ITIL e o ciclo de vida: Estratgia do Servio

Posted on October 14, 2010 by Emerson Dorow Ol pessoal! Estamos iniciando uma srie que ir detalhar cada estgio do ciclo de vida do servio proposto pelo ITIL. No dia de hoje vamos falar sobre a Estratgia do Servio. O principal objetivo da estratgia do servio fornecer as diretrizes para os outros estgios do ciclo de vida do servio, e transformar o Gerenciamento de Servios em um ativo estratgico, de grande importncia para a organizao. pensar em todas as demandas e necessidades por servios antes de colocar a mo na massa efetivamente. Ns de TI estamos acostumados em primeiro fazer e depois pensar em quem ir utilizar, quando, de onde e etc, desperdiando muito tempo e recursos sem o devido retorno. A estratgia ir definir onde o provedor de servios est, aonde quer chegar e o que fazer para chegar ao objetivo. O livro estratgia de servio foca bastante em uma srie de conceitos no que tangem os servios de TI: Valor do Servio = Utilidade + Garantia Para que um cliente perceba um benefcio em um servio, e perceba o valor dele necessrio que este servio seja til, ou seja, que traga uma facilidade ou que elimine uma restrio e tambm necessita da garantia de que este servio esteja disponvel quando necessrio. Para ilustrar este cenrio, pense na telefonia mvel. A utilidade do servio toda mobilidade que ela d, permite fazer ligaes, receber mensagens, emails de onde a pessoa estiver. A garantia o servio de e-mail e a qualidade do sinal estarem disponveis quando necessrio e na qualidade esperada. Ativos de Servio Os ativos de servio esto divididos em dois grupos: 1) 2) Recursos: Financeiro, Infraestrutura, Aplicativos, Informao e Pessoas Habilidades: Gerenciamento, Organizao, Processos, Conhecimento e Pessoas.

Um ativo de servio se torna um ativo estratgico quando as habilidades necessrias so utilizadas para gerenciar os recursos disponveis. Pessoas so os ativos mais importantes. Risco Risco uma incerteza, e por isso precisa ser bem gerenciado. Risco pode ser uma ameaa ou uma oportunidade. Um novo servio pode ser uma ameaa, pois pode no vingar no mercado, mas pode ser uma oportunidade de sair na frente dos concorrentes em um dado mercado.

Os 4 Ps da estratgia Perspectiva: a viso da organizao. Na perspectiva se define qual a misso, a viso e os valores. Posio: Como o provedor de servios quer ser reconhecido pelo mercado. Alguns exemplos seriam por causa de um servio em especfico, pelo custo baixo, pela qualidade do servio. Plano: a execuo da estratgia para alcanar a viso desejada. Padro: So os processos e a organizao para que a perspectiva, posio e planos sejam cumpridos. A estratgia do servio traz 3 processos: Gerenciamento de Portflio de Servios O Portflio de servios ir fazer o controle de todos novos servios solicitados, em desenvolvimento, em produo e aposentados. O portflio de servios ir utilizar de algumas ferramentas para analisar a viabilidade de um servio como ROI, Caso de Negcio, anlise SWOT e entre outros. O Portflio de servios se preocupa em responder algumas perguntas como: Porque um cliente compraria de ns um servio? Porque compraria de ns? Qual preo estaria disposto a pagar? Gerenciamento da Demanda O Gerenciamento da demanda tem o objetivo de prever a demanda atual e futura dos servios. Devido natureza no estocvel dos servios, ou seja, o servio ser consumido no mesmo tempo que gerado, importante que seja sabida a demanda do servio ao longo do tempo para que a quantidade de recursos adequados seja alocada. Como exemplo, pense num site de e-commerce como a americanas.com durante dia das mes, das crianas e natal. Com certeza o volume de compras bem maior do que nas datas normais. Sabendo da demanda do servio, possvel influenciar a utilizao dos mesmos atravs da cobrana, por exemplo, otimizando a utilizao dos recursos Gerenciamento Financeiro O Gerenciamento Financeiro tem o objetivo de assegurar os recursos necessrios para entrega dos servios de TI, e fornecer as informaes de custo da proviso dos servios e o preo a ser pago pela utilizao. O Gerenciamento Financeiro estratgico para tomada de deciso sobre os investimentos em TI. O Livro estratgia de Servio sugere algumas frmulas para calcular o ROI esperado de cada servio na linha do tempo. importante ter em mente que um acionista que coloca dinheiro em uma empresa, espera que o seu dinheiro investido tenha um retorno com juros e correo monetria. Vale lembrar que o dinheiro investido em TI poderia ser utilizado na compra de um carro, imvel ou investimento na bolsa de valores por

exemplo. Analisando por este prisma, vemos a importncia do Gerenciamento Financeiro para a estratgia do servio e o Gerenciamento de Servios como um todo. Concluindo A estratgia do servio ir fazer o alinhamento entre TI e o Negcio, direcionando todas as aes e recursos para o desenho, transio, operao e melhoria dos servios.

ITIL e o ciclo de vida: Desenho do Servio

Desenho do Servio tem como foco o desenho e o desenvolvimento de servios e os processos de gesto de servios de TI. Sim! no desenho que iremos desenhar de fato os processos de Gesto em TI: Gerenciamento de Incidentes, Problemas, Gerenciamento de Portflio e Catlogo de Servios entre outros, com grande nfase nestes dois ltimos. Este estgio cobre princpios de desenho e mtodos para converter objetivos estratgicos (http://www.governancadeti.com/2010/10/itil-e-o-ciclo-de-vida-estrategiado-servico/) em servios no portflio e utilizveis pelos clientes dentro dos SLAs acordados. O escopo deste estgio no est limitado a novos servios. Inclui tambm mudanas e melhorias necessrias para aumentar ou manter o valor que os clientes obtm dos servios ao longo do ciclo de vida. O gatilho deste estgio sero mudanas no negcio. Mas como? A necessidade de novos servios para suportarem novos processos de negcio, novos produtos ou a necessidade de que os servios atuais sejam remodelados para atender novas demandas que iro gerar a necessidade de novos desenhos ou a reviso deles. Aps aprovao do novo servio no estgio da Estratgia necessrio alm de inclu-lo no Catlogo de Servios, arregaar as mangas e desenhar como este novo servio(quais componentes utilizar? Em qual disposio?) ir suportar esta nova necessidade, levando em considerao os Nveis de Servios necessrios, disponibilidade, capacidade, continuidade, segurana entre outros. Mas o desenho no ir se preocupar somente com a arquitetura do servio. Ir se preocupar tambm em como mensurar este novo servio, os processos necessrios para suport-lo na operao, o conhecimento necessrio da equipe, critrios de aceite entre outros. Todas estas informaes estaro contidas no Pacote de Desenho de Servio que ser o principal entregvel deste estgio e utilizado durante o restante do ciclo de vida (Transio e Operao). Alguns conceitos que esta publicao do ITIL nos traz: 4 Ps
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No estgio desenho de servio, temos os 4 Ps, que envolvem: Pessoas: Papis a serem atribudos a pessoas nos processos. Processos: Processos definidos e que sejam medidos. Parceiros: Fornecedores Produtos: Que englobam servios, tecnologia e ferramentas.

5 Aspectos do desenho
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Servios novos ou alterados. Sistemas de Gesto de Servios e ferramentas, principalmente o portflio de servios, incluindo o Catlogo de Servios Arquitetura do servio. Qual a disposio dos componentes necessria.

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Os processos necessrios para suportar o servio. Mtodos de medio e mtricas, necessrio para gerao da melhoria continuada. Como dia Peter Drucker: O que no se pode medir, no pode se gerenciar.

Atividades deste estgio 1) Analisar requisitos, documentar e acordar (Recebidos da estratgia Portfolio) 2) Desenhar a soluo 3) Avaliar solues alternativas 4) Adquirir a soluo preferida 5) Desenvolver a soluo (make or buy) Processos: Catlogo de Servios: No catlogo de servios iro constar todos os servios em produo e os servios do portflio j aprovados. Interessante que o catlogo de servios tenha duas faces: a do cliente e a da equipe de TI. No catlogo devemos ter a descrio dos servios, quais os SLAs relacionados, quais itens de configurao que suportam quais processos de negcio entre outras informaes. Gerenciamento de Nvel de Servio Este processo ir fazer o alinhamento de expectativas entre o cliente e rea de TI. O gerente de Nvel de Servio ter a incumbncia de buscar do cliente quais suas necessidades em relao aos servios e desenhar os acordos entre cliente e TI, TI e reas internas e entre TI e fornecedores, de modo que os SLAs sejam atingidos. Estes acordos firmaro metas de disponibilidade, desempenho para os servios, alm de acordar sobre tempos de resoluo dos incidentes por exemplo. Gerenciamento de Disponibilidade Este processo ir auxiliar no atendimento dos SLAs acordados entre TI e o cliente, monitorando a disponibilidade dos itens de configurao. No devemos confundir gerenciamento de disponibilidade com Gesto de Continuidade no negcio. Este processo traz indicadores bem conhecidos como: disponibilidade do servio, tempo mdia para reparo e tempo mdio entre incidentes do servio. Gerenciamento de Capacidade Este processo dividido em 3 sub-processos:
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Capacidade do Negcio: Acompanha as necessidades atuais e futuras no negcio atravs do planejamento estratgico da organizao.

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Capacidade do Servio: Monitora o servio de ponta-a-ponta. Capacidade do Componente: Monitora a utilizao de todos os componentes que formam o servio.

O objetivo do Gerenciamento da Capacidade acompanhar o desempenho atual e planejar capacidade futura. Quando o custo/benefcio for justificvel, aperfeioar a utilizao dos recursos atuais. Algumas atividades deste processo:
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Monitoramento e gerao de relatrios sobre o desempenho atual dos servios e componentes. Auxiliar outros processos como Gesto de Problemas, mudanas e incidentes em questes relacionadas capacidade. Garantir que se tenha a capacidade adequada para suprir a demanda atual e futura do negcio por servios de TI. Prever utilizao futura de infra-estrutura e aplicaes atravs de tcnicas de anlise, sizing, modelagem entre outros.

Gerenciamento de Continuidade Este processo uma extenso do Gerenciamento de Continuidade do negcio, e tem como misso garantir a continuidade dos servios essenciais em casos de sinistros e incidentes graves quando o custo/benefcio justificar. Gerenciamento da Segurana da Informao Garantir no processo de desenho do servio que se atente para aspectos de confidencialidade, integridade e disponibilidade (CID) dos servios. O principal produto deste processo a Poltica da Segurana da Informao, que tem como base a ISSO 27001. Gerenciamento do Fornecedor O Gerenciamento de Fornecedor auxilia no processo de prospeco de fornecedores, alm de registrar todos os contratos e participar do processo de assinatura, reviso e cancelamento dos contratos de fornecedores de TI. Para concluir, podemos afirmar que os reflexos de um servio bem desenhado sero percebidos na operao de servio e com certeza neste ponto se economiza muito dinheiro, e o contrrio tambm verdadeiro.

Governana e a Gesto de Riscos em TI

Para antes entrar efetivamente no assunto, vamos primeiramente entender o que um risco. Segundo a Wikipdia O termo Risco utilizado para designar o resultado objetivo da combinao entre a probabilidade de ocorrncia de um determinado evento, aleatrio, futuro e que independa da vontade humana, e o impacto resultante caso ele ocorra. tambm uma a probabilidade de ocorrncia de um determinado evento que gere prejuzo econmico. Bom, acredito que o final da explicao prejuzo econmico j nos diz tudo. Podemos dizer que as empresas assumem riscos ao colocar produtos ou servios novos no mercado. Um risco pode ser classificado como uma oportunidade e/ou uma ameaa. Uma empresa corre o risco de ganhar muito dinheiro com o novo produto/servio (oportunidade) ou corre o risco de ter um grande prejuzo (ameaa). Grande parte dos riscos fogem do controle das empresas, portanto, a nica opo ter planos para caso os riscos se tornem verdade. A importncia de se analisar os riscos cresce a cada dia. Um exemplo o que est acontecendo no momento, s bolsas brasileiras sendo afetadas pelas crises da Grcia e Irlanda. O mundo globalizado isto. Os termos risco, anlise de risco, gesto de risco vem ganhando espao dentro das organizaes. Podemos dizer que praticar Governana seja ela empresarial, seja de TI ou de outra rea, tambm atravs ferramentas, processos e estruturas organizacionais diminuir os riscos de algo inesperado e ruim acontecer. Na rea de TI, podemos encontrar referncias sobre como mitigar/controlar riscos no PMBOK, ITIL, COBIT entre outros frameworks. Temos frameworks focados em gesto de riscos como o M_O_R da OGC (http://www.mor-officialsite.com/home/home.asp) que a mesma mantenedora da ITIL e o Risk IT (http://www.isaca.org/KnowledgeCenter/Risk-IT-IT-Risk-Management/Pages/Risk-IT1.aspx) que foi concebida pela ISACA, mesma mantenedora do COBIT. Um dos acontecimentos mais conhecidos relacionados mitigao de riscos o Acordo de Basilia I de 1988 na cidade de Basilia na Sua. O acordo de Basilia tem o objetivo de fixar ndices, criando uma padronizao financeira mundial, tendo como objetivo diminuir o risco operacional, e conseqentemente o risco das instituies financeiras quebrarem. Um exemplo do acordo que os bancos s podem emprestar 12 vezes o valor de seu capital e reservas. Em 2004 o acordo ganhou sua segunda verso, o Basilia II, trazendo melhorias nas regras estabelecidas. Existem uma srie de outras regras, entre elas regras que impactam diretamente a rea de TI. Alguns pontos que o Acordo Basilia II impacta em TI so: capacidade de armazenamento de dados, integridade das transaes, segurana, contingncia, planejamento da capacidade, integridade na emisso de relatrios entre outros. A Gesto de Riscos de TI precisa estar no dia-a-dia dos CIOs atravs de: processos que precisam ser implementados para mitigao de riscos, ajustes na estrutura organizacional para acomodar estes novos processos, definio de indicadores de

riscos, incluir a anlise de riscos no Plano Diretor de TI ou Plano de Tecnologia da Informao, fazendo com que este assunto seja recorrente dentro da TI. A primeira norma mundial (similar a ISO) referente Gesto de Riscos a AS/NZS 34, elaborada em 1999. As etapas da gesto dos riscos so divididas em 2 fases: Identificao e avaliao. Fase 1) Identificao Estabelecimento do contexto: Relacionada ao escopo da avaliao que ser realizada. Dentro de qual cenrio o risco ser analisado. Exemplo: E se uma enchente ocorrer em Blumenau? Identificao de Riscos: identificar o que pode dar errado dentro do escopo definido. O que uma enchendo afetaria na nossa organizao para clientes e colaboradores? Anlise dos Riscos: Quais as conseqncias do risco caso ocorra. Dentro da anlise dos riscos, temos 2 sub-atividades: Anlise qualitativa dos riscos: Identificar o impacto que certo risco poder trazer para a organizao e qual a probabilidade dela ocorrer. Anlise quantitativa: Estimar em valores $$ o quanto este risco poder custar para a organizao. Fase 2) Avaliao Plano de Resposta aos Riscos: Diante de um risco pode-se tomar 4 tipos de ao. Evitar: Tomar uma ao para evitar totalmente um risco. Por exemplo, proibir o acesso a internet dentro da organizao. Isto evita que vrus sejam copiados da internet. Transferir: Pode-se transferir o risco para um terceiro. Exemplo: passar a administrao de um servidor para um terceiro, e colocar em contrato penalidades caso o acordo estabelecido no seja cumprido. Mitigar: Tomar aes para minimizar riscos. Exemplo: Limitar o uso da internet para alguns sites confiveis somente. Aceitar: Existem alguns riscos que so to caros de serem combatidos que vale mais pena aceitar o risco e ter um plano B para caso o mesmo ocorra. Exemplo: Guardar backup fora da empresa caso algum sinistro ocorra. Isso geralmente utilizado pois o custo de se ter uma estrutura de TI de continuidade a parte no justifica (que a realidade da maioria das organizaes). Guarda-se somente um backup fora da empresa para restaurar o ambiente caso o sinistro ocorra. Monitorar e controlar os Riscos: Acompanhar o dia-a-dia, fazendo o monitoramento dos riscos atuais e identificando novos riscos. Esta etapa tambm tem o objetivo de verificar se as polticas e procedimentos quanto a gesto dos riscos esto sendo seguidas. Tambm os indicadores referentes riscos so acompanhados nesta etapa.

Bem, a gesto de riscos um processo importante e contnuo, e deve fazer parte da estratgia das organizaes, j que como sabemos, os riscos de TI, no so de responsabilidade somente de TI, mas sim de toda a organizao, principalmente dos tomadores de deciso.

Balanced Scorecard: Implementando Gesto Estratgica com Indicadores

Balanced Scorecard: Implementando Gesto Estratgica com Indicadores

Posted on December 22, 2010 by Emerson Dorow Ol Caros leitores! O post de hoje no diretamente focado em TI, mas de extrema importncia que os profissionais de TI entendam como a Gesto Estratgica do negcio concebida e executada para que as aes de TI estejam de fato alinhadas com o negcio. Acabou-se o tempo em que o profissional de TI precisa conhecer somente de tecnologia. Iremos nos aprofundar mais no assunto Balanced Scorecard, mtodo de gesto estratgica atravs de Indicadores balanceados, que mais do que uma ferramenta para gerao de indicadores, utilizada para gerao do planejamento estratgico das empresas e auxilia na Governana Corporativa. J introduzimos o assunto BSC num post anterior que pode ser acessado atravs do link: http://www.governancadeti.com/2010/08/balanced-scorecard-o-que-e-e-porque-e-taoimportante-medir/ Para facilitar o entendimento, vamos utilizar a figura abaixo como modelo para nossas explanaes.

Perspectivas Balanced Scorecard

O primeiro passo para a implementao do BSC a escolha da unidade do negcio que esta gesto ser implementada. Neste sentido me vem quela frase poucos e bons. Portanto interessante que a abordagem BSC comece pequena e v se incorporando na cultura da empresa e ganhando apoio dos stakeholders se for o caso. Muitas empresas optam consultorias externas para auxiliar neste processo. Olhando na figura acima, na parte central est escrito misso, viso e estratgia. Esta a parte mais importante, pois ir ser o norte para todo restante do trabalho. Nesta parte iro ser validadas a misso e viso com a alta administrao, atravs de entrevistas, questionrios entre outros. A partir desta validao ser formulada a estratgia do negcio para certo perodo de tempo. Para formulao da estratgia algumas ferramentas de apoio como Matriz SWOT, modelo de cinco Foras de Porter e o prprio BSC entre outras sero utilizadas. Toda esta anlise inicial gerar um mapa estratgico com os objetivos estratgicos em cada perspectiva do BSC (que so as 4 caixas/perspectivas do desenho), que depois sero desdobrados em metas, planos de ao e indicadores. A meta ir quantificar os objetivos fazendo com que seja possvel a medio atravs dos indicadores. Os planos de ao sero os projetos/tarefas (TI, vendas, financeiro, marketing e etc) em nvel operacional para que as metas sejam alcanadas.

Mapa Estratgico O terceiro passo a criao dos indicadores para cada objetivo estratgico nas perspectivas do BSC (Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento). muito importante que na criao dos indicadores j se tenha apoio das reas que sero responsveis em disponibilizar estas informaes, que provavelmente ser a rea de TI junto com a rea de Gesto de Processos e entre outras que necessitarem de ser envolvidas. De nada adianta termos um indicador que no seja possvel medir. Para gerao de transparncia deste processo muito importante neste momento, ou logo depois dele, que seja comunicado como o indicador ser medido e divulgado para todas as partes interessadas. Os benefcios do BSC como ferramenta de gesto estratgica so viso clara da empresa, alinhamento das aes com os objetivos da organizao, facilitao da estratgia da TI entre muitos outros benefcios. Para que o projeto tenha xito necessrio o apoio total da alta administrao, estratgia bem definida e inteligvel, tima comunicao corporativa entre outros.

No comeo do post comentamos que o assunto no diretamente sobre TI, mas indiretamente para que TI esteja alinhada com o negcio necessrio que a TI, na figura do CIO ou outro dirigente de TI faa parte do processo, e que a TI entenda a estratgia do negcio para que suas aes agregue maior valor possvel. Para dar um exemplo, na rea de TI, o frawework de Governana de TI COBIT na verso 4.1 recomenda o uso de Indicadores Balanceados para gesto de TI. Neste link http://www.governancadeti.com/2010/08/uma-visao-geral-do-cobit/ pode-se ter uma melhor viso disto.