Sie sind auf Seite 1von 4

gesto de pessoas: Estilos de liderana:

1) Autocrtico, que o caso da assertiva, em que todas as aes e decisoes saem do lder, o mais visto em empresas de menos porte, em que o patro uma espcie de algoz. 2) Democrtico, nesta o funcionrio tem vez, apresenta opinies, o chefe sempre d a ouvidos ao grupo, mas importante saber que a deciso sempre ser responsabilidade do chefe. 3) Liberal, aqui praticamente no existe a figura do chefe, ele se torna apenas simblico, pois alm de discutir a idia o grupo por por si s pode tomar a deciso. 4) Tirania: abuso de autoridade, excesso de poder; 5)demagogia:"arte de conduzir o povo", apelo emocional, geralmente inviveis. Segundo Katz, 1. Habilidade Tcnica: referente ao emprego e utlizao de conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. Ex: habilidade tcnica de um diretor financeiro conhecer as tcnicas de fluxo de caixa, contabilidade, tesouraria, oramentos, etc. 2. Habilidade Humana ou Interpessoal: consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e alicar uma liderana eficaz. Portanto, abrange a compreenso das necessidades, interesses e atitudes humanas. 3. Habilidade Conceitual: consiste na habilidade de compreender as complexidades da organizao e do seu ambiente, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Envolve a capacidade do gerente de compreender e lidar com a complexidade de toda a organizao e de formular estratgias, ou seja, a forma pela qual a organizao vai se relacionar com o ambiente externo. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas, compreendendo suas necessidades, interesses e atitudes, uma habilidade?interpessoal

Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao. Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente as do lder.

Estilos de Liderana

Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios.

Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo.

Embora os estilos de liderana j tenham sido identificados anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderana associados relao causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:

Estilo Visionrio: Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes onde ocorra mudanas que exigem uma nova viso. Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo. Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas. Estilo Pressionador: Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois frequentemente mal executado. Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na situao; com subordinados difceis.

Estilo de liderana: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado com as reaes do comportamento humano, mas imprescindvel que seja situacional, flexvel e adaptado para os resultados que se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrtico, democratico e liberal levando em conta o receptor com as aes de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contnuo de todo o ambiente de trabalho. [editar]Liderana A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organizao. Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderana. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana. Afinal, nascemos ou nos tornamos lderes?

motivao: fora intrseca,e o home se motiva quando susa ncessidadades so supridas no algo interior,ninguem nos motiva ou nos desmotiva,pois ningeum capaz de faze-lo, automotivaa erroneo teocracia:sistma de governosubmetidas a religio segundo maslow: auto-realizao auto-estima sociais segurana fisiolgica para frederick herzberg a motivao alcanada atravs de 2 fatores: higienico:estimulos externos,que melhoram o desempenho e ao ,mas nao consegue motivlos

motivacionais:internos,senimentos gerados dentro de cada um a partir do reconhecimeno e da auto-realizao Para ele tais necessidades apresentam-se numa hierarquia de
importncia e premncia:

Nec. de auto realizao Nec. de estima Nec. de de amor/sociais Nec. de segurana Nec. fisiolgicas
Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1994. p.170

As necessidades fisiolgicas se referem s necessidades biolgicas dos indivduos, como a fome, a sede, o sono. So as mais prementes e dominam fortemente a direo do comportamento caso no estejam satisfeitas: Se todas as necessidades esto insatisfeitas e o organismo dominado pelas necessidades fisiolgicas, quaisquer outras podero tornar-se inexistentes ou latentes. Podemos ento caracterizar o organismo como simplesmente faminto, pois a conscincia fica quase inteiramente dominada pela fome. Todas as capacidades do organismo serviro para satisfazer a fome...(Maslow, 1975:342)

Assim, uma pessoa dominada por esta necessidade tende a perceber apenas estmulos que visam satisfaz-la, sua viso de presente e futuro fica limitada e determinada por tal necessidade. Maslow (1975:343) ressalta que impossvel a uma pessoa faminta pensar em liberdade, amor, sentimentos humanitrios e respeito, pois tais conceitos e sentimentos no enchem o estmago. As necessidades de segurana surgem na medida em que as necessidades fisiolgicas estejam razoavelmente satisfeitas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo, seja ele real ou imaginrio, fsico ou abstrato. Semenik & Bamossy (1995) enfatizam que todo ser humano necessita de abrigo e proteo para o corpo e de manuteno de uma vida confortvel. Assim, como na necessidade fisiolgica, o organismo pode ser fortemente dominado por tal necessidade, que passa a dirigir e a determinar a direo do comportamento. Sendo satisfeitas as necessidades acima, surgem as necessidades de amor, afeio e participao. Segundo Maslow (1975) esta se refere necessidade de afeto das pessoas que consideramos (namorado, filhos, amigos). So necessidades sociais presentes em todo ser humano: ... a pessoa passa a sentir, mais intensamente do que nunca, a falta de amigos, de um namorado, de um cnjuge ou de filhos (...) seu desejo de atingir tal situao ser mais forte do que qualquer coisa no mundo (Maslow, 1975: 350). Para ele a frustrao dessas necessidades levam falta de adaptao e a psicopatologias graves. As necessidades de estima se referem s necessidades ou desejos das pessoas de uma auto-avaliao estvel, bem como, uma auto-estima firme. A satisfao desta necessidade gera sentimentos de auto-confiana, de valor, de capacidade e sentimento de utilidade. Sua frustrao leva a sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo (Maslow, 1975:351). As necessidades de auto-realizao so necessidades de crescimento e revelam uma tendncia de todo ser humano em realizar plenamente o seu potencial. Essa tendncia pode ser expressa como o desejo de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Maslow, 1975:352). O aparecimento desta necessidade supe que as anteriores estejam satisfeitas.