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Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

Integrales Management

Volkswirtschaftliche

Grundlagen

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1 Wirtschaftsordnung

Definition:

-Wer verfügt über die Produktionsmittel? -Wie werden die Pläne der Wirtschaftssubjekte aufeinander abgestimmt? -Wie wird das Problem der Einkommensverteilung gelöst? -Auf welche Ziele richtet der Staat seine Wirtschaftspolitik aus?

1.1 Freie Marktwirtschaft

Merkmale:

- Ist gekennzeichnet von der absoluten uneingeschränkten Gewährleistung des privaten Eigentums

- Staat beschränkt sich auf die Sicherstellung einer möglichst breiten Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte (Staat beschränkt sich auf Aussen- und Innenpolitik, Verteidigung, etc.)

- Bestimmend sind Angebot- und Nachfrage

Gefahren:

- Monopolbildung

- Nur die Starken überleben

- Machtkonzentration

1.2 Soziale Marktwirtschaft

Merkmale:

- Staat gewährleistet in einem bestimmten Rahmen Privateigentum und die max. Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte

- Staat greift lenkend in die Marktwirtschaft ein, wenn Gefahr droht, dass eine Monopolstellung eines Anbieters eintritt (z.B. Kartellgesetzgebung) und stellt somit wieder den Wettbewerb unter den Anbietern her

- Verarmungen werden durch Sozialversicherungen weitgehend gemildert oder verhindert

Ziel der Lohnumverteilung:

Unterschied etwas Abfangen) Primäre Lohnumverteilung: Mindestlöhne, festgesetzte Arbeitszeiten, Förderung von Ausbildung Sekundäre Lohnumverteilung: Steuern (progressiv), Sozialver- sicherungen (AHV, IV, ALV), Direktzahlungen (Subventionen)

1.3 Zentralgeleitete Planwirtschaft

Angleichung

von

Arm

und

Reich

(

Merkmale:

- Kein Privateigentum

- Staat

kümmert

sich

um

die

Ressourcenzuweisung

auf

die

einzelnen

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Wirtschaftsordnung

Freie

Marktwirtschaft

Soziale

Marktwirtschaft

Zentralgeleitete

Planwirtschaft

Produzenten und regelt die Einkommensverteilung und –verwendung

- Keine marktorientierte Wirtschaft, Staat übernimmt Koordinationsfunktion, indem er alles zu planen versucht

Gefahren:

- Die Aufgabenstellung ist zu komplex, als dass der Staat alles im voraus planen könnte

- Fehlende Motivation für die einzelnen Wirtschaftssubjekte

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2 Ökonomisches Prinzip

Integrales Management

Ökonomische

Prinzipien

2.1 Maximalprinzip

Mit einem gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein möglichst hoher Output erzielt werden (Bsp.: Staat)

2.2 Minimalprinzip

Ein vorgegebener Output soll mit möglichst kleinem Input realisiert werden (Bsp.: E-Werk, Öffentlicher Verkehr)

Prinzip

Ziel

Einsatzmittel

Maximum Prinzip

maximieren

gegeben

Minimum Prinzip

gegeben

minimieren

Beispiel: Anhand eines Unternehmerbudgets

Prinzip

Ziel

Einsatzmittel

Maximum Prinzip

Kostenbudget ist gegeben

Maximaler Umsatz gesucht

Minimum Prinzip

Umsatz ist gegeben

Mit so wenig Aufwand wie nötig erreichen

2.3 Optimalprinzip (auch Extremumprinzip)

Input und Output sollen so aufeinander abgestimmt werden, dass das ökonomische Problem nach den festgelegten Kriterien optimal gelöst wird. (Weder Input noch Output sind vorgegeben Qualität kann im Vordergrund stehen)

Optimum Prinzip, das heisst Input + Output sind nicht im Vordergrund, die Wahl des Inputs und Outputs ist Frei. (Bsp. Bio-Bauernhof)

Wichtig ist die ökonomische sowie ökologische Qualität des Transformationsprozess (= Produktions-/Umwandlungsprozess)

Also, wie zum Beispiel ein Bio- Bauernhof, Ziel ist nicht ein maximaler Ertrag!

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3 Angebot und Nachfrage

3.1 Nachfrage

Mit steigendem Preis sinkt die nachgefragte Menge. Sinkt der Preis, so steigt die nachgefragte Menge. (Ausnahme: Luxusgüter!)

Begründung:

Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Je mehr jemand von einem Gut

bereits hat, um so weniger wird er für eine zusätzliche Einheit zahlen. (Gossnisches Gesetz)

Gesetz vom Ausgleich des Grenznutzens: Hat jemand sein Bedürfnis gestillt,

so wird er mit dem restlichen verfügbaren Einkommen sein nächst dringlicheres

Bedürfnis abdecken.

Steigt der Preis eines Gutes, so sinkt der Geldwert (da ich weniger für mein

Geld erhalte). Sinkt der Preis eines Gutes, so steigt der Geldwert (da ich mehr für

mein Geld erhalte). Diese Kaufkraft nennen wir Realeinkommen.

P2

P1

Marktpreis

Nachfrage Menge M2 M1
Nachfrage
Menge
M2
M1

Integrales Management

Nachfrage

Grenznutzen

Bei Preis P1 wird die Menge M1 nachgefragt steigt der Preis von P1 nach P2, reduziert sich die nachgefragte Menge von M1 zu M2

3.2 Preiselastizität

Wie stark ändert sich die Nachfrage, wenn sich der Preis verändert? Die Nachfrage ändert sich je nach Produkt unterschiedlich (Þ gilt auch für Angebot)!! Beispiel:

- Salz ist unelastisch Þ das Bedürfnis ist unabhängig vom Preis gleich gross!

3.2.1 Substitutionsgüter

Je eher ein Produkt substituiert (ersetzt) werden kann, desto elastischer ist die Nachfrage. Ein Produkt muss dabei nicht immer mit einem gleichen Produkt (Bsp. Feldschlösschen Bier Þ Denner Bier) kompensiert werden, es kann sich dabei um ein ganz anderes Produkt handeln (Bsp. anstatt Bier Þ Wurst).

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Preiselastizität

Substitutionsgüter

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3.3 Angebot

Marktpreis

Angebot P2 P1 Menge M1 M2
Angebot
P2
P1
Menge
M1
M2

Bei Preis P1 sind die Anbieter bereit, die Menge M1 anzubieten Steigt der Preis, steigt auch die Bereitschaft der Anbieter mehr anzubieten! M1 zu M2

3.4 Marktgleichgewicht

Die Anbieter erstreben einen möglichst hohen Preis bei geringer Menge, die Nachfrager einen möglichst tiefen Preis bei hoher Menge.

Marktpreis Angebot Nachfrage Menge
Marktpreis
Angebot
Nachfrage
Menge

3.5 Akquisitorisches Potential

P2

P1

Preis

Nachfrage Menge 3.5 Akquisitorisches Potential P2 P1 Preis Akquisitorisches Potential Nachfrage Menge Preis 1 steigt
Nachfrage Menge 3.5 Akquisitorisches Potential P2 P1 Preis Akquisitorisches Potential Nachfrage Menge Preis 1 steigt
Nachfrage Menge 3.5 Akquisitorisches Potential P2 P1 Preis Akquisitorisches Potential Nachfrage Menge Preis 1 steigt

Akquisitorisches Potential

Nachfrage

Menge

Preis 1 steigt auf Preis 2; aber die Nachfrage bleibt gleich

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Integrales Management

Angebot

Marktgleichgewicht

Akquisitorisches

Potential

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Warum gibt es Akquisitorisches Potential ?

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Räumlicher Vorteil

Zeitlicher Vorteil

Starker USP/UAP

-

Standort Vorteil

- Als erster auf dem Markt - Öffnungszeiten

- USP

 

WC Ente

Alphütte

 

Jordi

Sprüngli

Ascona

Tankstelle

-UAP

Fremdenverkehr

Clausthaler

Mega Pearls1

Marken Produkte

USP = Unique Selling Propositon (unverwechselbarer Produktevorteil)

UAP= Unique Advertising Propositon (unverwechselbarer Werbevorteil)

Hauptsächlich Produkte ohne USP brauchen einen starken UAP

3.6 Ertragsbilanz (Aussenwirtschaft)

Umfasst sämtliche Transaktionen mit dem Ausland.

Kann gegliedert werden in:

- Handelsbilanz (Exporte / Importe Waren)

- Dienstleistungsbilanz (Export / Import DL)

- Arbeitsentgeltbilanz (sämtliche Zahlungen für den Faktor Arbeit)

- Kapitalertragsbilanz (Einkommen aus Kapitalanlagen eingeschlossen)

- Bilanz der unentgeltlichen Übertragungen (Leistungen ohne Gegenleistung, Bsp. Gastarbeiter überweist Geld ins Heimatland)

3.7 Magisches Sechseck

Beinhaltet Zielvorgaben der Wirtschaftspolitik:

-

Aussenwirtschaftliches Gleichgewicht

-

Preisstabilität

-

(Voll-)Beschäftigung

-

Wachstum

-

(Gerechte-)Einkommensverteilung

-

Umweltschutz

Ertragsbilanz

Magisches Sechseck

Manche

Ziele

ergänzen

und

fördern

sich

(Zielharmonie),

andere

sind

widersprüchlich

(Zielantinomie)

und

dritte

stehen

in

keinem

direkten

Zusammenhang (Zieldifferenz).

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4 Der Wirtschaftskreislauf

Integrales Management

Wirtschaftskreislauf

Güterstrom und Geldstrom bilden den Wirtschaftskreislauf. Ein nicht abbrechender Prozess des Produzierens und Konsumierens. Konsumenten (Haushalte) stellen die 3 Produktionsfaktoren zur Verfügung (Arbeit, Kapital, Boden) und erhalten dafür eine Entschädigung (Zinsen, Löhne, Grundrenten, Dividenden).

Entschädigung (Zinsen, Löhne, Grundrenten, Dividenden). Geldzufluss = Kaufkraftschöpfung Geldabfluss =

Geldzufluss = Kaufkraftschöpfung Geldabfluss = Kaufkraftvernichtung

4.1 Inflation = mehr Geld als Güter

Geldentwertung

Gründe:

- Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes

- Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf

- Zerstörung von Gütern (Krieg, Erdbeben, etc.)

- Fehlplanung

Massnahmen durch CH Nationalbank:

- Senken der Geldmenge durch Zinserhöhung (Erhöhung des Diskontsatzes)

- Offerieren von günstigen Wertschriften an Banken

- Zurückfordern des Geldes (Zwangsmassnahme)

4.2 Deflation = mehr Güter als Geld

Zunahme des Geldwertes

Gründe:

- Fehlplanung (Überproduktion)

- Rekordernten

- Export (schlechter Kurs)

- Import von Gütern

Inflation

Deflation

Massnahmen durch Nationalbank:

- Geldmenge erhöhen durch Zinssenkung (Diskontsatz)

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Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca. 3500 Artikel (Ausgenommen Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt –> ca. alle 8 Jahre).

4.3 Stagnation

Waren- und Geldstrom bleiben gleich

4.4 Stagflation

Anhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg).

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Integrales Management

Stagnation

Stagflation

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5 Sozialprodukt, Konjunktur und Wachstum

5.1 Volkseinkommen

Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielte Löhne, Zinsen, Grundrenten und Dividenden.

5.2 Sozialprodukt

Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen.

Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrückgang

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Volkseinkommen

Sozialprodukt

Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzüglich sämtlicher Auslandleistungen und Auslandbezügen.

5.3 Konjunktur und Wachstum

Wachstum

Definition:

Langfristige

Tendenz,

mit

der

sich

eine

Volkswirtschaft

entwickelt.

Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung

Die Konjunktur wird beeinflusst durc h:

- Steigerung der Nachfrage

- Steigerung des Angebots

- Ausdehnung der Geldmenge

- Technologische Innovationen

- Massenpsychologische Phänomene

- Politische Ereignisse

- Änderung von Rahmenbedingungen

5.3.1 Rezession

Wir sprechen von Rezession, wenn das BSP während mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rückläufig ist.

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Wachstum

Konjunktur

Rezession

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Integrales Management

Integrales Management

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- Seite 10 -

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6 Integrales Management

6.1 Elemente des IM

- Unternehmensumwelt (7 Umweltanalyse)

- Unternehmung (8 Unternehmensanalyse)

- Unternehmensführung (9)

- Unternehmensorganisation (10)

6.2 Ziele des IM (Ziele der Unternehmung)

- Sicherung der langfristigen Existenz

der Unternehmung unter

Berücksichtigung der Unternehmensumwelt und der unternehmensinternen Faktoren!!!

- Zukünftige Erfolgspotentiale erkennen + aufbauen

- Alternativen + Optionen generieren

- Gewinn erwirtschaften

- Optimaler Ressourceneinsatz

- Wachstum: quantitativ + qualitativ (um den ständig höheren Ansprüchen gerecht zu werden)

- Parallele Entwicklung von Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmung

6.3 SWOT-Analyse

Umweltanalyse
Umweltanalyse

Chancen/Risiken

Unternehmens- analyse
Unternehmens-
analyse

Stärken/Schwächen

Integrales Management

Elemente des

Integralen

Management

Ziele des Integralen Management

SWOT-Analyse

Management Ziele des Integralen Management SWOT-Analyse SWOT-Analyse SWOT = Strengt, Weakness ( fi
SWOT-Analyse
SWOT-Analyse

SWOT = Strengt, Weakness (Unternehmensanalyse) und Opportunities, Threats (Umweltanalyse)

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Integrales Management

Integrales

Management

Interpretation by Sahli + Partner, betr. oec. FH

CH 8908 Hedingen ( sahli@bluewin.ch )

Umwelt-Analyse (Zukunft)

--Definition relevanter Anspruchsträger --Gewichtung Anspruchsträger --Definition und Gewichtung - der Ansprüche --Entscheid: Share-Holder/ --Stake-Holder-Ansatz --Chancen/Gefahren-Analyse

Umweltsphären Beschaffungs- Unternehmen Absatz- markt markt soziale ökologische wirtschaftliche technologische
Umweltsphären
Beschaffungs-
Unternehmen
Absatz-
markt
markt
soziale
ökologische
wirtschaftliche
technologische

= Blick

nach

aussen!

Bewertung Unternehmens- Kriterium pos(+) neg(-) Analyse (Ist) x Markbezug - Stärken/Schwächen pro
Bewertung
Unternehmens-
Kriterium
pos(+)
neg(-)
Analyse (Ist)
x
Markbezug
- Stärken/Schwächen
pro Funktionsbereich
Lebens-
x
zyklen SGE
x
Finanzen
- Blick nach Innen!
Chancen / Gefahren-Analyse
SWOT
Strenght, Weakness
Soll-Ist-Check (Unternehmensanalyse) Opportunities , Threats Management-Funktionen (Umweltanalyse) - Leitbild -
Soll-Ist-Check
(Unternehmensanalyse)
Opportunities , Threats
Management-Funktionen
(Umweltanalyse)
- Leitbild
- Führungs- und
Unternehmens
Organisations-
UP
Politik
grundsätze
-
Funktionale
Politiken
-
Visionen/Ethik/AT
- 8 bis 10 Jahre
- SGF Ziele in die
Strategische
Funktionsbe-
SP
reiche verdichten
Planung
Portofolio
- Produkte/
- Marktsegmente
- SGF-Strategie
?
*
- 3 bis 5 Jahre
- FUB-Strategie
CC
Dog
- SGF-Lebenszyklus
-
OP
-Vorbereiten
Pläne für
operative Führung
-
Marketingplanung
Operative
Betriebliches-Informations-System (BIS)
-
bis Finanzplan
Planung
-Entscheiden
X
-
1 bis 3 Jahre
Horizontale Zielintegration
Innerhalb der Manag.Stufen
gemeinsames
Info-System
Querschnittfunktionen Management
-Umsetzen
(z.B. DWH)
Oekologie, Technologie, Risk, Qualitäts-Manag.
- Steuerung der
- Kontrollieren
Versorgung
Ausführung
Marktleistung
Energie
Einkauf
- PPS-System
Operative
Finanzen
Marketing
- Auftragsein-
Infrastruktur
Produktion
Führung
lastung
Personal
Vetrieb
OF
Information
After Sale
Aussensegmentierung
Aufgaben:
repetitive Aufgaben
innovative Aufgaben
= Top - Down
(Zielbildungsprozess)
MS
ML
Management-Funktionen pro M-Stufe
Manag. Prozesse pro M-Stufe
Prod 1
Entscheiden
Verfahrensbestimmung
wie?
Vorbereiten
Prod 2
Umsetzen
Kontrollieren
Zielbestimmung
was?
Prod 3
Lenkungssystem
Input
Output
Soll-Ist-Vergleich
Mittelbestimmung
womit?
= SGF Strategie
Management Informations-System (MIS)
Vertikale Zielintegration
Management-Stufen
Innensegmentierung

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7 Die Umweltanalyse

Integrales Management

Umweltanalyse

Unternehmen Definition:

= Transformationssystem: Input (Einsatzfaktoren) aus Umwelt auf Beschaffungsmarkt aufnehmen und Output (Marktleistung = Dienstleistung, Produkt) an Absatzmarkt abgeben.

7.1 Ziele der Umweltanalyse

- Beeinflussende Umweltfaktoren identifizieren

- Wichtigste Faktoren im zeitlichen Horizont erkennen (Entwicklung?)

- Zukunftsorientierte Betrachtung nach Aussen

- Stärken nutzen Chancen (= SWOT-Analyse)

- Schwächen erkennen Risiken (= SWOT-Analyse)

7.2 Sinn und Zweck der Umweltanalyse

Ich will:

- die wichtigsten Anspruchsträger und deren Ansprüche kennen (Geldgeber, Kunden, Mirarbeiterinnen, Lieferanten).

- mit den AT eine gute Kommunikation aufbauen können, um mein Image zu steigern.

- wissen, was auf mich zukommt.

Situation vor 1979:

- Geld

- Personal

- Material

Situation vor 1979: - Geld - Personal - Material Input Unternehmen Output Transformationsprozess

InputSituation vor 1979: - Geld - Personal - Material Unternehmen Output Transformationsprozess

Unternehmen

Output
Output
Geld - Personal - Material Input Unternehmen Output Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)

Transformationsprozess

(Umwandlungsprozess)

Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)
Output Transformationsprozess (Umwandlungsprozess) Herausforderung vor 1979: mehr Produzieren fl massiver
Herausforderung vor 1979: mehr Produzieren fl massiver Produktionsausbau fl übersättigte Märkte (Anfrage >
Herausforderung vor 1979:
mehr Produzieren
massiver Produktionsausbau
übersättigte Märkte
(Anfrage > Nachfrage)
Preissenkungen
Gewinneinbrüche
mehr Arbeitslose
Rezession

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Ziele

Sinn und Zweck

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Situation heute:

Integrales Management

Umweltsphären Übersystem - Geld - Personal - Material Input Unternehmen Output Transformationsprozess
Umweltsphären
Übersystem
- Geld
- Personal
- Material
Input
Unternehmen
Output
Transformationsprozess
(Umwandlungsprozess)

Merke: Hinter jeder Umweltsphäre hat es Anspruchsträger mit Ansprüchen gegenüber unserer Unternehmung!!

Im Gegensatz zu früher steht es heute so:

Geld ist knapp

Personalmarkt ist ausgetrocknet

Top-Lieferanten sind Mangelware

7.3 Umweltsphären und Anspruchsträger

Das Übersystem hat Einfluss auf In- und Output. Die Firma ist in einem Übersystem eingebettet.
Das
Übersystem
hat
Einfluss
auf
In-
und
Output.
Die
Firma
ist
in
einem
Übersystem
eingebettet.
Dieses
Übersystem
teilen
wir
in
Umweltsphären
(Aspekte) auf:
soziale
ökologische
wirtschaftliche
technologische ethische
Aspekte des Übersystems

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Umweltsphären

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7.4 Definition der Umweltsphären

Wirtschaftliche Umweltsphäre ökonomische Fragestellungen wie Konjunktur, Wachstum, Branchenattraktivität, etc Soziale/politische Umweltsphäre gesellschaftliche, kulturelle und politische Gegebenheiten, Strömungen und Entwicklungen. Technologische Umweltsphäre materielle, naturwissenschaftliche und technologische Entwicklung Ökologische Umweltsphäre Zustand der Umwelt für Mensch, Tier und Pflanzen, die Gegebenheiten ihres Zusammenlebens Ethische Umweltsphäre moralische und ethische Aspekte, welche die für die Unternehmung relevante Umwelt prägen

7.5 Anspruchsträger und Umweltanalyse

In den Umweltsphären hat es Personen/Institutionen (Anspruchsträger) welche Ansprüche an die Firma stellen. Hier das Beispiel einer Umweltanalyse:

Integrales Management

Definition

der

Umweltsphären

Anspruchsträger

Umweltsphären

Anspruchs-

Künftige Bedürfnisse

Gewich-

träger

tung

1-3

soziale/politische

Mitarbeiter

- Entwicklungsmöglichkeit

3

- Sicherer Arbeitsplatz

3

- Optimale Infrastruktur

2

Staat

- Mehr Abgaben

1

- Einsicht in Geschäfts- unterlagen

1

wirtschaftliche

Kunde

- Umfassende Betreuung

3

- Top Preis/Leistungs- Verhältnis

3

Aktionär

- hoher ROE

2

- hohe Rendite

1

- sichere Anlage

2

ökologische

Nachbarn

- wenig Emissionen

3

- keine Wertminderung seiner Liegenschaft

1

Umweltschutz –

- Bewusster Umgang mit der Umwelt

3

Organisation

technologische

Kunde

- Optimaler Umwandlungs- Prozess

3

- moderne Technologie

3

Mitarbeiter

- moderner Arbeitsplatz

3

- allenfalls Heimarbeit

1

- moderne SW

2

ethische

Alle

- Denken und Handeln

3

Anspruchsträger

nach anerkannten ethischen Grundsätzen

Þ Merke: Die Umweltanalyse ist immer Zukunftsorientiert und zeigt künftige CHANCEN UND RISIKEN auf !

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7.6 Share- und Stakeholder-Value-Ansatz

Shareholder-Value-Ansatz

Eigentümerrendite / Kursgewinne um Kapitalgeber zu befriedigen steht für das Management im Vordergrund Kann dem langfristigen + gesamtheitlichen Denken in der U-Führung zuwiderlaufen, da nur ein Anspruchsträger berücksichtigt wird!! (Kunden werden z.B. vernachlässigt)

Stakeholder-Value-Ansatz

Das Management ist darauf bedacht, dass soweit als möglich alle Anspruchsträger berücksichtigt werden

Ansprüche

alle Anspruchsträger berücksichtigt werden Ansprüche Geldgeber Shareholder-Value-Ansatz Ziel: möglichst hohe

Geldgeber

Anspruchsträger berücksichtigt werden Ansprüche Geldgeber Shareholder-Value-Ansatz Ziel: möglichst hohe Rendite fi

Shareholder-Value-Ansatz

Ziel: möglichst hohe Rendite

Return on equity (ROE) (= Eigenkapitalrendite)

= Reingewinn * 100 = % EK

Um ROE zu erhöhen, kann das Eigenkapital vermindert werden

Je höher die ROE, desto höher sind die Aktienkurse

Beispiele: UBS, Novartis und alle Blue Chips im Index

verschiedene Anspruchsträger

und alle Blue Chips im Index verschiedene Anspruchsträger Stakeholder-Value -Ansatz Ziel: Ansprüche aller

Stakeholder-Value -Ansatz

Ziel: Ansprüche aller Anspruchsträger berücksichtigen

Beispiele: Raiffeisenbank, Kantonal Bank, Migros

Integrales Management

Shareholder-Value-

Ansatz

Stakeholder-Value - Ansatz

Ansprüche

der

Anspruchsträger

Stakeholder-Value - Ansatz Ansprüche der Anspruchsträger Rendite muss ausgewiesen werden! Ich kann mich aber nicht

Rendite muss ausgewiesen werden! Ich kann mich aber nicht allein auf die Geldgeber konzentrieren, da sonst die Marktleistung leidet (v.a. Kunde).

Das Ziel ist, die "goldene Mitte" zu finden, also eine gute Mischung zwischen Share- und Stakeholder-Value.

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Integrales Management

7.7 Beurteilung des Beschaffungsmarktes

Kriterium

Mögliche Auswirkung

- Anzahl der Lieferanten

Je mehr Lieferanten auf dem Markt sind desto schwächer ist die Verhandlungsstärke des Einzelnen

- Informationsgrad der Lieferanten

Je schlechter der L. informiert ist, desto besser ist die Verhandlungsbasis des Abnehmers

- Wichtigkeit der Branche

Je wichtiger die Branche für den L. ist, desto schlechter seine Verhandlungsstärke

- Vorwärtsintegration

Je grösser das Know-how + Interesse des L. ist, desto höher ist die Gefahr, dass der L. auch den nächsten Produktionsschritt eingeht + somit zum Konkurrent wird

7.8 Beurteilung des Absatzmarktes

Kriterium

Mögliche Auswirkung

- Anzahl der Käufer

Je mehr K. auf dem Markt sind desto schwächer ist die Verhandlungsstärke des Einzelnen

- Markenwichtigkeit

Je besser das Image meiner Marke ist, desto mehr kann ich dafür verlangen

- Gewinn des Abnehmers

Wenn der Kunde durch das Produkt eine grosse Marge erreicht, ist das Produkt interessant für ihn

- Gefahr von Substitution

Wie gut kann das Produkt ersetzt werden?

- Konkurrenz

Je grösser die Konkurrenz desto schwächer die Verhandlungsposition des Einzelnen

- Informationsgrad der Käufer

Je besser der K. informiert ist, desto schlechter ist die Verhandlungsstärke des P.

- Rückwärtsintegration

Miteinbeziehung eines K. des vorhergehenden Produktionsschrittes

(Siehe auch Branchenattraktivität nach Porter Seite X)

7.9 Marktgrössen

Marktkapazität (Theoretische Absatzmenge/Nachfrage im Markt) Marktpotenzial (Effektive Nachfrage/Aufnahmefähigkeit)
Marktkapazität (Theoretische Absatzmenge/Nachfrage im Markt)
Marktpotenzial
(Effektive Nachfrage/Aufnahmefähigkeit)
Marktvolumen
(Absatzmenge sämtlicher Anbieter)
Marktsättigung
Marktanteil
(Anteil der eigenen
Absatzmenge am
Marktvolumen)

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8 Die Unternehmensanalyse

den

Ansprüchen der Anspruchsträger gerecht zu werden? Sind unsere FUB fit für die Zukunft?

Þ

Frage :

Sind

wir

(und

unsere

Funktionsbereiche)

in

der

Lage,

8.1 Merkmale der Unternehmensanalyse

- Blick nach innen

- Ist-Aufnahme

der Unternehmensanalyse - Blick nach innen - Ist-Aufnahme In unsere Leistungsstrukturen und Funktionsbereiche

In unsere Leistungsstrukturen und Funktionsbereiche (Abteilungen)

8.2 Ziele der Unternhemensanalyse

- Erkennen von Stärken + Schwächen

- Definieren von Schlüsselfragen + Projekten

- Erstellen eines Fit (Abgleichs) zwischen Umwelt + Unternehmung

- Langfristige Existenzsicherung Erfolgsfaktoren

8.3 Merkmale einer Unternehmung

- Sozio-ökonomisches System

- Transformation von Input zu Output

- Wertschöpfung (Gewinnorientiertes Wirtschaften)

- Verfolgen bestimmter, definierter Ziele

- Autonom in der Zielsetzung (Optimumsprinzip)

8.4 Strategie, Struktur + Kultur

Integrales Management

Unternehmens-

analyse

Merkmale

Ziele

Merkmale der

Unternehmung

Strategie, Struktur und Kultur

Strategie

Struktur

Kultur

(Markprodukt-

kombination)

SGF (Produkte/Märkte)

Aufbau der

Leitbild

Unternehmung

Kundensegment

Abhängigkeiten der Geschäftseinheiten

Welche Mitarbeiter brauche ich?

Demographische

Technologie Netze

Werbeauftritte

Segmentierung

Absatzkanäle

In- / Outsourcing

Public Relations

Geographische

Integration (vorwärts und rückwärts)

Corporate Idendity

Ausrichtung

Unsere Position in X Jahren (langfristige Ziele)

   

Wird die Struktur verändert, so muss das ganze Spannungsfeld (also auch Strategie, Kultur und Prozess) angepasst werden. Die Kultur lässt sich vom Leitbild einer Unternehmung herleiten (Kultur lässt sich z.B. durch Befragung messen führt dann zum Ist-/Soll-Vergleich).

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Integrales Management

NNiicchhttppaarraalllleellee EEnnttwwiicckklluunngg vvoonn SSttrraatteeggiiee // SSttrruukkttuurr // KKuullttuurr

SSt ttr rra aat tte eeg ggi iie ee S UUnntteerr-- nneehhmmuunngg
SSt ttr rra aat tte eeg ggi iie ee
S
UUnntteerr--
nneehhmmuunngg
SSt ttr rra aat tte eeg ggi iie ee S UUnntteerr-- nneehhmmuunngg
SSt ttr rra aat tte eeg ggi iie ee
S
UUnntteerr--
nneehhmmuunngg
SSt S ttr rru uuk kkt ttu uur rr KKKuuullltttuuurrr SSt S ttr rru uuk
SSt S ttr rru uuk kkt ttu uur rr
KKKuuullltttuuurrr
SSt S ttr rru uuk kkt ttu uur rr
KKu
K
uul llt ttu uur rr
Zeit

8.5 Funktionsbereiche der Unternehmung

- Führungsfunktionen gesamte Führung der Unternehmung

- Querschnittfunktionen Tätigkeiten, welche alle Funktionsbereiche einer U betreffen

- Versorgungsfunktionen Versorgung der U mit Einsatzfaktoren aus dem Beschaffungsmarkt + Einsatz an benötigter Stelle

- Marktleistungsbezogene Funktionen alle Aufgaben, die direkten Bezug zur Marktleistung haben

Funktionsbereiche

Management FFüühhrruunnggssffuunnkkttiioonn Organisation - Oekologiemanagement
Management
FFüühhrruunnggssffuunnkkttiioonn
Organisation
- Oekologiemanagement
QQuueerrsscchhnniittttffuunnkkttiioonn
- Qualitätsmanagement
- Risikomanagement
- Technologiemanagement
- Energiemanagement
Markt-
Markt-
leistungs-
leistungs -
Marketing
- Finanzmanagement
entwicklung
erstellung
- Informationsmanagement
- Infrastrukturmanagement
Eingangs-
Ausgangs -
- Personalmanagement
logistik
logistik
After Sales
Versorgungs-Versorgungs-
funktionenfunktionen
Marktleistungs-
Bezogene
Funktionen

Unterteilung der Funktionen

4 Grundlegende Aufgaben MF

- Entscheidungen vorbereiten

- Entscheiden

- Entscheidungen umsetzen

- Kontrollieren der Resultate (Ist- / Sollvergleich)

- Seite 19 -

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Integrales Management

Anders dargestellt: Generieren von Sollwerten Input Operatives Output System Ist-Analyse Vom Ist zum Soll
Anders dargestellt:
Generieren
von Sollwerten
Input
Operatives
Output
System
Ist-Analyse
Vom Ist zum Soll

8.6 Unternehmenspolitik

Was ist das Kriterium der Unternehmenspolitik? Þ Politik, die für die gesamte Unternehmung gilt!

Unternehmenspolitik

Instrumente der Unternehmenspolitik Leitbild Führungs- Organisations- grundsätze grundsätze fi Management by:
Instrumente der Unternehmenspolitik
Leitbild
Führungs-
Organisations-
grundsätze
grundsätze
fi Management by:
fi Elementares
Instrument für die
Umsetzung
-
MbO fi Objektives
- Strukturen
= Zielvereinbarung
- Zentralisations-
-
MbE fi Führen in
Ausnahmesituationen
kriterien
-
MbD fi Führen durch
Delegieren

Vision

kriterien - MbD fi Führen durch Delegieren Vision Was wollen wir langfristig tun oder erreichen? fi

Was wollen wir langfristig tun oder erreichen?

- Marktstellung

- Leistung

- Branche

Definition der Anspruchsträger und der Grundhaltung der Unternehmung gegenüber den AT

Beispiele:

"Unsere MA sind unser höchstes Gut!" "Unsere Kunden

"

ß

Zu Beachten:

- Nennung der AT

- Reihenfolge der Nennung

- (Umsetzung)

Umgang mit den ökologischen Ressourcen und Ethik

Beachten: - Nennung der AT - Reihenfolge der Nennung - (Umsetzung) Umgang mit den ökologischen Ressourcen
Beachten: - Nennung der AT - Reihenfolge der Nennung - (Umsetzung) Umgang mit den ökologischen Ressourcen

- Seite 20 -

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

9 Unternehmensführung

9.1 Aufgaben des Managements

Struktur/Strategie/Kultur und Prozesse gleichermassen weiterentwickeln. V.a. die Prozesse zur Änderung der Kultur brauchen Zeit und Geld

9.2 Dimensionen des Managements

9.2.1 Managementfunktionen:

Entscheidungen vorbereiten, treffen, umsetzen, kontrollieren

9.2.2 Managementprozess:

- Zielbestimmung: Was? Wann? Wieviel (Kosten)? Wer (Verantwortlichkeit)? Ergebnis?

- Verfahrensbestimmung: Wie (Art und Weise z.B. Projekt)

- Mittelbestimmung: Womit (welche Mittel werden eingesetzt)?

9.2.3 Managementstufen:

Unternehmenspolitik:

Integrales Management

Unternehmens-

führung

Aufgaben

Dimensionen

Management-

funktionen

Managementprozess

Managementstufen

Strategisches Erfolgspotential (SEP):

Kostenführerschaft: Produktion mit geringsten Selbstkosten, grösste Ausdauer (Preiskampf) Nischen: möglichst Monopol des Produktes in einem Nebenmarkt (Nische, Spezialisierung) Produkteführerschaft (Differenzierung): z.B. Grosse Auswahl qualitativ hoher Produkte oder McDonald‘s

durch Zusatznutzen (Zeitfaktor, Serviceleistungen) das Produkt von Konkurrenz abheben (schliesst Kostenführerschaft aus) Þ wenn SEP geändert wird, muss auch Struktur, Kultur u. Prozesse angepasst werden

Funktionale Politiken:

unternehmenspolitische Vorgaben für Funktionsbereiche (Fubs)

9.3 Zielbildung in den Funktionsbereichen: "Top-

Down"

Unternehmenspolitik:

legt funktionale Politiken fest

(wie setzen wir Strategien in d. Funktionsbereichen um?)

Zielbildung in den FUB

Strategische Planung:

funktionale Strategien (wie gehen wir vor, setzen wir um?) Wertschöpfungs- + Wettbewerbsstrategie Strategische Geschäftsfelder (SGF) Strategische Planungseinheit (SPE): SGF + Branche =SPE)

Operative Planung:

Funktionale Pläne für operative Führung (plant Tagesgeschäft; rollende Planung, Marketingplanung, Finanzplanung)

Operative Führung:

Lenkung der Transformation/Tagesgeschäft (führt aus, setzt um; Entscheidung führen zu Aktivitäten)

(Siehe Anhang 5 Funktionale Politik)

- Seite 21 -

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9.4 Vertikale Zielintegration:

- Abstimmung der Zielsetzung innerhalb eines Funktionsbereichs über alle Managementstufen

- Keine Zielsetzung einer nachgeordneten Managementstufe darf derjenigen einer übergeordneten widersprechen

(Siehe Anhang 6)

9.5 Horizontale Zielintegration:

- Abstimmung aller Funktionsbereiche auf der gleichen Managementstufe

- Sorgt für Widerspruchsfreiheit der Zielsetzung der FUB's der gleichen Managementstufe

Integrales Management

Vertikale

Zielintegration

Horizontale

Zielintegration

Damit die Strategieumsetzung richtig verläuft, muss vertikale und horizontale Zielintegration stattfinden.

9.6 Innovative und Repetitive Aufgaben

9.6.1 Innovative Aufgaben

- Strukturierung weitgehend aufgeschlossen

- Hohe Flexibilität verlangt (Mitarbeiterorientierter Führungsstil)

9.6.2 Repetitive Aufgaben

- Aus Effizienzgründen stark strukturiert (Sachbezogener Führungsstil)

Innovative Aufgaben

Repetitive Aufgaben

 

Innovative Aufgaben

Repetitive Aufgaben

Inhalt

Schwer definierbar

Klar

Ablauf

Offen, zumindest zu Beginn

Festgelegt

Ergebnis

Kaum voraussehbar

Voraussehbar, sicher

Wiederholung

Nie

Oft

Risiko

Hoch

Gering

Strukturierbarkeit

Niedrig

Hoch

Flexibilität

Hoch

Gering

Effizienz

Gering

Hoch

- Seite 22 -

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10 Unternehmensorganisation

10.1 Organisation (Begriff)

Aufteilung in:

- Institutionelle Organisation:

- Instrumentelle Organisation: (Ablauf-) Prozessorganisation dynamisch

Unternehmung, Gesellschaften, Vereine, etc

Integrales Management

Unternehmens-

organisation

(Aufbau-) Strukturorganisation statisch

Instrumente der Unternehmenspolitik Leitbild Führungs- Organisations- grundsätze grundsätze fi Management by:
Instrumente der Unternehmenspolitik
Leitbild
Führungs-
Organisations-
grundsätze
grundsätze
fi Management by:
fi Elementares
Instrument für die
Umsetzung
-
MbO fi Objektives
-
Strukturen
= Zielvereinbarung
-
Zentralisations-
- MbE fi Führen in
Ausnahmesituationen
kriterien
- MbE fi Führen durch
Delegieren
in der Theorie
zuerst
dann
PPr rro ooz zze ees sss ss- --O OOr rrg gga aan nni ii ssa
P
s
aat tti iio oon nn
SSt ttr rru uuk kkt ttu uur rr- --O OOr rrg gga aan nni ii ssa
S
s
aat tti iio oon nn
((=
(
== AAb
A
bbl lla aau uuf ff- --O OOr rrg gga aan nni iis ssa aat tti iio oon nn) ))
((=
(
== AAu
A
uuf ffb bba aau uu- --O OOr rrg gga aan nni iis ssa aat tti iio oon nn) ))
fifi
FFa
F
aac cch hh GGP
G
PPO
OOL
LL

Varietätsgesetz

Definition:

Ein Lenkungssystem muss über die mindestens gleich grosse Varietät (=Flexibilität) verfügen, wie das zu lenkende System, um dieses beherrschen zu können.

Varietätsgese tz

Innovative Prozesse, Aufgaben oder Produkte erfordern eine flexible Führung. (Im Gegensatz dazu: je grösser die Routine desto geringer die Varietät) Bsp.: Freiraum lassen, damit sich innovative Ideen entwickeln können.

10.2 Prozesse

- Aktivitäten od. Abfolge von Aktivitäten

- Alle Aktivitäten in einer Unternehmung sind Prozesse

- Managementprozesse: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung

- Organisationsprozesse: Systemanalyse, Systemgestaltung, Systemimplementation

- Seite 23 -

Prozesse

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10.3 Prozessdimensionen

- Stoffe: aufnehmen, verarbeiten, abgeben ökologische Aspekte (der Stoffe u. deren Verarbeitung beachten)

- Kosten: durch Prozess verursacht Kosten beherrschen

- Informationen: um Stoffe u. Kosten unter Kontrolle zu haben, braucht es Infos Infos sollen genügend fliessen

- Qualität: um Ziele zu erreichen muss auf Q. der Prozess u. eingesetzten Stoffe geachtet werden Managementsystem zur QS

- Zeit: Prozesse in möglichst kurzer Zeit durchführen schnelle Lösungsfindung für Kunden ergibt Wettbewerbsvorteil

- Ort: Ort an welchem Prozess abläuft Þ Prozessdimensionen so gestalten, dass Effektivität der Unternehmung durch Effizienz der Prozesse gefördert wird.

10.4 Organisationsprozess

Integrales Management

Prozessdimensionen

Organisations-

prozess

1.

Systemanalyse

-

Unternehmensziele klären und daraus die Gesamtaufgabe ableiten

2.

Systemgestaltung (Strukturen zur Zielerreichung schaffen)

-

Definieren der Aktivitäten und deren Vernetzung (zielgerichtete Prozesse entstehen)

-

Aufbauen einer Lenkungsstruktur (macht Lenkung der Prozesse möglich)

3.

Systemimplementation (Einführung der neuen Strukturen)

-

Oft problematisch, da Menschen und ihr Verhalten betroffen sind (Ängste, Unsicherheiten und evtl. Widerstände müssen überwunden werden). Evtl. muss die Lösung in der Einführung noch angepasst werden (Übereinstimmung von Struktur und Kultur sollte erreicht werden).

Zeitgemäss sollte nach Prozessen organisiert werden. Die Aktivitäten sollen zielgerichtet (kunden- oder marktorientiert) ablaufen. Grundsatz: „Structure follows prozess“

10.5 Entscheidungsschritte im Aufbau von

Strukturorganisationen

1. Wahl des Strukturtyps

Aufbau von Strukturorganisationen 1. Wahl des Strukturtyps Entscheidungs- schritte 1. Wahl des Strukturtyps Einheit der

Entscheidungs-

schritte

1. Wahl des Strukturtyps

Einheit der Leitung

 

Spezialisierung der Leitung

Strukturtypen:

Strukturtypen:

- Linienorganisation

-

Linienorganisation mit

- Stab-Linienorganisation

Zentralstellen

- Funktionale Organisation

- Matrix

- Mehrlinienorganisation

- Seite 24 -

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1. Linienorganisation

Einheit der Leitung

GL
GL
GL
GL
GL
GL
GL
GL
GL

GL

GL
GL
GL
GL
GL
GL
GL
GL
GL
GL
Chef
Chef
MA
MA

Jeder MA hat genau 1 Chef

2. Stab-Linienorganisation GL Stab Chef MA
2. Stab-Linienorganisation
GL
Stab
Chef
MA
genau 1 Chef 2. Stab-Linienorganisation GL Stab Chef MA Integrales Management Einheit der Leitung Þ Stab:

Integrales Management

Einheit der Leitung

Þ Stab: Entscheidungs vorbereitende Fachstelle OHNE ANWEISUNGSBEFUGNIS (Bsp.: Controlling, PR (Public Relation), Strategie und Planung, Marktforschung)

Spezialisierung der Leitung

(Þ mehrfache Unterstellung)

1. Linienorganisation mit einer Zentralstelle GL Zentralstelle Chef MA
1. Linienorganisation mit einer Zentralstelle
GL
Zentralstelle
Chef
MA
mit einer Zentralstelle GL Zentralstelle Chef MA Spezialisierung der Leitung Þ Zentralstelle: Fachstelle

Spezialisierung der Leitung

Þ Zentralstelle: Fachstelle mit fachlicher Anweisungs- Befugnis Bsp.: Rechtsabteilung, QS (Qualitätssicherung), Interne Revision (Bank), CSO

2. Funktionale Organisation (total flache Hierarchie)

Führungsebene GL Chef Chef
Führungsebene
GL
Chef
Chef

Diese Organisation ist üblich in Werbeorganisationen, Anwaltskanzleien

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3. Matrix-Organisation

Integrales Management

SGF/Profitcenter wie:

Produktbereiche, Marketing, Finance, Personal, Logistic Der Markt, Nachfrage nach Leistung GL Sparten/Bereich SGF
Produktbereiche,
Marketing, Finance,
Personal, Logistic
Der Markt, Nachfrage nach Leistung
GL
Sparten/Bereich
SGF
SGF
SGF
FUB
FUB
FUB
Kooperations-
Bsp.: Projektmanager, X, Y oder Z
punkte
Funktionen

Sales Force Team

Unter der GL, sind die Zentralisations- Kriterien aufgeführt:

1. Objekte = SGF/Profitcenter

2. Funktionen = FUB ’s

3. Regionen = USA, Europa, Asien, nach Kantonen, etc.

Und merke, nur ein Zentralisations- Kriterium pro Ebene

Vor- und Nachteile der div. Primärorganisationen

Liniensystem

J

L

- Klar definierte Wege

- Starr

- Einfacher Komunikationsaufbau

- Dienstwegproblem

- AKV klar ersichtlich (Auftrag, Kompetenz, Verantwortung)

- Überlastung der Leitung durch Dienstwege (ÈÍ) möglich

- Informationsfilterung

- Informationsfilterung

- Führung

Stab-Liniensystem

J

L

- Neutral

- Bremser

- Flexibel

- Praxisfremd

- Spezialisierung des Stabes

- Konkurrenz Stab / Linie

Mehrlinien-System (auch Matrix)

J

L

- Wissenstransfair

- Unterstellung

- Synergien

- Konflikte AKV

- Ø weniger „Gärtlidenken“ (bessere Sicht des Mitarbeiters auf Ebene Unternehmen)

- Führung

- Direkte Kommunikation Ø

- Motivation

- Seite 26 -

Vor- und Nachteile der Organisationen

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2. Wahl der Zentralisationskriterien

Integrales Management

2. Wahl der

Zentralisations- kriterien Das was im steht:
Zentralisations-
kriterien
Das was im
steht:

- nach Objekt (SGF/SGE)

- Regionen

- nach Funktionen (FUB)

Zentralisation

Beinhaltet die Zusammenfassung der Aufgaben nach einem vorbestimmten Kriterium:

Funktionen Steht für Aufgaben, Prozesse oder Aktivitäten. Zusammenführung von Aufgaben mit ähnlichem Inhalt (Einkauf / RW / Vertrieb / Marketing / etc.) Objekte Aufteilung nach Produkten, Markt- oder Kundensegmenten (LKW / PW / Motorrad) Regionen Aufgabengliederung nach geographischen Faktoren (USA / Europa / Schweiz) Mischform Alle 3 zusammen in einer Organisation = Mischorganigramm

- Seite 27 -

Zentralisation

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Integrales Management

Strategische Planung

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch Integrales Management Strategische Planung - Seite 28 -

- Seite 28 -

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11 Strategische Planung

Ziel: Optimale Bewirtschaftung der SGF/SGE

Planung Ziel: Optimale Bewirtschaftung der SGF/SGE Nutzen Investieren Desinvestieren Integrales Management

Nutzen

Investieren

Desinvestieren

Integrales Management

Strategische Planung

Ziele

Das wichtigste Entscheidungskriterium ist die Branchenattraktivität. Ebenfalls wichtig sind vorhandene und künftige Wettbewerbsvorteile der neuen SGF und das Erkennen des Verlaufs der Erfahrungskurve.

Investieren wenn:

Der Markt attraktiv ist, d.h. der Markt wächst und wird grösser

Wenn Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden können (USP/UAP =

Produkteführerschaft) Produktionskosten gesenkt werden können (Erfahrungskurven Effekt)

Bewirtschaftungs-

schritte

Visualisierung der SGF

12 Bewirtschaftungsschritte

1) Vis ualisierung der SGF

Marktsegmente

KMU Banken Ver- deutsche CH sicherungen Schulung *** *** Consulting ** * Netzwerke *** ***
KMU
Banken
Ver-
deutsche CH
sicherungen
Schulung
***
***
Consulting
**
*
Netzwerke
***
***
***
* = Beachten
** = Wichtig
*** =Enorm wichtig
= Strategische Geschäftseinheit
(SGE)
Das sind unsere SGF
Marktleistung

- Seite 29 -

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Marktbearbeitung

Undifferenziert

oec. FH, sahli@bluewin.ch Marktbearbeitung Undifferenziert Markt + Weniger Analyseaufwand + Homogener Markt ( Þ 1

Markt

+ Weniger Analyseaufwand

+ Homogener Markt (Þ 1 Produkt

für Alle) - Streuverluste (Þ Werbung trifft auch

nicht potentielle Käufer)

Differenziert A B C Markt Segmente
Differenziert
A
B
C
Markt
Segmente

+ Heterogener Markt

+ Breite Produktepalette

+ Wenig Streuverluste (Þ Zielsegment)

- Hoher Analyseaufwand

Integrales Management

Differenzierungskriterien:

- Demographisch: Alter, Geschlecht, Kaufkraftklasse, etc

- Geographisch: Europa, USA, Schweiz, Basel, etc

- Psychographisch: Ethik, Moral, soziales Verhalten, Bildung, etc

- Verhaltensbezogen: Verhalten des Konsumenten ist massgebend (Frage nach dem Kaufanlasse).

- Seite 30 -

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2) Übertrag der SGF/SGE auf Produkte -Lebenszyklus (Analyse)

Umsatz

Marktein- führung Neu-Investieren (Relaunch) Rationalisierungs- massnahmen Verkaufs - förderung Nutzen
Marktein-
führung
Neu-Investieren
(Relaunch)
Rationalisierungs-
massnahmen
Verkaufs -
förderung
Nutzen
Investieren
Desinvestiere
Zeit
Einführung
Wachstum
Sättigung
Abbruch
?
´
Cash
ı
Cow
Produkt- oder Preisprofilierung Scharfer, harter Konkurrenzkampf fl fl Massnahme: Kosten senken Wichtig:
Produkt- oder
Preisprofilierung
Scharfer, harter
Konkurrenzkampf
Massnahme:
Kosten senken
Wichtig:
fl fl Massnahme: Kosten senken Wichtig: Produkteprofilierung Preise sinken Marketingkosten steigen

Produkteprofilierung

Preise sinken Marketingkosten steigen

Erfahrungskurveneffekt

Sinkende

Marketingkosten

Steigende

Deckungsbeiträge

Pay Back

- Seite 31 -

Integrales Management

Produkte-

Lebenszyklus

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Umsatzentwicklung:

- Einführungsphase: Hauptproblem ist, die strategische Planungseinheit erfolgreich in den Markt einzuführen (vor allem von der Qualität der Marktleistung abhängig)

- Wachstumsphase: Umsatz nimmt rapid zu. Hauptproblem ist, die Kapazität im gleichen Tempo auszubauen

- Sättigungsphase: Umsatzwachstum hört langsam auf zu steigen, erreicht den Höhepunkt und geht dann zurück

- Rückgangsphase: Kontinuierlicher Rückgang des Umsatzes (Degeneration)

Formen des Anbietermarktes:

- Monopol: Produkt frisch auf Markt

- Oligopol: 4-6 Anbieter (in der Wachstumsphase kommen potente Mitbewerber hinzu), fairer Wettbewerb

- Polypol: Viele Anbieter, harter Wettbewerb (wandelt sich dann wieder zu Oligopol, da viele wieder wegfallen, entscheidend für das Bestehen ist oft der Erfahrungskurveneffekt)

Erfahrungskurveneffekt (Economie of scales):

- Bei wiederholter Ausführung einer Tätigkeit wird diese besser und in der Folge günstiger ausgeführt (Lerneffekt)

- Reduktion der (Wertschöpfungs)-Kosten um ca. 20-30% bei Verdoppelung des Ausstosses

- Gründe: Lernen, Spezialisierung, Investitionen, Betriebsgrösse sind Faktoren, die Effekt beeinflussen) bei Ausnützung dieses Effektes kann dies einen Wettbewerbsvorteil durch Kostenvorteil bedeuten

Primäre Wettbewerbsfaktoren:

- Am Anfang des Zyklus ist das Produkt entscheidend (Produkteprofilierung)

- Bei zunehmender Konkurrenz wird oft der Preis zum primären Wettbewerbsfaktor (frühestens in Sättigungsphase)

- Zwischenstadium: (Zeitfaktor!) Kundenprobleme schneller lösen, als die Konkurrenz

Integrales Management

Umsatzentwicklung

Formen des

Anbietermarktes

Erfahrungs-

kurfeneffekt

Primäre

Wettbewerbsfaktoren

Formen des Anbietermarktes und die Primären Wettbewerbsfaktoren prägen den Lebenszykluns!

- Seite 32 -

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3) Darstellung aller SGF/SGE auf Portfolio-Raster

Ziel: Ausgewogenes Portfolio (Cash-Cows generieren Cash-Flow, dieser wird bei ? od. Stars investiert)

Integrales Management

Portfolio-Raster

Dient dazu, alle Überlegungen zur Branchenattraktivität und zu Wettbewerbsvorteilen konzentriert und graphisch festzuhalten. Dabei wird das SGF in 2erlei Hinsicht beurteilt: Branchenattraktivität + Wettbewerbsvorteil

- ?: Investieren, wenn Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann, sonst desinvestieren

- Stars: Investieren

- Cash-Cows: Strategie des Nutzens Cash-Flow generieren, dieser wird bei ? oder Stars investiert

- Dogs: Desinvestieren

J Portfolio-Matrix Investieren ? ™ Questionmarks Stars ı Cash Relaunch Cows Dogs L J Wettbewerbsvorteil
J
Portfolio-Matrix
Investieren
?
Questionmarks
Stars
ı
Cash
Relaunch
Cows
Dogs
L
J
Wettbewerbsvorteil
Desinvestieren
Branchenattraktivität
Nutzen

USP

Unverwechselbares

Verkaufsargument

USP Unverwechselbares Verkaufsargument Preis Marktleisung UAP Unverwechselbarer Werbevorteil Milka Kuh Red Bull verleiht

Preis

Marktleisung

UAP

Unverwechselbarer

Werbevorteil

Milka Kuh Red Bull verleiht Flüüügeeel! ˇ Ford: Wir tun was

- Seite 33 -

USP und UAP

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4) Branchenanalyse nach Porter

Ziel: Abbau von Bedrohungspotential Steigern der Branchenattraktivität

Wer bedroht uns?

fi Steigern der Branchenattraktivität Wer bedroht uns? A-Lieferanten (Lieferanten 20% : 80% Warenbezug) A-Kunden

A-Lieferanten (Lieferanten 20% : 80% Warenbezug)

A-Kunden (Abnehmer 20% : 80% Umsatz)

20% : 80% Warenbezug) A-Kunden (Abnehmer 20% : 80% Umsatz) Integrales Management Branchenanalyse nach Porter
20% : 80% Warenbezug) A-Kunden (Abnehmer 20% : 80% Umsatz) Integrales Management Branchenanalyse nach Porter

Integrales Management

Branchenanalyse nach Porter

Pareto-Prinzip (20% : 80%)

!!GEFAHR!!

A-Lieferant:

- beliefert nur noch Konkurrenz - vollzieht Vorwärtsintegration

nur noch Konkurrenz - vollzieht Vorwärtsintegration A-Kunde: - geht zur Konkurrenz - vollzieht

A-Kunde:

- geht zur Konkurrenz - vollzieht Rückwärtsintegration

- geht zur Konkurrenz - vollzieht Rückwärtsintegration Abhängig von: Abhängig von: Absatzmarktkriterien
Abhängig von: Abhängig von: Absatzmarktkriterien Beschaffungsmarktkriterien
Abhängig von:
Abhängig von:
Absatzmarktkriterien
Beschaffungsmarktkriterien

!!GEFAHR ABBAUEN!!

Neue Konkurrenten Branche - Investitionen (Fixkosten) - Austrittsbarrieren A-Lieferanten A-Kunden -
Neue
Konkurrenten
Branche
- Investitionen
(Fixkosten)
- Austrittsbarrieren
A-Lieferanten
A-Kunden
- Industriegrössen
- Anzahl Anbieter/
Mitbewerber
Bestehende Konkurrenz
(Substitutinsproduk te)
Schutzwall

Eintrittsbarriere für Konkurrenten

Austrittsbarriere für A-Kunden und A-Lieferanten

- Seite 34 -

Darstellung nach

Porter

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Beispiele für:

Lieferantenbindende Kundenbindende Massnahmen Massnahmen garantierte Abnahmemenge faire Preise Finanzbeteiligung am
Lieferantenbindende
Kundenbindende
Massnahmen
Massnahmen
garantierte Abnahmemenge
faire Preise
Finanzbeteiligung am Lieferant
Entwicklungsunterstützung (fi
gemeinsame Forschung)
Infrastruktur zur Verfügung stellen
Verknüpfung der EDV-Systeme
Wartungsvertrag
Top Service (7x24)
Updates
Rückvergütungen
Rabatte
Qualität
Finanzbeteiligung am Kunden

Praxisbeispiele

Integrales Management

Bindende

Massnahmen

Automobilindustrie hold die Lieferanten auf das Werkgelände McDonald’s (Abnahmegarantie)

Cumulus-Karte Key Club Supercard Qualiflyer Brauereien stellen Wirten Infrastruktur zur Verfügung

- Seite 35 -

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5) Wertschöpfungsstrategie

Grundsatz: In diejenige Wertschöpüfungsstufe einsteigen, wo die grösste Wertschöpfung stattfindet.

Integrales Management

Wertschöpfungs-

strategie

Bsp.: Soll ich das Bier als Wirt selber Brauen (= UAP) oder soll ich das Bier von einer Brauerei beziehen und mich nur auf den Verkauf des Getränkes konzentrieren.

Grundsatzfrage MAKE or BUY
Grundsatzfrage
MAKE
or
BUY

6) Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile

Neben einer guten Branchenattraktivität muss SGF/SGE unverwechselbare Wettbewerbsvorteile haben.

Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile

Wettbewerbsvorteile USP UAP
Wettbewerbsvorteile
USP
UAP
Preisprofilierung Produkteprofilierung
Preisprofilierung
Produkteprofilierung
Profilierung über Werbung
Profilierung über
Werbung
Unique Selling Proposition Unique Advertising Proposition = = Einzigartiges Einzigartiges Verkaufsargument
Unique Selling
Proposition
Unique Advertising
Proposition
=
=
Einzigartiges
Einzigartiges
Verkaufsargument
Werbeargument

Grundsatzfragen:

Å Sind unsere Wettbewerbsvorteile "unique"? Ç Wie lange sind unsere Wettbewerbsvorteile noch "unique"? (Umweltanalyse) É Wann müssen wir die USP/UAP "relaunchen"? (Bsp.: neue CI/CD) Ñ Ist unsere Infrastruktur top-aktuell? (Unternehmensanalyse)

(Bsp.: neue CI/CD) Ñ Ist unsere Infrastruktur top-aktuell? ( fi Unternehmensanalyse) Massnahmen - Seite 36 -

Massnahmen

- Seite 36 -

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7) Grundstrategie nach Porter

Ziel ist, Antworten auf folgende Fragen zu finden:

- Rückzug aus Branche in Nische?

- Kostenführerschaft anstreben?

- Produkteführerschaft anstreben?

Kostenführerschaft:

Zielsetzung: Niedrigste Kostenstruktur der gesamten Branche (Preiskämpfe können verhindert werden, wenn ein Unternehmen eine dermassen niedrige Kostenstruktur hat, dass die Konkurrenz einen Preiskampf nie gewinnen kann.)

Produkteführerschaft (= Diversifizierung):

Bestes Produkt auf dem Markt Einzigartiger Zusatznutzen (Bsp. Notfallservice weltweit und rund um die Uhr) Marke

2. Entscheid

Integrales Management

Grundstrategie nach Porter

Kostenführerschaft

Produkteführerschaft

nach Porter Kostenführerschaft Produkteführerschaft Produkteführerschaft Kostenführerschaft
Produkteführerschaft Kostenführerschaft Produkteprofilierung Preisprofilierung 1. Entscheid Nische Branche
Produkteführerschaft
Kostenführerschaft
Produkteprofilierung
Preisprofilierung
1. Entscheid
Nische
Branche

Beispiele:

Branche / Produkteführerschaft

Coop, Microsoft

Branche / Kostenführerschaft

Migros, Media Markt, Fielmann

Nische / Produkteprofilierung

Fachgeschäft

Nische / Preisprofilierung

Easy-Jet

8) Kritische Erfo lgsfaktoren

Von Schritt 1-7: welche Kriterien sind für unseren Markterfolg fundamental?

Diese Kriterien sind im Mittelpunkt

fundamental ? Diese Kriterien sind im Mittelpunkt der strategischen Geschäftsleitung! Nach Schritt 8 beginne
fundamental ? Diese Kriterien sind im Mittelpunkt der strategischen Geschäftsleitung! Nach Schritt 8 beginne

der strategischen Geschäftsleitung!

Nach Schritt 8 beginne wieder bei 1!!

- Seite 37 -

Kritische

Erfolgsfaktoren

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Integrales Management

Operative Planung

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch Integrales Management Operative Planung - Seite 38 -

- Seite 38 -

ALT

MARKT (Þ Zielgruppe)

NEU

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13 Operative Planung

Ausgangslage: Strategische Planung 1) Festlegen der SGF/SGE 2) Lebenszyklus pro SGF/SGE 3) Portfolio-Raster 4)
Ausgangslage: Strategische Planung
1) Festlegen der SGF/SGE
2) Lebenszyklus pro SGF/SGE
3) Portfolio-Raster
4) Branchenanalyse nach Porter (Pareto-Prinzip 20% : 80%)
5) Wertschöpfungskette (Make or Buy)
6) Analyse der Wettbewerbsvorteile (USP/UAP)
7) Grundstrategie nach Porter (Branche oder Nische)
Kritische Erfolgsfaktoren
(CEO/GL/OLO)
Kybernetischer
Prozess
Erfolgsfaktoren (CEO/GL/OLO) Kybernetischer Prozess 13.1 Produkt / Markt-Matrix (Ansoff-Raster) - Zeigt die 4

13.1 Produkt / Markt-Matrix (Ansoff-Raster)

- Zeigt die 4 grundsätzlichen Entwicklungsrichtungen

- Ziel: Wachstum realisieren

- Erfahrungsgemäss gibt es pro Richtung eine Erfolgschance in %

MARKTLEISTUNG

Marktdurchdringung

Marktdurchdringung   Produkte- Preis- Me- too profilierung profilierung Fachge- - schäft
 

Produkte-

Preis-

Me- too

profilierung

profilierung

Fachge-

-

schäft

Discounter

Migros

Migros

-

Waren-

handel

   

(Erfolg zu 80%)

Markterweiterung

ß

Rein geographisch

(Erfolg zu 25%)

Marktleistungser-

weiterung

Marktleistungser- weiterung Sortiments- erweiterung Relaunch (Erfolg zu 50%)

Sortiments-

erweiterung

Relaunch

(Erfolg zu 50%)

Diversifikation

ß

Sortimentserweiterung mit

neuer Zielgruppe

(Erfolg zu 5%)

ALT

mit neuer Zielgruppe (Erfolg zu 5%) ALT NEU Integrales Management Operative Planung Ansoff-Raster
mit neuer Zielgruppe (Erfolg zu 5%) ALT NEU Integrales Management Operative Planung Ansoff-Raster

NEU

Integrales Management

Operative Planung

Ansoff-Raster

Die Produkt / Markt-Matrix ist Teil der Marketingpolitik u. zeigt der Unternehmung die grundsätzlichen Wachstums- bzw. Entwicklungsrichtungen

- Seite 39 -

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Beispiel für Marktleistungserweiterung:

Integrales Management

Merke: Neues Produkt an bestehende Zielgruppe Verkaufen!

ß

Lederfachgeschäft nimmt neu ins Sortiment:

Verkaufen! ß Lederfachgeschäft nimmt neu ins Sortiment: Bestehende Zielgruppe: Ältere, vermögende Damen -

Bestehende Zielgruppe:

Ältere, vermögende Damen

- Lederpflegemittel

- Seniorenreisen

- Samsonitekoffer

Beispiel für Diversifikation:

Merke: Neue Marktleistung an neue Zielgruppe Verkaufen!

ß

Lederfachgeschäft neues Sortiment für neue Kunden:

ß Lederfachgeschäft neues Sortiment für neue Kunden: Neue Zielgruppe: Reiterinnen und Reiter - Ledersättel -

Neue Zielgruppe:

Reiterinnen und Reiter

- Ledersättel

- Peitschen

- Reitstiefel

13.2 Marketingpolitik und Marketingstrategie

Die Marktleistung und dessen Qualität so gestalten, dass Kundenbedürfnisse optimal abgedeckt werden und dass dabei möglichst grosser Wettbewerbsvorteil entsteht.

13.3 Die 7 K's

- Kunden: WER kauft?

- Kaufobjekte, Marktleistungen: WAS wird gekauft (Produkt, Botschaft, Lifestyle)?

- Kaufziele: WARUM wird gekauft?

- Kaufbeeinflusser: WER spielt mit im Kaufprozess? (Initiator/Einflussnehmer/Entscheidträger/Käufer/Benutzer)

- Kaufprozess: WIE wird gekauft (vor Ort, Versand, Internet

- Kaufanlässe: WANN wird gekauft (nicht nur zeitl., auch Grund, z.B. Emotionen)?

- Kaufstätte: WO wird gekauft (Geographisch; Warenhaus / Detaillist; Wo im Laden)?

)?

- Seite 40 -

Marketingpolitik und Marketingstrategie

Die 7 K‘s

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

14 Operative Marketingplanung:

Integrales Management

Operative

Marketingplanung

Þ Frage: Was muss ich unternehmen, damit Kunden bei mir und nicht bei der Konkurrenz einkaufen? Warum soll der Kunde bei mir einkaufen?

Marktsegmente

KMU Banken Ver- deutsche CH sicherungen Schulung *** *** Consulting ** * 4 P's fi
KMU
Banken
Ver-
deutsche CH
sicherungen
Schulung
***
***
Consulting
**
*
4 P's
fi Ausgerichtet auf jedes SGF
fi Jedes SGF hat einen eigenen
"Blumenstrauss"
Marktleistung

Marketingmix

- Seite 41 -

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

14.1 Marketingmix

besteht aus 4 Marketinginstrumenten

Integrales Management

Marketingmix

Ziel: Homogene Käufergruppe kauft aufgrund des "Blumenstruass". (Ein Gesamtpaket zu schnüren, indem die 4 Elemente harmonieren)

Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente

Marketinginstrumente

Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Marketinginstrumente
Price Wieviel?
Price
Wieviel?
Place Wo?
Place
Wo?
Product Was?
Product
Was?

Markt-

leistung

Promotion Warum?
Promotion
Warum?
- Preise Absatz- - Rabatte kanäle
- Preise
Absatz-
- Rabatte
kanäle

Kommuni-

kation

ß

Werbung

Verkaufs-

förderung

PR

- Seite 42 -

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

14.2 Product

Definition der Marktleistung

Hauptleistung

(=Gebrauchsfunktionalität)

Wird vorausgesetzt

(=Gebrauchsfunktionalität) fl Wird vorausgesetzt Nebenleistung - Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit
(=Gebrauchsfunktionalität) fl Wird vorausgesetzt Nebenleistung - Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit
(=Gebrauchsfunktionalität) fl Wird vorausgesetzt Nebenleistung - Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit
(=Gebrauchsfunktionalität) fl Wird vorausgesetzt Nebenleistung - Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit
(=Gebrauchsfunktionalität) fl Wird vorausgesetzt Nebenleistung - Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit
(=Gebrauchsfunktionalität) fl Wird vorausgesetzt Nebenleistung - Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit
(=Gebrauchsfunktionalität) fl Wird vorausgesetzt Nebenleistung - Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit

Nebenleistung

- Image

- Prestige

- (Kauf-) Sicherheit

- Service

- After-Sales

- etc

- (Kauf-) Sicherheit - Service - After-Sales - etc Wenig Profilierungspotential!! Das

Wenig

Profilierungspotential!!

Das

Profilierungspotential!!

Profilierungspotential!! Das Profilierungspotential!! Sortiment als Nebenleistung Breit Tief Viele

Sortiment

als

Nebenleistung

Breit
Breit
Tief
Tief
Sortiment als Nebenleistung Breit Tief Viele verschiedene Produkte fi Warenhäuser fi
Sortiment als Nebenleistung Breit Tief Viele verschiedene Produkte fi Warenhäuser fi

Viele verschiedene Produkte

Warenhäuser

Discounter

1 Produkt in diversen Ausführungen

Fachgeschäft

- Seite 43 -

Integrales Management

Product

Sortiment

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

14.3 Price (Þ Preisgestaltung)

- Preisfestlegung - Rabatte / Skonti / Finanzierung / Teilzahlungen / Zahlungsfristen

Methoden der Preisfestlegung

Kostenorientierte Methode:

Ausgangslage: Selbstkosten

Formel:

Selbstkosten

+ Gewinn

+ Rabatte

+ Skonto

+ Mehrwertsteuer

= Verkaufspreis

Beurteilung:

- Geht nur in Verkäufermärkten (Nachfrage > Angebot)

- Hohes "akuisitorisches Potential" (Preis hat auf Nachfrage geringen Einfluss)

- Elastizität der Nachfrage ist kleiner als 1

Einfluss) - Elastizität der Nachfrage ist kleiner als 1 Bsp. Ölmarkt Í Menge Í Preis z.B.:

Bsp. Ölmarkt

Í Menge

Í Preis

z.B.:

Menge -10%

Preis +20%

= 0.5

Þ unelastische Nachfrage!

Target-Costing:

Ausgangslage: Marktpreis

Formel:

Marktpreis

- Wunschgewinn

= Rest für Selbstkosten

Beurteilung:

- Kommt vor allem in Käufermärkten vor (Angebot > Nachfrage)

- Nachfrageelastizität grösser als 1

- Viele Substitutionsgüter

grösser als 1 - Viele Substitutionsgüter Bsp.: - Waschmittel - Handy - Kopierer/Fax fl Unemotionale

Bsp.:

- Waschmittel

- Handy

- Kopierer/Fax

Unemotionale

Produkte

Integrales Management

Price

Kostenorientierte

Preisgestaltung

Taget-Costing

Massnahmen um Selbstkosten anzupassen:

- Prozesse anpassen

- Variable Kosten Senken, Fixkosten sind fest

- Break-Even: x-Stück Verkaufen, damit variable und fixe Kosten gedeckt sind:

bei x-Stück + 1-Stück fängt der Gewinn an

- Seite 44 -

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

Konkurrenzorientierte Methode

Branchenpreis wird übernommen! Bsp.: Benzin

Emotionaler Mehrwert

Ausgangslage: Kunden schätzen die Marktleistung hoch ein und sind bereit, viel dafür zu bezahlen! (Þ UAP)

Beispiel: Porsche

Formel:

Verkaufspreis CHF 250'000.-- - Selbstkosten CHF 40'000.-- = Mehrpreis CHF 210'000.-- ß für
Verkaufspreis
CHF 250'000.--
- Selbstkosten
CHF
40'000.--
= Mehrpreis
CHF 210'000.--
ß
für emotionale Positionierung!!

- Seite 45 -

Integrales Management

Konkurrenz-

orientierte

Preisgestaltung

Emotionaler

Mehrwert

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

14.4 Place

Akquisitorische Distribution

+ + +   bei uns -   kosten - - über Detail- Handel +
+ + +   bei uns -   kosten - - über Detail- Handel +

+

+

+

 

bei uns

-

 

kosten

-

-

+   bei uns -   kosten - - über Detail- Handel + Geringere Ad- ministrations-,
+   bei uns -   kosten - - über Detail- Handel + Geringere Ad- ministrations-,
über Detail- Handel
über
Detail-
Handel

+ Geringere Ad-

ministrations-, Vertriebs- und

Werbekosten

+ Höhere Absatz- menge

- Geringere Marge

Werbekosten + Höhere Absatz- menge - Geringere Marge als OEM O riginal E quipment M anufacturer
Werbekosten + Höhere Absatz- menge - Geringere Marge als OEM O riginal E quipment M anufacturer
als OEM
als
OEM

Original

Equipment

Manufacturer

Bedienen der Wiederverwender

von Originalteilen

Direkt

an Endver- braucher
an
Endver-
braucher

Indirekt

Volle Marge

Markt-Know-How

(Kundennähe)

Geld schneller

+/- Support

Hohe Werbe-

Vertriebskosten

Personalkosten

- Hohe Abhängig-

keiten (Pareto)

- Fehlender Kundenkontakt

Absatzmethode (muss an das Produkt angepasst sein, das bedeutet z.B. keine Luxusuhren über Billig-Warenhäuser Vertreiben) - direkt: Produzent Kunde (Versand, Filialen, Aussendienst

)

- indirekt: via Absatzmittler (Detaillist, Gross-/Einzelhandel

)

Integrales Management

Place

Physische Distribution: Lagerwesen, Auftragswesen, Transportwesen

- Seite 46 -

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

14.5 Promotion (Þ Kommunikation)

FH, sahli@bluewin.ch 14.5 Promotion ( Þ Kommunikation) (Image) Stakeholder Werbung auf Stufe Unternehmung :
FH, sahli@bluewin.ch 14.5 Promotion ( Þ Kommunikation) (Image) Stakeholder Werbung auf Stufe Unternehmung :
FH, sahli@bluewin.ch 14.5 Promotion ( Þ Kommunikation) (Image) Stakeholder Werbung auf Stufe Unternehmung :

(Image)

Stakeholder

Werbung auf Stufe Unternehmung: Kommunikation mit Werbung auf Stufe Unternehmung

Fachzeitschriften

Produkt (Produktimage + Infos): Unternehmung : Kommunikation mit fi Fachzeitschriften fi Salespromotion fi Sofortumsatz fi

Salespromotion

Sofortumsatz

"Action"

Bsp.:

- Degustationen

- Wettbewerbe

- Preisaktionen

- Geschenke

- Messen

- etc

Verkaufsförderung (VF): - Preisaktionen - Geschenke - Messen - etc Tu gutes und sprich darüber Public Relations (PR):

Tu gutes und sprich darüber

Public Relations (PR): - etc Verkaufsförderung (VF): Tu gutes und sprich darüber Integrales Management P r o m o

Integrales Management

Promotion

(PR): Integrales Management P r o m o t i o n Werbung und PR A

Werbung

und

PR

A

= Attention (=Aufmerksamkeit)

I

= Interesst (= Interesse)

D

= Desire (Wunsch)

A

= Action (=Handlung)

Verkaufs-

förderung

- Seite 47 -

AIDA

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

15 Entscheidungsabläufe im Funktionsbereich Produktion

Die Planungsgrundlage für den Funktionsbereich Produktion ist:

Marketingplanung pro SGF (= Mengenplanung [über 3-5 Jahre])

!! Mutter aller Planungen !!

FUB Produktion muss sich mit Analyse befassen

Gedanken zur Umweltanalyse Betrifft vor allem Unternehmungen, in denen dieser FUB prioritäre Bedeutung hat.
Gedanken zur
Umweltanalyse
Betrifft vor allem Unternehmungen,
in denen dieser FUB prioritäre
Bedeutung hat.
Beispiel:
Produktionsunternehmen (Chemie,
u.s.w.)
PR-Argumente
(fi Bsp.: saubere Produktion)
Wichtige Anspruchsträger:
- Staat
- Kunde
- Mitarbeiter
- etc
WER stellt heute und künftig
WELCHE ANSPRÜCHE an den
"FUB Produktion"?
WELCHE ANSPRÜCHE an den "FUB Produktion"? Gedanken zur Unternehmens- analyse Genügt unsere
Gedanken zur Unternehmens- analyse
Gedanken zur
Unternehmens-
analyse

Genügt unsere Produktionstechnolo- gie den künftigen Marktansprüchen?

Beispiel:

Kostenführerschaft

oder

Produkteführerschaft

Blick nach Aussen Blick nach Innen SWOT bezüglich FUB Produktion
Blick nach Aussen
Blick nach Innen
SWOT bezüglich
FUB Produktion

- Seite 48 -

Integrales Management

FUB Produktion

Analysen im

FUB Produktion

SWOT-Analyse Im FUB Produktion

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

SWOT bezüglich FUB Produktion Produktionspolitik
SWOT bezüglich
FUB Produktion
Produktionspolitik

15.1 Produktionspolitik

Zielwidersprüche
Zielwidersprüche

Günstige Produktion Spitzenqualität Umweltfreunliche Produktion

oder

Qualität

Ökologie

Preis

Produktion oder Qualität Ökologie Preis WIE wird produziert? QS Total Quality Make Buy (ISO )

WIE wird produziert?

QS Total Quality Make Buy (ISO ) Management (TQM) fi Bezieht sich auf die Produktion
QS
Total Quality
Make
Buy
(ISO
)
Management (TQM)
fi Bezieht sich auf die
Produktion und pro-
duktionsnahe FUB's.
fi Qualitätssicherung
über die ganze Firma
fi Wir produzieren alles
selber
fi Wir kaufen
(Betrifft jedoch nicht
den Zustand der
Maschinen)
Marketingplanung pro SGF
Marketingplanung
pro SGF
nicht den Zustand der Maschinen) Marketingplanung pro SGF Daraus entsteht die Produktionsstrategie pro SGF ( fi

Daraus entsteht die

Produktionsstrategie

pro SGF (3-5 Jahre)

Daraus entsteht die Produktionsstrategie pro SGF ( fi 3-5 Jahre)

Was/Wieviel/zu

pro SGF ( fi 3-5 Jahre) Was/Wieviel/zu welchem Verkaufspreis Produktions- planung - Seite 49 -

welchem Verkaufspreis

SGF ( fi 3-5 Jahre) Was/Wieviel/zu welchem Verkaufspreis Produktions- planung - Seite 49 - Integrales Management

Produktions-

planung

- Seite 49 -

Integrales Management

Zielwidersprüche

Produktionspolitik

Marketingplanung

Produktionsstrategie

Produktionsplanung

!!!
!!!

Marius Sahli, betr. oec. FH, sahli@bluewin.ch

15.2 Produktionsplanung

Aus der Produktionsstrategie wird die Produktionsplanung abgeleitet.

Planungsschritte und Interpretationen

1) Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung)

FUB's Marketing und Produktion planen den Künftigen Absatz (Verkauf) an Fertigprodukten

SGF

SMART*

2000

2001

2002

10'000

15'000

20'000

* Verkauf in Stück

2) Lagerbestandesplanung (Planung Sicherheitsbestände SHB)

Umsatz

Steigender SHB Sinkender Tiefer SHB SHB Auflösen des SHB Einführung Wachstum Sättigung Abbruch ? ´
Steigender
SHB
Sinkender
Tiefer
SHB
SHB
Auflösen
des SHB
Einführung
Wachstum
Sättigung
Abbruch
?
´
Cash
ı
Cow

Zeit