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Management&Erfolg

Mehr Weitblick
MANAGEMENT | Marketing, das sich ein Beispiel an einer Fuballtrainer-Legende nimmt.

Kunden, die Ideen fr neue Produkte und frisches Design liefern. Unternehmenskontrolleure, die mit Sorge Richtung Brssel schauen. Und Manager, die auf Humboldt statt nur auf Fakten setzen: welche Herausforderungen 2012 auf Top-Manager warten.

Welterkenner werden
Das Halbverstandene und Halberfahrene ist nicht die Vorstufe der Bildung, sondern ihr Todfeind. (Theodor Adorno)

MANAGER

ETIKETTENSCHWINDEL Von einer angemessenen Bercksichtigung des zweiten Aspekts kann jedoch keine Rede sein. Im Gegenteil: Die einseitige

ILLUSTRATION: CHRISTOPH NIEMANN

anagement-Audit und Fhrungsdiagnostik, kognitive Verhaltensmodifikation und modulares Leadership-Programm, Business Schools und Corporate Universities: sinnvolle Terminologie oder pseudowissenschaftliches Blendwerk? Nichts gegen die Verwendung von Fremdwrtern oder Anglizismen allerdings muss man Fremdwrter nicht gerade dort gebrauchen, wo es nicht notwendig ist sagte zu Recht schon der ster, reichische Publizist Karl Kraus. Man muss nicht unbedingt von Crtins sprechen, wo man es mit Trotteln zu tun hat. So berechtigt die Kritik an den genannten Begriffen sein mag unbestritten ist der Bedarf an intelligenten Konzepten und Manahmen zur Weiter-Bildung auch gestandener Manager. Also die Notwendigkeit, nicht nur das konkrete Fachwissen der Manager zu strken. Sondern mindestens genauso darauf zu achten, ihr Bewusstsein fr die gesellschaftliche Funktion und Verantwortung des Managements nicht zu vernachlssigen.

Ausrichtung auf die unmittelbare unternehmensspezifische Verwertbarkeit bei nahezu allen gegenwrtigen ManagementDevelopment-Konzepten lsst Weiterbildung und Entwicklung zu Etikettenschwindel verkommen. Genau das aber fhrt zu groben Missverstndnissen so wie die Fehlinterpretation des rmischen Philosophen Juvenal, der vor knapp 2000 Jahren seinen Mitbrgern empfahl: Man sollte darum beten, dass in einem gesunden Krper ein gesunder Geist sei. Juvenals Aussage, verkrzt auf das mens sana in corpore sano muss re, gelmig herhalten als Erklrung fr den hohen Stellenwert von Sportarten jeder Art. Um den Kopf frei zu kriegen wird , gegolft und gerannt, werden Gewichte gestemmt und Bogen gespannt. Sicher ein wichtiger Ausgleich fr angespannte Manager, doch der zitierte freie Kopf fllt sich nicht automatisch mit einem gesunden Geist auch dann nicht, wenn dieser Kopf in einem gesunden Krper zu Hause ist. Ein anderes Zauberwort zur Horizonterweiterung des Managers heit Corporate Universities, die Unternehmen oft gemeinsam mit Business Schools betreiben. Deren Lehrplne sind meist ebenfalls sehr unternehmensspezifisch ausgerichtet und damit nichts anderes als die verlngerte Werkbank eines Trainings, das sich auf die Bedrfnisse des Tagesgeschfts beschrnkt.

Manager sollten so viel Welt als mglich erkennen und mglichst eng mit sich verbinden

Die Frage aber ist erlaubt, ob dieses zur Charakterbildung einer Elite ausreicht, von deren Leistung, Kompetenz, Ernsthaftigkeit und Werten der Bestand unserer Gesellschaft in entscheidendem Mae abhngig ist wie der Management-Denker , Peter Drucker sein Leben lang betonte. Diese Entwicklung hielt Drucker schon immer fr bedenklich, da die Gefahr besteht, dass durch die mangelnde Bercksichtigung der Geisteswissenschaften bei der Manager-Entwicklung unsere Gesellschaft vor allem trainierte Barbaren hervorbringen wird . Wo aber findet der Manager Gelegenheit, in der Arbeit innezuhalten, zu reflektieren, zu versuchen, im Sinne des groen Staatsmanns und Philosophen Wilhelm von Humboldt so viel Welt als mglich zu erkennen, zu ergreifen und so eng, als er nur kann, mit sich zu verbinden? Wo also sind die Orte der Mue wo er sich der , Mhe des Denkens widmen kann? Diese Wege zur Charakterbildung sind eben auch die Grundlage fr den Manager, sich zu rsten fr seine gesellschaftliche Vorbildfunktion und kontinuierlich seine Grenzen und Mglichkeiten in dieser Funktion zu berprfen. Die erwhnten Corporate Universities knnten durchaus zu diesen Orten des Innehaltens werden vorausgesetzt, sie verndern radikal ihre Lehrplne: durch drastische Reduktion der Business-spezifischen Programme zugunsten eines neuen
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Leitbildes, in dessen Mittelpunkt eine Aufforderung des Soziologen Wolf Lepenies steht: nmlich der Mut zur grtmglichen Differenz . Konkret: Man muss dem Manager die Gelegenheit geben, sich mit den Erkenntnissen und Fragen etwa der Philosophie, Anthropologie und Biochemie auseinanderzusetzen. Mit wem knnten die Unternehmen dafr kooperieren? Zuallererst mit den Universitten, die diesen Namen noch zu Recht tragen, und mit deren entsprechenWirtschaftsWoche 23.12.2011 Nr. 52

den Fakultten. Mgliche Partner sind ferner die mittlerweile auch in Europa zahlreichen Liberal Art Colleges.

VORBILD HUMBOLDT Das Ziel: die Rckbesinnung auf das humboldtsche Bildungsideal unter Beachtung der gegenwrtigen gesellschaftlichen Bedingungen. Und zwar in einem Rahmen, der Bildung zuallererst zum Ziel und dann zum Mittel erklrt. Es geht nicht um die Beherrschung von Management-Techniken, sondern um Charakterbildung. Das bedeu-

tet lebenslanges Selbstentwickeln unerlsslich fr Menschen, die gesellschaftliche Verantwortung und Vorbildfunktion haben. Natrlich hat Theodor Adorno recht, wenn er sagt: Bildung alleine macht noch keine vernnftige Gesellschaft! Aber umgekehrt gilt auch: Ohne Bildung ist keine vernnftige Gesellschaft mglich.
Peter Paschek ist Unternehmensberater und geschftsfhrender Gesellschafter der Delta Management Consultants GmbH.

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Management&Erfolg
Die Unterstellung: Alles verndert sich allenfalls langsam auf vorhersehbaren Bahnen und erhlt ab und an neue Etiketten. Cool ist das neue Prestige, Begehren das neue Bedrfnis, Eleganz die neue Effektivitt, Gewohnheit die neue Zufriedenheit. Das Authentische lst das Heroische ab, implizite Einstellungen sind spannender als explizite alles ist im Fluss der Vernderung und irgendwie doch die ewige Wiederkehr des Gleichen. Zweitens: die berraschende Zukunft. Die Unterstellung: Alles neu macht der Mai. Oder der Fabrikschlot: Die Flgel des Birkenspanners sehen eigentlich aus wie Birkenrinde. Als sich im 19. Jahrhundert die Luft mit industriellem Ru fllte, hatten pltzlich schwarze Birkenspanner Konjunktur. Denn die Spezies passte sich nicht im langsamen Evolutionstempo, sondern kreativ ad hoc an die vernderten Umweltbedingungen an. In solchen Situationen ist auch im Marketing Unkonventionelles gefragt. Man wird auch mal etwas vermeintlich Verrcktes wagen oder rennt unverhofft dem Glck in die Arme eben wie der Birkenspanner.

Gestaltung durch Gebrauch


in Stuhl wird nicht nur zum Sitzen, sondern auch als Garderobe fr Jacken, als Halterung fr Handtaschen oder als Leiter genutzt. Zeitungen schtzen gegen Regen und Sonne, dienen als Einwickelpapier fr Kopfsalat oder als Fliegenklatsche. Auf Schreibtischen stecken Stifte in ehemaligen Senfglsern, Broklammern halten nicht nur Akten zusammen, sie reinigen zur Not auch Fingerngel. Und in jedem Park existieren neben przise geplanten, rechtwinkligen Kreuzungen fast immer leicht gekrmmte Abkrzungen in Form von Trampelpfaden, die Dutzenden Gleichgesinnten plausibler schienen als jeder rechte Winkel. Beispiele, die belegen, dass Verbraucher Produkte, die Designer mit viel Hirnschmalz scheinbar optimal entworfen haben, im Gebrauch umgestaltet und den praktischen Notwendigkeiten oder einfach ihren Vorlieben angepasst haben. Was Unternehmen daraus lernen knnen? Dass sich Produkte und Dienstleistungen immer erst im Gebrauch durch die Kunden realisieren im alltglichen Prozess des Nutzens, den wir Verbraucher unbewusst und unbeabsichtigt mitgestalten. Und damit Designern und Unternehmen wertvolle Hinweise geben fr die Gestaltung von Produkten. Denn tatschlich

DESIGN

Tanz auf drei Hochzeiten


ackelige Kamerafahrten zeigen erst ein verschneites Huschen im bayrischen Reit im Winkel, dann historische Aufnahmen eines kleinen, leicht verkniffen dreinblickenden Mannes im typisch engen Trainingsanzug der Siebzigerjahre, der versucht, seinen Spielern am Ballpendel die Finessen des Drehschusses beizubringen. Und der nun, mit Mitte 80, auf seinem Sofa sitzt und ber sein Leben als Fuballtrainer rsoniert. Wir haben versucht, es immer noch ein bisschen besser zu machen sagt Dettmar Cramer in , einem Spot fr die Volksbanken Raiffeisenbanken. Das ist mein Wesen geworden. Produziert von der Agentur Heimat, landeten die Genossenschaftsbanker mit einem berraschenden Testimonial und einer werbeunblichen Dokumentarsthetik einen berraschungscoup. Und trugen damit wesentlich dazu bei, den Imagewandel einzuleiten vom Banken-Dinosaurier zu einem jungen, dynamischen Finanzdienstleister. Auch, weil Cramers eindrucksvolles Zitat die perfekte Vorlage lieferte, junge, jung gebliebene und selbstverbesserungswillige Kunden und Konsumenten zu ermutigen, die Frage Was treibt dich an? mit einem eigenen kurzen Video im Netz zu beantworten was auch

MARKETING

1000-fach geschah und der Kampagne zustzliche Impulse verlieh. Obwohl schon 2009 ausgestrahlt, hat die Kampagne bis heute nichts von ihrer Strahlkraft verloren. Und weist auch 2012 den Weg in die Zukunft des Marketings. Warum? Weil erstens die Verfhrer der Agentur so das angestaubte Image ihres Auftraggebers strategisch kreieren, przisieren und transformieren konnten. Weil die Kampagne zweitens alle Mitarbeiter in den Prozess einbezog, indem etwa jeder in seinem E-MailAbbinder automatisiert beschreibt, was ihn antreibt Und sie drittens den basteln. den Kunden bercksichtigt, der aktiv ins Marketing hineindrngt. Das Ergebnis: ein Kreativittsschub, der dem Marketing auch in Zukunft seine Berechtigung lsst.

Wir mssen Fantasie und gestalterische Kompetenz der Kunden nutzen

MUSTER VERBINDEN Ein Tanz auf drei Hochzeiten, den modernes Marketing anstreben sollte. Denn eine Zukunft hat das Marketing nicht. Sondern drei: die wahrscheinliche, die berraschende und die ersehnte. Modernes Marketing sollte in der Lage sein, in alle drei Rollen zu schlpfen. Erstens: die wahrscheinliche Zukunft. Hier geht es um Muster, Trends und Prognosen, in denen Vergangenheit und Zukunft verbunden sind. Ein Basismarketing als Pflichtprogramm fr alle.

Christian Blmelhuber ist Professor fr Euromarketing an der Solvay Brussels School of Economics and Management.

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ILLUSTRATIONEN: CHRISTOPH NIEMANN

Statt es Profis zu berlassen, entern Kunden das Marketing wie spielende Bastler

SERIELLE TRANSFORMATIONEN Drittens: die ersehnte Zukunft. Nicht die Vergangenheit ist deren Basis, sondern die Zukunft selbst. Konsumenten haben ein Ideal vor Augen, auf das sie sich in seriellen Transformationen zubewegen. Sie selbst sind das Produkt, das es zu optimieren gilt. Wie aber kombinieren Unternehmen die richtige Portion dieser drei Zuknfte? Whrend man fr Futur I gute Strategen bentigt, die Daten interpretieren knnen, fr Futur II kreative Verfhrer, deren Medium die Kunst ist, sind die Protagonisten von Futur III die Konsumenten selbst. Sie entern das Marketing, anstatt es den hauptamtlichen Profis zu berlassen und machen es zu einer spielerischen Bricolage. Marketingmethoden, die die Privatsphre der Kunden verletzen, verbieten sich von selbst. Analog zur Corporate Social Responsibility hat kundengetriebenes Marketing auch eine sthetische Verantwortung sonst springen die Konsumenten ab und nicht auf.

wenden die Menschen in dieser Objektaneignung ein betrchtliches Ma an Fantasie und gestalterischer Kompetenz auf. Kompetenz mit groem Marktpotenzial, das aber strflich brachliegt. Statt zu glauben, potenziellen Kunden alles verkaufen zu knnen, wenn es nur geschickt verpackt und gut umworben ist, sollten Unternehmen das Wissen und Verhalten ihrer Kunden nutzen. Menschen in ihren durch Erfahrung im Umgang mit den Produkten unbewusst entwickelten Gestaltungskompetenzen wahr- und ernst zunehmen, um Produkte endlich so zu gestalten und zu produzieren, dass sie brauchbar und lebenswert werden das ist Design der Zukunft. So, wie es Daimler schon einmal vorgemacht hat: Weil sich deutsche LkwFahrer in US-Trucks wohler fhlten, gestalteten sie sich ihre Vehikel individuell um, bis zur Unkenntlichkeit des Daimler-Designs. So lange, bis die Schwaben schlielich aus der Not eine Tugend machten und die Deko-Elemente selbst ins Programm nahmen. Was fr Daimlers Lkw-Sparte gilt, stimmt auch fr andere Unternehmen: Wer einen Blick auf die tatschliche Nutzung seiner Produkte und Dienstleistungen wirft, bekommt die besten Hinweise auf die wahren Bedrfnisse seiner Kunden. Und eine konkrete Vorstellung von der Zukunft seiner Produkte und seines Unternehmens. Und zwar vllig kostenlos.
Prof. Uta Brandes und Prof. Michael Erlhoff lehren Design an der Kln International School of Design (KISD).

Vernetzen mit allen


n der Krise erneuert sich die Wirtschaft. Die deutsche Wirtschaft hat sich erstaunlich schnell erholt, ihre Rolle als Ausrster der Welt in einigen Bereichen sogar ausgebaut. Hauptgrund: Die deutschen Unternehmen haben in den vergangenen Jahren ihre Innovationsfhigkeit deutlich verbessert. Im Innovationsindikator 2011 ist Deutschland daher auf den 4. Platz von 26 Industriestaaten vorgerckt. Vor zwei Jahren lag die Bundesrepublik noch auf Platz 9 von 17 Staaten. Darauf gilt es aufzubauen. Denn der Schlssel fr zuknftige Wettbewerbsfhigkeit liegt in einem Innovationsmanagement, das alle internen und externen Potenziale erschliet. Und die oft zgerliche Umsetzung von Ideen in marktreife Innovationen beschleunigt. In Zeiten des beschleunigten Wandels aber steigt der Innovationsdruck auf die Unternehmen ruckartig an. Gleichzeitig nehmen die Innovationsrisiken zu. Dies fhrt schlielich zu einem Innovationsdilemma, das nur durch Vernetzung des Wissens auflsbar ist, durch mehr analysiertes und bewertetes Wissen ber Kunden, Mrkte, Wettbewerber und Technologien. Um die Technologie-Entwicklungsfhigkeit systematisch zu steigern, haben wir

INNOVATION

Nr. 52 23.12.2011 WirtschaftsWoche

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manfred.engeser@wiwo.de

Prof. Hans-Jrg Bullinger ist seit 2002 Prsident der Fraunhofer-Gesellschaft

Daniela Weber-Rey ist Partnerin der Anwaltskanzlei Clifford Chance und Mitglied der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex
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Technologieradar, zur Verkrzung der Innovationsdauer Methoden wie die Zeittreiberanalyse und den Technologiekompass entwickelt. Der wichtigste Hebel fr die Innovationsfhigkeit der Unternehmen liegt aber in ihrer Vernetzung mit Partnern und Kunden. Denn in Zeiten schnellen Wandels ist Anpassungsfhigkeit wichtiger als Gre. Die technologische Entwicklung verluft heutzutage so schnell, dass selbst groe Unternehmen nicht alles allein erforschen und entwickeln knnen. Also brauchen sie Partner, die bereits Kompetenzen in der gefragten Technologie erarbeitet haben. Vernetzung nach innen und auen ist das probate Mittel, um sowohl die Innovationsfhigkeit zu verbessern wie auch das Innovationstempo zu erhhen. Insofern mssen wir unser gesamtes Innovationsmanagement auf den Prfstand stellen. Wir mssen nicht nur Partner und Kunden in den Innovationsprozess einbinden, sondern unser Innovationsmodell erweitern um innovative Dienstleistungen und Geschftsmodelle. Wir haben uns in Deutschland in der Vergangenheit sehr stark auf Produktentwicklung konzentriert. So haben wir Fax, Computer oder die CD erfunden, die in USA oder Asien erfolgreich vermarktet wurden. In gesttigten Mrkten aber profitiert nicht der am meisten, der eine Technologie erfindet oder als Erster einsetzt. Produkte werden erst dann erfolgreich, wenn sie mit innovativen Dienstleistungen oder einem neuen Geschftsmodell verknpft werden. Der sensationelle Erfolg von Apple hat uns das schmerzlich gelehrt. Grundlage eines umfassenden, systematischen Innovationsmanagements ist aber eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur. Denn das Kunststck Innovation wird nie vollstndig planbar sein. Das wirklich Neue ist schlielich per Definition nicht vorhersehbar, der geniale Einfall lsst sich nur begrenzt bewusst herbeifhren er muss sich einstellen. Damit sich Ideen entfalten knnen, mssen aber optimale Bedingungen herrschen. Denn Innovationen kommen letztlich von kreativen Mitarbeitern. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln eine Vertrauenskultur, die Freirume schafft, Fehler toleriert und alle Beschftigten ermutigt, ihr Wissen, ihre Kreativitt und ihre Handlungskompetenz einzubringen.

Werkzeuge wie Innovations-Audit und

Das Korsett wird enger


das Unternehmertum ein an Stellen, an denen es nicht erforderlich ist. Wir mssen nicht allen das gleiche, schwere Kleid anziehen. Da braucht jeder seine eigene Konfektionsgre. Die EU will dieses Kleid aus europaweit gltigen Corporate-Governance-Regeln auch nicht brsennotierten Unternehmen anziehen. Weber-Rey: Das wre totaler Unsinn. Wir sollten lieber darber nachdenken, ob nicht das vorhandene schon zu schwer ist. Was meinen Sie konkret? Weber-Rey: Der Entwurf der Kapitaladquanz-Richtlinie vom Sommer 2011 sieht massive, zwingende gesetzliche Regelungen fr Corporate Governance vor: etwa Diversitt bei der Besetzung des Aufsichtsrats und die Bestimmung des erforderlichen Zeitaufwands. Wenn diese Regelungsdichte von den Banken erst auf Versicherungen und dann womglich zu Automobilherstellern, Maschinenbauern oder Energiekonzernen berschwappt und die Gefahr sehe ich in der EU, wenn wir nicht dagegenhalten , wird das Korsett immer enger. Was wir aber brauchen, ist nicht weniger Handlungsspielraum, sondern mehr Flexibilitt. Richtige Kontrolle am richtigen Ort verlangt begrndete Abweichungen im Einzelfall. Unter dem Stichwort Comply or Explain ermglicht die EU brsennotierten Gesellschaften doch, Kontrollregeln zu ignorieren wenn sie ihre Ablehnung erklren. Weber-Rey: Diese Freiheit drohen wir zu verlieren, wenn es fr Unternehmen aufwendiger wird, diese Abweichungen zu begrnden, als ihnen vorbehaltlos zu entsprechen. Regeln, die unter Umstnden gar nicht auf das betroffene Unternehmen passen. Was bedeutet das in der tglichen Praxis? Weber-Rey: Dass Unternehmen sich aus schierem Pragmatismus den verschrften Vorschriften doch unterwerfen. Damit werden die Regeln fr gute Unternehmensfhrung zu einem hohlen Versprechen, das jede Flexibilitt erstickt. n

CORPORATE GOVERNANCE

Frau Weber-Rey, die EU hat im April ein Grnbuch herausgegeben, in dem sie eine strkere Unternehmenskontrolle jenseits des Finanzsektors auf europischer Ebene fordert. Brauchen wir 2012 mehr Unternehmenskontrolle auf EU-Ebene? Weber-Rey: Das ist in der Tat ein ganz groes Thema in Brssel, das uns nchstes Jahr weiter begleiten wird. Wenn wir in Deutschland nicht bald anfangen, darber zu diskutieren, setzen wir den Vorteil unseres eigenen Kodex-Ansatzes aufs Spiel, der ja auf Freiwilligkeit beruht. Angesichts des Fehlverhaltens vieler Unternehmen ist der Ruf der EU nach Verschrfung der Vorschriften doch verstndlich und ntig. Weber-Rey: Verbessern kann man immer. Und sicher hat es im Finanzsektor Schwchen in der Corporate Governance gegeben, die dann zur Krise beigetragen haben das will ich gar nicht abstreiten. Aber seitdem ist jede Menge passiert, auch in Deutschland: Alleinherrschende CEOs und Aufsichtsrte, die Mandate sammeln, sind Vergangenheit. Es stellt sich also die Frage, ob wir wirklich die Industrie mit Regeln belasten mssen, die fr den Finanzsektor entwickelt sind und die meiner Meinung nach schon im Bankensektor bers Ziel hinausschieen. Ihre Antwort auf diese Frage? Weber-Rey: Ich sage: nein. Das Einzige, was wir dadurch erreichen: Wir schrnken

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