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LOS RETOS DE LA
empresa familiar

LOS RETOS de la empresa familiar

Gua del participante

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Contenido
1. La empresa familiar 1.1 Concepto 1.2 Sistema familiar y empresarial 1.3 Modelo de los tres crculos 1.4 La empresa familiar ayer y hoy 2. Los roles en las empresas familiares 3. Problemas frecuentes 4. Cambio generacional Dinmica 1. Junta con la familia 5. Continuidad 6. La venta 7. Crecimiento de empresas familiares 7.1 Acciones empresariales que contribuyen al crecimiento 8. El protocolo 9. Manejo y prevencin de conflictos 10. Consejeros externos Recomendaciones Referencias bibliogrficas Anexos 29 31 34 37 39 40 41 6 7 9 11 15 16 18 21 23 23 27 29

Objetivo
Dotar al participante de conocimientos e instrumentos que le permitan minimizar situaciones de conflicto que impidan el crecimiento continuidad, desarrollo y administracin profesional de la empresa familiar en la cual participa. Las empresas familiares se han convertido en la actualidad en un importante motor de las economas a escala mundial, siendo la estructura empresarial ms numerosa en todo el mundo; slo por dar un ejemplo, se estima que 90% de las empresas establecidas; estn bajo el control y propiedad de una familia. Por tanto, la importancia del estudio de las mismas, as como la bsqueda de su profesionalizacin y crecimiento, es una constante ante los nuevos retos de un pas como Mxico.

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1. La empresa familiar *La empresa familiar en Mxico

En Mxico, como en muchos otros pases, son numerosos los negocios familiares. En el pas existen aproximadamente 10 millones de negocios familiares. En stos se ocupan alrededor de 14.4 millones de personas, poco ms de una tercera parte del total de personas ocupadas en el pas (Secretara de Economa, 2008). En el ao 2000, el Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey llev a cabo una encuesta entre 479 empresarios del norte del pas y a partir de ella se obtuvieron datos relevantes sobre la situacin de las empresas familiares no nada ms del norte del pas, sino de todo el territorio nacional. A continuacin se destacan los ms relevantes hallazgos:

El 70% tiene la mayora de las acciones en poder de la familia. Adems, 75% es propietario de pequeas empresas.

El 71% es empresa de primera generacin (bajo el poder de sus fundadores). El 63% de los propietarios declara no tener testamento. El 82% afirma no tener reglas por escrito para efectuar la sucesin. El 64% no brinda oportunidades de ascenso a puestos clave para miembros no familiares. El 81% no tiene estipuladas reglas para familiares que deseen trabajar en la empresa. Segn el IMSS, 75% de sus ms de 14 millones trabajadores afiliados pertenecen a una empresa familiar. De cada cien nuevas organizaciones que se crean, slo 30 empresas llegan a manos de la segunda generacin. Al menos 10 de ellas logran consolidarse dentro de la tercera generacin (INEGI).

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1.1 Concepto
Se define a la empresa familiar como la unidad econmica constituida por miembros de una familia, quienes tienen el control administrativo y financiero sobre ella. As, tanto la propiedad como el control de ellas recae en el grupo familiar, sin importar su tamao y el sector en el que se desarrolle, y a medida que se da un cambio generacional la propiedad se divide entre los herederos. Con respecto a sus caractersticas fundamentales pueden destacarse:

Qu no es?
Empresa cuyo capital pertenece a personas sin vnculo familiar alguno o pertenece al Estado.

Intencin de continuidad de transmisin a generaciones venideras. Visin e inters compartida con los miembros de la familia. Inicio de la empresa bajo el esquema de administracin hombre orquesta. Impresin de valores familiares. Centralizacin de decisiones. Varios propietarios trabajan en la empresa familiar. Identidad familiar, lo que genera pertenencia al ncleo familiar. Voluntad de los fundadores de crear un vnculo de relacin estable y el desarrollo de la misma.

Las principales caractersticas son: Los valores organizacionales son ajenos a los de un grupo familiar. El proceso de venta o traspaso se realiza de manera distinta a la familiar, es decir, se realiza de manera ms instrumentada y dejando a un lado situaciones de tipo emocional. Se vela por los intereses del grupo corporativo.

* Tipos de empresas familiares

Bsicamente en funcin del cambio generacional existen: Consorcio de primos (tercera generacin) Sociedad de hermanos (segunda generacin) Fundador (primera generacin) Tambin se les conoce como efmeras, conservadoras y emprendedoras. En la tercera generacin o emprendedoras se da el crecimiento por medio de la intervencin de accionistas, lo que puede traer conflictos entre gestores y no gestores.

La empresa familiar hace que la concentracin del capital sea distinta a la de las empresas no familiares, y esto influye en el modo de tomar decisiones, esto debido a que existe la intencin de continuidad y transmisin de la empresa a generaciones futuras.

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*Caractersticas de los tipos de empresas familiares Consorcio de primos o emprendedora

Conforme crece la familia se busca incluirles en la empresa. La empresa debe crecer para satisdacer una familia cada vez mayor.

Sociedad de hermanos o conservadora

Sobrevive con mucha dificultad. Existen limites para su crecimiento. Simplifica la estructura. Tradicin: el hijo mayor asume el control de la empresa ( granjas, viedos).

Fundador o efmera
No sobrevive al cambio generacional. No tiene estructura. No pasa del yo a nosotros. Los miembros de la familia trabajan bajo las rdenes del emprendedor. Su xito depende mayormente del emprendedor o fundador.

*Aspectos administrativos El fundador y familia participan e influyen en las decisiones fundamentales de la empresa, adems de que desempea funciones operativas cotidianas.

En el inicio opera el hombre orquesta, con base en su evolucin puede transitar a gobierno corporativo.

Cargos directivos ocupados por familiares o principales accionistas de la empresa.

Falta de profesionalizacin en el desempeo de las actividades, importa sustituir, falta de controles administrativos, indefinicin de roles ni remuneraciones.

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*Fines y objetivos de la empresa familiar Hacer dinero Productividad Valor econmico Desarrollo y madurez de los miembros de la familia

1.2 Sistema familiar y empresarial Sistema familiar Emocional Sistema empresarial Objetivo, basado en resultados

Enfoque hacia el valor de la familia

Expansin y crecimiento

Resistencia al cambio

Innovacin, creatividad

Lealtad por los familiares hacia la empresa

Aceptacin condicionada de los trabajadores

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*Equilibrio entre empresa-familia:

La interaccin empresafamilia se comprende como la manera en que se relacionan, participan e influyen en la vida organizacional los integrantes de la familia propietaria. En la medida en que los miembros de la familia mantengan relaciones positivas como socios y empleados de la empresa familiar y estructuren un gobierno corporativo profesional, podrn fortalecer aspectos que le otorgarn competitividad a la empresa, evitando conflictos originados por la mezcla de emociones y dinero.

Relaciones positivas

Gobierno

competitividad en la empresa familiar

*Ventajas y desventajas de la empresa familiar Lo bueno

Cumplimiento de encomiendas. Compartida y planificada. Desarrollo organizacional. Planificada con visin. Crecimiento familiar. Delegar. Objetivos. Mayor compromiso. Confiabilidad y orgullo. Interaccin sana y efectiva.

Ventajas
Compromiso. Evolucion. Valores. Metas. Enfoque. Direccin. Motor. Flexibilidad. Liderazgo. Comunicacin.

Lo malo
Despreocupacin alguien vela por mis intereses. Conforme a la vision del jerarca. Valores familiares arraigados de control. Gobierno y control unipersonal. Estabilidad y permanencia. Acaparar funciones. Emociones, estabilidad familiar. Abuso. Autoritarismo. Confusin y mezcla de problemas.

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1.3 Modelo de los tres crculos

Propiedad

Familia

Negocio/ empresa

Propiedad (accionstas de la empresa). Familia (lazos sanguneos). Negocio/empresa (funciones desempeadas dentro de la empresa).

Consiste en la relacin de los tres subsistemas mencionados en la grfica los cuales cuentan con cualidades y enfoques distintos. En la empresa familiar tanto la velocidad como la forma de desarrollo es diferente para involucrados como los accionistas, familiares y las empresas a travs del tiempo. Entre ellos se enlazarn simultneamente atributos complementarios, concurrentes y antagnicos. Este modelo nos permite entender los motivos de muchos de los conflictos que se presentan entre los miembros de la familia, quienes de acuerdo con el escenario en que se encuentren reconocern ciertas motivaciones, intereses, expectativas y comportamientos distintos entre ellos, generando las fuentes del conflicto. La relacin existente entre familia, propiedad, empresa/negocio es cambiante y vara de acuerdo con el tiempo, el espacio y los intereses, aun cuando es importante sealar que siempre impacta uno sobre los otros.

Cada escenario puede ser contrario e independiente de la interaccin entre las diferentes etapas de desarrollo: propiedad, familia y empresa, obteniendo distintos resultados: 1. Inicio del negocio, control por parte del dueo. En este escenario existe el control absoluto por parte del fundador o del socio mayoritario; este tipo de propiedad permite al fundador tomar las decisiones estratgicas operativas, situacin que se repite en el ncleo familiar. La organizacin toma una estructura jerrquica trasladada desde la familia, situacin que propicia el autoritarismo y la centralizacin. La empresa sobrevivir si se flexibiliza y se aprende a manejar eficientemente los costos de produccin. 2. Fundador controlador e incorporacin de los hijos al negocio. En este esquema el dueo contina ejerciendo el liderazgo y dominio absoluto, la empresa sigue buscando su posicionamiento

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en el mercado y mejora sus relaciones con clientes y proveedores. La supervivencia se dar en la medida en que se crezca de manera planificada, organizndose en torno a los procesos y no alrededor de las personas, anteponindose la creacin de polticas, procedimientos y normas que rijan la gestin. 3. Propietario controlador, cesin de mando: En este escenario se da la cesin a la segunda generacin, se debe tener cuidado de que el liderazgo en la em-

presa sea asumido por una persona calificada para ello. A medida que la primera generacin pasa por etapas de trabajo y de cesin de mando, los miembros de la generacin ms joven comienzan sus propios ciclos, por lo que se debe recordar que los escenarios antes mencionados no son los nicos que pueden presentarse en una empresa familiar. Derivado del grado de evolucin de la empresa, pueden llegar a existir eventos que alteran su ciclo evolutivo.

* Empresas familiares exitosas

Es importante sealar que las empresas familiares tienen gran relevancia en el mbito econmico de nuestro pas, donde el 99.2% de las empresa son mipymes, a lo que el 90% son de carcter familiar, adems de que generan el 65% de los empleos en el pas (Centro de emprendedores UDLA).

Ciclo de vida de la empresa familiar

Se refiere al proceso de desarrollo y evolucin de toda empresa, el cual responde a patrones predecibles y comunes a cada una de ellas. Bajo este esquema de ciclo de vida los dueos se enfrentan a retos diversos en cuanto a su naturaleza, fin y complejidad, lo que dota de crecimiento y madurez tanto a la empresa como la familia. Cuando el dueo no vislumbra y se prepara para estos retos, surgen problemas de mayor impacto. Sin embargo, de la suspicacia, visin y sagacidad del dueo depende el sobrellevar los anteriores y subsistir ante las circunstancias.

Madurez

Crecimiento

Introduccin

Declive

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Las 4 fases del ciclo de vida de la empresa familiar 1. Creacin de la empresa 2. Crecimiento y desarrollo 3. Sucesin y segunda generacin 4. Propiedad pblica y administracin profesional

1. Creacin de la empresa: Etapa en la cual se presentan problemas como los siguientes:

2. Crecimiento y desarrollo: En esta etapa se presentan las siguientes situaciones:

Encontrar el dinero. Desarrollar un producto o servicio viable. Crear medios para llevar el producto al mercado. Encontrar empleados competentes para conformar la plantilla de trabajadores.

Los cambios en el ambiente de la empresa obligan a la familia a tomar decisiones estratgicas para mantener una ventaja competitiva. Las decisiones que se toman al interior de la empresa son ms pensadas. Los propietarios se percatan de la necesidad de delegar responsabilidades y compartir el poder. Existe competencia para obtener los puestos de liderazgo. El retiro, distribucin de la propiedad y riqueza son indispensables en la planeacin del liderazgo y sus transiciones.

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3. La sucesin y segunda generacin El hecho de que una empresa deje de ser familiar se origina por una nula planeacin de un sucesor con anticipacin. Dicho proceso de sucesin representa un gran reto para las empresas familiares en donde se involucran los tres elementos (empresa, familia y propiedad).

Es indispensable:

Informar y moldear a la empresa para este proceso. Preparar a quien ser el sucesor y quien entrega el mando. Establecer direccin y tipo de liderazgo requerido.

* Planificacin de la sucesin:
El fundador debe entender su funcin como asesor o mentor, as como determinar su responsabilidad al final de la gestin. Lo que se busca es que al realizar procesos de esta naturaleza tanto la empresa como la familiar no se desestabilicen y 4. Propiedad pblica y administracin profesional La presente etapa es crucial, ya que en funcin de sus decisiones, se modificar la naturaleza de la empresa. Por tanto se generan:

gesten condiciones de permanencia ms acertados. El papel del dueo ser para este momento el de asesorar la transicin hacia el sucesor. Esta etapa es decisiva e involucra a tres diferentes elementos: empresa, familia y propiedad.

Momentos donde la empresa necesita ms capital adicional para seguir su operacin; por ello la familia debe decidir si se vuelve una empresa pblica, y solicitar la incursin de capitales ajenos a los iniciales. Se puede dar el proceso de contratacin de un administrador profesional, lo cual puede derivarse de la inexistencia de procesos eficientes por parte de los miembros de la familia.

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1.4 La empresa familiar ayer y hoy

Decisiones verticales que pasan por encima de los miembros de la familia. Esquema administrativo emprico. Oferta de los mismos productos/servicios.

Ayer
Hijo, no me debatas, esa es la decisin y adems yo hice esta empresa. Tanteometro, corazonadas, intuiciones. Nula planeacin. Este mocasn modelo 345 fue la estrella del pasado, as fue para tu abuelo y lo ser para ti. Te doy permiso de que llegues a trabajar despus de tus clases. No arriesgaremos nuestro nico patrimonio en esa nueva lnea.

Prioridad a los vnculos familiares. El reparto de beneficios se basaba en una poltica de inversin conservadora.

Hoy
Elaboracin de diagnsticos y propuestas Invitemos a un consultor, desarrollemos de mejora. un plan de negocios. Planeacin, organizacin, direccin y control. Administracin de las finanzas. Planes, bitcoras, agenda, monitoreos a familiares, roles, funciones El gasto e ingreso familiar separado de lo del negocio. Tendremos de utilidad porcentaje a fin de ao, sucursal, seremos SA de CV. Tendremos un programa de capacitacin, empezando por uno mismo.

Fijacin de metas y retos profesionales. Gestionar el talento humano en base a sus competencias y evaluacin objetiva.

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2. Los roles en las empresas familiares

En una empresa cuyo origen no sea familiar cualquier individuo puede ocupar un puesto sin importar su jerarqua dentro de la misma. Por el contrario, en una empresa propiedad de una familia la designacin de roles es ms complicada, ya que un individuo puede tener varios papeles y responsabilidades. Por ejemplo, para el inicio de operaciones de una empresa regularmente se presenta el concepto de hombre orquesta, bajo el cual una misma persona representa diferentes roles para la administracin de la empresa. Estos roles estn asociados con diferentes incentivos, lo cual aumenta los retos que enfrentan las empresas familiares. De acuerdo con el trabajo de accionistas e integrantes de las empresas familiares se les asigna determinado rol dentro de la misma; es importante recalcar que se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

Determinar los derechos y obligaciones de cada trabajador dentro de la empresa familiar. Cada integrante debe tener la preparacin y cubrir un perfil para ejercer su funcin. Promover en todas las reas los aspectos relacionados con la unidad familiar y el orgullo de pertenencia, Marcar lmites en la intervencin del propietario y del accionista dentro de la institucin. Tener conciencia de que los accionistas pueden ayudar a mantener el compromiso con el proyecto. Vigilar la participacin de los accionistas para conservar la unidad familiar.

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Rol que desempea

Naturaleza

1. Propietarios familiares. 2. Familiares accionistas. 3. Trabajadores familiares no accionistas. 4. Directivos no familiares. 5. Accionistas no familiares. 6. Empleados.

Miembros de la familia que poseen experiencia personal, son accionistas y trabajan en empresa. Miembros de la familia y tambin accionistas, pero no trabajan en la empresa. Miembros de la familia que trabajan en la empresa sin ser accionista. Trabajan en la empresa y son accionistas, pero no son miembros de la familia. Tienen participacin en el capital de la empresa, no pertenecen a la familia ni trabajan en la empresa. Recurso humano no perteneciente a la familia.

A continuacin se muestra el lugar en que se encuentran los distintos roles de la empresa familiar en el modelo de los tres crculos.

Propiedad 5 2 1 Familia 3 Negocio/ empresa 6

Fuente: Lissette Hernndez Fernndez, Competencias esenciales y Pymes: un modelo para el xito empresarial, en Revistas de Ciencias Sociales, vol. XIII, nm 2, 2007.

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3. Problemas frecuentes
Los problemas que ocurren con mayor frecuencia dependen generalmente de la situacin de propiedad de la empresa, pudindose presentar problemas cuando:

El fundador es el propietario. Los hermanos son socios. Diversos miembros de la familia son propietarios.

As, entre los conflictos que suelen aparecer cuando el fundador es el propietario destacan:

Problemas entre grupos de trabajo. Celos al integrar a ms miembros a la plantilla de trabajadores de la empresa. Una cultura empresarial definida en una sola persona. Autoritarismo en el proceso de toma de decisiones, as como la centralizacin de informacin, accin y poder de mando. Desconocimiento para administrar eficientemente, se evita delegar funciones porque los otros no saben cmo hacer las cosas.

La distribucin de las utilidades resulta inequitativa, al llegar a favorecer derivado de los aspectos sentimentales.

Cuando los hermanos son socios:

Visin diferente

Quin dirigir cuando pap se retire?

Conflictos de intereses

Inyeccin de dinero, implica poder

Problemas

Traslado de problemas de familia

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Cuando diversos miembros de la familia son propietarios: Disgustos entre padres e hijos, choques entre hermanos

La empresa no crece, est estancada

Poco compromiso

La inyeccin de dinero, implica poder

Tensiones entre los miembros

Conflictos con socios no familiares

No hay dinero suficiente para operar

Desmotivacin de miembros familiares o empleados

Comunicacin inadecuada

Porqu se dan estos problemas?

1. El sistema de asignacin de sueldos se realiza de acuerdo con la relacin familiar y no se calcula con base en las funciones o desempeo laboral. 2. El familiar se siente omnipotente, ejerciendo voluntad bajo argumentos de propiedad y relaciones, una cultura empresarial definida en una sola persona. 3. No planificar a tiempo el relevo generacional y sus efectos sobre la empresa. 4. Mezcla de intereses propios, emciones y dinero. 5. Inexistencia de reglas sobre el ingreso y los despidos de familiares, anteponindolos a empleados que no tienen relacin con la familia. 6. Despilfarro de los hijos. 7. Preferencia de los empleados familiares sobre los no familiares. 8. La concentracin de decisiones e informacin clave en el fundador, acostumbrndolo a dirigir sin consultar a nadie, sin permitir intromisin alguna en la gestin de la empresa.

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*Impacto en la familia

Disminuye el nivel de compromiso, pues hay quienes optan por abandonar la empresa. La desigualdad de exigencias provoca disgustos y rivalidades. La mala relacin entre integrantes origina dificultades y problemas administrativos, financieros y operativos, entre otros. El tener intereses distintos causa problemas de igualdad y propiedad.

Cmo evitar los problemas? La solucin a los diversos problemas al interior de la empresa familiar se minimizarn en la medida en que se profesionalice el negocio mediante la creacin de un sistema de gobierno corporativo. Dicho rgano, se encargar de administrar la empresa tornando ms clara e imparcial la toma de decisiones, atacando las causas de esos problemas. Por tanto, una solucin para los diversos problemas consiste en crear una estructura administrativa, para lo cual existen cuatro elementos bsicos: 1. Nombrar una asamblea de accionistas. Su funcin es definir los lineamientos estratgicos del negocio y las polticas de reparticin de utilidades. Esta asamblea puede estar integrada por ejecutivos que no pertenezcan a la familia. Resuelven las discusiones entre los miembros de la familia sobre el tamao de la participacin accionaria, el manejo del capital, el tipo de accin que se tiene y su precio. Por tanto, es una figura equilibrada que aportar informacin objetivo en aras de una adecuada toma de decisiones.

2. Crear un Consejo de administracin. Este consejo puede estar integrado por familiares y no familiares, as como por consejeros independientes, quienes se encargan del buen funcionamiento de la compaa a corto y largo plazo. Entre las principales funciones a realizar se encuentran: auditora, finanzas y planeacin de sucesin. 3. Buscar consejo fuera de la empresa. Conforme la empresa evolucione se necesitar la presencia de colaboradores externos, quienes ayudan a resolver problemas que se presentan en reas especificas como la legal, la financiera o la mercadotecnia. Estos asesores aportarn una visin externa, cuyo objetivo consiste en apoyar en el desarrollo de las acciones y operaciones de la compaa. 4. Diseo de protocolo Ser el instrumento que contendr las principales polticas a ejecutar, equilibrando la relacin entre familia y la empresa.

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* Cmo evitar los problemas?

6. Protocolo

1. Profesionalizacin de la empresa

2. Gobierno corporativo

5. Consejeros externos 4. Consejo de administracin

3. Asamblea de accionistas

4. Cambio generacional *Concepto

Es el relevo en la direccin o el liderazgo de la empresa, del propietario-fundador al sucesor, que suele ser un miembro de la misma familia (primognito o directivo externo). Significa un gran evento que provoca incertidumbre en trabajadores, proveedores y clientes.
Este cambio en ocasiones resulta ms complicado en empresas familiares que estn pasando de primera a segunda generacin, al surgir elementos que dificultaran dicha transicin: 1. Influencia del fundador de la empresa, al reunir cualidades de dueo, director y cabeza de familia. As, la prdida del poder y la actividad laboral son causas de renuencia ante la sucesin. 2. Lucha de intereses ente los hijos del fundador, pues les resulta complicado aceptar que slo uno ser el elegido para dirigir la compaa. 3. Resistencia al cambio de los empleados con antigedad y trayectoria en la empresa, que han trabajado al lado del fundador. Lo anterior porque temen que la llegada de nuevos directivos implique despidos.

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*Importancia

Dirigir a la empresa hacia un nuevo modelo de gestin empresarial. Asegurar superviviencia. Dar continuidad pasando la estafeta a algn miembro familiar con capacidad

y disposicin para asumir el cargo y los niveles de exigencia que este conlleva. Renovacin administrativa encaminada a la eficiencia de al empresa.

*Amenazas
Existen algunas amenazas que pudieran darse ante el proceso del cambio generacional, entre ellas:

Carecer de un plan de sucesin . El fundador se resiste a dejar la actividad por temor a no tener garanta de calidad de vida despus de su jubilacin.

Dificultad de elegir un sucesor entre la familia. Rivalidades de hermanos y primos por la negacin a aceptar al sucesor. Incapacidad del sucesor para asumir la responsabilidad. Dificultad de los empleados por adaptarse aun nuevo tipo de liderazgo.

Por tanto, el xito del cambio generacional radicar en

Planificar la sucesin

Analizar opciones

Preparar nueva generacin de gerentes y lderes

Sucesin

*Actividades que fomentan el cambio generacional

Consejo directivo Definir los temas de sucesin y control Previsin, seleccin, designacin del lder Proceso planeado Lder entrante Continuacin de las operaciones Analizar estrategia de competencia Minimizar impacto en los empleados y familiares Familia Fomentar el inters y valores de la empresa Cuidar el desempeo del liderazgo Criterios del proceso de sucesin

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Dinmica 1: Junta con la familia

Objetivo. Sentar las bases para la toma de decisiones, el desarrollo de liderazgo y el anlisis de problemas. Tiempo: 10 minutos. Habilidades a desarrollar: Creatividad, trabajo en equipo, planeacin, toma de decisiones. Pasos: 1. Formacin de equipos entre cuatro y seis personas. 2. Definicin de organigrama de la empresa familiar, as como los roles a desempear. 3. Instructor plantea y sortea diferentes situaciones de conflicto, una vez que se ha hecho lluvia de ideas general para determinar los principales problemas que se presentan en la empresa familiar. 4. Cada equipo pasa a representar la situacin y la solucin tomada ante el conflicto. 5. Retroalimentacin grupal.

5. La continuidad *Concepto A la continuidad se le conoce coloquial-

Comnmente se denomina sucesin al proceso mediante el cual se transmiten los derechos y obligaciones a los que sern nuevos titulares. Se tiene la intencin de que la empresa contine en manos de la familia. El punto de partida de la sucesin debe ser el deseo del fundador por realizarla.
mente como la sucesin en la empresa familiar e implica un proceso largo que se debe planificar adecuadamente para dar resultados positivos. El proceso de continuidad se define como la visin de la familia sobre la empresa, partiendo de lo que son y lo que quieren llegar a ser. Dicho proceso provoca cambios en todos los niveles de participacin empresarial (familia, trabajadores y mercado).

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*Importancia

No perder de vista los orgenes y valores de la empresa familiar, procurando el crecimiento empresarial. Anticipar un cambio a partir de las transformaciones y cambios organizativos que vislumbran hacia el futuro.

Asegurar la continuidad de la empresa. Asumir decisiones difciles. Conocer la ley y acatarla. Cumplir responsabilidades. Garantizar a la persona que cede el mando una calidad de vida parecida a la que tiene.

El realizar un proceso de continuidad es un desafo que precisa una familia y empresa en aras de su fortalecimiento, en el cual habrn de observarse lo siguientes aspectos clave:

Los problemas pueden ser manejados exitosamente si los lderes comprenden los cambios que tienen lugar en el proceso de desarrollo de la familia y la empresa.

*Cmo desarrollar el Plan de Sucesin?

Independientemente del tamao del documento, ste deber revisar factores fundamentales, entre ellos: Desarrollo de misin y visin estratgica empresarial. Determinacin de los objetivos a corto, medianos y largo plazo para el negocio. Creacin de un plan estratgico para el logro de los objetivos. Ejecutar el plan estratgico mediante un Plan de accin. Proceso de seguimiento y evaluacin de los avances. As se tendrn elementos documentados que sirvan de sustento para contar con un proceso ms formal y determinar una sucesin exitosa. A continuacin se presentan dos esquemas en lo que respecta a la continuidad dentro de la empresa familiar, planteados en escenarios factibles y positivos para el desarrollo de la empresa.

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Debe existir un protocolo familiar

La sucesin se dio en un momento de buena salud econmica

Continuidad en relacin con la empresa El fundador se retir lentamente de las decisiones diarias

Existe un buen plan de sucesin y preparacin del sucesor

Se comparten objetivos comunes sobre empresa, patrimonio y rganos de conduccin Continuidad en relacin con la familia

La familia desarroll mecanismos para la resolucin de conflictos

La familia estableci procedimientos para decidir en casos de emergencia

Hay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia

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*Principales conflictos, obstculos y resistencia

Desinters de los herederos Prdida de competitividad y conflictos familiares

Complejidad de procesos sucesorios

Superposicin de los temas familiares y empresariales

Escasa profesionalizacin de la empresa familiar

Conflictos de intereses entre quienes trabajan y quienes no trabajan en la empresa

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6. La venta *Concepto

La venta es la transmisin del negocio, en el que se ha invertido tanto esfuerzo como dinero, a un tercero ajeno al grupo familiar.
*Importancia
El proceso de venta implicar un gran choque; no obstante, ante la inminente crisis al interior de la empresa, se observa este proceso como la ltima salida para minimizar los efectos negativos. La programacin y planificacin adecuada del proceso de venta debe diferenciarse: Venta en la que se transmite una parte del negocio. Venta en la que se opte por la salida total del grupo familiar de la empresa. Venta en la que se persigue la obtencin de mayor beneficio posible en la transaccin.

*La decisin de vender

Situaciones como la prdida de competitividad y de terreno en el mercado por parte de la empresa la tradicional aversin a acudir a financiamiento externa que permita impulsar procesos de crecimiento o innovacin necesarios; la desaparicin del empuje emprendedor del fundador; la falta de un sucesor o de un equipo directivo profesionalizado, as como los conflictos que pueden surgir como consecuencia de los diversos objetivos que puedan poseer las diferentes ramas familiares en relacin con el negocio, son algunas de las razones que se encuentran en el trasfondo de la transmisin y venta de muchas empresas familiares.

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*Realmente queremos continuar con la empresa familiar?

Se trata de una cuestin que debera plantearse en todas las familias empresarias al menos una vez cada generacin. En aquellos supuestos de salida del capital en favor de otra empresa y/o familia por cualquier causa, lo aconsejable es que exista un procedimiento acordado con anticipacin para regular las formalidades a cumplir, as como los mecanismos de las participaciones, el cual por lo regular se establece en el protocolo familiar.

El temor a la prdida de la estabilidad econmica que ha conseguido con el trabajo invertido en el negocio. El reconocimiento logrado con la empresa a lo largo del tiempo.

*Factores que determinan la venta

Algunos factores que determinan la venta de la empresa familiar como una opcin para corregir los efectos negativos son los siguientes:

Los procesos de transmisin no tienen por qu ser vistos con desconfianza, pues la mayora de veces, vender quiz represente una oportunidad para reafirmar los lazos familiares o conseguir un beneficio econmico para la familia. No obstante, la falta planificacin en el proceso o la eleccin de un momento inadecuado para realizar la venta pueden llevar al fracaso de la misma, o bien obtener de resultados econmicos menores a los previstos.

El arraigo y la unin emocional de la familia con la empresa que han dirigido durante dcadas.

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7. Crecimiento de empresas familiares *Qu implica?

*Por qu crecer?
La evolucin del negocio llega a un lmite a partir del cual tendr que buscarse incrementar el desarrollo y la competitividad. Es indispensable crecer para conservar la empresa familiar ante la competencia, logrando su permanencia en el sector empresarial.

Progreso. Aumento estructura organizativa. Presencia en el mercado. Evolucin. Reto.

Comprende mantenerse en constante progreso, tamao y estructura organizativa. Tambin ha de procurar la permanencia en el mercado. Procesos como el crecimiento y la evolucin de una empresa familiar y no familiar representan grandes retos en la supervivencia.

Competitividad. Conservacin de la empresa familiar. Permanencia. Sustentabilidad

7.1 Acciones empresariales que contribuyen al crecimiento

Se definirn como todas aquellas maniobras dedicadas a la formacin progresiva y continua de la empresa; su aplicacin proporcionar conocimientos, destrezas y habilidades a la plantilla laboral para su eficiente desempeo. Entre ellas destacan:

Profesionalizacin del negocio

Alianzas estratgicas

Estudios de mercado

Consejo administrativo

Establecimiento de gobierno corporativo

Planeacin estratgica

Toma de decisiones

Asignacin de roles

Definicin de un esquema administrativo

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Posicionar correctamente un negocio y proyectarlo con miras al futuro, implica que los miembros de la familia estn al tanto de los cambios ocurridos al interior del sistema familia-empresa, generados por asuntos familiares o del negocio, pues siempre van de la mano y estn en constante desarrollo. De la misma manera, debern estar actualizados sobre las oportunidades de crecimiento y expansin que se presentan en el mercado, teniendo como ejemplo las alianzas estratgicas y las fusiones. Para alcanzar los objetivos de crecimiento y diversificacin, la empresa familiar debe sopesar dos grandes decisiones: 1. Desarrollo interno (crecimiento natural) Propone la generacin de nuevas inversiones en la empresa (recursos financieros), que pueden ser propias o de accionistas ajenos con el propsito de lograr un aumento de produccin y distribucin. 2. Desarrollo externo. Propone el acercamiento de una o ms empresas en funcionamiento. Las fusiones se apoyan en el crecimiento externo. *Gobierno corporativo Se entiende como parte del proceso de crecimiento de una empresa y permite la planeacin, ejecucin, direccin y control de la misma, depositando las responsabilidades en varios individuos a la vez, quienes

toman decisiones como cuerpo colegiado. Permite liberar la creatividad del fundador, para que pueda concentrarse en la planeacin y realizacin de otras actividades. Entre sus principales funciones se encuentran:

Crear condiciones para que la empresa se acostumbre a necesitar con menos frecuencia la presencia del patrn. Sirve de entrenamiento a los hijos en la toma de decisiones.

*Consejo de administracin
Se trata de un rgano superior de administracin para las empresas que no optaron por un administrador nico. Representa legalmente a la sociedad y se asume como responsable ltimo de las acciones de la empresa. Dicho rgano dota a la empresa de:

Estabilidad. Transparencia. Experiencia. Prudencia y entrenamiento para las nuevas generaciones.

Es importante que este rgano se pueda nutrir de personas independientes y que no trabajen todo el da en la empresa. Se recomienda que el consejo est formado por un grupo de entre cinco y quince personas.

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Gua del participante

8. El protocolo *Concepto

Acuerdo firmado por los miembros de una familia empresarial, enunciando la relacin, los valores y las polticas con respecto a la empresa. Puede ser vista como constitucin de la familia.
El protocolo familiar surge como propuesta para separar la planeacin estratgica de la empresa familiar. Su razn de ser es documentar los compromisos que adquieren los integrantes de la empresa familiar para alcanzar ciertos beneficios. Es importante recalcar que el diseo de un protocolo contribuye a la continuidad de la empresa familiar y al beneficio de la actividad econmica. Por otra parte, ayuda a minimizar la aparicin de conflictos, adems de proponer instrumentos para manejarlos en caso de que aparezcan, permite definir polticas de planeacin estratgica, encamina los objetivos familia-empresa y conserva e incrementa el afecto, as como tambin la unin familiar.

Objetivo general
Proporcionar una gua en cuanto a los valores fundamentales y deseos de la familia empresaria, preveer y brindar solucin a las circunstancias previstas y no previstas que acontecen en la estructura familiar, de propiedad y de gobierno.

* Tipos de protocolo
Atendiendo a su fuerza vinculante, se pueden establecer tres tipos diferentes:

Pactos con fuerza moral (pacto de caballeros). Pactos con fuerza contractual simple. Pactos con fuerza y eficacia ante terceros.

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*Reglas

Se realiza bajo la aprobacin de los integrantes de la familia. Debe estar diseado en relacin con las necesidades de la empresa. Se debe separar la planeacin estratgica de la empresa de la planeacin estratgica familiar.

Es un instrumento prioritario para el buen gobierno. Permite asignar categora, jerarqua y grado de responsabilidad.

Incorporacin a la empresa familiar

Remuneracin y propiedad

Conducta empresarial y social Capitulaciones matrimoniales y poltica testamentaria Historia de la empresa

rganos de gobierno

Contenido bsico

Familia y valores

*Aplicacin

*Custodia
Regularmente, quien vigila el cumplimiento de las estipulaciones del protocolo es el consejo familiar, en conjunto con los consejeros externos.

Favorecer y facilitar el cambio generacional. Regular aspectos relativos a la disposicin y administracin de acciones/participaciones de la empresa. Rgimen de derechos y obligaciones propios a la condicin de miembro de la familia. Definicin de la poltica de contratacin y retribucin de familiares. Establecimiento de las normas que regirn la sucesin entre familiares.

*Legalidad
Un protocolo familiar puede ser dotado de obligatoriedad legal y la organizacin que de l se desprenda puede tomar decisiones vlidas y obligatorias para los miembros de la familia.

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*Importancia
La importancia del protocolo consiste en suavizar las relaciones entre los elementos de convivencia: familia, empresa y propiedad. Esto no afirma que una familia comprometida con el protocolo no tendr problemas lo que s se puede asegurar es que existir un mejor manejo de problemticas y disminuir su aparicin.

Reduce la aparicin de conflictos y proporciona criterios de solucin Encamina los objetivos de la familia y empresa hacia intereses conjuntos Protocolo familiar

Aporta la definicin de polticas dentro del curso de la planeacin estratgica Mantiene o incrementa el afecto y unin familiar

Cada empresa familiar tiene caractersticas particulares que la definen; as, cada empresa (como cada familia) es nica y por lo tanto debe tener su propio protocolo; sin embargo aunque existen situaciones muy similares de un negocio a otro y tienen que ser tomadas en cuenta. Por tanto:

Los protocolos deben de permanecer flexibles ante la inclusin de nuevos accionistas, de lo contrario, la empresa puede perder importantes opciones de crecimiento e incluso de supervivencia.

*Ejemplo de protocolo
A continuacin se muestra un ejemplo de los puntos que puede desarrollar un protocolo dentro de una empresa familiar: 1. 2. 3. 4. 5. Manifestacin del compromiso. Filosofa de la gestin y principales objetivos. Cargos, requisitos y remuneracin. Parientes, familiares polticos y socios no familiares. Eleccin y requisitos del cargo de direccin ms alto.

El protocolo debe desarrollarse en periodos de unidad familiar y empresarial; si no existen, primero habr que lograrlo. Contendr tantos asuntos como la familia propietaria considere convenientes. Se deben excluir a los parientes polticos, salvo eventos excepcionales de alguien muy competente y de comprobado nivel de lealtad y responsabilidad. Los elementos del protocolo deben ser conocidos por todos los miembros de la familia, su aceptacin y prctica fomentar un ambiente de agrado y respeto.

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6. 7. 8.

Derecho al voto y a la propiedad. Conformacin de la junta directiva. Funciones principales. De la asamblea familiar. Periodicidad y finalidad.

9.

Consideraciones sobre empleados no familiares.

10. Enmiendas.

9. Manejo y prevencin de conflictos

Se dar mediante la profesionalizacin y el entendimiento de los roles de los interesados, adems de la creacin de una estructura organizacional, y del empleo de la comunicacin en aras de alcanzar un adecuado clima organizacional.

*Estructura organizacional Director general Consejo externo Produccin y calidad Consejo familiar Recursos humanos

Administracin

Finanzas

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*El proceso de la comunicacin

Herramienta fundamental para la toma de decisiones, planificacin y transmisin de la cultura corporativa a los futuros gestores y empleados.

Inconvenientes:

Anteponer situaciones personales familiares. Poca o escasa comunicacin con empleados. No hay claridad en las jerarquas o nivel de compromiso.

*Clima organizacional Caractersticas del proceso de toma de decisiones

Forma en que se utiliza el liderazgo

Instrumentos de motivacin a empleados

Buena interaccin entre superior y subordinado

Sistema de fijacin de objetivos

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*Remuneraciones e incentivos
Remuneracin. Constituye el monto ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie.

Incentivos. Motivaciones que se hacen al trabajador por medio de un premio o gratificacin econmica para que trabaje ms o consiga mejores resultados en una accin o en una actividad.

Reconocimiento. Regalos. Dinero. Ascenso.

*Acciones preventivas de conflictos

Manifiesto de protocolo familiar

Planeacin estratgica

Tratamiento de la relacin intrafamiliar

Conocimiento de las tendencias del mercado

Implantacin de la asamblea y consejo familiar

Estudio de las transacciones internas del sistema de la empresa

* Claves para una buena negociacin

Crear vinculos con el involucrado en el conflicto, basados en un objetivo en comn. Manejar la negociacin con base en el dilogo, evitando actitudes agresivas. Analizar el conflicto, determinar si se basa en intereses o necesidades, atender principalmente a las segundas.

Ser recprocos, entender la importancia de conceder en una negociacin. Mantener los vnculos y construir una relacin positiva, encaminada a la consecucin de objetivos comunes.

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10. Consejeros externos Qu son? Suelen ser empresarios con experiencia en los mbitos de gestin y direccin; resulta ventajoso si tienen conocimiento o experiencia en el campo de las relaciones familiaempresa.
Deben ser personas que gocen de gran confianza por parte de los accionistas de la empresa familiar.

*Tipos de consejeros Aunque los consejeros representan a la empresa sin importar su origen, se les clasifica en:
1. Ejecutivos o externos. 2. Propietarios o no propietarios. 3. Miembros de la familia o no. La funcin principal es aportar informacin relevante sobre el desempeo de la empresa y mejorar la coordinacin entre el consejo y la direccin de la institucin, aunque tambin se reconoce que pueden llegar a restar objetividad e imparcialidad a los juicios del consejo. Las empresas que tienen la asistencia de un grupo pequeo de consejeros externos obtienen mejores resultados.

Algunas de las cualidades que deben poseer son las siguientes: Experiencia en el tema de los negocios (conocimientos generales). La vocacin de realizar una labor en beneficio de la empresa. Dedicar tiempo y estar comprometido con la empresa, asumir sus responsabilidades y ejercer un papel activo por medio de comits. Tener tacto natural y habilidad poltica a la hora de dar una recomendacin. Ser competentes y trabajar en equipos de alto nivel. Ser estratgicos y capaces de valorar el entorno y las oportunidades que pueden obtenerse. Ser realista, con habilidad de planeacin. Empticos. Deben ser imparciales, objetivos, positivos y constructivos; su tarea es administrar y supervisar. Capacidad de negociacin. Ser lderes. Sin lugar a dudas, todo ello debe llevar la correspondiente contraprestacin econmica va remuneracin, as como reconocimiento social del papel desarrollado.

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*Ventajas y desventajas de los consejeros externos Ventajas

Aportan una visin externa e independiente. Como mediadores en conflictos, son un banco de pruebas de fortalezas y debilidades. Permiten que los problemas familiares afloren en reuniones del consejo. Aportan experiencia holstica en procesos complejos. Complementan la perspectiva de los miembros del consejo. Suavizan situaciones que suelen ser muy subjetivas y con gran carga emocional.

Desventajas
Dificultades de acercamiento a la realidad y cultura de la empresa. Costos de integracin de externos. Manejan informacin valiosa de la empresa. Provocan en otros consejeros recelos y oposiciones encontradas. Malentendimiento de sus funciones dentro del consejo. Prdida de objetividad.

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*Impacto de los consejeros externos en la empresa

Incorporar consejeros externos es un proceso no tan sencillo, ya que existe incredulidad sobre el principal beneficio que puedan aportar al negocio. No obstante, dichas figuras pueden proporcionar objetividad en los diferentes procesos. A su vez, la acertada eleccin de consejeros externos, con la especializacin en las reas apropiadas, puede incrementar las opciones de supervivencia y crecimiento a largo plazo de una pequea empresa. Bajo estos parmetros, el consejo de administracin puede llegar a ser uno de los recursos ms valiosos de una empresa, aportando un importante valor aadido.

Recomendaciones para la empresa familiar

Disposicin de realizar sacrificios en favor de la organizacin. Asuntos ticos de comportamientos de los miembros de la familia. Actitud de empata. Asignacin justa de tareas y responsabilidades. Evaluacin de cualidades y desempeo. Formacin del desarrollo personal en familiares y empleados. Polticas de compensacin, incluida la distribucin de utilidades. Acuerdos para compartir retos e integracin de los miembros sobre la propiedad del capital y su transmisin. Polticas de eleccin y retiro de los directivos. Capacitacin constante. Conciliacin de intereses entre empresa y familia. La integracin de talentos por parte de miembros de la familia. Profesionalizar la empresa implica un proceso de transformacin gradual y cambio de mentalidad en los elementos de la organizacin. Elaborar y disponer de reglas de juego, polticas y normas de actuacin claras y transparentes evita conflictos originados por la combinacin de intereses, emociones y dinero.

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Referencias bibliogrficas
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ANEXOS
a) Objetivos, actividades crticas y rganos del gobierno del modelo de los tres crculos
Objetivos Actividades rgano de gobierno

Definir la misin y protocolo familiar. Familia Conservar la armona familiar. Diseo y geston de rganos de gobiernos familiares. Gestin de compromisos familiares. Mxima eficacia y mejora del clima organizativo.
Negocio

Foro familiar. Consejo de la familia.

Diseo de la estructura organizativa y gestin del cambio e innovacin. Construir polticas de recursos humanos. Definicin del plan estratgico de la empresa. Diseo y gestin de los rganos del gobierno accionarial. Seleccin del consejo administrativo. Gestin de conflictos de accionistas. Seleccin del sucesor.

Comit de direccin. Otros comits funcionales.

Continuo desarrollo organizativo.

Mantener la armona accionaria. Gestin del patrimonio familiar, conservarlo y aumentarlo. Mantenimiento y mejora de la rentabilidad y posicin competitiva.

Asamblea de accionistas. Consejo de administracin. Consejo financiero y de inversiones.

Propiedad

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b) Pros y contras de emprender en pareja

Ventajas Proyecto que puede reforzar la vida en comn. Desventajas Tensiones econmicas y laborales inherentes al negocio fomentan conflictos sentimentales. Lucha de poder en casa y en el negocio Soluciones Separacin del patrimonio personal y familiar del negocio.

Mayor convivencia juntos.

Dueos de su propio tiempo, ya que pueden ajustar actividades a las exigencias de la vida familiar.

Responsabilidad compartida, as como tambin las obligaciones tanto familiares como empresariales. Disear un mtodo para la resolucin de disputas familiares.

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 Notas

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