Teoria Geral da Administrao

Francisco Lacombe Autor

1 Edio | 2009 |

Captulo 2

POR QUE EXISTE ADMINISTRAO?

PADRO DE VIDA SATISFATRIO
REQUE R

ALTO PADRO DE CONSUMO

REQ UER

ALTO NVEL DE PRODUO PER CAPITA

REQUER

ALTA PRODUTIVIDADE

REQUER

ESPECIALIZAO

REQUER

DIVISO DE TRABALHO

REQUER

TROCA DOS BENS E SERVIOS PRODUZIDOS PELOS ESPECIALISTAS

REQUE R

REQUER

VIDA EM GRUPO

LIDERANA

REQUER

ORGANIZAO

REQUER

ADMINISTRAO

Captulo 2

TROCA Ato de se obter algo desejado dando-se alguma coisa em retribuio. Troca o conceito central de marketing e da economia de mercado. Para que haja uma troca vrias condies devem ser satisfeitas: (a)- pelo menos duas partes devem participar; (b)- cada uma delas deve ter algo de valor para a outra, deve querer negociar com a outra e deve ter liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta da outra; (c)- cada parte deve ser capaz de se comunicar e de oferecer o objeto prometido.

Captulo 2

ORGANIZA O RADIAL PR IMIT IVA

SEGUIDOR

SEGUIDOR

L DER
SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUI DOR

Captulo 2

FORMA GRFICA USUAL DE REPRESENTAR ORGANIZAES

LDER

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

Captulo 2

O R G A NIZ A O C O M

NV E IS IN T E R M E D I R IO S

Captulo 2

Organizao a forma que assume toda associao humana para atingir um objetivo comum CONDIES PARA EXISTIR UMA ORGANIZAO PARA QUE EXISTA ORGANIZAO FORMAL PRECISO QUE EXISTA: Objetivo Diviso de Trabalho Fonte de Autoridade (Formal ou Informal) Relaes (Entre as Pessoas e Grupos)

Captulo 2

Uma organizao contm elementos humanos e materiais empenhados, coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistemas de informao e influenciados por um ambiente externo, com o qual a organizao interage permanentemente.

Captulo 2

FATORES QUE COMPEM O MACROAMBIENTE

Cientficos e Tecnolgicos Polticos Econmicos Conhecimentos acumulados pela humanidade que influenciam a maneira de produzir. Padres de organizao mecanismos de regulao. do Estado e seus

Poltica econmica; produto nacional bruto e per capita; distribuio de renda; inflao; nveis de emprego; etc. Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos. Tradies culturais, valores, ideologias, presses sociais, mitos, etc. Densidade e crescimento demogrfico, segmentao geogrfica, etria, tnica, etc. Ambiente natural que circunda a organizao.

Institucionais Sociais Demogrficos Ecolgicos

Captulo 2

FATORES QUE COMPEM O MICROAMBIENTE

Consumidores Usurios dos organizao. produtos e servios da

Fornecedores

Supridores de recursos: capital, mo de obra, materiais, equipa-mentos, servios, informaes, etc. Produzem bens ou servios seme-lhantes, visando aos mesmos con-sumidores; competem pelos ms-mos recursos. Entidades que impem restries organizao: governo, meios de comunicao, sindicatos, etc.

Concorrentes

Regulamentadores

Captulo 2

A ORGANIZAO E O SEU PBLICO Categoria

Clientes Proprietrios Mdia Comunidade local rgos governamentais Pblico

O que eles demandam da organizao

Produtos de Qualidade Renda e estabilidade Notcias vlidas Empregos e taxas Respeito legislao Segurana dos produtos e proteo ambiental

O que a organizao demanda deles

Receita e respeito Amplo apoio Boa imagem Empregos e servios Segurana e proteo contra competio desleal Respeito e apoio

Captulo 2

SETOR AMBIENTAL RELEVANTE Clientes e concorrentes... Fornecedores de insumos............................ Fornecedores de tecnologia e equipamentos........ Instituies financeiras.... Mercado de trabalho....... Imprensa e comunidade.. Cincia e tecnologia......... Entidades regulamentadoras...........

SUBSISTEMA DA ORGANIZAO Vendas e marketing Compras Produo e qualidade Finanas e contabilidade Recursos humanos Comunicao social Pesquisa Jurdico e lobbies

Captulo 2

FAT ORES T ECNOLGI COS FAT ORES CI COS ENTFI FAT ORES POL I TCOS FAT ORES ECONMI COS

CONS DORES UMI ORGANI ZAO REGULAMENT ADORES

FORNECEDORES

CONCORRENT ES

FAT ORES DEMOGRFI COS FAT ORES CULT URAI S

FAT ORES S OCI S AI FAT ORES ECOLGICOS

Captulo 2

OBJETIVO DA EMPRESA O verdadeiro objetivo da indstria no o lucro: o empresrio deve sempre se propor a produzir bens e servios teis... a negao desta idia a especulao. Henry Ford

Captulo 2

Alice perguntou ao coelho: Qual a estrada que devo seguir? O coelho respondeu: Depende de aonde voc quer chegar. E Alice disse: Mas eu no sei aonde quero ir. E o coelho respondeu: Ento, qualquer estrada servir. Lewis Carrol in Alice no Pas das Maravilhas

Captulo 2

Toda empresa deve definir seus objetivos em relao a seus: a) - Clientes atuais e potenciais; b) - Acionistas (ou scios); c) - Empregados e prestadores de servios (comunidade interna); d) - Vizinhos, e lideranas polticas locais e nacionais (comunidade externa).

Captulo 2

CLASSIFICAO DAS ATIVIDADES

CLASSIFICAO DAS ATIVIDADES QUANTO AO NVEL ATIVIDADES DE DIREO ATIVIDADES GERENCIAIS ATIVIDADES DE EXECUO

Captulo 2

ATIVIDADES DE DIREO

So aquelas que constituem o conjunto de esforos, no nvel hierrquico mais alto da organizao, visando a determinar os objetivos da organizao e promover a sua realizao atravs do acionamento de recursos humanos e materiais.

Captulo 2

Captulo 2

NVEIS GERENCIAIS GERNCIA GERAL Comando do processo produtivo e acionamento dos recursos disponveis para a realizao dos objetivos. GERNCIA MDIA Comando das atividades de operao especializada. SUPERVISO IMEDIATA Comando da realizao, propriamente dita, das tarefas, implicando no contato direto com os executores.

Captulo 2

CLASSIFICAO DAS ATIVIDADES QUANTO CONTRIBUIO PARA OS FINS DA EMPRESA

Atividades fins ou substantivas Atividades meios ou de apoio ou adjetivas So as que constituem o conjunto de esforos visando a realizar os fins a que se destina a organizao. So as que constituem o conjunto de esforos com o objetivo de facilitar a realizao dos fins da empresa.

Captulo 2

C IC L O D E P R O D U O D A E M P R E S A

FORNECEDORES INSUMOS

CICLO DE PRODUO
PRODUTOS

CLIENTES

A EMPRESA COMPRA INSUMOS DOS FORNECEDORES, PROCESSA E VENDE PRODUTOS AOS CLIENTES

Captulo 2

TIPOS DE EMPRESAS Os tipos comuns de empresas so: Sociedade annima Sociedade limitada Cooperativa Firma individual

Captulo 2

SOCIEDADE ANNIMA a empresa que tem o seu capital dividido em aes e a responsabilidade dos scios ou acionistas limitada ao preo de emisso das aes subscritas ou adquiridas, exceto em relao aos acionistas controladores, isto , aqueles que exercem o controle acionrio da sociedade e que a dirigem ou elegem os seus diretores.

Captulo 2

SOCIEDADE LIMITADA Forma jurdica e organizacional de uma empresa que permite que a responsabilidade de alguns scios seja limitada ao montante de dinheiro que forneceram sociedade. A sociedade limitada no possui seu capital dividido em aes, mas em cotas, definidas em um contrato social aceito por todos os scios. A subscrio de capital ou alteraes nas propores das cotas de cada um exige a alterao desse contrato.

Captulo 2

COOPERATIVA Empresa formada e dirigida por uma associao de usurios ou de fornecedores de um produto, os quais se renem com o objetivo de desenvolver uma atividade econmica de interesse dos associados ou de prestar servios comuns, eliminando os intermedirios. FIRMA INDIVIDUAL Empresa em que todas as cotas pertencem a uma s pessoa. O proprietrio tem responsabilidade ilimitada, isto , todos os seus bens respondem pelos dbitos da empresa.

Captulo 2

CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO Os principais critrios de departamentalizao so: Funcional; Produto; Geogrfico; Clientela.

Captulo 2

CRITRIO FUNCIONAL VANTAGENS Tira mximo proveito da especializao. Tende a reduzir os custos. Facilita a coordenao dentro da funo. Facilita a centralizao e a projeo da liderana por toda a organizao. DESVANTAGENS Dificulta a coordenao geral. No favorece o controle. Facilita a estreiteza de viso. Dificulta o preparo de pessoal para o topo da organizao. Dificulta a expanso da empresa. Dificulta a descentralizao. Traz algumas inflexibilidades.

Captulo 2

CRITRIO DE PRODUTO VANTAGENS Facilita a apurao de resultados e de controle. Facilita a coordenao. Facilita a expanso da organizao. Facilita o preparo de pessoal para o topo. Facilita a descentralizao. DESVANTAGENS No permite mxima reduo de custos em empresas pequenas. No tira todo o proveito da especializao. Dificulta a coordenao dentro de cada funo.

Captulo 2

CRITRIO GEOGRFICO VANTAGENS Facilita a coordenao. Facilita o controle. Permite atender melhor s peculiaridades de cada local. Facilita o crescimento da organizao. Facilita a descentralizao. Facilita o preparo de pessoal para o topo. DESVANTAGENS No permite mxima reduo de custos em pequenas empresas. No tira todo o proveito da especializao. Dificulta a coordenao dentro de cada funo.

Captulo 2

CRITRIO DE CLIENTELA VANTAGENS Permite uma viso totalmente voltada para o mercado. Permite atender melhor s peculiaridades de cada cliente. Aumenta a flexibilidade e as possibilidades de crescimento. DESVANTAGENS No permite a mxima reduo de custos em pequenas empresas. No tira todo o proveito da especializao. Dificulta a coordenao dentro de cada funo.

Captulo 2

RELAES FORMAIS NA ESTRUTURA So as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. Autoridade Relao de Autoridade Autoridade Relao de de Linha Assessoria Funcional de Fiscalizao Prestao de Servios

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AUTORIDADE DE LINHA

Autoridade de linha aquela que o chefe de um rgo exerce diretamente sobre seus subordinados, integrantes deste rgo. Ela envolve o direito de um chefe de dar ordens aos seus subordinados, coordenar suas aes e cobrar resultados, bem como a obrigao dos subordinados de cumprir as ordens e prestar contas dos resultados alcanados. A autoridade de linha se manifesta atravs de ordens que emanam dos superiores para os respectivos subordinados.

Captulo 2

RELAO DE ASSESSORIA Relao de assessoria aquela que se caracteriza pela assistncia proporcionada pelos assessores, por meio de estudos, pareceres e trabalhos, executados para a chefia e em seu nome. a relao que se caracteriza pela obrigao do assessor em auxiliar, apoiar e aconselhar o chefe, recebendo solicitaes formais de estudos e trabalhos apenas por seu intermdio e a ele encaminhando os resultados desses estudos com suas recomendaes e concluses.

Captulo 2

AUTORIDADE FUNCIONAL Autoridade funcional ou normativa aquela que confiada a determinada pessoa para, no mbito de uma empresa, ou grupo de empresas, estabelecer critrios e normas que dizem respeito a um grupo especfico de atividades, basicamente homogneas, cujo grupamento denominado funo. Estes critrios e normas devem ser estabelecidos dentro dos objetivos e normas em vigor e aps as devidas coordenaes com as reas envolvidas.

Captulo 2

AUTORIDADE DE FISCALIZAO

Autoridade de fiscalizao aquela que consiste em zelar pela observncia de um conjunto de regras, verificando se a execuo est sendo realizada de acordo com os regulamentos e normas em vigor.

a autoridade tpica de uma auditoria.

Captulo 2

RELAO DE PRESTAO DE SERVIOS

A relao de prestao de servios caracteriza-se pelo fato de uma unidade organizacional prestar servios a outra unidade da mesma organizao sem lhe estar subordinada. Essa prestao de servios pode ser efetuada de forma automtica e rotineira, como no caso de servios de telefonia, limpeza etc. Ou mediante solicitao especfica como no caso de manuteno corretiva, compras etc. Aquele que se beneficia dos servios denominado usurio dos servios, ou, eventualmente, cliente interno.

Captulo 2

ORGANOGRAMA Organograma a representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituio, especificando os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles. o instrumento mais usado para formalizar a estrutura. A finalidade do organograma permitir uma visualizao rpida da forma como a empresa est organizada. No seu objetivo mostrar de forma completa, precisa e abrangente toda a estrutura organizacional.

Captulo 2

E XE MPL O DE UM ORGANOGRAMA C LSSIC O T PIC O

GERNCIA GERAL
ASSESSORIA JURDICA
AUDITORIA

GERNCIA DE PESSOAL

GERNCIA DE PRODUO

GERNCIA DE MARKETING

GERNCIA DE FINANAS

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS As estruturas organizacionais usuais so: Estrutura funcional; Estrutura divisional; Estrutura matricial.

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ESTRUTURA FUNCIONAL Chamam-se estruturas funcionais ou organizaes funcionais as estruturas de organizao departamentalizadas pelo critrio funcional no primeiro nvel. As funes principais, no primeiro nvel, geralmente, so: Produo Comercializao Finanas Administrao

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EXEMPLO DE ESTRUTURA FUNCIONAL

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ESTRUTURA DIVISIONAL A estrutura divisional caracterizada pela criao de unidades que operam com relativa autonomia, denominadas centros de resultado, organizadas por produto, rea geogrfica ou clientela. O lucro ou prejuzo apurado para cada unidade, isto , para cada produto ou cada regio. O que caracteriza a estrutura divisional no o fato de no ser departamentalizada no primeiro nvel pelo critrio funcional e sim a autonomia com que operam os rgos no primeiro nvel.

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EXEMPLO DE ESTRUTURA DIVISIONAL

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ESTRUTURA MATRICIAL

a estrutura de organizao, na qual existem dois tipos de rgos, os rgos principais de trabalho, os projetos, com vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os projetos e os orientam em assuntos muito especializados, atuando principalmente em termos normativos e na qualidade de prestadores de servio. Os empregados da empresa so deslocados de um projeto para outro com relativa flexibilidade.

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EXEMPLO DE ESTRUTURA MATRICIAL

Captulo 2

DELEGAO Delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo planeja-mento, deciso ou execuo de alguma coisa. Ningum se livra, por meio da delegao, da responsabilidade pelas atividades dos subordinados. sua prpria

Isto significa que mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuar responsvel por ela perante sua prpria chefia.

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ETAPAS DO PROCESSO DE DELEGAO O processo de delegao abrange as seguintes quatro etapas: 1. DEFINIO DAS METAS: determinao com clareza do que se deseja alcanar e do que se espera de quem recebeu a delegao. 2. DELEGAO DA PERMISSO para agir: determinao da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios para cumprir o que se espera e para alcanar as metas.

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3. CRIAO DA OBRIGAO de executar o que foi delegado da forma esperada: responsabilidade de quem recebeu a delegao de cumprir as tarefas da melhor forma possvel e prestar contas dos resultados. 4. CRIAO DA OBRIGAO de avaliar a execuo: responsabilidade de quem delegou de exigir informaes sobre o andamento do trabalho, isto , a prestao de contas dos resultados, avaliar esses resultados e, quando necessrio, orientar a execuo e motivar os executantes.

Captulo 2

O QUE PODE SER DELEGADO? -Detalhes e rotinas -Dia a dia das operaes -Assuntos que dizem respeito a apenas um subordinado - Algumas decises. Quais? Como avaliar que decises devem ser delegadas?

Captulo 2

COMO AVALIAR QUE DECISES PODEM SER DELEGADAS? 1- Qual o grau de importncia da deciso? - Alcance da deciso no futuro. - Fatores qualitativos e quantitativos que entram em sua composio. - Impacto sobre os resultados econmicos e financeiros da organizao. - Impacto sobre outras funes da organizao. - Impacto sobre a imagem da organizao na comunidade e nos clientes. - Periodicidade com que tomada.

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2- As pessoas que ocupam posies de comando nos escales que poderiam assumir a deciso tm competncia para decidir? Esto motivadas para isto? 3- H necessidade de decises peculiaridades ou variveis locais? rpidas adaptadas s

4- Os objetivos, polticas, normas e prticas esto bem definidos e divulgados?

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O QUE NO PODE SER DELEGADO

O administrador pode pedir aos subordinados que obtenham informaes, estudem alternativas e faam recomendaes, mas no pode delegar as decises finais sobre planejamento, organizao, coordenao, motivao, comando e controle das atividades que lhe cabem, bem como sobre as que se referem admisso, demisso e promoo dos seus subordinados diretos.

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CENTRALIZAO Centralizao a sistemtica e consistente reserva de autoridade em pontos centrais da organizao. Centralizao significa que a maioria das decises relativas ao trabalho que est sendo executado no tomada por aqueles que o executam, mas em um ponto mais alto da organizao. Disse Fayol: O que contribui para aumentar a importncia do papel do subordinado descentralizao; o que contribui para reduzi-lo centralizao.

Captulo 2

VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO -Liberar a direo superior de grande quantidade de pormenores - Resolver problemas especficos com maior rapidez (pequenas decises junto ao local da execuo onde se encontram as informaes para isto)

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- Estimular: - a iniciativa - o senso de responsabilidade - a motivao - a identificao com a organizao - Proporcionar: - treinamento prtico - oportunidade de avaliao - comunicao com as demais reas e aumento da viso de conjunto

Captulo 2

RISCOS DA DESCENTRALIZAO DECISES ERRADAS POR: -Falta de viso de conjunto ou de informao sobre outras reas -Falta de competncia - Falta de identificao com a organizao, levando a: - negligncia e desinteresse - corrupo - defesa de interesses pessoais - luta pelo poder - Incoerncia com outras decises tomadas por outras pessoas - Falta de compromisso com as conseqncias

Captulo 2

AMPLITUDE DE SUPERVISO Amplitude de superviso o nmero de subordinados de um chefe com autoridade de linha. Isto , com o direito de dar ordens aos subordinados. Quanto maior a amplitude de superviso mdia em uma empresa, menor a necessidade de nveis hierrquicos. A tendncia atual tem sido no sentido de se aumentar a amplitude de superviso e de se diminuir o nmero de nveis.

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COMITS OU COMISSES Comit ou comisso um rgo constitudo de pessoas lotadas em unidades diferentes da organizao, que formam um grupo paralelo estrutura organizacional, com a finalidade de estudar assuntos, situaes, ou problemas, ou realizar trabalhos, que no estejam dentro do mbito e das responsabilidades de cada uma dessas unidades organizacionais, mas que so de interesse comum a elas. Em princpio, o comit deve chegar a concluses e relat-las a uma pessoa de alto nvel a quem competir ratificar estas concluses e tomar as decises cabveis.

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VANTAGENS DOS COMITS - Complementaridade de conhecimentos e percepes, resultando em solues melhores - Aumento da motivao via participao - Coordenao e comunicao melhores - Rapidez de informao - Maior cooperao na implantao das concluses - Treinamento e avaliao dos membros - Integrao da equipe - Maior garantia de continuidade

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DESVANTAGENS DOS COMITS Responsabilidade dividida Custo elevado Deliberaes lentas Riscos de solues de meio termo (acordos) Eventuais riscos para a hierarquia Pequenos riscos de desintegrao da equipe

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PRECAUES A TOMAR AO SE CRIAR COMITS -No criar comits para deliberar sobre assuntos especficos de uma unidade -Estabelecer os objetivos -Definir a forma de output desejada -Definir a quem cabe responsabilidade pela deciso e a forma de deliberao -Nomear coordenador -Limitar o nmero de membros

Captulo 2

-Determinar prazos para cada objetivo -Selecionar membros compatveis com os objetivos estabelecidos e que tenham esprito de colaborao, evitando membros desagregadores de relacionamento difcil -Limitar o nmero de comits existentes -Organizar as reunies e a secretaria - Estabelecer parmetros para avaliar a eficcia do comit.