FILOSOFIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Prof. Ernesto Fedn Arteaga Asignacin No.

GERENCIA ESTRATGICA GLOBAL Ensayo: Auge y cada del Grupo CORIMON

Rainier Jos Blanco Parra CI: 11.556.607

Historia del Grupo CORIMON antes de la crisis Pinturas Montana, C.A. (actualmente Corimon Pinturas C.A.), es una de las primeras fbricas de pinturas en Venezuela. Comenz operaciones en 1949 con el nombre de Montana Fbrica de Pinturas fundada por los hermanos Hans y Lotar Neumann y rpidamente se consolid en el mercado nacional durante la dcada de los aos 50. En 1959 se constituy Montana Grfica como la segunda empresa del Grupo CORIMON y posteriormente, durante ese mismo ao, se cre Resimon con el fin de cubrir las necesidades de Pinturas Montana en cuanto a resinas y as reemplazar la importacin de las mismas. Desde sus inicios tanto Montana Grfica como Resimon trabajaron independientemente de Pinturas Montana. Una vez consolidada en el mercado arquitectnico, Pinturas Montana, se inici en los segmentos de mantenimiento industrial, madera, marino y automotor. En este ltimo, elabor fondos que sirvieran de base para la aplicacin de pinturas, haciendo de Chrysler y General Motors sus primeros clientes. El Grupo comenz a contribuir con el desarrollo del pas, no slo a travs de la inversin en el sector industrial, sino haciendo constantes aportes a la educacin y a la cultura, por medio de fundaciones y centros culturales. El primer gran proyecto de Pinturas Montana, fue durante la presidencia del Gral. Marcos Prez Jimnez, y consisti en pintar los tneles de la Autopista Caracas-La Guaira. Para esta obra se elabor un aditivo especial que evita en gran medida la adherencia de suciedad, que protegi a los tneles y mantuvo su pintura en buen estado durante muchos aos. En el ao 1964 la necesidad de una mayor produccin frente a las exigencias del mercado, obligaron a los directivos de la empresa a pensar en la construccin de una nueva planta. Tomando en cuenta numerosos factores se decidi ubicar las nuevas instalaciones en el centro del pas, escogindose la ciudad de Charallave, Estado Miranda e inicindose la construccin de la nueva planta en el ao 1966, comenzando las operaciones en 1969. El Grupo Corimon ha sido pionero en el mercado de capitales en Venezuela. Sus acciones se cotizan en la Bolsa de Valores de Caracas desde el ao 1979 y en el ao 1993 se convirti en la primera empresa venezolana en inscribir sus acciones en forma de ADR s (sigla en ingls de American Depositary Receipt, es un ttulo fsico que respalda el depsito en un banco estadounidense de acciones de compaas cuyas sociedades fueron constituidas fuera de aquel pas, de manera de poder transar las acciones de la compaa como si fueran cualquiera otra de ese mercado. De esta forma, el mecanismo de ADR permite a una empresa extranjera emitir acciones directamente en la bolsa norteamericana) en la Bolsa de Valores de Nueva York.

A comienzos de la dcada de los setenta se incorporan al Grupo CORIMON las empresas Grafis y Cerdex. En 1993 Corimon incursiona en el mercado de capitales, a travs de la cotizacin de sus acciones comunes en la Bolsa de Valores de Caracas y la Bolsa de Valores de Maracaibo, y de sus ADR s en la Bolsa de Nueva York. En 1994, Corimon se concentr en el mercado de pinturas, beneficiado por su posicin como uno de los grupos empresariales privados ms grandes y respetados de Venezuela y a travs de sus compaas Montana, Pinco Pittsburgh, Wantzelius, Construcentro, Cerdex, Colorn, Sissons Paints, General Paint Company y Standard Brands, inicia operaciones en Mxico, Colombia y en la Costa Suroeste de los Estados Unidos, a la vez que afianzan sus operaciones en Venezuela, Argentina y el Caribe. La Crisis En 1989, el recin instalado gobierno de Carlos Andrs Prez acometi la tarea de desmantelar dcadas de proteccionismo, subsidios y controles, como parte de un ambicioso esfuerzo por integrar a Venezuela a la economa mundial. En menos de tres aos Venezuela haba pasado de una de las economas ms profundamente intervenidas y controladas para convertirse en una de las ms abiertas y potencialmente competitivas del mundo. En 1990 Corimon era el tpico conglomerado con intereses en distintos sectores, desde el yogur y los embalajes hasta la pintura y productos petroqumicos, desenvolvindose en un ambiente caracterizado por el proteccionismo, subsidios y controles econmicos. Las exportaciones generaban menos del 10% de sus ganancias, segn Alex Dalmady, presidente para la poca de la consultora Invest-Analysis en Caracas. Haba llegado la hora de cambiar. La compaa decidi convertirse en una multinacional de productos de pintura con puntos de venta minorista. Los planes de reforma econmica en Venezuela (iniciados por Prez) y el resto de Amrica Latina, convencieron a los ejecutivos de la compaa, Philippe Erard, de origen suizo, y yerno del fundador Hans Neumann y Arthur Broslat, de origen estadounidense y ex ejecutivo de Bank of America, de que era el momento apropiado. Corimon comenz a vender activos no fundamentales y se dedic a comprar empresas en toda Amrica, en parte con una financiacin de US$40 millones en emisiones de eurobonos y una emisin de ADR en Estados Unidos por US$53 millones. Entre 1992 y 1994, Corimon adquiri una participacin del 25% en Grow Group Inc., compaa de pintura de Nueva York, as como los fabricantes de pinturas Sissons Paint Ltd. en el Caribe, General Paints de Mxico, el competidor venezolano Pinturas Pinco Pittsburgh y el tambin fabricante de pinturas Colorn, de Argentina. Tambin ampli

sus operaciones de ventas minoristas de pintura en Venezuela y cre una cadena de centros de productos para el hogar, Construcentro. Un parntesis respecto a la compra de Pinco Pittsburgh, Procompetencia (Superintendencia para la Promocin y Proteccin de la Libre Competencia) objet la adquisicin y es un ao despus, en agosto de 1995 que se hace efectiva la compra. En octubre de ese mismo ao Pinturas Pinco Pittsburgh pasa a ser Pinturas Pinco S.A. una filial del Grupo Corimon La deuda de Corimon subi a US$170 millones en marzo de 1994, de US$64 millones en 1993, de acuerdo al anlisis de Dalmady. Adems, incurri en prdidas de crdito por valor de US$140 millones debido a los controles cambiarios. Aun as, la compaa crey que podra recaudar ms dinero con emisiones de acciones o deuda. Corimon continu su jolgorio de adquisiciones en 1995 con la compra de una participacin mayoritaria en Standard Brands Paint Co., de El Segundo, California, empresa que haba salido de la bancarrota en 1993. Tras la adquisicin de varias empresas internacionales de pintura, daba la impresin de que Corimon haba hecho inversiones rentables que podran producir ingresos en divisas duras para ayudar en caso de cualquier devaluacin del bolvar. Lamentablemente la estrategia sali mal. En 1995, el gobierno de Caldera procedi a desmantelar muchas de las reformas que haba introducido el gobierno de Prez e impuso un control de cambios, con lo que se deterior gravemente la calificacin crediticia de todos los deudores venezolanos. En ese entonces, la crisis del peso mexicano haba desatado una recesin en Argentina (donde Corimon se hallaba en pleno proceso de reestructurar Colorn), Venezuela y Mxico, todos los pases donde la empresa tena operaciones importantes en el sector de pinturas. Colorn perdi $20 millones en un trimestre y necesitaba ayuda financiera, por lo que Corimon pag $7 millones de su deuda a Chemical Bank como adelanto para suscripcin de acciones. General Paints tambin estaba presentando dificultades operacionales y econmicas. El mercado de pinturas de California en realidad era ms dbil de lo que Corimon crea, y Standard Brands necesitaba ms dinero de lo que Corimon poda ofrecer, slo le otorg un anticipo para tratar de devolverle la rentabilidad luego de varios intentos de procedimientos de bancarrota en aos pasados, debido a las dificultades para conseguir crdito a largo plazo, la mayora de sus prstamos vencan en un ao o menos, y haba pocos inversionistas interesados en comprar acciones o bonos. A principios de 1995, los ejecutivos de Corimon comenzaron a discutir un plan desesperado con el fin de trasladar las oficinas centrales a California al hacer que Standard Brands realizara una compra invertida de las acciones de Corimon. Esto fue una razn importante a la hora de comprar Standard Brands, la intencin era que incluso una compaa con problemas como Standard Brands podra tener un mejor acceso a los mercados de capital internacional que una empresa ubicada en Venezuela.

Como parte de su estrategia de concentrar las operaciones en el negocio de pinturas, se adopt un programa de venta de las siguientes filiales no relacionadas con el negocio estratgico: En marzo de 1995, se vendi la participacin de la empresa en Gerber por un monto de Bs. 229 millones. En septiembre de 1995 se entreg el 88% de las acciones en Oxidaciones Orgnicas C.A (Oxidor), productora de anhdrido ftlico, a cidos Carboxlicos de Venezuela, por Bs. 903 millones. En diciembre de 1995, Corimon vendi a Parmalat su inversin en la Frutera Industrial C.A (Frica), incurriendo en prdidas por Bs. 617 millones. La falta de liquidez de Corimon se haba agravado. En agosto 1995, Corimon emiti Bs. 5 mil millones en bonos para solventar las deudas, pero los resultados no fueron los esperados y solo se vendi el 12% (Bs.600 millones). A finales de 1995 la firma refinanciaba mes a mes una deuda de US$60 millones slo para mantenerse en operaciones. Philippe Erard tema que de trasladar la compaa a California los polticos venezolanos encontraran una forma de arruinar sus operaciones de pintura en Venezuela. Erard lleg a declarar que Corimon tena buenas relaciones con las autoridades venezolanas (entre ellos Andrs Caldera hijo del presidente Rafael Caldera y Diego Arnal, presidente del Banco Industrial de Venezuela para la poca) y por tanto no quiso hacer comentarios sobre la decisin de mudarse. El 28 de diciembre de 1995 Standard Brands, introdujo voluntariamente la solicitud de moratoria de acuerdo a las disposiciones establecidas en el Captulo 11 del Cdigo estadounidense de bancarrota, debido a la disminucin de sus ventas y en la liquidez y a la continua imposibilidad de Corimon de suministrarle fondos. La liquidacin de Standard Brands se concret el 18 de Junio de 1996. A finales del ao 1995, la compaa cancel sus planes de expansin, Arthur Broslat renunci a su cargo de vicepresidente de finanzas alegando al pblico inconvenientes personales, pero realmente no pudo soportar el desastre que se avecinaba, ya que la compaa presentaba un balance de efectivo de $8 millones, lo que resultaba insuficiente para financiar las operaciones normales. Los bancos acreedores se negaron a otorgar nuevas facilidades de crdito y no se podan refinanciar los papeles comerciales de la compaa. En febrero de 1996, Colorn estaba en medio de la bancarrota y Corimon haba incurrido en mora sobre el pago de la emisin de eurobonos. Anlisis de la crisis Corimon quebr porque su plan de expansin no midi los riesgos en Mxico (el tequilazo ocurrido en el ao 1994 era una realidad anunciada) y en Argentina (donde

la corporacin haba ejecutado cuantiosas inversiones y donde los efectos del tequilazo, despus de Mxico, se sintieron con ms crudeza). Pero no slo fue esto, sino tambin el mal paso de endeudarse y de comprar una empresa en Estados Unidos (Standard Brands), que de acuerdo a reportes de las bancas de inversin se saba estaba en quiebra, pero que Corimon se empeaba en rescatar. El programa de expansin fall, las operaciones internacionales no arrojaron los resultados inmediatos y la tesorera de la corporacin prcticamente fue saqueada para cumplir con los compromisos externos. Cuando en febrero de 1996 la prensa venezolana se hizo eco del caso, haca un par de meses que la banca venezolana estaba actuando por el caso Corimon, especficamente, el Banco Venezolano de Crdito haba vendido su posicin accionaria en Corimon por considerarla una inversin de alto riesgo. Algunos bancos, como el Internacional (posterior Interbank y luego adquirido por el Banco Mercantil), se consideraron en peligro por su alta posicin acreedora. Corimon deterior an ms la imagen de la banca, de los empresarios y del gobierno venezolano, ya que, como se indic, el consorcio haba sido el primero en llegar a cotizarse en Wall Street, el centro mundial del dinero. El gobierno sali en ayuda de la organizacin empresarial y la banca no tuvo ms remedio que hacerse de la administracin. Fue vendida la seccin internacional de la corporacin y as acab una de las experiencias ms admirables de grupo venezolano con un plan claro de internacionalizacin. La directiva busc un chivo expiatorio: el presidente ejecutivo Phillippe Erard, quien fue conminado a dejar su cargo. Hans Neumann, se retir a principios de los 90 para dejar la organizacin en manos de Philippe Erard. Este se dedic ms a las conferencias sobre gerencia que al da a da de la empresa, trabajo del que se encargaba Broslat. Si bien Broslat era el ejecutor, era la junta directiva la que aprobaba los planes. As lo dijo el mismo Broslat en el momento en que le toc defenderse. Y en la junta participaban: Luis Augusto Benedetti, quien no pudo con su propia empresa teniendo que venderla (la distribuidora de licores Benedetti); Francisco Aguerrevere, a quien algunos accionistas en la Electricidad de Caracas haban cuestionado su gestin; Henrique Machado Zuloaga, ms preocupado por su empresa Sivensa; Moiss Naim, ms preocupado por hacer carrera en el Banco Mundial; Ramn Piango, un terico y acadmico del IESA y el propio Erard quien tambin funga como uno de los directores del IESA. Era una junta de prestigio pero no operativa. Ese proceso de adquirir empresas en el exterior en dificultades, las cuales devoraron sus disponibilidades de efectivo puso de manifiesto las debilidades Gerenciales de la junta llevando a la Corporacin a una quiebra tcnica. Por malos manejos desde la gestin, por dificultades para competir, por problemas laborales complejos, por atraso tecnolgico, por problemas financieros y legales, los excesos internos, la falta de compromiso, y el vuelco en la economa nacional y el cambio de estrategias gubernamentales respecto al comercio internacional, hicieron su impacto causando en este caso una brusca cada y una reduccin sustancial de las operaciones.

La recuperacin La empresa esquiv la quiebra gracias al apoyo del Banco Provincial (en el ao 1996 en manos venezolanas) y a un extraordinario esfuerzo de reestructuracin ejecutado por Francisco Layrisse, un ingeniero-gerente veterano que fue trado a la compaa a peticin de los bancos. Dentro del plazo de un ao la situacin se haba estabilizado y la mayora de las tenencias extranjeras haba sido vendida o saneada. Las deudas de la mayora de las filiales fueron reestructuradas o pagadas. Durante 1996, los bancos acreedores de Corimon convinieron en una propuesta de reestructuracin en la que los acreedores recibieron la opcin de capitalizar 33 por 100% de la deuda en forma de acciones preferidas convertibles, pagndose la porcin no capitalizada a lo largo de un perodo de 4-6 aos, a una tasa de inters preferencial. Se capitaliz el 76,67% de la deuda. Lo ms importante de todo es que no se interrumpi la produccin, se mantuvo la calidad y la marca Montana fue protegida, conservndose as uno de los valores medulares de la empresa. Sin embargo, no todo fue redimensionamiento. En 1996-98 Corimon se expandi hacia el campo de los hipermercados, abriendo cinco tiendas Construcentro en las que expenda materiales de construccin, artculos de ferretera, herramientas, luces y piezas para sistemas de iluminacin, accesorios y artefactos domsticos, etc., adems, por supuesto, de las pinturas y acabados marca Montana. En 1997, un grupo encabezado por Carlos Gill (17%) y Eduardo Gmez Sigala (11%), asumi el control gerencial de Corimon, actuando Gill como presidente de la Junta Directiva y Mauricio Gmez Sigala (hermano de Eduardo) como presidente ejecutivo. En ese momento Corimon era una empresa bien encaminada hacia la recuperacin, pero con algunos obstculos importantes todava por superar: 1) Si bien la compaa haba generado una modesta utilidad en el ejercicio finalizado el 31 de marzo de 1997, estaba operando con prdida cuando el equipo Gill-Gmez asumi el control, mayormente debido a que la economa volva a descender hacia la recesin. 2) Las cuentas por cobrar aumentaban rpidamente, principalmente debido a demoras en el cobro de sus subsidiarias Construcentro y Tiendas Montana. 3) Algunas tenencias difciles de vender remanentes de la reestructuracin, entre ellas la participacin del 65% en Montana Grfica-Convepal (que ahora se especializa en empaques flexibles) y una participacin de 16% en Productora de Alcoholes Hidratados, C.A. (Pralca). Corimon tambin es responsable de cubrir su parte proporcional de las deudas y los gastos corrientes de Pralca. Para complicar las cosas, en el ao 1999 la Corporacin Financiera Internacional (IFC), filial del Banco Mundial, ejerci su opcin de venta sobre la participacin de 10% de Corimon en Pralca por $15,9 millones.

El plan de recuperacin consisti en lo siguiente: La racionalizacin de la produccin: la planta de Pinco-Pittsburgh cerca de Caracas fue cerrada y su produccin fue transferida a la planta de pinturas de Montana en Valencia. Ahora, en lugar de tener dos plantas funcionando a media capacidad, Corimon tiene una planta que funciona a capacidad plena. Mientras tanto, la lnea de produccin de cajas plegables de Montana Grfica-Convepal (MGC) en la poblacin de Mariara fue cerrada. El grueso del volumen de MGC corresponde ahora a empaques flexibles, un segmento ms rentable y dinmico. Al mismo tiempo se fortalecieron las operaciones de Corimon en el exterior (Trinidad y Tobago y Repblica Dominicana). Tambin se redujeron los gastos generales. Los gastos de venta y administrativos, por ejemplo, disminuyeron 21% en el ejercicio finalizado el 31 de marzo de 1999. El esfuerzo de redimensionamiento comenz a rendir frutos. Corimon registr una utilidad en operaciones de Bs.3.500 millones (US$ 5 millones al cambio de la poca) en el trimestre finalizado el 31 de diciembre de 2000. De paso, en Venezuela, el trimestre de octubre a diciembre suele ser el mejor del ao, gracias a la tradicin de que la gente suele pintar sus viviendas en la antesala de la temporada navidea. De manera que ahora el reto es mantenerse sin prdidas durante los dems trimestres. Racionalizacin de las ventas: al momento de la toma de control Corimon era propietaria y operadora de 44 expendios de pinturas en todo el pas. Los nuevos dueos de la corporacin procedieron a convertir esas tiendas en franquicias. Las primeras personas que entraron en el nuevo arreglo pagaron nicamente el inventario y las instalaciones adems del inmueble (donde correspondiera). Los interesados que ingresaron posteriormente han debido pagar US$ 15.000 por el derecho de ser franquiciario. La idea result ser un xito extraordinario. Los nuevos propietarios remozaron las tiendas y ofrecieron un servicio notablemente mejorado. La transicin tambin ha producido un beneficio financiero para Corimon, liberando efectivo e inventario que anteriormente haba estado comprometido en las tiendas. Corimon tambin negoci la venta, por US$ 40 millones, de las tiendas Construcentro y sus inventarios a Casino, la mayor operadora de hipermercados de Francia, la cual adquiri una participacin en Cativen (las cadenas de supermercados Cada y tiendas Maxy s) en el ao 2000. Aunque las tiendas fueron rentables por un tiempo entre los aos 1999 y 2000, luego comenzaron a generar prdidas. Adems, a medida que su situacin en efectivo se haca cada vez ms restringida, Construcentro haba venido pagando todas sus deudas, salvo aqullas con Corimon, su casa matriz. De manera que la venta de Construcentro produjo dos beneficios inmediatos. Elimin el desage de la utilidad de Corimon y arroj $40 millones en efectivo para pagar las deudas, incluidos los dineros adeudados a Corimon. De paso, Corimon retuvo el derecho exclusivo de vender pinturas en las anteriores tiendas Construcentro.

Pago de deudas: Cuando el equipo Gill-Gmez asumi el control, las deudas de Corimon totalizaban alrededor de US$ 125 millones. Para enero del ao 2001 ese monto se haba reducido a apenas US$ 18 millones. An ms, su mejor posicin de caja ha hecho posible que la compaa anunciara un programa de recompra de acciones valorado en US$ 1.5 millones. El xito del plan fue su simpleza misma. En forma muy resumida involucr el regreso a los orgenes de Corimon (sus reas de competencia medulares) como productora de pinturas y empaques, la racionalizacin de la produccin, la tercerizacin (outsourcing) de las operaciones de venta al detal, el pago de deudas y la resolucin del problema de Pralca, el cual es otro tema de anlisis.

Conclusiones Corimon fue un grupo que creci y se hizo poderoso en un perodo de la historia de Venezuela (entre los aos 1960 y 1989) donde hubo proteccionismo, quiz en exceso, al empresario venezolano. La empresa se desarroll en un ambiente de expansin y crecimiento donde las acciones del Estado venezolano constituyeron la principal fuente de oportunidades y amenazas (subsidios, proteccin arancelaria, algunos precios controlados o establecimiento del precio de venta al pblico). Corimon desarroll habilidades para desenvolverse bien dentro de este ambiente, adems quiso expandirse internacionalmente aprovechando la apertura econmica impulsada en el segundo gobierno de Carlos Andrs Prez comprando empresas en el exterior de alto riesgo ya que algunas de ellas (recurdese a Colorn de Argentina y Standard Brands de Estados Unidos) estaban por declararse en banca rota o ya lo haban estado. Expansin soportada por grandes niveles de endeudamiento en una poca de encrucijada ya que hubo cambio de gobierno en Venezuela, crisis bancaria, devaluacin y establecimiento de control bancario para evitar la fuga de divisas amen de recesin en Mxico y Argentina tambin. Si bien la intencin de Corimon de entrar a nuevos mercados era buena, la junta directiva nunca estuvo atenta a las seales que estos mercados lanzaron, era una junta inoperativa, el Presidente era el yerno del fundador, no lleg al cargo por mrito o por conocimiento del negocio y el resto, a pesar de estar conformada por un grupo de notables, cada uno de ellos tena intereses particulares a los cuales prestaron ms atencin que el dirigir al que era para la poca unos de los grupos empresariales ms importantes en Venezuela. En fin de cuentas, la junta acab con la disponibilidad de efectivo de Corimon, hizo altas emisiones de deuda y realiz compra de empresas tcnicamente quebradas las cuales haba que invertir en demasa para recuperarlas.

Referencias Bibliogrficas Libros impresos: Nam, M. (1988). La empresa privada en Venezuela: Qu pasa cuando se crece en medio de la riqueza y la confusin? En M. Nam, R. Piango (Eds.), El Caso Venezuela: una ilusin de armona (pp.152-182). (4ta. Ed). Caracas: Ediciones IESA. Zapata, J. C. (1997). Las intrigas del poder: quin manda en Venezuela. (2da Ed). Caracas: Editorial Alfa Fuentes electrnicas: http://www.corimon.com/la-corporacion/descripcion-general/ http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-444891 www.veneconomy.com/site/files/articulos/artEsp192_10.PDF http://svs.osu.edu/documents/Hector_Lucena_y_HermesCarmonaEMPRESASRECUPER ADASCASOINVEPAL.pdf http://domino.ips.org/ips%5Cesp.nsf/vwWebMainView/80C80EFFC759AA6F80256A080 03AD30D/?OpenDocument