurs collgues (cas des recrutements par coo -

80

ptation,

entretiens),

dautres

hirarchiques

intresss

et

des

futurs

subordonns. Les services de personnel Les spcialistes du recrutement/ recruteurs, chefs de service, secrtaires, assistants, psychologues, psychotechniciens, rceptionnistes, etc. - Les services administratifs : chefs de service, employs. - Les services mdico-sociaux : mdecins, infirmiers, assistantes sociales. - Les spcialistes de la qualification du travail et de la rmunration. - Les spcialistes de la promotion, valuation, gestion des carrires. - Les spcialistes de la gestion prvisionnelle. -

Les autres services fonctionnels Le contrle de gestion (budgets). Les services comptables (rglement des factures). Les services dorganisation (justification des effectifs, nature des Les services du plan et de dveloppement (prvisions deffectifs). Les services dinformatique (tablissement et traitement des dossiers et Les cots correspondant des frais directs facturs (frais dannonces,

emplois). -

budgets de recrutement).
-

honoraires de cabinets conseils, frais de voyages des recruteurs, location de bureaux de rception). Ces frais peuvent tre importants. A titre dexemple, pour le recrutement dun cadre, les frais dannonce reprsentent souvent de 10 20% du salaire annuel et les honoraires de cabinet de 12 20% de ce mme salaire. Lorsque le recrutement se situe un

81

niveau plus lev et implique lintervention dun chasseur de tte, lexclusion de toute annonce, les tarifs de cabinets sont nettement plus levs. - Les cots correspondant des frais de fonctionnement administratifs des services de recrutement : frais de mdecine du travail, frais de papeterie, matriels de tests et examens, quote-part des frais de locaux, des amortissements de matriel. Ltablissement dun cot dembauche ne peut tre quapproximatif puisqu il est form de cots apparents (prix dune annonce, honoraires dexpert en graphologie) et de cots calculs (temps pass pour dfinir : le poste, concevoir une annonce, recevoir les candidats) Si plusieurs recrutements sont raliss simultanment, on pourra distinguer entre les cots communs (annonce unique, dlgation sur une seule personne) et les cots propres (entretiens individuels, correspondance) souvent proportionnels. Il est possible aujourdhui, destimer quelques ordres de grandeur de cots dembauche par rapport au cot salarial. pour un personnel non qualifi (ex : manutentionnaire, livreur, ouvrier spcialis, ) : 15 jours un mois de salaire (50 % recrutement, 50 % adaptation), -

pour un employ de bureau : 2 mois de salaire (20 % recrutement, 80 % pour un cadre commercial : 3 mois de salaire (25 % recrutement, 75 %

adaptation), adaptation et formation). Le recrutement dun cadre par un cabinet de recrutement stablit souvent comme suit : 15 % du salaire annuel du poste pouvoir et frais de publicit. Cette estimation peut diffrer selon les exigences du poste pouvoir. On value

82

33 % du salaire annuel le tarif demand par les cabinets dits de chasseurs de ttes , lorsquil sagit de postes haute responsabilit.

-1-

Cots dadaptation Le cot de recrutement ne constitue quune partie du cot dentre dans

lentreprise dune nouvelle personne. Il faut poursuivre lanalyse par les cots de familiarisation, de formation, dadaptation. Quels que soient lentreprise et le secteur dactivit, la personne recrute pour un poste donn passe successivement par trois phases : une phase dinformation ; une phase dapprentissage du mtier ; une phase dapport personnel lentreprise. La phase dinformation dbute lors de lentre dans la socit et correspond la priode que le nouvel employ consacre la prise de connaissance des dossiers de son prdcesseur ou du service, aux prsentations des personnes avec lesquelles il va travailler, ainsi quaux stages dinformation sur lentreprise ou la fonction quil aura remplir. Durant cette priode, la personne joue un passif et son rendement sera considr faible. La seconde phase correspond lapprentissage du mtier sur le terrain. Le nouvel employ commence la tche pour laquelle il a t recrut. Cette priode dure jusquau moment o il peut effectuer sa tche en vitant les principales erreurs. La dernire phase est celle de lapport personnel du nouveau recru aprs avoir acquis lexprience ncessaire la rflexion critique sur son travail. Cest au cours de cette priode que le nouvel employ a la possibilit de

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constater les premiers rsultats de sa tche et donc de rectifier les erreurs quil aurait pu commettre. Le nouvel employ doit acqurir une certaine connaissance de la vie de lentreprise, de personnes qui y travaillent, de lenvironnement de sa propre tche. Ce nest quaprs avoir franchi ce seuil de connaissance quil pourra avoir un rle dinitiateur -2Cots de formation Ces cots existent lorsque la personne recrute doit suivre une formation complmentaire avant dtre oprationnelle, lentreprise doit supporter la rmunration et les frais de formation.

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CHAPITRE II : LA PRATIQUE DE LAUDIT DE RECRUTEMENT

Laudit se prsente comme un processus ordonn en une srie dtapes, consistant dabord recueillir linformation, lanalyser, vrifier les faits et les opinions, valuer la situation et proposer des solutions ou recommandations.

Le recueil dinformation Ne se fait pas au hasard : un auditeur expriment sait quels documents

consulter et quelles techniques utiliser pour les exploiter, quels renseignements demander afin dconomiser son temps et lui viter de revenir demander des informations, demandes toujours mal perues par les audits. Lauditeur doit bien sparer les faits (prouvs par des documents ou des constats visuels) et les opinions mises par les personnes interroges

Analyse des informations Cette tape suppose un examen dtaill, laide de techniques

appropries pour en tirer un tableau ordonn et significatif de la situation, o les relations entre les phnomnes observs apparaissent clairement. Cela consiste identifier les problmes significatifs, en valuer la gravit et en diagnostiquer les causes.

La vrification

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Lauditeur doit procder une vrification afin de dcouvrir la validit et lexactitude des chiffres et opinions recueillies.

Lvaluation Lvaluation des rsultats consiste apprcier les carts, leur caractre

significatif ou non, leur gravit et leur causes pour recommander des propositions de solutions, tablis en terme de cots, de bnfice espr et de rapidit dexcution. Recommandations ou propositions daction. La phase finale de laudit consiste mettre des recommandations : il sagit de proposition daction que le management devrait mettre en uvre pour corriger des situations juges dysfonctionnelles ou renforcer des contrles non efficients. Autrement dit, lauditeur ne met jamais en uvre ce quil a propos, la mise en uvre est du ressort exclusif du management

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SECTION I : MISSIONS DAUDIT DU RECRUTEMENT

Les missions daudit de recrutement peuvent se situer trois niveaux : audit de conformit, audit defficacit, audit stratgique. 4-1 Audit de conformit Trois objectifs peuvent tre dsigns :

Garantir la qualit de linformation On dsigne par qualit, la rgularit, lefficacit, la fidlit des

informations surtout celles communiques aux reprsentants du personnel, fournies lextrieur (administration, associs, groupement professionnels), diffuses aux salaris, utilises dans le cadre de la gestion du personneletc.

Assurer le respect des dispositions lgales, rglementaires ou

conventionnelles : Cest dire que lauditeur en contrle le respect et value les risques encourus en cas dune application insuffisante.

Assurer lapplication des instruments de la direction : Pour mettre en uvre leur politique GRH, les entreprises laborent un

ensemble de procdures formalises dans les guides, manuels et notes de services. Lauditeur social collecte ces documents et en contrle le respect. 1-2- Audit defficacit Il rpond aux deux questions suivantes : Les rsultats sont-ils conformes aux objectifs ?

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 Il

Les rsultats ont-ils t moindre cot ? englobe lefficacit et lefficience, cest pourquoi Certains

professionnels prfrent utiliser lexpression Audit de gestion au lieu de Audit defficacit . Laudit defficacit permet damliorer la qualit de la GRH par une valuation quatre niveaux : - La cohrence des procdures avec le choix de lentreprise en matire de politique sociale. - La pertinence des pratiques pour lensemble des aspects de la gestion sociale. - La pertinence des procdures. - Lefficacit des procdures.
3-2

Audit stratgique Il a une double proccupation :

Les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par Chaque volet de la politique sociale est-il formul et adapt aux spcificits

lentreprise, sa stratgie globale et sa stratgie sociale ? de lentreprise et lvolution de son environnement ? La traduction des grands choix de la politique sociale en plans et programmes est-elle ralise ? Lauditeur sintresse aux diffrentes composantes de la squence stratgique (diagnostic, mise en uvre, contrle) et en particulier aux modalits de suivi et dvaluation permettant dadapter les politiques aux volutions internes et externes.

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SECTION II: RESPONSABILITES, PROFIL ET ROLES DES AUDITEURS

SOCIAUX
Les responsabilits : Linstitut amricain des auditeurs internes a dict un certain nombre de principes et de rgles, que les auditeurs doivent respecter afin de parvenir aux objectifs qui leurs sont assigns. Et ils peuvent sappliquer, moyennant un certain nombre dadaptations, aux auditeurs sociaux, qui devraient : - Examiner et apprcier la rectitude, la suffisance et lapplication des contrles oprationnels et promouvoir un contrle efficace un cot raisonnable. - Vrifier la conformit avec les politiques, les plans et les procdures tablies. - Vrifier la fiabilit des donnes exploites dans lorganisation. Evaluer la qualit de laction dans lexcution de la responsabilit assigne. - Recommander des amliorations oprationnelles. En outre, lauditeur ne borne pas son action des audits oprationnels (vrification de lapplication des procdures, de la conformit et de la fiabilit des informations), mais ltend aux politiques et aux structures pour en apprcier lefficacit. Dautre part, lauditeur na sur les activits quil examine ni responsabilit directe ni autorit, pas plus quil na pour mission de dcharger les personnes ou services audits de leurs responsabilits. Cela implique deux conditions : lindpendance et lobjectivit.

Les qualits : Les rles et les niveaux de fonctions : 89

Le premier niveau de fonction est celui de lauditeur junior qui opre sous la supervision directe dun auditeur senior, il a pour rle : - Aider mettre en place la programmation de laudit considr ; - Aider dfinir les documents ou activits analyser, le type de tests appliquer et les rapports de travail prparer ; - Recommander les moyens pour recueillir, analyser et valuer les donnes pertinentes ; - Avoir des discussions prliminaires sur les dysfonctionnements apparentes avec les personnes concernes pour vrifier les faits et obtenir des explications Par contre, lauditeur senior doit : - Dvelopper un programme oprationnel complet pour couvrir tous les domaines audits ; - Superviser les activits des autres auditeurs, sassurer que les oprations daudit sont en conformit avec les normes professionnelles, plans, budgets et dlais ; - Maintenir des relations efficaces de travail avec la direction et les gestionnaires concerns par laudit; - Recommander des solutions pour amliorer les conditions doprations daudit et daider valuer lefficacit des diffrents audits dj raliss

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SECTION III: ANALYSE DES RESUTATS

Lanalyse des rsultats suppose que toutes les informations recueillies soient fiables ; pour cela, lauditeur doit sassurer, par devers recoupements, que les chiffres, faits et opinions, correspondent bien la ralit. Ce nest quaprs quil pourra examiner la conformit lgale, dceler les points forts et les points faibles, et porter une apprciation en termes defficience et defficacit.
3-11 Audit de conformit

Lauditeur sattachera vrifier si les procdures sont respectes, et si les pratiques sont en conformits avec les obligations lgales. Il vrifiera si les autorisations budgtaires ont t bien formalises, si la recherche des candidatures a respect la lgislation en vigueur, si les contrats de travail sont complets, si la confidentialit est assure, si lentreprise noutrepasse pas ses droits dans certaines demandes de renseignements,etc. 3-2 Analyse en terme defficacit et defficience Lauditeur utilisera un certain nombre dindicateurs quantitatifs et qualitatifs et sattachera comparer les rsultats obtenus aux objectifs pralablement dfinis : par exemple, il vrifiera le respect des objectifs de promotion interne en comparant le nombre des recruts externes celui des promus par catgorie professionnelle. Il vrifiera galement quel cot ces oprations ont t ralises. Il rapprochera ces cots de ceux observs dans dautres entreprises, et constatera les carts ventuels. Il observera galement lvolution de ces cots catgorie professionnelle, et plus prcisment, il sattachera par

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tablir les comparaisons entre les cots de recrutement facturs par cabinets extrieurs et les dpenses raliss par le service de recrutement interne. La qualit des recrutements (internes et externes) peut tre value partir dapprciations portes par la hirarchie sur les performances des nouveaux recruts, ainsi que le temps mis pour combler les besoins dclars. Les caractristiques des recrutements doivent tre prises en compte : un recrutement massif dans les mmes tranches dge peut avoir pour consquences, les risques de blocage de promotion, de dmotivation, et dinsatisfaction. Enfin, lanalyse des taux de rotation (turn-over) des nouveaux embauchs peut conduire une tude plus approfondie sur les motivations de partants et aboutir ainsi la mise en vidence dun certain nombre des problmes. Lapprciation de lefficacit et de lefficience permet de porter un jugement approximatif sur les risques encourus par lentreprise. Lauditeur estimera avec laide des responsables, les causes des volutions du turn-over des nouveaux recruts, les risques dabsence de promotion, de dmotivation des salaris, des dgradation de limage externe de lentreprise sur le march de lemploi, de diminution de la production et de la productivit, des conflits individuels ou collectifs, accroissement des dpenses de formation dues des recrutements inappropris, etc.

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SECTION IV : DIAGNOSTIC DES ECARTS ET RECOMMANDATIONS

La liste hirarchise des problmes et des risques donne une image globale des principaux dysfonctionnements de la fonction personnel dans une entreprise. Mais elle mlange les causes et les consquences. Il va falloir se demander do manent les principaux problmes, avant de pouvoir formuler des recommandations.

4-1

Diagnostic des carts Les erreurs constates peuvent tre expliques par un certain nombre des

indicateurs et faits : ceux-ci obtenus lissue danalyses portant sur la cohrence des objectifs de recrutement avec ceux des autres fonctions mais aussi, avec les objectifs gnraux de lentreprise. Le non respect des procdures, leur non pertinence ou leur absence, et ventuellement la formation non adapte des recruteurs sont galement des indicateurs retenir. Cest en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que lauditeur pourra diagnostiquer les causes des problmes et proposer des recommandations. Dans le processus de recrutement, on peut retenir quelques exemples pour dceler des problmes potentiels et diagnostiquer les causes des carts constats (confer tableau ci-aprs).

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Exemples dindicateurs de problmes potentiels dans le recrutement

Domaines Dfinitions

Indicateurs
- Absence de demande formalise et prcise pour le recruteur. - Absence danalyse pralable de fonction. - Absence de spcifications des qualits requises du candidat - Absence des plans de recrutement. - Absence de relations avec universits/coles. - Utilisation indiffrencie de mmes mdias pour le recrutement dans des catgories diffrentes. - Non recours systmatique au march interne (promotions, transferts) - Absence de critres de prsentation dans les annonces. - Echec de candidats prsents par certains cabinets extrieurs - Non validation de tests utiliss - Non respect des procdures. - Non vrification des rfrences dans les curriculum vitae (C.V.) - Non correspondance diplmes indiqus sur le C.V. avec les diplmes rels. - Plaintes de la hirarchie sur la qualit des nouveaux embauchs. - Non respect des procdures. - Absence de dfinition du signataire Absence de procdures daccueil. Absence de suivi des nouveaux embauchs. Turn-over des embauchs par service. Absence de livret au dossier daccueil. Absence de formation. Lettre dembauche non signe. Absence de contrats de travail. Erreurs/omissions dans contrats de travail Priode dessai non suivie dvaluation. Absence dentretiens de dpart.

Membre de candidatures

Slection

Autorisation dembauche Accueil

Contrat de travail Essai

Source : P. CANDAU, Revue franaise dAudit interne no 62, novembre- dcembre1982

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Lanalyse des cohrences internes pourra tre ralise partir dune matrice o figurent les diffrentes pratiques et procdures suivies dans chacune des tapes du processus de recrutement. On observera par exemple si la dfinition et lanalyse des besoins correspondent bien aux contenus et du contrat de travail et du poste : la dfinition dune rmunration affrente au poste, lors de la premire tape, peut par exemple ntre pas respecte au moment de ltablissement du contrat. Ainsi on pourra mettre en vidence ladquation entre le systme dinformation en vigueur dans lentreprise et la fonction recrutement (ex : les performances de nouveaux embauchs sont-elles intgres dans le systme gnral dinformation du personnel ?). De mme, on pourra sinterroger sur la cohrence entre le niveau de la formation des nouveaux embauchs et la formation en gnral. Ces analyses, compltes par celles portant sur lexistence et le respect des procdures, permettront lauditeur dtablir une liste de causes des problmes dcels, de les hirarchiser, et dtablir des recommandations.

4-2

Recommandations La phase finale de laudit consiste mettre des recommandations ; il

sagit des propositions daction que le management (ensemble des techniques dorganisation et de gestion des entreprises) devra mettre en uvre pour corriger des situations juges dysfonctionnelles ou renforcer des contrles non efficients. Toutes les recommandations devront tre de nature positive et concerner les points prcis.

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Les attentes de la direction ne se limitent pas aux constatations et aux opinions. Elle souhaite que les analyses de causes des problmes puissent permettre damliorer la conformit et lefficacit des pratiques, la dfinition et la mise en uvre de politique en matire de recrutement. Le rapport de lauditeur sachvera sur des recommandations. En fonction des problmes soulevs et des difficults constates, lauditeur peut formuler des propositions oprationnelles, modification des procdures existantes, transformation des documents, nouveaux circuits, etc. A titre dexemple, nous vous proposons quelques recommandations dans le tableau ci-aprs

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Domaines

Recommandations -Etablissement de demande formalise et prcise pour le

Dfinition

recrutement -La fonction doit tre analyse au pralable -Elaboration pralable de plans de recrutement -Etablir des contacts avec les universits/ coles en

Membre de candidatures

matire de recrutement -Utilisation efficiente des mdias pour toutes les catgories - Recourir au recrutement externe quaprs avoir puis la procdure interne (promotion, reclassement) - Dfinir les critres de prsentation dans les annonces - Respect des procdures en matire de recrutement - Vrification des rfrences dans le C.V15.

Slection

- Comparer les diplmes dclars dans le C.V. aux diplmes rels - Mise en place dun systme dinformation sur les nouveaux embauchs. -Dfinir le besoin avant tout recrutement

Autorisation dembauche

-Toute dcision dembauche doit tre autorise par une personne responsable -Toute embauche doit donner lieu la cration dun dossier individuel

Accueil

-Etablissement dune procdure daccueil

15

Curriculum vitae

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CONCLUSION GENERALE

Lorientation

de laudit vers la gestion, mettant au premier plan les

notions defficacit et de risque et ne se cantonnant plus seulement aux oprations de conformit ou de vrification est illustre par lmergence de laudit social. La prise de conscience de la ncessit de mieux matriser les cots sociaux, de prvoir les risques et dintgrer la gestion du personnel dans la stratgie de lentreprise, afin de parvenir la meilleure efficacit possible, entrane un intrt croissant pour laudit social. Celui-ci se manifeste par le nombre de plus en plus grand daudits sociaux ralis dans les entreprises et leur extension progressive aux secteurs public et parapublic, par lintermdiaire des cours des comptes notamment. Lextension de laudit social dans les entreprises et les organisations saccompagne dun mouvement notable de cration denseignements consacrs en totalit ou en partie ce domaine, ainsi que de la publication de nombre de travaux sur ce sujet. Mais la complexit de la fonction personnel et des comportements humains dans lentreprise et la relative nouveaut de laudit social imposent encore un effort mthodologique et conceptuel important, en cours de ralisation dailleurs, qui permet de prvoir une amlioration rapide des techniques et outils utiliss et un largissement du champ de laudit. Lapprofondissement mthodologique passe par de nombreuses recherches et applications portant sur la validation des indicateurs des

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problmes et de risques, la mise au point de techniques de diagnostic informatis et de logiciels adapts aux divers types daudits sociaux. Laudit social tant par essence concern par le diagnostic des problmes humains dans lentreprise ou lorganisation (et par des recommandations dactions pour remdier aux problmes, diminuer ou liminer les risques et accrotre lefficacit), lapprofondissement du concept daudit, conduit naturellement se demander si la mme dmarche ne pourrait pas tre applique dautres domaines proche comme la communication, les structures de lentreprise ou les systmes de management. Certains audits, classs comme laudit social, dbordent dailleurs le domaine de la fonction personnel, dfini de faon troite. Ainsi en est-il des audits portant sur des enqutes dopinion qui, en fait, ont trait un aspect de la communication, dans lentreprise. Celle-ci a dj fait lobjet daudits, qui permettent aux directions de mieux laborer leurs stratgies sociales et de modifier leur structure. Or, la structure nest quun ensemble des systmes de rles, de dcision, de contrle et de communication, et ne se borne pas seulement lorganigramme. Toute organisation doit en effet, rsoudre des problmes, classs en un certain nombre de catgories : communication, intgration des individus, coordination, allocation de ressources, adaptation, etc. pour chacun des domaines de problmes considrs, des indicateurs sont disponibles pour valuer leur gravit et dceler des risques. Laudit nest pas une fin en soi, cest un outil efficace pour aboutir un diagnostic fiable, objectif, motiv dont la valeur ajoute se mesurera avec la mise en application des recommandations qui auront t prconises par le consultant auditeur.

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BIBLIOGRAPHIE

I- Ouvrages ALAIN COURET, l'Audit Social, que sais-je? CABINET MAZARS & GUERARD, Questionnaire de contrle interne. CANDAU P, Audit Social mthodes et techniques pour un management efficace, Vuibert, dcembre 1985,277 pages FAYOL H. Administration industrielle et gnrale, Extrait du bulletin de la socit minrale, 1916, Paris, 1980 Gagnon, Savard, Carrier, De Coste, Lentreprise, 2e dition, Gatan Morin Editeur HUMBLE J. LAudit social au service dun management de survie. Paris, Dalloz 1975 IFACI, La conduite dune mission daudit dune mission daudit interne, DUNOD 99 J.IGALENS, Le Bilan Social de l'entreprise, que sais-je ? JACQUE RENARD, Thorie et Pratique de laudit interne. LAWRENCE B. SAWYER, La pratique de laudit interne, 2e dition, IFG/IFACI/Public-Union, Edition original, copyright 1973, by the institute of international auditors, Inc USA MAHE Henri de BOISLANDELLE, Gestion des Ressources Humaines dans les PME, 2e dition, Economica, 1998 MARTOR B, Contrle de Gestion Sociale, Vuibert gestion Med Achraf EL JAZZAR, Proposition dune mission dAudit Social de la Fonction de Paie, rapport de stage de conception (2000/2001)

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MILON Alain et JOUVE Michle, Communication et Organisation des Entreprises, collection Synergies, Bral ditions, juin 1996 PERETTI J.M., Fonction personnel et management des Ressources Humaines, Vuibert, mars 1990 II- Articles MEVEL Vanessa, Les spcificits de laudit social, 07 novembre 2000 MIMOUN Boujemaou - L'audit social: stratgie pour le changement, Bulletin de liaison des gestionnaires des ressources humaines: G.R.H. n7, dcembre 1994. Nicole Marie, Laudit social, outil daide au progrs dans votre entreprise, 24 avril 2002 VATIER Raymond, Audit Social, 1988, 76 pages L'Audit Social et les Stratgies de Dveloppement des Ressources Humaines Numro 184. jeudi 15 juin 1995

III- Webographie www.google.com www. Audit social.com

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TABLES DE MATIERES

SOMMAIRE..................................................................................3 SECTION II: RESPONSABILITES, PROFIL ET ROLES DES AUDITEURS SECTION II: RESPONSABILITES, PROFIL ET ROLES DES AUDITEURS ............89 ............89 SOCIAUX...................................................................89 SOCIAUX...................................................................89

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