1.

3 Las empresas familiares En el mundo empresarial quienes constituyen empresas son un grupo de amigos, empresarios de una trayectoria muy importante, as como familiares con la finalidad de poder invertir el supervit de la familia y tambin con la finalidad de crear puesto de trabajo para el resto de la familia. En los pases capitalistas el 95% de las empresas familiares, muchas de los grandes conglomerados han surgido de esta manera y es muy interesante descubrir cmo estos ncleos han podido llevar sus ideas con orgullo hasta ser gigantes industriales. Es as que en el Per, como en el resto del mundo existe empresas familiares que por lo general se encuentran como pequeas y medianas empresas, muy grandes y hasta transnacionales; como el caso de Ford, IBM, Microsoft, Amway, entre otras. Como estamos comentando existen compaas que han logrado traspasar las fronteras de la familia-empresa y la microempresa y que han conseguido el xito y el reconocimiento en el sector y en el mundo entero como ejemplos de superacin y organizacin empresarial. Se podra decir que muchas microempresas son empresas familiares , ya que no todas las empresas han nacido grandes, sino ms bien, se han ido formando desde un inicio bastante humilde y evolucionado hacia formas ms elaboradas, a medida que crecen sus operaciones. En el Per, han surgido grandes empresas familiares que por sus particulares contextos sociales y econmicos han ido ganando posiciones hasta convertirse en los llamados Grupos de Poder Econmico (GPE). Segn la tipologa presentada, en el Per, los procesos de formacin de empresas familiares son de control total, en la mediana y gran empresa, como en la micro y pequea empresa. Muchos autores otorgan el crdito de estos xitos a la fortaleza de los valores familiares y a su aplicacin en la organizacin para formar conglomerados poderosos desde sus cimientos. Claro est que existen razones ms inmediatas como la financiacin a travs del trabajo de los hijos o de otro familiar, otro elemento que reviste importancia es la motivacin de los miembros del equipo, quienes llegan a sentir tanta pasin por la empresa que da todo para que esta salga adelante. Estos tambin obedecen a que para muchos de ellos esta es su primera experiencia y en algunos casos se convertir en la nica ya que la transforman en su razn de vivir, lo que suena exagerado, pero que en la prctica es muy comn.

Pero no todo es color de rosa. Esta misma cercana entre los miembros puede llegar a debilitar la organizacin y har perder poder a la gerencia, ya que es muy probable que los intereses particulares puedan filtrarse ms fcilmente dentro de las metas y objetivos de la firma con lo cual no se est cumpliendo cabalmente con los fines que persigue la organizacin como tal. 1.3.1 concepto de empresa familiar Tradicionalmente se ha identificado a la empresa familiar en funcin de dos dimensiones: el grado de propiedades y la participacin de los miembros de la familia en la gestin de la empresa. Recientemente se han introducido nuevas consideraciones, como la intensin de transmitir el negocio a la siguiente generacin o la influencia de la visin familiar en la direccin estratgica. 1.3.2 xitos y fracasos de las empresas familiares El especialista en empresas familiares Jonh Davis en su exposicin el pasado mes de mayo del 2008 en Argentina dijo: El xito de las empresas familiares requiere fundamentalmente disciplina en los miembros de la familia . As mismo como hizo mencin que esta lnea se alcanza respetuosamente, con paciencia, con estmulos, lmites y estructuras que estimulen el debate . John Davis, coautor del bet-selle Generation to generation: Life cycles of the family bssines, tambin explico que hay varios puntos que pueden hacer a una empresa familiar vulnerable y ellos, los culpables del fracaso de las compaa. Davis enumero entre los ms importantes: y y y y y Falta de reinversin. Falta de mentalidad centrada en el desempeo. Dificultad para atraer y retener talento ejecutivo que no pertenezca a la familia. Indecisin y estancamiento estratgico. Largos periodos de liderazgo.

Entre otros temas el consultor, tambin subrayo cuales son los desafos para la continuidad de una empresa familiar, Hoy en da todas las compaas pueden sufrir de la falta de sucesores capaces o que demuestren inters, del escaso trabajo en equipo, de la resistencia de ciertos personajes a dejar a dejar sus cargos o de la falta de planificacin . Adems Davis enumer cuales son las cuatro leyes naturales de la empresa familiar :

1) Las familias crecen ms rpido que las empresas. 2) La expectativa del estilo de vida crece con las generaciones. 3) Los accionistas familiares a menudo se tornan financieramente dependientes de la empresa. 4) Las empresas familiares ponen sus huevos en una sola canasta . En cuanto a los modelos de gobernabilidad de una empresa familiar, el especialista recomend desarrollar el sentido de direccin, disciplina e identidad de la organizacin . Para tal fin, dijo, tiene que haber declaraciones sobre los valores y la misin de la empresa, acuerdos entre los diferentes accionistas, polticas de empleo, planes estratgicos y una buena estructura que incluya reuniones entre las partes dueas, consejo de familia y asamblea familiares. 1.3.3 contabilidad de empresas familiares La contabilidad juega un papel muy importante en la gestin de las empresas, porque a travs de ella se brinda informacin oportuna para la toma de decisiones , se conoce el patrimonio de la compaa, su rentabilidad, su liquidez, el grado de endeudamiento, entre otros ndices financieros, los acreedores, proveedores, El estado, los potenciales inversionistas, los accionistas, entre otros. Las empresas familiares siendo el porcentaje ms significativo a nivel de Latinoamrica y los dems pases del mundo, tan igual como a otras empresas requieren de una informacin confiable, oportuna y veraz; que refleje los resultados de los negocios y el valor de la empresa a una fecha determinada, con la finalidad de fijar los objetivos y metas a seguir en la empresa; esta informacin le brinda la contabilidad. 1.3.3.1 contabilidad y gestin de empresas familiares en el Per En el Per segn estudios especializados el 99.7% de las empresas se encuentran las PYMES; es decir, conformadas por micro y pequeas empresas y por algunas medianas empresas. La gran mayora de estas estn constituidas por empresas familiares, que buscan rentabilizar los pequeos excedentes con los que cuanta la familia, pero el objetivo principal es generar puestos de trabajo para ellos mismos y el resto de sus familiares. Por lo tanto, la gestin empresarial est en funcin de la experiencia de los fundadores, quienes dirigen a las empresas, y no tienen en cuanta las tcnicas modernas de administracin. Mucho se confunde los problemas familiares con la empresa y viceversa.

La contratacin de personal se realiza sin ningn criterio, por lo general se elige a los parientes. En el aspecto remunerativo tambin existe problemas entre el sueldo de los trabajadores aun cuando sean profesionales y tengan una mejor preparacin para realizar sus funciones dentro de un puesto de trabajo. As se presenta el problema de gestin en este tipo de empresas realizadas por los fundadores. Sin embargo, tambin hay otras que crecen y pasan a ser empresas muy importantes en nuestro pas por la dedicacin, cario y tesn que ponen los fundadores, personas emprendedoras que buscan un mejor estndar de vida para sus familiares. Pero, Qu sucede con la segunda y tercera generacin familiar? Ellos no estn involucrados en el negocio. O la familia creci mucho; por lo que se presenta el problema del manejo empresarial, por los diferentes intereses particulares, que en la gran mayora, hacen que las empresas quiebren. Por ejemplo en el sector transporte, grandes empresas se fueron a la quiebra como Chinchaysuyo S.A., Tepsa S.A., Transporte Sudamericano S.A., entre otros sectores como Ladrillera Alberto Barriga S.A., Curtiembre Grupo Aranda S.A. y otras miles de empresas. Pero tambin hay compaas muy importantes que han pasado a la segunda generacin, como Flores Hermanos S.A., Cruz del Sur S.A., Grupo Gloria S.A., Grupo tiendas Wong y metro, Kola Real, Grupo Banco de Crdito, entre otras. 1.3.3.2 Dificultades de las empresas familiares Para dejar en claro, los principales obstculos o dificultades que enfrenta una empresa familiar para su desarrollo, seran (lo que podra aplicarse tambin a las microempresas en general):

1. Confundir el derecho de propiedad con la direccin y/o el gobierno. Ser propietario no garantiza ser buen lder ni tener las capacidades de direccin adecuadas a las nuevas situaciones de la empresa. Los hijos (u otros participantes en la direccin de la empresa) necesitan adquirir los conocimientos bsicos para dirigir de forma eficiente una empresa, y poder formar parte del directorio de la misma. 2. Confundir los flujos econmicos en la empresa familiar. Es decir, cumplir con las reglas del mercado para generar y repartir adecuadamente las utilidades. En muchas empresas familiares (as como microempresas), el trabajo de los

miembros de la familia no se retribuye como debe ser, por el hecho que piensan que slo estn ayudando en algo a la familia. La retribucin debe ser de acuerdo a su productividad, no ms ni menos al valor de mercado y a las utilidades que obtengan. 3. Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales. Los lazos familiares son la unidad, el compromiso y el afecto que las hacen crecer como familia; mientras que la empresa hallar en la competitividad, la eficacia y el logro de los resultados, los aspectos que fortalezcan su crecimiento. 4. Retrasar innecesariamente la sucesin. La sucesin directiva y patrimonial es un proceso complejo que debe iniciarse ms o menos diez aos antes del acontecimiento, tiempo durante el que el fundador debe tomar conciencia de la necesidad de dejar la empresa en manos de sus hijos, ensendoles toda su experiencia y conocimiento sobre la dinmica del negocio. Grandes empresas han cado o desaparecido por la falta de previsin en la sucesin. 5. Confundir los rganos y procesos de gobierno con los rganos y procesos de direccin. Se observa con frecuencia que en empresas familiares de primera y segunda generacin, las personas que integran la junta general de accionistas/asamblea general y las que forman el consejo de administracin/directorio coinciden por completo o en parte, por lo que en la prctica, mbos rganos son uno solo, dificultad que se traduce en que la junta de accionistas no evala de manera independiente la administracin que lleva el directorio/consejo de administracin.

6. Otros tipos de obstculos: y Carencia de valores y virtudes de los miembros de una empresa familiar: muchas veces aparece como consecuencia de la ruptura de las relaciones familiares. y Amenazas de extorsiones a la empresa familiar: Grupos al margen de la ley en pases donde la inseguridad ciudadana es alta (como Per), crean un ambiente externo peligroso para el desarrollo de la empresa familiar, adems de encontrar

en sta un sitio adecuado para su financiacin (Grupos terroristas, secuestradores, etc).

Parecera que estos obstculos no slo se aplican a la empresa familiar, sino se podran tomar en cuenta para todo tipo de empresas. Estos obstculos son muy parecidos a las dificultades de las microempresas que se presentaron en el punto anterior. En base a estas caractersticas es importante responder a una pregunta crucial tanto para empresas familiares y no familiares: Por qu mueren las empresas? 1.4. Mortalidad de las empresas Las causas de la mortalidad de las empresas se podran agrupar en cuatro categoras, las cuales estn relacionadas y en muchas ocasiones, unas son consecuencia de otras:

a) Causas relacionadas con la administracin y promocin La falta de control en las operaciones de la empresa la lleva a realizar las cosas a un costo muy elevado. La administracin deficiente hace que los problemas de la empresa no sean visibles, hasta que ya es demasiado tarde. Muchas empresas tenan utilidades razonables cuando eran de tamao relativamente pequeo, pero cuando intentan crecer, tienen graves problemas. Dado que la mayora de microempresas no pueden hacer aumentos de capital o mejorar su productividad, la solucin inmediata son mayores niveles de endeudamiento, lo que hace aumentar sus costos. Muchas veces, por querer crecer, se realizan nuevas inversiones que no se estudian suficientemente, lo que ocasiona graves problemas a la empresa, lo que puede llevar al cierre de la misma. b) Causas relacionadas con la escala de produccin de las empresas Esto se relaciona con el potencial de produccin de la empresa, dados sus niveles de tecnologa y de mercado propios. A veces las microempresas quieren diversificar con ms productos sin haberse especializado en las lneas que

manejan, haciendo que sus costos aumenten, situndolas en desventajas con sus otras competidoras ms grandes. La especializacin de la empresa en una lnea corta de productos o servicios, le permitira compensar sus desventajas de tamao. As mismo, los costos de adquisicin de insumos de las microempresas dado por sus bajos volmenes que manejan en comparacin con sus competidores ms grandes, los hacen menos competitivos. c) Causas relacionadas con el entorno en condiciones de mercado Las causas del entorno segn la coyuntura econmica del pas, convierte a la microempresa en un sector vulnerable, por la falta de adaptacin a dichos cambios. Adems, otros factores del entorno son las necesidades crecientes de calidad del producto o servicio. Un ejemplo claro en el pas fueron el cierre de muchas bodegas de abarrotes que ante las grandes cadenas de supermercados no pudieron adaptarse a los cambios y simplemente, cerraron. d) Causas relacionadas con el financiamiento El acceso al crdito bancario y su costo es una de las causas por la que las microempresas no pueden expandirse, ya que muchas veces no son sujetos de crdito para algunas entidades financieras. En el pas, hay iniciativas de apoyo a estas empresas a travs de crditos financiados por entidades del Estado como por organismos internacionales, canalizadas a travs de entidades financieras. Otros problemas se dan por la ignorancia que les lleva a cometer fallas en materia fiscal, lo que las lleva a cerrar por temor a las consecuencias. Por tanto se puede concluir que el xito de una empresa, independientemente del tamao que tenga, o de si es familiar o no, radica no solamente en el conocimiento tcnico por parte del empresario para la elaboracin del producto o realizacin del servicio. Difcilmente va a fracasar una empresa porque el dueo no conoca los pormenores en la tcnica de elaboracin de un producto, pero s en lo que concierne a una falta de jerarqua directiva, es decir una verdadera capacidad de direccin. No es lo mismo dirigir que producir. Una persona que ha creado un proyecto de negocio, es probable que se bas del conocimiento previo que tena sobre el producto o servicio,

sin embargo esto no indica que tuviera la capacidad gerencial o directiva para enfocar todos los elementos tcnicos, financieros y humanos para que la empresa tenga xito. Los problemas de direccin van a incidir en todas las reas de la empresa, ya que es probable que solucionando algn problema de direccin se mejore la productividad, por lo que la organizacin de la empresa es imprescindible para coordinar todas las labores del equipo de trabajo y de produccin en general. Esto es lo que se llama una buena direccin y gestin empresarial. Las dificultades que surgen en las empresas familiares suelen tener su origen en la falta de criterios claros en el campo de recursos humanos, al pretender aplicar principios que rigen en la vida familiar, pero que pueden estar en contradiccin con los de una eficiente gestin gerencial. 1.5El financiamiento de laspequeas y microempresas

1.5.1Demanda y oferta de financiamiento para pequeas y microempresas

El financiamiento para cualquier empresa es un aspecto importante, y segn los expertos, es el factor fundamental y determinante para el funcionamiento de las PYMEs.Sin embargo, no hay cifras suficientemente confiables que nos permitan cuantificar la demanda de financiamiento por parte de estas entidades. Una cifra proporcionada por investigadores de la gestin de las PYMEs indica que, la demanda potencial anual de financiamiento de dichas empresas, sera del orden de los 5,400 millones de dlares. Otros han calculado que esta demanda estara alrededor de los 3,000 millones de dlares anuales. Estableciendo como demanda efectiva un 18% de la demanda potencial, se podra determinar que la demanda efectiva estara entre 972 y 540 millones de dlares por ao; comprendiendo en esta cifra la demanda de financiamiento para capital de trabajo y para adquisicin de activo fijo. Podemos obtener algunas referencias complementarias de la naturaleza de la demanda de financiamiento tomando como referencia informacin proporcionada por el Censo de Pequeas Empresas Informales (INEI, 1994 y 1993 ) en la que podemos identificar, por ejemplo, las instituciones a las cuales las PYMEs direccionan sus requerimientos de financiamiento, las cuales se muestran en el cuadro siguiente:

El cuadro muestra que el 80% solicit financiamiento de proveedores y prestamistas informales. Este financiamiento definitivamente tiene un alto costo y con riesgos muy altos para las PYMEs en caso de morosidad. Usando la misma informacin de la encuesta indicada en los prrafos anteriores, se puede decir que las PYMEs buscan alternativas de financiamiento para iniciar sus operaciones, distintas a las fuentes tradicionales de financiamiento; recurriendo fundamentalmente al ahorro del ncleo familiar y/o al crdito del entorno familiar. Ver cuadro siguiente:

Las cifras son elocuentes, prcticamente el 72% de las PYMEs inician sus operaciones con autofinanciamiento, un 11% con crdito de proveedores y bancario y un 17% con prstamos informales de alto costo y riesgo. Si consideramos en forma global se aprecia que el 46% de las PYMEs de la encuesta han iniciado sus operaciones con el apoyo financiero de terceros y el 54% restante con formas de ahorro contractual muy usadas entre los pequeos y microempresarios, que son la junta, pandero, etc.

La estimacin de la demanda potencial y efectiva, as como los canales de financiamiento que las PYMEs vienen utilizando, indican el alto nivel existente de demanda de financiamiento para iniciar las operaciones de una PYME, y obviamente la demanda no atendida existente para financiamiento de capital de trabajo y para el incremento de activo fijo de estas empresas. En nuestro pas, no existe una oferta estructurada de financiamiento para las PYMEs; recin en los ltimos aos se han creado entidades financieras especializadas para estas empresas. Actualmente, la oferta de financiamiento es efectuada por una variada gama de entidades que canalizan recursos externos e internos, bajo diversas modalidades, entre ellas: CAF, BID, UNION EUROPEA, AID, COFIDE, FONCODES, FONDEMI, PACT, ONGs, EDPYMES, Cajas Rurales de Ahorro y Crdito, Cajas Municipales de Ahorro y Crdito, FONDEAGRO y los Bancos. Una cifra disponible indica que en 1994 se aprobaron crditos para PYMEs por 202.4 millones de dlares. Si consideramos la estimacin anual de 972 millones de dlares como la demanda efectiva mxima de las PYMEs, y la comparamos con el volumen de crditos aprobados en el ao 1994, se puede decir que existir una demanda insatisfecha del 90% de dicha cifra, cantidad que estara indicando el amplio margen existente de posibilidades de canalizacin de recursos para el financiamiento de las PYMEs; evidentemente, sin considerar una evaluacin desde el punto de vista crediticio, que podra reducir significativamente este volumen. Pero hay que sealar que la informalidad en la cual operan, excluye a un gran porcentaje de ellos de operar en el mercado formal de crditos; llevndolos ms bien a operar con crditos informales de mayor costo y riesgo.

1.5.2El riesgo en las operaciones financieras de las pequeas y microempresas

Uno de los mayores obstculos para el otorgamiento de crditos a los pequeos y micro empresarios es el alto riesgo de no retorno que conllevan estas operaciones. Los factores determinantes del iesgo para el caso especfico de las PYMEs son los siguientes: y La incapacidad de poder ofrecer las garantas requeridas por los operadores formales de financiamiento. y El poco nivel de cultura financiera de los pequeos y micro empresarios.

La inexistente informacin sobre el record crediticio, en el sistema financiero y/o con proveedores, de la mayora de los pequeos y micro empresarios.

Durante los ltimos aos en lo que se refiere al acceso al crdito la mayora de las iniciativas y planteamientos han estado orientadas a incrementar el financiamiento a las PYMEs, buscando superar los factores de riesgo sealados en el prrafo anterior. En este sentido, se ha buscado crear mecanismos para garantizar el retorno de los fondos prestados y obtener la rentabilidad esperada; en este contexto hay que citar los esfuerzos para hacer funcionar fondos de seguro de crditos por parte del Estado y del sector privado, y tambin poner en prctica experiencias de garantas solidarias entre propietarios de Pymes agrupados en diversas asociaciones. 2. clasificacin de microempresa El sector PYME posee una gran importancia dentro de la estructura industrial del pas, tanto en trminos de su aporte a la produccin nacional (42% aproximadamente segn PROMPYME) como de su potencial de absorcin de empleo (cerca de 88% del empleo privado segn PROMPYME), generando 7.2 millones de puestos de trabajo. De stos, la microempresa genera 6.3 millones (77% de PEA ocupada en el sector privado a nivel nacional) y la pequea empresa, 900,000 (dando trabajo al 11% de la PEA del sector privado). Sin embargo, dados los niveles de informalidad, el nivel de empleo presenta una baja calidad, lo que trae consigo bajos niveles salariales, mayores ndices de subempleo y baja productividad. Dentro de las microempresas, existe una clasificacin segn el criterio de los niveles de acumulacin. El primero corresponde a empresas cuyo funcionamiento responde a una lgica de obtencin de ingresos, en las que se ubican las empresas cuyo nivel de ingresos es menos que sus egresos y se descapitalizan permanentemente (empresas de sobrevivencia) y aquellas que logran equiparar ingresos con egresos (empresas de subsistencia). El segundo nivel corresponde a empresas cuyo funcionamiento responde a una lgica de obtencin de ganancias, conocidas como empresas de acumulacin o desarrollo. Es por este motivo que algunos autores precisan que las microempresas de

supervivencia deben ser objeto de polticas sociales y las de acumulacin deben fomentarse en el marco general de las polticas de desarrollo. En los pases del tercer mundo, la mayora de microempresas presenta serias limitaciones en su desempeo como consecuencia de la baja calificacin del empresario y de los trabajadores y los escasos activos fijos que poseen, trayendo como consecuencia una baja productividad, productos de baja calidad, altos niveles de desperdicios, lo que finalmente se traduce en altos niveles de subempleo, informalidad y pobreza para los trabajadores de este sector. Sin embargo, las microempresas muestran algunas ventajas tales como: capacidad de adaptacin y flexibilidad, facilidad para adaptar sistemas de calidad, contacto directo entre el empresario y el cliente y entre el empresario y sus trabajadores. Las PYME, como cualquier otra empresa, demandan mano de obra y tienen trabajadores bajo diversas formas de contratacin, sin embargo, en otros aspectos tienen rasgos propios que las diferencian de las empresas de mayor tamao. Una de las caractersticas principales es que en la microempresa existe un importante aporte de mano de obra no remunerada, mayormente familiar (TFNR = trabajadores familiares no remunerados), que contribuye con la fuerza de trabajo pero no es retribuida con algn tipo de remuneracin monetaria. Existen PYMES que tienen TFNR y trabajadores asalariados; en otras, aparte del empleador, la fuerza de trabajo est nicamente constituida por TFNR, quIenes han sido considerados dentro del empleo demandado por las PYMES, teniendo en cuenta que muchas veces su participacin posibilita la creacin y continuidad de las actividades econmicas de estas unidades de produccin. 3. FORMAS ALTERNATIVAS PARA CLASIFICAR UNA EMPRESA

Definitivamente, si solo nos concretamos a pensar en la clasificacin de microempresa que se tiene, podemos cometer muchos errores en nuestra definicin de estrategias y polticas. Por ejemplo, una empresa de consultora, con alto grado de especializacin, con solo 3 consultores, es posible que facture ms y tenga una mayor utilidad que una empresa de construccin con 40 albailes, o que un taller casero con 10 colaboradores. Acaso las tres empresas requieren del mismo tipo de apoyo? Es cierto que la empresa con 3 consultores es ms micro que las otras dos, o ser al revs? Definitivamente lo ms fcil es medir el nmero de colaboradores, pero qu tal si buscamos otros indicadores del verdadero tamao de las empresas?

Por ejemplo, un primer clasificador puede ser el nivel de sistemas de informacin que tengan las empresas. El nivel 0 (la micro) es la que no tiene ningn tipo de contabilidad en la empresa, es decir, no se tiene informacin sobre ingresos, egresos, volmenes de ventas y produccin, etctera. Este sera probablemente el caso de la miscelnea de la esquina. El nivel 1 (la pequea) es aquella que tiene una contabilidad slo para fines fiscales, es decir, solo se tiene informacin para poder llenar las declaraciones de impuestos y cumplir con el fisco. Sin embargo, esta informacin es totalmente irrelevante para la toma de decisiones. En este nivel 1 debe haber muchsimas empresas de todos tamaos. El nivel 2 (la mediana) es aquella que cuenta, adems de con informacin fiscal, con reportes ms reales de su operacin, comenzando con una contabilidad financiera (es decir, estados financieros bsicos) y reportes oportunos de la operacin productiva. En este nivel estamos hablando de empresas que generan estados financieros, por ejemplo, y que tiene ejecutivos que entienden y usan esta informacin para tomar decisiones. En este nivel ya hay pocas empresas, incluyendo algunas que llamamos grandes hoy en da. Por ltimo, el nivel 3 (la grande) seran aquellas empresas que tiene informacin detallada y avanzada, por ejemplo, una contabilidad de costos donde pueden analizar rentabilidades por lneas de productos, que generan y usan presupuestos, que analizan con mtodos matemticos los niveles de inventarios que deben mantener, etctera. Otra forma de clasificar a las empresas podra ser sobre la base de su tecnologa, tanto dura como humana. Qu antigedad tiene el activo fijo de la empresa en promedio? Cmo se compara eso con la inversin de otras empresas similares y con los lderes en el mundo? Qu grado de educacin tiene su personal y qu tanto se est actualizando en las ltimas tecnologas? Pueden competir los operadores con los mejores del mundo? Pueden competir los directivos con los mejores del mundo? Tambin la globalizacin podra ser otro factor a considerar. Por el simple hecho de que una empresa tenga un nombre extranjero, o que sea filial de una transnacional, no implica que su gente piense y acte de forma global.