Guide Methodologique Restructuration Mise A Niveau Et Competitivite Industrielle

GUIDE MTHODOLOGIQUE:
Restructuration, mise niveau et comptitivit industrielle
ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL

conomie environnement emploi
GUIDE MTHODOLOGIQUE:
Restructuration, mise niveau et comptitivit industrielle
ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL Vienne, 2002
Ce document a t rdig par M. Mohamed Lamine Dhaoui*, administrateur hors classe du dveloppement industriel lONUDI, Service de la promotion, de lindustrie et de la technologie, Division de la promotion des investissements et du renforcement des capacits institutionnelles
La reproduction en tout ou partie du texte de la prsente publication est autorise. LOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel souhaiterait quen pareil cas il soit fait mention de la source et que lui soit communiqu un exemplaire de louvrage o sera reproduit lextrait cit. Les appellations employes dans cette publication et la prsentation des donnes qui y figurent nimpliquent de la part du secrtariat de lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel aucune prise de position quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorits, ni quant au trac de leurs frontires ou limites. La mention dune firme ou dune marque commerciale dans le prsent document ne signifie pas quelles ont laval de lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel.
Ce document na pas fait lobjet dune mise au point rdactionnelle.
*M. L. Dhaoui est docteur en science de gestion (Universit Paris-IX Dauphine), ancien enseignant universitaire et fonctionnaire lONUDI depuis 1990. Il est auditeur certifi ISO 9000 et ISO 14000. ii
PRFACE
Tout au long de ces dernires annes, lenvironnement conomique international a t marqu par des mutations profondes, rapides et complexes qui ont touch les mthodes dorganisation et de gestion, les systmes de production, les circuits de distribution et les pratiques du commerce aux niveaux national et international. La libralisation et louverture de lconomie se sont principalement matrialises pour la majorit des pays en dveloppement et des pays conomie en transition par ladhsion lOrganisation mondiale du commerce (OMC) et par la signature dun certain nombre darrangements prfrentiels et/ou daccords de zones de libre-change1. Ce nouveau contexte, qui vise une intgration croissante de lconomie mondiale, offre aux industries des pays en dveloppement et des pays conomie en transition une grande opportunit dancrage dans lespace conomique des pays dvelopps qui reprsente le plus grand march du monde et met par contre ces pays face limpratif de la restructuration et de la mise niveau de leurs industries. Pour rpondre aux nombreuses requtes provenant des pays en dveloppement et des pays conomie en transition, lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI) a mis en uvre au cours des dernires annes une approche globale comprhensive et multidisciplinaire de restructuration et de mise niveau industrielle. Cette approche, intgre, rentre aussi dans le cadre de la nouvelle initiative dveloppe par lONUDI et qui porte sur la facilitation du commerce (Trade Facilitation). Lobjectif vis par le programme dvelopp consiste soutenir la dynamique damlioration continue de la productivit, de la comptitivit et dintgration de lindustrie et la croissance de lemploi et de lexportation. Cette approche intgre lentreprise et son environnement immdiat. Lapproche dveloppe, teste et prouve au cours des dernires annes prend en considration lexprience acquise par lONUDI lors de lexcution de plusieurs projets et les quelques expriences russies (Portugal, Rpublique de Core, Tunisie, etc.). Le prsent guide a t prpar aprs la publication, en 1997, dun premier papier sur le concept de mise niveau et dun manuel sur la restructuration de lentreprise et aussi aprs la formulation et lexcution par lONUDI de plusieurs projets et programmes de restructuration et de mise niveau. La premire partie de ce guide prsente la mthodologie de lONUDI dans le domaine du diagnostic stratgique, la restructuration et la mise niveau industrielle de lentreprise et de son environnement. La seconde partie prsente quelques expriences russies et des programmes formuls et mis en uvre par lONUDI en concertation troite avec les autorits dans plusieurs pays. Cette publication qui constitue un outil mthodologique sadresse aux premiers responsables de lindustrie dans les pays en dveloppement et les pays conomie en transition et aussi aux consultants pour des interventions spcialises dans les domaines de la restructuration et de la mise niveau industrielle.
Carlos Magarios Directeur gnral de lONUDI
1 Nous pouvons citer titre indicatif les zones de libre-change suivantes: Nafta (Amrique du Nord), Mercosur (Amrique du Sud), Union europenne (Europe occidentale et centrale), Asean (Asie du Sud-Est), Pays arabes (Afrique du Nord et pays du Golfe), SADC (Afrique australe), UEMOA (Afrique de lOuest).
iii
TABLE DES MATIRES

Pages
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
vii
Premire partie Approches et mthodologies de restructuration et de mise niveau

I. Mondialisation: dfi de la gouvernance industrielle dans les pays en dveloppement . . . . A. B. C. II. Libralisation et mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dfi de la mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nouveau paradigme de la comptitivit industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3 4 5 6 6 7 7 8 8 11 11 11 13 15 17 22 23 26 29 29 31 31 32 37 37 38 38 43 43 44 45
Programme dassistance de lONUDI en matire de restructuration et de mise niveau . . A. B. C. D. E. Contexte et justification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Concept de la mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs du programme global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principales composantes du programme global de restructuration et de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exprience de lONUDI en matire de restructuration et de mise niveau . . . . . . . .
III.
Diagnostic stratgique global et mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. E. F. G. H. Notions de base sur le diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dmarche dlaboration du diagnostic stratgique global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse des sources externes de comptitivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic des produits-marchs et du positionnement stratgique . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic des comptences techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic des comptences managriales et de la qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Check-list pour le diagnostic stratgique global et llaboration du plan de mise niveau dune entreprise agroalimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IV.
Stratgies de mise niveau de lentreprise industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. Mondialisation et stratgies possibles de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rflexion stratgique et mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formulation de la stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entreprise industrielle et stratgies possibles de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V.
Formulation du plan de mise niveau de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. Formulation du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conditions de forme du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contenu du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VI.
Excution et suivi du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. Conditions pralables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Excution du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Suivi du plan de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
v
Pages
Deuxime partie Expriences internationales dans les domaines de la restructuration et de la mise niveau
I. Programmes de modernisation et de mise niveau de lindustrie au Portugal . . . . . . . . . . A. B. C. D. E. II. PEDIP I (1988-1993): programme de modernisation et de mise niveau . . . . . . . . . . Structure de mise en uvre: le Bureau de gestion du PEDIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Description des programmes oprationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PEDIP II (1994-1999): programme de modernisation et de mise niveau . . . . . . . . . . Rsultats des programmes PEDIP I et II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 52 52 53 55 59 61 61 61 62 63 63 66 67 71 71 72 74 77 81 81 82 82 87 89 89 90 90 93 93 97 99
Le Programme national de mise niveau de lindustrie en Tunisie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. E. F. G. Ncessit perue de la mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cadre lgislatif et rglementaire du programme de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . Structure de pilotage et de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Composantes du programme de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procdures de fonctionnement et de financement du programme . . . . . . . . . . . . . . . . Situation du programme de mise niveau (fin dcembre 2001) . . . . . . . . . . . . . . . . . Premiers rsultats de lvaluation du programme de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . .
III.
Programme de mise niveau de lindustrie en Algrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. Problmatique: contexte et justification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs du programme de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dispositif de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procdures de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IV.
Programme de mise niveau de lindustrie au Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. Dmantlement tarifaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programme de mise niveau de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dmarche de mise niveau de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic stratgique et plan de mise niveau: cas dune entreprise de production de conserves au Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V.
Programme de modernisation et de mise niveau de lindustrie en gypte . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. E. F. Besoins de mise niveau clairement ressentis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Structure juridique et mcanismes du programme de mise niveau . . . . . . . . . . . . . . Programme de modernisation industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programme national gyptien de modernisation industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressources financires du Fonds pour lamlioration de la comptitivit . . . . . . . . . . . Impact de lexcution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
vi
Introduction
La conclusion des accords des ngociations dUruguay, la mise en place de lOrganisation mondiale du commerce (OMC) au niveau international et ltablissement de plusieurs accords dassociation et de zones de libre-change1 aux niveaux rgional et sous-rgional sont considrs comme le point de dpart dune nouvelle re dans les relations conomiques et industrielles internationales. Ce nest pas sans inquitudes que de nombreux pays en dveloppement et de pays conomie en transition voient souvrir cette re conomique caractrise par la mondialisation des changes. Certains pays ragissent, sy prparent et veulent relever le dfi, dautres ne ragissent pas et, au risque de sappauvrir davantage, sabandonnent aux tendances lourdes de lhistoire. Dans ce nouvel environnement en mutation permanente et la requte de plusieurs pays, lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI) a dvelopp un programme dassistance technique, de restructuration et de mise niveau pour prparer et adapter les industries et leurs environnements au nouveau contexte de mondialisation qui se caractrise par une comptition exacerbe. Ce programme fait partie du module de service qualit et productivit dvelopp au cours des dernires annes par lONUDI pour renforcer les capacits nationales et soutenir la dynamique dintgration de lexportation, des emplois et de croissance des industries dans le contexte de la mondialisation. Il rentre aussi dans le cadre de la nouvelle initiative lance par le Directeur gnral et qui porte sur le Trade Facilitation. Le programme dvelopp, modulable et pouvant tre adapt aux spcificits de chaque pays et de chaque industrie sappuie sur les tudes effectues par lONUDI au cours des dernires annes et sinspire aussi de lanalyse et des expriences de mise niveau dun certain nombre de pays dvelopps (Core du Sud, Portugal) et de pays mergeants et en dveloppement (Tunisie). Les tudes menes par lONUDI dans les pays en dveloppement mettent clairement en vidence deux sries de handicaps: les uns lis lenvironnement industriel immdiat, les autres aux systmes et mthodes de gestion au niveau des entreprises. En dpit des nombreuses rformes introduites, dans le cadre des programmes dajustements structurels mis en uvre par la Banque mondiale et le Fonds montaire international, lenvironnement industriel comporte encore un certain nombre dobstacles aux plans de mise niveau et damlioration de la comptitivit des entreprises. Aussi, la mise niveau de lindustrie supposet-elle la fois une rforme de lenvironnement des entreprises et des amliorations continues des systmes de gestion qui stimulent la qualit, la productivit, la comptitivit et la croissance de lemploi et de lexportation. Cest pourquoi les programmes dassistance proposs comportent deux volets: Le premier vise promouvoir la modernisation de lenvironnement immdiat travers le dveloppement dun programme national de restructuration et de mise niveau et llaboration dun cadre juridique et dune structure de gestion (sous forme de bureau de mise niveau), le renforcement des capacits des structures dappui et de conseil, lamlioration de linfrastructure qualit (assurance qualit, certification, accrditation, mtrologie), la cration dun fonds de mise niveau et de modernisation de lindustrie; Le second volet a pour objet de promouvoir le dveloppement dindustries comptitives en aidant, titre pilote, lentreprise mieux se positionner dans une conomie ouverte et se donner une stratgie adapte aux nouvelles conditions de la concurrence. La figure I ci-aprs rsume le processus de mise niveau de lentreprise et de son environnement. Pour assister les pays mettre en place ce programme, lONUDI a dvelopp des mthodes et des outils adapts aux spcificits des pays en dveloppement. Le prsent guide propose, dans la premire partie, une architecture de restructuration et de mise niveau de lindustrie ainsi que des mthodes et des outils pratiques pour aborder de faon synthtique et claire les diffrents aspects du processus stratgique de mise niveau et de modernisation de lindustrie. Dans la deuxime partie, il prsente, titre indicatif, lexprience de plusieurs pays en matire de formulation, de mise en
vii
1 Nous pouvons citer titre indicatif laccord de zone de libre-change des pays de lUnion europenne avec les pays du sud de la Mditerrane, le March commun de lAfrique de lEst et de lAfrique australe (COMESA), etc.
Figure I.
Processus de mise niveau
Lentreprise
Diagnostic stratgique global
Lenvironnement
Institutionnel et rglementaire
Formulation du plan de mise niveau et du schma de financement Approbation du plan de mise niveau
Infrastructures et services
Normes, certification, accrditation
Excution et suivi du plan de mise niveau
Incitations et encouragements Iinvestissement
Modernisation Systmes des dorganisation quipements et de gestion
Systmes de production
Formation et perfectionnement
Qualit et certification
Marketing et recherche de marchs
Alliance et partenariat
COMPTITIVIT EXPORTATION March local
uvre et de financement des programmes de mise niveau et de modernisation: Lexprience du Portugal: en effet, ce pays a dvelopp deux programmes (19881999) pour prparer et mettre niveau son industrie pour bnficier de lopportunit dancrage dans lespace conomique europen et faire face aux menaces lies louverture de son march; Les expriences de lAlgrie, de lgypte, du Maroc et de la Tunisie qui, avec lassistance de lONUDI, ont dvelopp et mis en place des programmes de mise
niveau et de modernisation de leurs industries. Ce guide2 sadresse principalement aux responsables de lindustrie et des entreprises dans les pays en dveloppement, aux cadres et ingnieurs de ladministration et des banques ainsi quaux consultants dsireux de sinformer et de se perfectionner sur les approches et les mthodes de la mise niveau.
2 Il y a lieu de rappeler que lONUDI a publi, en 1997, un manuel sur le diagnostic et la restructuration portant principalement sur lentreprise et un papier portant sur le concept de la restructuration et de la mise niveau.
viii
Premire partie
Approches et mthodologies de restructuration et de mise niveau
I.
Mondialisation: dfi de la gouvernance industrielle dans les pays en dveloppement

rapides et complexes qui ont affect les modes de production, de distribution et de commerce et dorganisation de toutes les industries. La libralisation et louverture de lconomie se sont matrialises principalement pour la plupart des pays en dveloppement et des pays conomie en transition par ladhsion lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC) et par la signature dun certain nombre darrangements prfrentiels rgionaux et/ou intrargionaux (voir le tableau 1). Ce nouveau contexte qui offre aux industries des pays en dveloppement une grande opportunit pour leur ancrage, notamment dans lespace conomique des pays dvelopps qui reprsente le plus grand march du monde, met par contre ces pays face limpratif de la mise niveau de leur environnement conomique, financier, rglementaire et social, de leur systme de production et de leur tissu industriel pour faciliter laccs au march international et amliorer les possibilits dexportation de leurs produits. Si, comme laffirme Crespy (1988)1 , il nexiste pratiquement
1 Guy Crespy, Stratgies et comptitivit dans lindustrie mondiale, Lobservatoire des stratgies industrielles, Paris, Economica (1988), p. 3.
Le nouveau contexte de libralisation de lconomie et de mondialisation est marqu par des mutations rapides, profondes et complexes. Ce contexte offre des opportunits et des dfis aux pays en dveloppement. Dans ce nouveau contexte, chaque pays doit se prparer et mettre en uvre un programme global de restructuration et de mise niveau en vue de prendre avantage des effets positifs de la libralisation et de renforcer les capacits de production, de vente et dexportation.
A.
Libralisation et mondialisation
Ce nest pas sans inquitudes que de nombreux pays voient souvrir une nouvelle re conomique caractrise par la mondialisation des changes. Certains pays ne ragissent gure et, au risque de sappauvrir davantage ou de disparatre, sabandonnent aux tendances lourdes de lhistoire. Dautres, au contraire, veulent relever le dfi et sy prparent. En effet, tout au long de cette dernire dcennie, lenvironnement conomique international a t marqu par des mutations profondes,
Tableau 1. Quelques arrangements prfrentiels entre pays dvelopps et pays en dveloppement

Arrangement Nombre de pays membres Pays membres ou en instance de devenir membres
Accord de libre-change entre lUnion europenne (UE) et les pays de la rgion du sud de la Mditerranea Arrangements de libre-change entre lUnion europenne et lEurope orientale Accord de libre-change nord-amricain Accord de libre-change entre les pays arabes
UE 15 + 12
Algrie, Chypre, gypte, Isral, Jamahiriya arabe libyenne, Jordanie, Liban, Maroc, Palestine, Rpublique arabe syrienne, Tunisie, Turquie UE + Bulgarie, Hongrie, Pologne, Rpublique tchque, Roumanie, Slovaquie Canada, tats-Unis dAmrique, Mexique Algrie, Comores, Djibouti, gypte, mirats arabes unis, Iraq, Jamahiriya arabe libyenne, Jordanie, Kowet, Liban, Maroc, Mauritanie, Palestine, Qatar, Rpublique arabe syrienne, Somalie, Soudan, Tunisie, Ymen Angola, Burundi, Comores, Congo, Djibouti, gypte, rythre, thiopie, Kenya, Madagascar, Malawi, Maurice, Namibie, Ouganda, Rwanda, Seychelles, Soudan, Swaziland, Zimbabwe Bnin, Burkina Faso, Cte dIvoire, Guine-Bissau, Mali, Niger, Sngal, Togo
UE 15 + 6 3 19
March commun de lAfrique de lEst et de lAfrique Australe (COMESA)
19
Unit conomique et montaire ouest-africaine (UEMOA)
a Lun des principaux lments de ces accords est ltablissement progressif dune zone de libre-change en conformit avec les dispositions de lOMC. Ces accords mettent fin aux anciens accords de coopration entre ces pays et lUnion europenne, accords fonds sur des systmes de prfrence, de contingentements, de mesures de sauvegarde et de prix de rfrence.
plus dans les grands pays industrialiss de conditions denvironnement qui crent des avantages dcisifs ou des handicaps pour les entreprises, il nen est pas de mme en ce qui concerne lenvironnement conomique dans la plupart des pays en dveloppement. Dans ces pays, ces structures, construites sous le rgne dune protection excessive et ouvertes partiellement une petite dose de concurrence, semblent fragiles, peu comptitives et pas du tout prtes subir une concurrence trop forte. Lapproche interventionniste matrialise principalement par la mise en place de barrires commerciales et par laide financire et commerciale lexportation (subvention, rvaluation de la monnaie nationale, etc.), applique par la plupart des pays en dveloppement, nest plus en conformit avec lActe final du Cycle dUruguay qui a cr un systme de commerce libral et ouvert visant permettre aux entreprises des pays membres commercer dans des conditions de concurrence quitables et non biaises. Les types de politiques et de stratgies protectionnistes adoptes jusquen 1995 dans la plupart des pays en dveloppement devront tre remplacs par dautres trs diffrents, obissant une nouvelle logique dintgration avec les pays dvelopps se caractrisant par: plus de comptition, moins dinterventionnisme et plus de comptitivit.
La globalisation de la concurrence, la diversit des marchs et le processus rapide dinnovation au niveau des produits et des processus technologiques ont modifi les dterminants de la comptitivit industrielle au niveau international. Selon le nouveau paradigme de la concurrence qui se joue dsormais au niveau international, les sources de lavantage concurrentiel sont non seulement relies au cot des facteurs de production et la disponibilit des matires premires, mais de plus en plus la qualit de linfrastructure des institutions de support et dappui lindustrie, lefficacit des sources dinnovation, au degr des pressions de la concurrence, aux comptences et capacits organisationnelles et techniques des entreprises dacqurir et de matriser des technologies nouvelles et de rpondre rapidement aux besoins et aux changements de la demande. Dans ce nouvel environnement en volution permanente, les diffrentes industries, quelles que soient dailleurs leurs contributions la croissance conomique, nont jamais autant eu besoin de faire lobjet de diagnostic stratgique et danalyse industrielle portant sur: Une analyse de lenvironnement conomique gnral dans lequel opre lindustrie; Lanalyse du dveloppement historique de lindustrie; Ltude des acteurs clefs de lindustrie (concurrents domestiques et internationaux, fournisseurs, clients, etc.);
B.
Dfi de la mondialisation
Lvaluation des indicateurs clefs de la performance de lindustrie; Lidentification des facteurs clefs de succs et des lments dcisifs de la comptitivit pour chaque industrie; La connaissance concrte des produits, des technologies et des rglements techniques et des normes; La conception de programmes intgrs de mise niveau et de dveloppement pour les industries ayant des perspectives de survie et de croissance. En outre, si le chemin de la russite dans ce nouveau contexte conomique libral est gnralement trs troit, il reste que les moments de rflexion consacrs au diagnostic et la remise en question servent orienter les choix de rentabilit et de positionnement et fournissent autant doccasions au Gouvernement, au Ministre, aux responsables de lindustrie et aux chefs dentreprise doprer les changements ncessaires sur tous les plans pour mettre niveau leurs industries et entreprises industrielles et amliorer durablement leur comptitivit.
Les nouvelles donnes de lenvironnement rgional et international imposent une transformation et une mise niveau des structures dappui et des entreprises industrielles dans les pays en dveloppement. Les tudes menes par lONUDI et les organisations internationales montrent que les structures, linfrastructure institutionnelle et le tissu industriel, mis en place sous le rgne dune protection excessive, semblent fragiles et peu comptitifs pour subir une concurrence trop forte de la part des entreprises industrielles oprant dans les pays dvelopps. En outre, la libralisation des changes oblige les pays en dveloppement lever le niveau de qualit de leurs produits tout en se conformant un nombre croissant de normes internationales, mais aussi aux accords des ngociations dUruguay relatifs aux obstacles techniques au commerce (Technical Barriers to Trade), qui sont de plus en plus imposes au niveau du march mondial. Il convient donc dliminer les fragilits et les distorsions releves afin de renforcer les capacits de production et dexportation et de hisser les branches et les entreprises industrielles au niveau de la concurrence internationale.
4
C.
Nouveau paradigme de la comptitivit industrielle
Comme le souligne Porter2, le nouveau contexte de mondialisation verra merger les entreprises et les pays qui auront su se prparer, sintgrer et mettre en uvre les principes de base suivants: Les entreprises se battent dans des industries, pas dans des nations; Un avantage concurrentiel se construit sur une diffrence, pas sur une similarit; Un avantage est souvent concentr gographiquement; Un avantage se construit sur le long terme. Bien que les accords des ngociations dUruguay et les arrangements prfrentiels signs prvoient, pour limiter leffet ngatif de la libra2 M. E. Porter, Lavantage concurrentiel des nations, Paris, Inter ditions (1993).
lisation pour les pays en dveloppement, des clauses de sauvegarde pendant une priode transitoire, il est ncessaire que ces pays doivent rorienter leurs stratgies industrielles pour prendre pleinement en considration le nouveau contexte de mondialisation. Les rformes introduire et mettre en uvre doivent permettre aux industries et aux entreprises dans ces pays de se prparer, de sadapter et de sancrer dans lespace conomique mondial pour tirer profit des effets positifs tant attendus amens par le commerce international. Pour les pays en dveloppement et les pays conomie en transition, le dfi majeur de la mondialisation au dbut du XXIe sicle est comment retirer un avantage adquat des effets positifs de la libralisation et comment renforcer les avantages concurrentiels en vue daccrotre la production de produits et de services en conformit avec les normes internationales, de faciliter laccs au march international, daugmenter les exportations et davoir un impact significatif sur la croissance et la comptitivit durables de lindustrie.
Figure II. Nouveau paradigme de la comptitivit industrielle

Ancien paradigme Au plan de la gouvernance: De De De De linterventionnisme ltat acteur ltat oprateur ltat propritaire Au laisser-faire ltat facilitateur partenaire ltat accompagnateur Au propritaire priv Nouveau paradigme
Au plan du march: De Du De Du la protection standard naturel la sous-traitance de capacit march gocentr louverture Aux normes et ltalonnage internationaux la sous-traitance des comptences Au march spacial
Au plan des entreprises: Des conomies dchelle De la production du matriel De lintgration Aux conomies de flexibilit la production de limmatriel la dsintgration
DES NOUVEAUX FACTEURS DE COMPTITIVIT Ancien paradigme Des comptences productives Des cots de main-duvre Des stratgies transactionnelles Nouveau paradigme Aux comptences managriales la matrise des technologies et des normes internationales Aux stratgies de partenariat
II. Programme dassistance de lONUDI en matire de restructuration et de mise niveau

Pour rpondre aux nombreuses requtes des pays membres, lONUDI a dvelopp et mis en uvre, au cours des dernires annes, un programme global de restructuration et de mise niveau de lentreprise et de son environnement. Ce programme vise soutenir la comptitivit, lintgration et la croissance des industries et faciliter laccs au march international. Le programme propos est modulable et sadapte aux spcificits du pays, de lindustrie et de lentreprise. de disposer de plus de temps pour sadapter louverture totale du march. Il devrait en tre de mme pour les entreprises industrielles oprant dans les pays en dveloppement qui ont bnfici dune forte protection et qui ont besoin, au risque de disparatre, de sadapter, de sintgrer et daffronter la concurrence internationale dans les meilleures conditions possibles. titre indicatif, nous mentionnons que laccord de zone de librechange entre les pays de la rgion du sud de la Mditerrane (Algrie, gypte, Jordanie, Liban, Maroc, Tunisie) et lUnion europenne prvoit un dmantlement douanier des intrants et des produits industriels dune manire progressive et tale dans le temps en vue datteindre le libre-change effectif vers lan 2010. Dans le souci dviter que le processus de libralisation ne produise prsent ou terme des effets pervers, voire mme une dsindustrialisation comme ce fut le cas dans certains pays, notamment africains, qui nont pu mettre en uvre temps les mesures de sauvegarde et daccompagnement ncessaires, il est trs urgent et indispensable que dans chaque pays: a) ltat discute, arrte avec les oprateurs concerns et met en uvre pendant une priode transitoire des mesures daccompagnement et daides appropries; b) que toute entreprise industrielle, ayant une valeur ajoute relle, accepte de faire des efforts dadaptation indispensable et sengage dans un programme de mise niveau et damlioration continue pour atteindre et conserver le niveau minimal de comptitivit requis au plan international. Les mesures daccompagnement doivent tre limites dans le temps et ne doivent pas chercher garantir aux entreprises telle ou telle marge bnficiaire, ni telle ou telle part du march, car les subventions en gnral retardent les ajustements et linnovation au lieu de les promouvoir. En nous basant sur lanalyse des tudes menes par lONUDI et par certaines organisations internationales, et aprs lanalyse des principaux enseignements dcoulant de certaines expriences dajustement et de restructuration industrielle aussi bien russies que non, nous proposons de mettre en place un programme global de restructuration et de mise niveau industrielle intgr et complmentaire au programme dajustement structurel. Il sagit dun pralable indispensable
A.
Contexte et justification
Dans le cadre de la libralisation, de lajustement et de la relance de lconomie, la restructuration et la mise niveau de lindustrie sont devenues pour la plupart des pays en dveloppement et des pays conomie en transition des programmes prioritaires visant promouvoir et dvelopper un secteur industriel comptitif dot de capacits et de comptences institutionnelles et humaines. Pour rpondre aux nombreuses requtes provenant de ces pays, lONUDI a mis en uvre, au cours des dernires annes, une approche globale comprhensive et multidisciplinaire intgrant lentreprise industrielle et son environnement. Lapproche retenue prend en considration aussi bien lexprience acquise par lONUDI lors de lexcution de plusieurs projets de restructuration industrielle au cours des dernires annes que les quelques expriences dajustement et de restructuration industrielle russies (Chili, Core du Sud, Mexique, Portugal, Turquie)1. Les enseignements qui se dgagent de ces expriences portent principalement sur limportance des mesures de sauvegarde et daccompagnement arrtes en troite concertation avec les oprateurs directement concerns et ralises avant et durant la mise en uvre du programme dajustement et de restructuration industrielle. Le choix stratgique de libralisation, voulu et mis en place dans ces pays, ntait pas celui dune libralisation sauvage, mais progressive, mesure et accompagne pendant une priode transitoire par un programme dappui et daides appropries aux principales industries. Des priodes de transition sont ncessaires pour permettre aux entreprises
1 Banque mondiale, Restructuring economics in distress, Washington (1991).
ou, la limite, parallle la mise en place de la zone de libre-change ou de larrangement prfrentiel. Le programme dvelopp est modulable et peut tre adapt aux particularits des pays et aux spcificits des industries.
B.
Concept de la mise niveau
La mise niveau est un nouveau concept dvelopp par lONUDI au cours des dernires annes. La mise niveau est une grande dynamique de conceptions et de ralisations des grandes mutations dans un environnement global. Cest un PROCESSUS CONTINU qui vise prparer et adapter lentreprise et son environnement au niveau des exigences du libre-change. La mise niveau se traduit par une double ambition pour une industrie/entreprise: Devenir comptitive en termes de prix, qualit, innovation; Devenir capable de suivre et de matriser lvolution des techniques et des marchs.
C.
Objectifs du programme global
Le programme global de restructuration et de mise niveau a pour objectifs de soutenir la dynamique de restructuration, de comptitivit, dintgration et de croissance des industries et de
lemploi, et de faciliter laccs au march international dans le contexte du processus de libralisation et douverture de lconomie. La figure III ci-aprs rsume les objectifs du programme global ainsi que linteraction entre les principales composantes. Moderniser lenvironnement industriel aussi bien institutionnel que physique. Lenvironnement industriel domestique constitue un soutien, voire une exigence, et joue un rle stimulateur. Un bon environnement physique et institutionnel devra permettre lentreprise industrielle, et notamment celle menace, daffronter, dans les mmes conditions et sans handicaps, la concurrence internationale sur les marchs domestique et international. Dans les pays en dveloppement, il est impratif de mettre lentreprise au sein dun environnement dun niveau au moins comparable ceux des concurrents trangers. La russite dans la comptition internationale vient de lheureuse conjugaison de lenvironnement domestique et des sources davantage concurrentiel favorables telle ou telle industrie2. La conception et la mise en place dun programme global de restructuration et de mise niveau de lindustrie et dun fonds destin couvrir les aides financires directes aux structures dappui lindustrie et aux entreprises font partie du dispositif quil faut mettre en place pour moderniser lenvironnement industriel.
2 M. E. Porter, Lavantage concurrentiel des nations, Qubec, ERPI (1993), p. 602.
Figure III. Objectifs du programme global de restructuration et de mise niveau
Renforcer les capacits des structures dappui
Moderniser lenvironnement industriel
Promouvoir le dveloppement des industries comptitives
PROGRAMME GLOBAL DE RESTRUCTURATION ET DE MISE NIVEAU
Amliorer la comptitivit et le dveloppement de lentreprise industrielle
Renforcer les capacits des structures dappui. La plupart des pays en dveloppement disposent de structures dappui peu ou insuffisamment dveloppes pour pouvoir appuyer lentreprise industrielle dans ses efforts dadaptation et de mise niveau. Il est ncessaire de revoir ces structures, de redfinir leurs rles et leurs activits et de renforcer leurs capacits pour assurer une assistance et un appui techniques efficaces rpondant aux besoins des entreprises dans le nouveau contexte de comptition internationale. Cest pourquoi il est propos de renforcer les structures dappui lindustrie telles que, par exemple, les institutions nationales de normalisation, de mtrologie, de certification et daccrditation et de favoriser leur reconnaissance internationale (au moyen daccords de reconnaissance mutuelle) pour ce qui est de la certification de produits, de systmes, de mesures et de tests. Il est galement propos de crer ou de renforcer les capacits des centres techniques sectoriaux (agroalimentaire, textile, etc.) et/ou horizontaux (emballages, mcaniques, etc.) afin doffrir lassistance technique requise aux entreprises industrielles. Promouvoir le dveloppement dindustries comptitives sur les marchs nationaux et internationaux. La plupart des pays en dveloppement exportent des produits de masse fortement banaliss et pour lesquels les bas salaires constituent un facteur dcisif de comptitivit. Cest le cas des industries agroalimentaires, de textile et de cuir, mcaniques et lectriques. Nanmoins, ce type davantages ne dure pas et peut tre contourn facilement. Chaque pays en dveloppement doit consolider constamment ses avantages spcifiques inalinables et qui font la diffrence avec les autres concurrents3 en agissant sur plusieurs fronts diffrents: renforcer le capital humain, amliorer la qualit, rduire les cots, amliorer continuellement la productivit et stimuler le partenariat. Dans le contexte dun environnement trs vulnrable et incertain caractris par une globalisation de la concurrence et un processus rapide dinnovation des technologies et des produits, des analyses et des tudes stratgiques doivent tre menes afin de dterminer les industries pour lesquelles le pays dispose datouts rels considrables et de reprer les industries porteuses immdiatement et/ou terme, en prenant en considration les avantages comptitifs prsents et/ou crer et en se basant notamment sur des donnes et des informations nationales et internationales techniques, commerciales et financires pertinentes. Pour faire ce genre dtudes stratgiques, il est souhaitable de procder des comparaisons interindustries et interpays travers notamment la comparaison des indicateurs de performances, de comptitivit et le benchmarking.
3 Ch. Leclercq et X. Leclercq, Gestion stratgique de la concurrence en temps de crise, Paris, Maxima (1993), p. 34.
Amliorer la comptitivit et le dveloppement des entreprises industrielles en se basant sur un processus de mise niveau, de modernisation des outils de production et des sous-systmes industriels, de renforcement des capacits managriales, du dveloppement de la qualit et dadoption de normes internationales (ISO 9000 et ISO 14000). Ce processus damlioration continue devra tre mis en uvre en concertation avec les actionnaires et appuy techniquement et financirement par le systme bancaire et les pouvoirs publics. Il sagit dun programme auquel lentreprise adhre volontairement.
D. Principales composantes du programme global de restructuration et de mise niveau

Le programme global, modulable et adaptable, qui repose sur une concertation troite des principaux acteurs (tat, institutions de support et dappui et oprateurs privs), peut se rpartir en trois composantes principales, organises selon les bnficiaires respectifs: Ministre de lindustrie, structures dappui, industries et entreprises. Ces composantes comportent des actions court et moyen terme. Le tableau 2 ci-aprs rsume ces composantes.
E. Exprience de lONUDI en matire de restructuration et de mise niveau

Lapproche de restructuration et de mise niveau a t conue et lance par lONUDI en 1995 pour rpondre diffrentes requtes formules notamment par certains pays de la rgion du sud de la Mditerrane, dEurope de lEst et dAsie. Cette assistance fait partie des principaux services rendus dans le cadre du service module qualit et productivit. Ce module offre un ensemble de services flexibles pour aider crer et dvelopper les capacits nationales qui serviront de base pour stimuler et amliorer la productivit, la comptitivit et la croissance. Lassistance technique fournie ces pays comporte un ensemble dactions visant lamlioration de la comptitivit et laccroissement des capacits dexportation du tissu industriel. Cette assistance rentre dans le cadre des programmes intgrs dvelopps au cours des dernires annes par lONUDI dans plusieurs pays. titre indicatif, nous pourrons citer lassistance technique fournie la Tunisie au moment du lancement et de lexcution du Programme national de mise niveau. LONUDI a fourni une assistance directe au Bureau de mise niveau et a particip au programme pilote travers lexcution de diagnostic de mise niveau et la
Tableau 2. Programme global de restructuration et de mise niveau

Premire composante Assistance la conception, mise en uvre et suivi dun programme national de restructuration industrielle et de mise niveau (Bnficiaire: Ministre de lindustrie) C.T M.T
Rsultat I Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Rsultat II Activit 1 Activit 2 Rsultat III Activit 1 Activit 2 Activit 3 Rsultat IV Activit 1 Activit 2 Activit 3
Deuxime composante
Formulation et aide la mise en uvre dun programme de restructuration et de mise niveau Formuler et aider la mise en uvre dun programme de mise niveau Identifier le comit de pilotage et de la structure charg de la mise en uvre du programme; identifier dautres structures et organisations qui constituent linterface tablir un programme de communication et de sensibilisation Former un corps de spcialistes chargs de la mise en uvre du programme global de restructuration et de mise niveau Concevoir et formaliser les procdures et le cadre rglementaire Formaliser les procdures de mise en uvre du programme de mise niveau Mettre jour les textes lgislatifs ou rglementaires ayant un rapport direct avec la mise niveau des entreprises tude et cration dun fonds de restructuration/mise niveau Analyser la situation actuelle en matire de financement de linvestissement matriel et immatriel tudier les possibilits et la faisabilit pour la cration dun fonds de restructuration/mise niveau Assister la cration du fonds et llaboration des procdures de fonctionnement tude pour la cration dun tableau de bord de la mise niveau Prciser les besoins par une enqute auprs des acteurs Dcrire le dispositif de saisie, de traitement et de restitution de linformation; prciser les conditions techniques, financires et rglementaires de son fonctionnement Valider le projet par le comit de pilotage et le mettre en uvre
Renforcement des capacits des structures dappui lindustrie (Bnficiaires: structures dappui)
x x x x x x x x x
x x x x x x
C.T M.T
Rsultat I Activit 1 Rsultat II Activit 1 Activit 2 Activit 3 Rsultat III Activit 1 Activit 2 Activit 3 Rsultat IV Activit 1 Activit 2 Activit 3
Troisime composante
Renforcement des capacits des bureaux dtudes et des banques Organiser une session de formation sur le diagnostic stratgique et le plan de mise niveau Renforcement des capacits des organismes de normalisation, de certification et daccrditation valuer la situation actuelle de linfrastructure qualit en termes de ressources matrielles et humaines Formuler un programme pour mettre niveau et renforcer les capacits de structures de normalisation, de certification, de mtrologie et daccrditation Assister les structures de normalisation, de certification, de mtrologie et daccrditation obtenir une reconnaissance internationale Renforcement des capacits des centres techniques valuer les besoins et les offres dassistance technique Organiser des sessions de formation pour le personnel technique des centres Assister la mise en place de banques de donnes techniques et commerciales Renforcement du dispositif daccompagnement du commerce extrieur valuer la situation actuelle du dispositif daccompagnement et dincitation lexportation et laccs au march international Formuler un programme dassistance visant faciliter le commerce international (Trade Facilitation) Aider la mise en uvre du programme
Programme dappui pour la restructuration et la mise niveau dentreprises pilotes choisies parmi les secteurs prioritaires (Bnficiaires: entreprises)
x x x x x
x x
x x x
C.T
x
M.T
Rsultat I Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Activit 5 Rsultat II Activit 1 Activit 2 Rsultat III Activit 1 Rsultat IV Activit 1 Activit 2
a
Rapport de diagnostic pour la mise niveau pour chaque entreprise pilote choisie Diagnostic des produits-marchs et du positionnement stratgique Diagnostic financier Diagnostic des comptences managriales Diagnostic des comptences techniques et diagnostic qualit Formuler un rapport de diagnostic Choix de la stratgie de mise niveau pour chaque entreprise tude des stratgies possibles Choix dune stratgie de mise niveau pour chaque entreprise choisie Plan de mise niveau Formuler un plan de mise niveau bancable Assistance directe la mise niveau Actions de formation Assistance lexcution et au suivi des investissements immatriels, y compris: la certification ISO, lintroduction du HACCPa, la recherche de partenariat, etc.
x x x x x x x x x x x x
Analyse des risques, points critiques pour leur matrise.
formulation dun plan de mise niveau pour environ 40 entreprises agro-industrielles. Un second projet damlioration de la comptitivit par lapproche qualit, appel MITAQ, a t galement excut. Plus de 40 entreprises ont bnfici de ce projet. LONUDI a galement aid le Ministre de lindustrie et de la restructuration en Algrie dans la formulation dun programme national de restructuration et de mise niveau ainsi que dans lassistance pour la restructuration et la mise niveau denviron 30 entreprises. LONUDI assiste galement lgypte, Madagascar, le Maroc, la Palestine, le Rwanda et les huit pays de lUEMOA dans la formulation et llaboration de programmes de restructuration et de mise niveau de leurs industries. Dans le cadre de ses programmes dassistance technique, lONUDI a galement aid, au
cours des dernires annes, plusieurs pays dEurope de lEst (Blarus, Bosnie-Herzgovine, Pologne, Roumanie, Slovaquie, etc.) et de lAmrique latine (Colombie, quateur, Prou) concevoir et mettre en place des programmes de restructuration et de modernisation de lindustrie. Des logiciels de management sont mis en uvre par lONUDI pour notamment grer et suivre les programmes de restructuration et faciliter la prise de dcision et de gestion stratgique des entreprises Business Environment Strategy TOOL BEST et Financial Improvement TOOL FIT. Un manuel de diagnostic et de restructuration industrielle a t galement dvelopp par lONUDI. La figure IV prsente des exemples de lassistance technique fournie par lONUDI dans plusieurs pays en dveloppement et conomie de transition.
Figure IV.
Couverture thmatique et gographique
tude de diagnostic Formulation de politique et de stratgie Management, qualit, certification
Pologne Roumanie Algrie Tunisie Maroc Kazakhstan Pays de lUEMOA gypte
Projet pilote de restructuration et de mise niveau
Sri Lanka Rwanda Colombie Madagascar
Renforcement des capacits: normalisation, accrditation
Programme intgr de restructuration et de mise niveau
10
III.
Diagnostic stratgique global et mise niveau

lentreprise, pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds. Il est dfini aussi comme tant un examen critique de lexistant dont lobjet est de faire le point de la situation de lentreprise en ses diffrents aspects, externes et internes.
Dans ce nouveau contexte de libralisation, marqu principalement, pour la majorit des pays en dveloppement, par ladhsion lOrganisation mondiale du commerce (OMC) et par la conclusion daccords dassociation pour des zones de libre-change, les entreprises industrielles de toute taille nont jamais autant eu besoin dlaborer un diagnostic, des stratgies et des programmes de restructuration et de mise niveau et de les mettre en uvre. Sil existe de nombreux ouvrages sur le diagnostic, trs peu dentre eux traitent du diagnostic stratgique global. Cette approche, dveloppe au cours des dernires annes par lONUDI, prsente une dmarche globale dlaboration du diagnostic stratgique globale. Les mthodes et les techniques proposes, adaptes au contexte et aux ralits des entreprises des pays en dveloppement, ont t slectionnes et ordonnes dans une dmarche densemble cohrente, base sur lapproche qualit et visant lamlioration continue des performances. Elle laisse la place lintuition, linnovation et la flexibilit.
Objectifs du diagnostic
Le diagnostic constitue un outil danalyse et daide la dcision pouvant tre mis en uvre dans lentreprise quelle que soit sa situation, bonne ou mauvaise. En gnral, lobjectif dun diagnostic est dapprcier et de porter un jugement global en vue de mettre en relief les potentialits et les faiblesses dune entreprise et didentifier les leviers de comptitivit.
Formes de diagnostic: global, fonctionnel, stratgique

La forme du diagnostic dpend de la nature des objectifs recherchs, de lurgence, des moyens et des ressources disponibles. Les auteurs qui se sont intresss au diagnostic dentreprise ne sont pas unanimes sur sa forme. Ainsi plusieurs formes sont recenses. Les trois formes de diagnostic les plus courantes sont: a) Le diagnostic global (approfondi). Cest le modle de base qui analyse lentreprise dans une perspective globale travers ses fonctions et son organisation et dbouche sur des propositions damlioration; b) Le diagnostic express. Ce diagnostic aura alors pour objectifs didentifier les raisons des difficults, mais surtout de formuler des mesures de sauvetage rapides et de hirarchiser les actions raliser par ordre durgence et dimportance; c) Le diagnostic fonctionnel. Il sagit dun diagnostic fragmentaire dune fonction spcialise.
A.
Notions de base sur le diagnostic
La notion de diagnostic sest tendue au domaine de la gestion et sest dveloppe particulirement dans la littrature depuis les annes 70 avec le dbut de la crise conomique internationale. Si, dans le domaine mdical, la dfinition, lobjectif, les formes, la mthodologie, le champ dapplication et lauteur du diagnostic sont gnralement bien clairs, il nen est pas de mme dans le domaine de la gestion. Que signifie le terme diagnostic dentreprise? Quel est son champ dintervention? En quoi consiste le diagnostic stratgique global pour la mise niveau de lentreprise? Quelle est la dmarche suivre pour poser ce diagnostic?
Diagnostic, analyse et audit: dpendance et complmentarit

Le mot diagnostic, dorigine grecque, signifie apte discerner. Ce terme essentiellement mdical se dfinit dans le Petit Larousse comme lidentification dune maladie par ses symptmes et galement par le jugement port sur une situation, sur un tat. Le diagnostic a pour objectif de dceler les points faibles et les points forts de
B. Dmarche dlaboration du diagnostic stratgique global

Finalits et buts
Chacune des mthodes de diagnostic, descriptive, matricielle ou stratgique, possde son orientation, ses avantages et ses inconvnients. Le choix retenu doit dpendre des objectifs recherchs, des
11
moyens et des informations disponibles. Ainsi les mthodes descriptives sont fondes sur des analyses analytiques des diffrentes variables de lentreprise. Elles sont assez statiques et rendent compte des rouages de lentreprise pris sparment. Quant aux mthodes matricielles, elles sappuient sur lanalyse et lvaluation du positionnement stratgique des activits de lentreprise dans un cadre de concurrence prdtermin. Mais, ces mthodes ne peuvent tre utilises pour raliser des diagnostics de restructuration et de mise niveau des entreprises dans les pays en dveloppement puisquelles ngligent les variables techniques, humaines et organisationnelles. Cest la mthode de diagnostic stratgique global que nous proposons pour mener le diagnostic pour la mise niveau des entreprises dans les pays en dveloppement. Ce choix se justifie par le fait que dsormais lentreprise opre dans un environnement concurrentiel, turbulent et complexe, qui implique que certaines exigences de management soient remplies. La porte du diagnostic stratgique permet dtudier le couplage de lindustrie et de son environnement dans le but de dboucher sur les choix stratgiques appropris. De plus, cette mthode est mme de rpondre aux besoins de changement quune petite et moyenne industrie doit introduire en vue de faire face aux mutations (concurrence, march, technologie, etc.) quelle subit du fait de son nouveau contexte conomique.
Mthodologie
Le diagnostic stratgique global est un diagnostic qui consiste identifier et poser les vrais problmes et les pistes de solutions ralistes afin de les
rsoudre. Ce diagnostic est: a) une analyse systmatique de lenvironnement dans lequel opre lentreprise, de son march et de sa position concurrentielle; et b) une analyse approfondie et globale des diffrentes fonctions internes comportant une valuation objective des comptences et des performances de lentreprise. Multiple dans ses formes dinvestigation, unique dans ses conclusions, le diagnostic stratgique devra donc retenir une mthodologie rigoureuse mais suffisamment souple pour sadapter aux diffrents types dentreprises en fonction de la taille et de la nature de lactivit. Dans ce diagnostic, laccent est mis sur les tches et les fonctions clefs qui doivent tre identifies ds le dpart pour focaliser lattention sur lessentiel. Le diagnostic stratgique global est la premire tape du processus stratgique de mise niveau (PSM) qui prcde la deuxime tape (slection des stratgies), suivie par la troisime tape (formulation du plan de mise niveau) et finalement la quatrime tape (excution et suivi du plan de mise niveau). Toute erreur de jugement, tout mauvais choix de critre, de rfrence ou de modle dentreprise risquent de mobiliser des ressources pour rsoudre des problmes secondaires au dtriment de ceux rellement prioritaires. La figure V rsume le processus stratgique de mise niveau. La mthodologie du diagnostic stratgique global visant la mise niveau de lentreprise suppose une dmarche globale assez prcise, qui comporte des exigences dont le recours cinq catgories de diagnostic constituant son ossature. Ces diagnostics doivent tre connects entre eux, confronts aux stratgies et aux objectifs de lentreprise et articuls dune faon logique et cohrente. La qualit du diagnostic stratgique dcoule donc dune symbiose harmonieuse de ces cinq composantes.
Figure V.
Processus stratgique de mise niveau

PSM
Formulation du plan de mise niveau
Slection des stratgies de mise niveau
12
Figure VI. Dmarche du diagnostic stratgique global
Analyse des sources externes de comptitivit
Diagnostic financier
Diagnostic des capacits managriales et de la qualit

OBJECTIFS ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS
Analyse des produitsmarchs et du positionnement stratgique

OBJECTIFS ACTIVITS
Diagnostic des capacits techniques

OBJECTIFS ACTIVITS
C.
Lenvironnement conomique dans lequel opre lentreprise peut influencer positivement ou ngativement ses performances. Ainsi des facteurs ayant des consquences directes sur les performances de lentreprise, tels que la lgislation montaire, fiscale et de travail, la disponibilit de linfrastructure physique et institutionnelle, la qualit des structures de normalisation, de certification et de mtrologie, le transfert technologique et laccumulation du savoir-faire, le dveloppement du partenariat et de la coopration entre les entreprises, le march de la sous-traitance, etc., nont pas t suffisamment traits dans les ouvrages consacrs au diagnostic et au redressement parce quils nhandicapent pas la mise niveau et la croissance de lentreprise dans les pays dvelopps. Les tudes menes par lONUDI ont montr que lenvironnement dans les pays en dveloppement, en dpit des mesures mises en uvre, se caractrise encore par lexistence de certaines contraintes structurelles et de dfaillances organisationnelles. Il serait donc ncessaire dintgrer le diagnostic de lenvironnement dans la mthode de diagnostic stratgique. Ce diagnostic a pour but danalyser les diffrentes et principales composantes de lenvironnement, didentifier celles qui constituent des contraintes et des opportunits
et dtudier leurs impacts directs ou indirects sur la mise niveau et le dveloppement de lentreprise industrielle. La figure VII rsume ce diagnostic.
Le diagnostic de lenvironnement conomique et social

Lanalyse de cet environnement en volution continue depuis louverture de lconomie et ladoption des programmes dajustements structurels pourra orienter dune manire significative la recherche de lorigine des contraintes et des opportunits pour la mise niveau de lentreprise. Cette analyse pourra porter sur: Lvolution des donnes fondamentales conomiques du pays, soit: Le revenu moyen par habitant, le produit national brut, les consommations, les investissements, le taux de croissance conomique, le taux de change, etc.; Les exportations et/ou les importations du pays, du secteur, de lindustrie et des produits fabriqus par lentreprise examine; La politique conomique: les objectifs de dveloppement, les orientations conomiques, les programmes et stratgies du pays, du secteur et de lindustrie, etc.;
13
Figure VII. Structure et architecture de lenvironnement conomique et industriel

OBJECTIFS ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS

OBJECTIFS ACTIVITS

OBJECTIFS ACTIVITS
Environnement socioconomique comptitif

Environnement politique Climat de lenvironnement lindustriel Environnement lgal Politique dexport Systme des tarifs Politique dinvestissement
Environnement industriel comptitif

Institutions dappui lindustrie Normalisation Mtrologie Management Conseils lindustrie Incitations linvestissement industriel Mise niveau Qualit et certification Cots des facteurs de production Main-duvre nergies Communication Impts et taxes
Environnement technologique comptitif

Centres techniques dappui lindustrie Promotion et transfert de technologie Recherche et dveloppement
14
Les principales mesures conomiques prises par ltat pour la promotion et le financement de lindustrie et des services qui lui sont lis, le soutien la restructuration et la mise niveau de lentreprise, etc.; Limpact de certaines variables conomiques et politiques sur les performances de lindustrie telles que la dvaluation de la monnaie, laugmentation des cots de certains facteurs de production, les cots moyens du capital, du travail et du licenciement, etc.
Analyse des performances commerciales de lentreprise

Cette analyse consiste en une segmentation de lensemble des activits de lentreprise en domaines dactivit stratgiques , puis en une valuation des performances de chaque domaine ainsi que de la position comptitive de lentreprise dans son industrie et par rapport ses principaux concurrents. Plusieurs indicateurs peuvent tre calculs en vue danalyser les performances commerciales des produits-marchs de lentreprise. Citons lvolution du chiffre daffaires, lanalyse des ventes par couple produits-marchs, lanalyse selon la mthode du direct costing, par exemple des marges commerciales et des marges de contribution des produits-marchs. a) Segmentation de lactivit de lentreprise. Lorsquune entreprise fabrique plusieurs produits diffrents et les vend un ou plusieurs marchs, il est utile de segmenter lactivit en domaines dactivit stratgiques , cest--dire reconnatre les diffrences essentielles qui existent entre les produits et les marchs. Un diagnostic stratgique devra donc couvrir une analyse approfondie de chaque domaine en vue de lui concevoir une stratgie spcifique; b) Analyse des performances commerciales dun domaine dactivit stratgique. Lanalyse des performances commerciales dun domaine dactivit stratgique comporte en premier lieu llaboration de la matrice produits-marchs decelui-ci, qui porte en lignes les diffrents produits rentrant dans ce mme domaine et en colonnes les diffrents marchs possibles. Il est ncessaire alors de procder une analyse de la demande, du taux de croissance de cette demande, de son lasticit par rapport aux prix, de dfinir les caractristiques et la priodicit des ventes ainsi que les principales conditions de succs sur le march de la demande. Ensuite, une analyse de loffre simpose pour identifier les principaux concurrents et fournisseurs, les barrires dentre, les types de technologie disponibles, le degr dintgration des concurrents et pour prciser dune manire gnrale les opportunits et les contraintes majeures, ainsi que les principales conditions de succs sur le march de loffre. Enfin, il est ncessaire danalyser lvolution de la position des produits sur le ou les marchs de lentreprise par rapport la concurrence, en vue didentifier les produits comptitifs et les produits problmes. Cette dernire analyse nest pas toujours facile mener dans les pays en dveloppement pour certaines industries en raison de lindisponibilit de linformation commerciale et technique sur les concurrents;
15
Le diagnostic de lenvironnement industriel

Lenvironnement industriel de lentreprise est constitu de lensemble des acteurs (individus, entreprises et organisations) et des facteurs (conomiques et techniques) qui exercent une influence sur ses rsultats propres mais aussi sur les rsultats de ses concurrents directs. Le diagnostic de cet environnement consiste donc analyser les diffrentes structures institutionnelles et dappui (normalisation, certification, accrditation, mtrologie, financement, services de gestion, de maintenance et de conseil, etc.) au fonctionnement de lentreprise, en vue didentifier les contraintes et les opportunits la mise niveau et au dveloppement de lentreprise oprant dans un march ouvert et concurrentiel.
Le diagnostic de lenvironnement technologique

Il sagit danalyser les systmes dappui technique permettant lentreprise dexploiter et daccder linformation technique et technologique, de choisir et dacqurir les technologies, les quipements et les procds de fabrication, dadapter et de matriser les transferts technologiques et enfin de capitaliser et de dvelopper le savoir-faire technologique.
D. Diagnostic des produits-marchs et du positionnement stratgique

Le diagnostic des produits-marchs et du positionnement stratgique de lentreprise a pour but de mesurer les performances commerciales de lentreprise et de chacun de ses domaines dactivit stratgiques, et dapprcier la politique commerciale et les stratgies mises en uvre pour atteindre les objectifs commerciaux fixs par lentreprise. Il ne sagit pas de mener une tude marketing prcise mais didentifier les facteurs clefs et les principales recommandations qui conditionnent le succs des activits de lentreprise dans son industrie. La figure VIII rsume la dmarche de ce diagnostic.
Figure VIII. Structure et architecture des produits-marchs

OBJECTIFS ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS

OBJECTIFS ACTIVITS

OBJECTIFS ACTIVITS
Analyse des produits-marchs et du positionnement stratgique
Analyse des performances commerciales

Segmentation des activits en domaines dactivit stratgiques Analyse des performances par domaine dactivit stratgique valuation du positionnement stratgique
Analyse du marketingmix
Politique du produit Politique du prix Politique de distribution Politique de promotion Gestion des ventes
tude de march
Image de marque Qualit des produits Service aprs-vente Prix
c) valuation de la position comptitive de lentreprise. Cette valuation prend en considration lanalyse des performances de lentreprise et du ou des diffrents domaine(s) dactivit stratgique(s), ainsi que les complmentarits, les synergies et ventuellement les dsquilibres de ces domaines les uns par rapport aux autres. Plusieurs facteurs clefs de succs peuvent tre retenus afin dvaluer cette position comptitive. Selon Porter1 , le positionnement stratgique
1 M. E. Porter, Economica (1982).
dune entreprise rsulte de la conjugaison, principalement, des dimensions suivantes: Le degr de spcialisation Limportance de limage de marque Le choix des canaux de distribution Le niveau de qualit Le niveau technologique Le choix de lintgration verticale Le choix des stratgies de cot Le niveau de service La politique de prix Les relations avec dautres firmes Les relations avec les tats
Choix
stratgiques
et
concurrence,
16
Analyse de la politique commerciale et du marketing-mix

Il sagit dexaminer dans une seconde tape la politique commerciale et du marketing-mix de lentreprise. Cet examen peut porter sur lvolution, au cours des trois dernires annes, des politiques de produits, de prix, de distribution, de promotion et de publicit, de communication et de relations avec la clientle. Lanalyse de ces politiques se fera aussi bien par des analyses quantitatives (marges de produits, taux de croissance, rapprochement du prix de vente unitaire de lentreprise et de ses conditions de vente ceux de la concurrence, etc.) que par des analyses qualitatives (analyse du cycle de vie, couverture de la clientle par les circuits de distribution, politique de rmunration de la force de vente, types de vendeurs, etc.).
Cette analyse a lavantage doffrir une vision densemble rapide de la situation et du comportement de lentreprise. Le diagnostic financier peut seffectuer selon le schma prsent la figure IX. Pour tre mene bien, lanalyse financire, particulirement des petites et moyennes entreprises, peut se heurter divers types de problmes relatifs la fiabilit, la disponibilit, la rgularit et lhomognit des informations comptables et, enfin, au rajustement des donnes comptables en donnes conomiques. La premire tape de lanalyse financire consiste donc rpondre ces problmes en redressant les donnes comptables et financires pour parvenir une meilleure apprhension de la ralit conomique de lentreprise. Le redressement du bilan dune entreprise peut porter sur les principaux postes suivants: a) Frais dtablissement Il sagit de frais, non encore rsorbs, de premier tablissement, de dveloppement et de modification du capital, comptabiliss dans ce poste, devant se rpartir sur plusieurs exercices et qui constituent des non-valeurs quil y a lieu dannuler par le compte pertes et profits. b) Valeurs immobilises ii) Terrains et constructions: ces comptes sont comptabiliss leurs valeurs historiques. Leur revalorisation se fait normalement sur la base des indications du march. ii) Participation: une analyse des diffrentes participations doit se faire en vue de dterminer le montant effectif des moins- ou des plus-values sur ces participations. c) Stocks Une analyse de ce poste doit permettre de dgager les stocks rossignols, non mouvements depuis plusieurs exercices et qui ne sont pas vendables, ainsi que le montant effectif de provisions constituer suite la dprciation de certaines valeurs de stocks. d) Clients De mme, les crances douteuses doivent tre analyses. Des provisions doivent tre constitues pour les crances non recouvrables. e) Crances et dettes en monnaies trangres Selon le principe de nominalisme, les crances et les dettes en monnaies trangres sont comptabilises leurs valeurs historiques aux taux du jour et la date de facturation. Les diffrences de change sur les montants, restant dus recevoir ou payer, doivent tre dtermines et provisionnes.
17
tude de march
Pour complter lanalyse du positionnement stratgique de lentreprise dans son march, le diagnostic pourra tre complt par une tude de march sur le terrain auprs des principaux clients et concurrents de lentreprise pour confirmer ou infirmer les donnes et les constatations recueillies. Sur la base des informations recueillies lors des discussions avec les responsables de lentreprise, des rsultats du diagnostic et ventuellement de lenqute, lanalyste devra tre en mesure, tout dabord, didentifier et de classer les principales difficults externes et internes de nature stratgique lies aux produits-marchs et den tirer les opportunits et les contraintes majeures, puis dvaluer le march des principaux produits de lentreprise au niveau national et international en se basant sur lanalyse rtrospective du march et sur lvolution projete des indicateurs macroconomiques influant sur les consommations de ces produits.
E. Diagnostic financier
Les donnes comptables et financires de lentreprise constituent une source dinformation essentielle trs utile pour valuer et apprcier la situation conomique et financire de lentreprise. Ainsi tout diagnostic stratgique doit comporter une analyse financire pousse qui, en partant de lanalyse de lvolution des tats financiers, du tableau de financement, des cots et des prix de revient et des lments des comptes de rsultat de lentreprise, consiste mesurer la rentabilit de lentreprise et analyser son quilibre financier.
Figure IX.
Structure et architecture du diagnostic financier

OBJECTIFS ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS

OBJECTIFS ACTIVITS

OBJECTIFS ACTIVITS
Rajustement des donnes comptables Analyse des bilans

Structure financire Fonds de roulement Analyse de cash flow
Analyse des comptes de rsultat

volution des ventes volution des charges Analyse des cots et prix de revient par domaine dactivit stratgique
Cots des produits

Analyse du point mort Dcisions de produire ou sous-traiter
Analyse des bilans

Cette analyse est ralise partir des trois derniers bilans de lentreprise dont le dernier est redress. Lapprciation des quilibres financiers se fera sur la base dune tude de lvolution dans le temps du tableau de financement, du fonds de roulement, du besoin en fonds de roulement et de la trsorerie. Le tableau de financement est lun des instruments danalyses conomique et financire les
18
plus utiliss. Il constitue, selon Colasse (1993), un support pour une analyse dynamique du fonctionnement financier de lentreprise. Ce tableau permet notamment de dcrire le financement des investissements et les variations du fonds de roulement, ainsi que les moyens de trsorerie et lemploi qui en a t fait. Il ny a pas de modle obligatoire de tableau de financement. Lanalyste financier aura laborer le tableau pluriannuel des flux financiers (TPFF) [voir
le tableau 3]. Ce tableau a t invent par Goeffroy de Murard. Il met en vidence le comportement rel de lentreprise sous ses diffrents aspects en distinguant les flux doprations de charges, de produits; les mouvements dlments actifs ou passifs; les flux de trsorerie (encaissements ou dcaissements); et les dcalages constitus par les variations de stocks, de crances et de dettes. Bien que statique, lanalyse par les ratios utilise depuis fort longtemps fournit gnralement une bonne valuation. Lanalyste sattachera apprcier la fois la structure financire, les quilibres de trsorerie et les oprations dexploitation. Une confrontation des ratios de lentreprise avec ceux de la profession et une comparaison avec ceux des entreprises concurrentes, parmi les plus efficaces dans le domaine, permettront une meilleure apprciation de la rentabilit de lentreprise, une valuation de son quilibre financier et sa mise en situation dans son secteur dactivits. En labsence dune centrale de bilans dans la plupart des pays en dveloppement, lanalyste devra donc chercher obtenir, auprs de la profession
et des organismes de tutelle, les indicateurs clefs des performances des entreprises de la profession. Nous prsentons, dans le tableau 4, une slection de ratios significatifs souvent utiliss dans le cadre de lanalyse de la situation financire.
Analyse des rsultats

Les comptes de rsultat sont gnralement prsents dans deux comptes spcifiques. Pour pouvoir les examiner, il est utile de les rassembler et de les synthtiser dans un document danalyse (voir le tableau 5), que nous appelons le tableau danalyse des rsultats de gestion (TARG). Ce tableau permet de dgager des rsultats et des soldes intermdiaires trs significatifs pour toute mesure de rentabilit. Lapprciation de rentabilit quant elle se fera partir de lanalyse, dans le temps et dans lespace, si possible, de la croissance des ventes et de la valeur ajoute, de la rentabilit financire et de la productivit. Les ratios, souvent utiliss pour ce type danalyse, sont prsents dans le tableau 6.
Tableau 3. Modles de tableaux pluriannuels des flux financiers (TPFF)

En pourcentage V.A.
Anne (n-1)
Anne (n)
Production vendue + Production stocke + Production immobilise 1 = PRODUCTION DE LEXERCICE Consommation de matires + Sous-traitance et services extrieurs 2 = CHARGES EXTERNES 3 = VALEUR AJOUTE (Solde 1-2) Impts et taxes Frais de personnel 4 = EXCDENT BRUT DEXPLOITATION (EBE) Investissement dans le stock dexploitation Dsinvestissement net dans les crances et les dettes dexploitation courante 5 = VARIATION DU BRF DEXPLOITATION (Solde 4-5) 6 = EXCDENT DE TRSORERIE DEXPLOITATION (ETE) (Solde 4-5) Investissement dans les ACTIFS dexploitation Variation du BFR li aux investissements 7 = DISPONIBLE APRS FINANCEMENT INTERNE DE LA CROISSANCE (DAFIC) Excdent ou dficit exceptionnel ou hors exploitation Variation du BFR li aux oprations exceptionnelles 8 = TRSORERIE EXCEPTIONNELLE 3.5.3 Produits financiers courants 3.5.4 Charges financires (hors amortissements) 3.5.5 Variation du BFR li aux oprations financires 9 = TRSORERIE CONSOMME PAR LES OPRATIONS FINANCIRES COURANTES 3.5.6 Impts bnfices 3.5.7 Dividendes 10 = VARIATION DU BFR LI AUX OPRATIONS DE RPARTITIONS DU PROFIT Augmentation du capital social Variation des dettes long terme Variation des actifs financiers long terme 11 = TRSORERIE LIE AUX OPRATIONS SUR LE CAPITAL 12 = VARIATION DE TRSORERIE (Solde 7-8-9-10)
19
Tableau 4.
Ratio
Ratios danalyse des bilans

Dfinition
Ratios de structure financire Financement structurel Couverture des capitaux investis Taux dendettement Valeur intrinsque action Ratios de trsorerie Solvabilit Liquidit gnrale Liquidit immdiate Ratios danalyse des stocks, des crances et des dettes dexploitation Dlai de rotation des stocks en jours Dlai de crdits clients en jours Dlai de crdits fournisseurs en jours Stocks approuvs x 360/Achats hors taxe Stocks de travaux en cours + crances/CATC Dettes commerciales/Achats TTC Actif circulant/Dettes court terme Valeurs ralisables + valeurs disponibles/Dettes court terme Valeurs disponibles/Dettes court terme Capitaux permanents/Valeurs immobilises nettes Capitaux permanents/Capitaux investis Dettes long et moyen terme/Capitaux propres Capitaux propres rsultats/Nombre dactions
Tableau 5.
Tableau danalyse des rsultats de gestion (TARG)

Anne (n-2) 1 2 Anne (n-1) 1 2 Anne (n) 1 2
Dsignation
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
Ventes hors TVA Variation des stocks de produits finis Produits accessoires de production Valeur de la production (1+2+3) Achats des matires et fournitures incorpores Variation des stocks de matires Travaux, fournitures et services extrieurs Frais financiers Charges de production (5+6+7+8) Valeur ajoute (4-9) Produits divers dexploitation Subvention dexploitation Frais de personnel Impts et taxes Rsultats bruts dexploitation (10+11+12-13-14) Intrts et dividendes reus Charges de financement Dotations aux amortissements Provision dexploitation Rsultats dexploitation (15+16-17-18-19) Produits et profits hors exploitation Charges et pertes hors exploitation Rsultats hors exploitation (21-22) Impts sur les bnfices Rsultats nets de lexercice (2023-24)
Cash flow net (25+18)
Tableau 6. Ratios danalyse de la rentabilit

Ratio Dfinition
Ratio de croissance des ventes Ratio de croissance de la valeur ajoute Rentabilit financire Part des frais financiers dans la valeur de la production Ratio de vieillissement des immobilisations Ratio des frais de personnel Ratio de productivit du personnel
CAHT (n) CAHT (n-1)/CAHT (n-1) (%) Valeur ajoute/Valeur de la production Rsultat net/Ressources propres Frais financiers/Valeur de la production Amortissements cumuls/Immobilisations brutes Frais de personnel/Valeur de la production Valeur ajoute/Effectif
20
Analyse des cots et des prix de revient

En cas de disponibilit dun systme de comptabilit analytique, lanalyse globale des activits de lentreprise, partir du TARG, pourra tre complte par une tude analytique fonde sur un examen de lvolution des produits et des charges dexploitation par produit ou par domaine dactivit stratgique. Les objectifs dune telle dmarche sont multiples. Citons les plus importants: une meilleure estimation des cots et des prix de revient par produit et galement par centre de cot (usine, atelier, direction) et une meilleure connaissance de la contribution de chaque produit au rsultat de lentreprise.
Le tableau danalyse analytique par produit (TAAP), (voir le tableau 7 ci-dessous) peut servir de base pour mener cette analyse des cots. Au terme de ces diffrentes analyses, lanalyste financier devra tre en mesure de dterminer: Le montant des capitaux permanents (apports en capital et/ou en dettes long et moyen terme) pour assainir la situation financire de lentreprise et financer les investissements matriels et immatriels ncessaires la mise niveau et au dveloppement de lentreprise; Le besoin en fonds de roulement et la source de son financement; Le seuil de rentabilit de lentreprise.
Tableau 7. Tableau danalyse analytique par produit (TAAP)

Dsignation Unit Anne (n-4) Anne (n-3) Anne (n-2) Anne (n-1) Anne (n)
1. Capacit de production 2. Production ralise 3. Valeur de la production vendue 4. Matires premires consommes au cot dachat (MP) MP1 MP2 MP3 5. Matires consommables au cot dachat (MC) MC1 MC2 MC3 6. Loyer 7. Travaux et services extrieurs 8. Autres frais de production 9. Frais de personnel 10. Assistance technique 11. Cot de production (4+5+6+7+8+9+10) 12. Emballages 13. Frais de distribution 14. Cot de distribution (12+13) 15. Prix de revient avant amortissements et charges de financement (11+14) 16. Amortissements de lexercice 17. Charges de financement 18. Prix de revient avant frais gnraux (15+16+17) 19. Frais gnraux 20. Prix de revient global (18+19) 21. Rsultat avant impt (3-20)
Tonne Tonne Cots (%) Cots (%) Cots (%) Cots (%) Cots (%)
21
F.
Diagnostic des comptences techniques
Dans un environnement conomique caractris par une concurrence intense et par des changements technologiques de plus en plus rapides, le diagnostic des comptences
techniques (voir la figure X) a pour but danalyser le systme et loutil de production de lentreprise, dvaluer les performances techniques et de dterminer les principales actions techniques entreprendre pour mettre niveau et dvelopper la comptitivit de lentreprise.
Figure X. Structure et architecture du diagnostic des comptences techniques

OBJECTIFS ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS

OBJECTIFS ACTIVITS

OBJECTIFS ACTIVITS
Analyse des oprations de production

Analyse des entres Analyse du systme de production (technologie et processus) Analyse de la production
valuation des performances techniques

Productivit Cots Qualit des produits finis
Analyse des fonctions de support technique et des aspects environnementaux

Fonctions dappui technique
Engineering Maintenance Contrle et inspection

Aspects lis lenvironnement
Gestion des dchets Production propre
22
Diagnostic du systme de production

Ce diagnostic se ralise selon la trilogie entreprocessus-production et porte sur:
clients. Cette analyse portera galement sur la conformit des normes des produits fabriqus par lentreprise par rapport aux normes internationales requises.
a) Une analyse dans le temps et dans lespace des entres et de leurs caractristiques (matires et fournitures, main-duvre et nergie, quipements et matriels de production, etc.). Lanalyste devra avoir le souci de la meilleure utilisation possible des matriels et du personnel technique et porter une attention particulire aux pertes de matires et aux consommations excessives (nergie, lectricit, eau). Lanalyse des entres se base sur lobservation de leur tat et de leur fonctionnement, sur lexamen de lvolution de leurs consommations de matires (compares aux normes et aux prvisions), de leur taux de marche, de leur frquence de panne et de leurs cots de maintenance et dentretien sans ngliger ltude des matires, des fournitures et de lnergie. Aussi seront analyses les caractristiques des matires achetes et leur conformit aux spcifications techniques, lvolution des consommations par unit produite, des pertes et des dchets. Enfin, lanalyse portera sur la main-duvre et pourra prendre appui sur un entretien avec le personnel visant apprcier lambiance de travail, les comptences et les capacits techniques, y compris la qualification professionnelle, la formation du personnel et la scurit du travail; b) Une analyse du systme de production (technologie et processus) et sa comparaison avec les systmes utiliss dans la profession et chez les principaux concurrents. Lanalyste devra dabord apprcier le choix de la technologie adopte par lentreprise en fonction des facteurs de production disponibles (matires premires, main-duvre, etc.) et de la flexibilit des moyens de production, cest--dire leurs capacits fournir une gamme tendue de produits et de sadapter des variations de volume, et de la capacit du personnel de lentreprise assimiler la technologie et innover. Puis, lanalyse du processus devra permettre dapprcier la capacit de lentreprise fournir des produits finis rpondant aux exigences de la clientle en matire de qualit, de dlai et de cot. Elle portera galement sur une apprciation des mthodes de gestion de la production et en particulier des fonctions suivantes: tudes et mthodes, planning et ordonnancement, gestion de la maintenance, contrle et assurance de la qualit, etc.; c) Ce diagnostic proposera, enfin, une valuation des produits fabriqus par lentreprise qui porte sur lanalyse de leurs caractristiques techniques et managriales (nature, qualit, prix, dlais, distribution, service aprs-vente) par rapport celles de la production fournie par la concurrence et par rapport celles exiges par les
valuation des performances techniques

Cette valuation se fera en termes de productivit et de rendement et de cots. La mesure des performances en termes de productivit et de rendement seffectue sur la base dune analyse de lvolution des indicateurs (en volume) de la production par atelier et par usine, des consommations par atelier et par unit de produit, des taux dutilisation de la capacit de production et des dlais de production. Une comparaison des productivits des principaux quipements avec celles indiques par le constructeur et celles des principaux concurrents peut tre effectue. Ces mesures de productivit et de rendement peuvent dgager des informations sur les goulots dtranglement dus ventuellement une mauvaise utilisation soit des machines, soit du personnel technique. La mesure des performances en termes de cots seffectue sur la base dune analyse (en valeur) de lvolution des cots de matires premires, de lnergie, de lentretien, de la soustraitance, des frais gnraux et des frais du personnel ainsi que des cots dimmobilisation des stocks. Au terme de ce diagnostic, le consultant technique sera en mesure didentifier, de structurer, de classer les problmes fondamentaux et les goulots dtranglement inhibant le bon fonctionnement technique de lentreprise et surtout de recommander un plan prcis daction visant amliorer les performances de production.
G. Diagnostic des comptences managriales et de la qualit

La plupart des enqutes menes pour discerner lorigine exacte des difficults des entreprises font ressortir les problmes de management et dorganisation parmi les causes premires de dfaillance. Il importe donc, dans loptique dun diagnostic stratgique global, de procder un diagnostic des comptences managriales (voir la figure XI) qui a pour but dvaluer les comptences et les performances managriales de la direction, dtudier la structure organisationnelle de lentreprise et les dimensions socioculturelles et didentifier les actions entreprendre pour amliorer ces comptences.
23
Figure XI. Structure et architecture du diagnostic des comptences managriales

OBJECTIFS ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS
OBJECTIFS
ACTIVITS

OBJECTIFS ACTIVITS

OBJECTIFS ACTIVITS
valuation des capacits managriales

Vision, mission et stratgie Systme dinformation de gestion (MIS) Culture de lentreprise
valuation de la structure organisationnelle

Organigramme Gestion des ressources humaines Rmunration et motivation
Audit du systme qualit

Systme qualit (ISO 9000, ISO 14000) Assurance qualit Normes des produits Mtrologie Contrle et inspection Entres, processus, production
valuation des comptences managriales de la direction

Au pralable, il est primordial de faire prciser et expliciter par le chef de lentreprise la vision et les objectifs fixs, leur hirarchisation, les grandes lignes de sa politique gnrale et de ses orientations stratgiques ainsi que les contraintes et les pressions ventuelles qui limitent son pouvoir.
24
Ensuite, il convient dapprcier et dvaluer la capacit managriale de la direction, cest--dire la manire et les mthodes de management conues et suivies par le chef de lentreprise et sa direction gnrale pour la ralisation de la mission et des objectifs fixs. Cest pourquoi, il est primordial dvaluer les comptences et les aptitudes managriales, techniques et entrepreneuriales ainsi que le style de direction du chef de lentreprise.
Pour ce faire, il convient dapprcier la mthode mise en uvre par la direction gnrale pour remplir les cinq fonctions essentielles de management qui sont: Analyser: identifier les outils, les domaines et les priodicits danalyse et tester la qualit de ces outils danalyse; Planifier: valuer le processus de planification dans lentreprise, cest--dire les procdures dlaboration, de suivi et de rvision des plans; Contrler: valuer le processus de contrle dans lentreprise en identifiant les acteurs, les domaines et les outils du contrle, ainsi que les critres de performance et le systme de sanction et de motivation et en vrifier la pratique du contrle; Coordonner: identifier et analyser, dans la pratique, les procdures de coordination entre les diffrentes fonctions de lentreprise; Animer: valuer le processus danimation qui consiste maintenir et dvelopper la cohsion interne et instaurer un climat social favorable.
cots sociaux, de la formation, de labsentisme et du taux de rotation ainsi que celle du taux dencadrement et du taux de personnel permanent.
Audit du systme qualit

Cet audit pourra tre excut par un auditeur qualifi ISO 9000 et doit permettre de savoir si lentreprise applique et respecte les principes de management de la qualit, tels que dfinis dans lISO 9000, version 2000, Systmes de management de la qualit. Lvaluation du systme qualit seffectue, enfin, sur la base dune analyse de lvolution des indicateurs de qualit, tels que les retours de produits, les rclamations des clients, le nombre ou la valeur des articles carts (dfaut de production) et le cot de la non-qualit (dchets, rebuts, retours). Les diffrents dfauts observs doivent tre analyss pour dterminer les lments qui en sont lorigine, tels que les matires premires, les machines, la main-duvre. Cette analyse des causes permettra ainsi dorienter lanalyste sur les actions prioritaires mener et les moyens de contrle mettre en place afin damliorer les systmes de management de la qualit devant rpondre aux principes dfinis dans lISO 9000, version 2000. Sur la base des analyses effectues et des rsultats de lenqute, le diagnostiqueur devra dabord tre en mesure didentifier clairement les problmes clefs globaux en matire de comptence managriale, de structure et de performance sociale, de rechercher leurs causes et de dgager leurs consquences directes et indirectes sur les performances conomiques de lentreprise, puis de rpertorier les pistes possibles de solutions et enfin destimer les actions et les mesures ncessaires pour une meilleure utilisation des ressources humaines de lentreprise.
valuation de la structure organisationnelle

Cette structure dfinit et formalise les fonctions, les attributions et les relations entre les diffrentes units qui composent lentreprise. Son valuation portera sur lefficacit de lorganisation et la conformit du personnel aux rgles dorganisation, sur le degr de flexibilit des procdures et des attributions, sur le degr de stabilit et dadaptation aux mutations de lenvironnement et aux volutions de lactivit de lentreprise, et enfin sur la qualit de communication, la fiabilit des circuits dinformation et le degr de synergie entre les diffrentes units. Cette valuation permettra galement de mesurer les performances sociales et dapprcier le climat social et les traits dominants de la culture de lentreprise. Plusieurs aspects et critres qualitatifs et quantitatifs peuvent servir valuer les dimensions socioculturelles dans lentreprise. Les documents suivants peuvent tre examins: la lgislation du travail en vigueur, cest-dire le code de travail, la convention collective de la branche dactivit de lentreprise, les statuts du personnel et/ou le rglement intrieur, la grille des salaires, un modle du contrat de travail et ltat dtaill des effectifs (nom et prnom, ge, formation, exprience, anciennet, affectation). Le diagnostiqueur pourra galement analyser les principaux lments sociaux relatifs lentreprise, tels que: lvolution des moyens humains par catgorie professionnelle et par nature, des
Conclusion
Dans un environnement concurrentiel et complexe, la mthode de diagnostic stratgique global, visant la mise niveau et le dveloppement de lentreprise, semble tre la plus approprie. La mthode propose est inspire des mthodes dveloppes dans la documentation existante. Cette mthode est modulable et modulaire et fait recours cinq catgories de diagnostics interlis et couvrant: lenvironnement, les produits-marchs, les finances, les comptences technologiques et managriales. Dans un diagnostic stratgique global, la synthse est laction la plus complexe raliser en raison du nombre dinformations, dobservations et de recommandations synthtiser. En effet, les divers consultants ayant particip au diagnostic ont alors confronter leurs conclusions aux stratgies et aux objectifs de lentreprise, les relati25
viser et laborer la synthse gnrale en prenant en considration lentreprise tout entire et son environnement. Leur capacit de synthse dpend dabord de leurs aptitudes identifier, analyser et reformuler les problmes de management et les menaces de lenvironnement essentiels, puis les classer selon leur importance et leur urgence, ensuite identifier les comptences distinctives de lentreprise et les opportunits quoffre lenvironnement et en dduire lavantage concurrentiel que lentreprise peut exploiter, dvelopper et dfendre de manire durable. Elle dpend galement de leurs aptitudes identifier et prconiser les pistes de solutions et dactions possibles et ralistes en distinguant les actions de survie immdiates, celles court terme destines accrotre la rentabilit et celles moyen terme visant consolider la rentabilit et assurer lavenir de lentreprise. Enfin, la crdibilit du diagnostic stratgique global dpend aussi et surtout des comptences, cest--dire de lexprience et du savoir-faire des consultants effectuer des synthses la dimension de lentreprise et de son environnement et faire des propositions pour assurer la dynamique du changement de lentreprise dans son nouveau contexte.
Analyser la dynamique de ces marchs (en particulier la demande) durant les dernires annes et formuler lhypothse des prvisions de croissance moyen terme; valuer les points forts et les faiblesses des principaux concurrents lchelle nationale et internationale; Vrifier les changements intervenus dans les gots des consommateurs; Estimer la position concurrentielle pour lentreprise dans la perspective de 5 10 ans dans le cadre de louverture progressive du march national; Formuler les recommandations sur les prix, les quantits, la qualit du produit offert (mthodes de distribution, etc.) et estimer des perspectives et des risques de dveloppement futurs de la demande. (Y a-t-il des crneaux porteurs justifiant une mise niveau?)
Le diagnostic technologique et sanitaire

Sur le plan technologique, procder pour lentreprise lanalyse: Des produits fabriqus; Des conditions dapprovisionnement des matires premires; Des quipements et installations productives (spcifiques et gnrales): valuation concernant lanciennet et en particulier la validit technique des installations par rapport aux standards qui doivent tre atteints; dtermination de la capacit de production et du niveau dexploitation actuel et vis; Des solutions technologiques appliques dans le processus de production et les propositions des modifications apporter pour faire face la concurrence future envisage dans la partie positionnement stratgique; De la matrise des procds techniques avec les recommandations des mesures techniques destines palier aux faiblesses constates; De lOrganisation de la production: modalits, roulements des services, systmes de rception des matires, emmagasinage, emballage, expdition et relations avec les autres dpartements. Une attention trs particulire sera donne au systme de gestion de la qualit; Des facteurs et conditions de production: les conditions et les cots, y compris les chutes de production, seront considrs;
H. Check-list pour le diagnostic stratgique global et llaboration du plan de mise niveau dune entreprise agroalimentaire
Le diagnostic devra couvrir les aspects suivants:
Une analyse de lenvironnement lgislatif et rglementaire dans lequel opre lentreprise. Cette analyse portera notamment sur les politiques, les incitations, les moyens disponibles pour la promotion des exportations, le financement de linvestissement matriel et immatriel, la formation, lemploi, la promotion de la qualit, la certification, la normalisation, la concurrence, la recherche et le dveloppement, le partenariat. Le positionnement stratgique de lentreprise vis--vis de la concurrence dans une perspective de 5 10 ans:
Identifier les dimensions actuelles du march national, rgional et interrgional en termes de demande/offre des produits agroalimentaires examins et analyser en particulier: le taux de croissance du march, les caractristiques clefs des produits (la diversit, le prix, la qualit, les dlais), les produits de substitution, lvolution de la capacit de production, la courbe de vie des produits fabriqus, les barrires dentre de nouveaux producteurs;
26
Des systme de transport et de distribution des produits. Sur le plan sanitaire, procder pour chaque entreprise lanalyse des: Installations de fabrication: Conception gnrale des lieux de production Locaux de production (sols, murs, plafonds, portes, ventilations, clairage, nettoyage et dsinfection: mains, installations, outils et matriels) Chambres froides (sols, murs, plafonds, portes, clairage, puissance frigorifique, appareils de mesure de temprature, thermostat de rglage, etc.) Protection contre les animaux nuisibles (insectes, oiseaux, rongeurs, chats, chiens, etc.) Outils de travail et quipements (tables, rcipients/conteneurs, bandes transporteuses, couteaux, etc.) limination des rejets et dchets divers Lapprovisionnement en eau (quantit et qualit) Eaux rsiduaires et effluents Installations pour le personnel (vestiaires, toilettes, lavabos, etc.) Moyens de transport des produits Installations de stockage des matires premires, des produits finis, des emballages et des ingrdients divers Conditions gnrales dhygine: Locaux et matriels (tat et entretien) Personnel (habillement, visite et contrle mdical, etc.) Fabrication (manipulation des produits) Entreposage des produits frais, transforms, congels, etc. Conditions dauto-contrle: Audit HACCP Analyses de laboratoire Enregistrement et traabilit
valuation de la stabilit financire en relation avec de possibles ncessits dexpansion des fonds de roulement et/ou avec des modifications des activits oprationnelles; Analyse du systme de comptabilit gnrale; valuation de son efficience et des besoins en informatique; Analyse de la gestion conomique des trois dernires annes sur la base des comptes dexploitation (rsultats des ventes et des approvisionnements par quantits et valeurs unitaires, identification des facteurs de cots dans la mesure la plus pousse possible); valuation des conditions de rentabilit (retour par rapport aux investissements et par rapport au capital social); comparaison avec les valeurs moyennes du secteur et du sous-secteur; Analyse du systme de comptabilit industrielle; valuation de son efficience et des besoins en informatique; Ces analyses seront effectues en stricte collaboration avec le chef dentreprise et les cadres grants.
Le diagnostic organisation/gestion
Organisation et administration, avec la description de la structure propritaire et de la manire selon laquelle les droits et prrogatives de la proprit sont exercs; la composition du conseil dadministration ventuel et son fonctionnement; la rpartition des tches et des fonctions, la description de lexprience professionnel du personnel clef et de ses habitudes de travail, lvaluation de sa performance; la description et lvaluation des critres et des procdures dembauche; Ressources humaines, avec le cadre complet de lemploi de lentreprise, articul selon les fonctions exerces; lvaluation de ltat de formation du personnel aux diffrents niveaux; la description et lvaluation des procdures de lentreprise en matire de formation; Audit qualit selon la norme ISO 9000. En particulier, ltude doit prsenter les aspects suivants: Organigramme, effectifs, qualifications, absentisme, turn over, grille de comptences; Politique de lentreprise pour assurer la carrire professionnelle du personnel comme moyen supplmentaire de motivation;
27
Le diagnostic financier
Analyse de la situation de lactif et du passif pour les trois dernires annes. Prparation de tableaux reclasss et dtaills pour ressortir les indicateurs de structures et analyse attentive des conditions de capitalisation et dendettement (court et long terme, taux et dlais), en relation avec la situation et la dimension de lentreprise;
Encadrement (faire des comparaisons internationales pour les taux dencadrement); Organisation des ateliers (configuration); Fonction mthode et suivi de fabrication; logiciels utiliss, tableaux de bord, etc.; Tableaux des ratios de gestion: activit, rendement, analyse de temps et de cot; Benchmarking et comparaisons nationales et internationales: faire ressortir les principaux ratios de comptitivit et les comparer aux ratios standards de lactivit et aux ratios internationaux.
triel (assistance technique, formation du personnel, y compris le personnel dencadrement, etc.) et la restructuration financire; Les actions dtailles une une: objectif de laction, description, cot, financement, dure; Un planning des actions dfini pour les trois prochaines annes, anne par anne, en distinguant entre les actions court terme et celles moyen terme; Limpact mesurable de chaque action (mise en place dun moyen de quantification pour mesurer la situation avant laction, pendant laction et la fin de laction); Le programme daction synthtis dans un seul tableau, qui rcapitulera le cot et les moyens de financement de chaque action et de lensemble du programme. Lensemble du plan de mise niveau devra tre rdig sous forme de dossier bancable avec, en particulier, une tude de rentabilit des investissements prvus, et ce en liaison avec une des banques qui financent lentreprise.
laboration du plan de mise niveau

Le plan de mise niveau sera tabli seulement si les conclusions du diagnostic stratgique sont positives. Le plan de mise niveau se fixe les objectifs atteindre court terme (1 an) et moyen terme (3 5 ans) ainsi que la stratgie mettre en uvre pour raliser ces objectifs. Le plan daction comporte: Les actions se rapportant linvestissement matriel, linvestissement imma-
28
IV.
Stratgies de mise niveau de lentreprise industrielle

du processus stratgique de mise niveau (PSM) de lentreprise industrielle (voir la figure XII). On peut penser que lun des dterminants essentiels du succs ou de lchec dune entreprise est la nature de la stratgie quelle choisit de mettre en uvre pour affronter ses concurrents. Dans un march concurrentiel, comme celui de lUnion europenne, lentreprise industrielle doit, pour russir, adopter des stratgies concurrentielles qui lui permettent dassurer un avantage comptitif durable dans son domaine dactivit sur lensemble de ses concurrents. M. E. Porter, conomiste industriel amricain, distingue deux catgories de stratgies de base gagnantes qui permettent lentreprise de disposer dun avantage comparatif: les stratgies de domination par les cots et les stratgies de diffrenciation. Pour russir et prserver sa place dans une comptition incessante, lentreprise devra dfinir, dune manire permanente, le type davantages quelle va chercher et le champ dans lequel ces avantages concurrentiels peuvent tre atteints. Se procurer un avantage concurrentiel est fonction de la faon dont lentreprise gre, mne et organise lensemble de ses activits. Chacune de ses activits cre de la valeur pour les clients et pour lentreprise. Pour une entreprise, nous pouvons distinguer des activits principales, telles que la production, le marketing, la finance, les ressources humaines,
Pour se prparer, sadapter et sancrer dans cette nouvelle conomie caractrise par la mondialisation, lentreprise industrielle doit concevoir et mettre en place un programme de mise niveau. Lune des composantes fondamentales de ce programme est de choisir et de btir une stratgie adapte aux nouvelles conditions de la concurrence dans cette nouvelle conomie de librechange. Quelles sont les stratgies les plus marquantes proposes dans ce nouvel environnement concurrentiel? Comment formuler une stratgie pour la mise niveau de lentreprise et faciliter son accs au march international? Quelles sont les stratgies possibles pouvant tre adoptes pour la mise niveau de lentreprise industrielle?
A. Mondialisation et stratgies possibles de mise niveau

Dans ce nouveau contexte marqu par de nombreuses incertitudes, par la complexit et la mondialisation des phnomnes, il est essentiel de se demander en quoi la mondialisation et ltablissement de la zone de libre-change vont bouleverser les stratgies mises en uvre, et quelles stratgies doit adopter lentreprise industrielle dans le cadre de sa mise niveau? Lidentification et la slection des stratgies de mise niveau font partie de la deuxime tape
Figure XII.
Processus stratgique de mise niveau
Diagnostic stratgique global Excution et suivi du plan de mise niveau
PSM
29
et des activits de soutien, telles que la logistique, les approvisionnements, le service aprs-vente, etc. Pour obtenir un avantage concurrentiel sur ses concurrents, une entreprise doit soit proposer ses clients une valeur comparable ou suprieure celle propose par la concurrence (stratgie de domination par les cots), soit laborer des types dactivits uniques en leur genre qui peuvent autoriser des prix de vente levs (stratgie de diffrenciation).
Il nexiste pas un type de stratgie universellement applicable pour chaque industrie ou entreprise. Chaque industrie, chaque entreprise est un cas. Toutefois, dans de nombreuses industries, on peut observer la coexistence de diffrentes stratgies gagnantes. Cest lentreprise doprer des choix stratgiques au niveau du type davantage et du champ concurrentiel. Le tableau ci-dessous prsente quelques exemples de choix stratgiques adopts par certaines industries.
Pays
Industries
Segment
Choix stratgiques
Italie Taiwan (province chinoise de) Allemagne Core du Sud Japon France Tunisie
Chaussure Chaussure Automobile Chantiers navals Automobile Chantiers navals Agroalimentaire Agroalimentaire
Haut de gamme Bas de gamme Haut de gamme Moyen de gamme Moyen de gamme Haut de gamme Haut de gamme Moyen de gamme
Diffrenciation Stratgie de cot Diffrenciation Stratgie de cot Stratgie de cot Diffrenciation Diffrenciation Stratgie de cot
La synthse du diagnostic stratgique global fera ressortir les recommandations quant la stratgie entreprendre et au plan daction mettre en uvre. En partant des rsultats dune analyse effectue au sein de lONUDI sur un chantillon dentreprises industrielles et de ltude de stratgies adoptes par des entreprises europennes visant anticiper les conditions du march unique europen, plusieurs actions stratgiques et ajustements doivent tre introduits pour permettre aux entreprises de disposer davantages concurrentiels. Il est impossible dnumrer une liste exhaustive
des actions entreprendre. Les principales actions que nous proposons la rflexion des chefs dentreprise sont des actions immatrielles qui ont un impact potentiel lev sur les cots et la diffrenciation des produits et des services. Ces actions portent sur lamlioration des mthodes, des pratiques de gestion et des comptences (savoir-faire, qualit, technologie, crativit) au niveau des activits principales et de soutien de lentreprise. Limpact de ces actions stratgiques sur les fonctions principales de lentreprise se prsente dans le tableau 8 ci-dessous.
Tableau 8. Impact des stratgies de cot et de diffrenciation sur les fonctions de lentreprise
Fonctions Stratgies Impacts
Production Marketing Finance Ressources humaines Production Marketing Finance Ressources humaines Production Marketing Finance Ressources humaines
Avantage par les cots des produits
Standardisation de la production, automatisation, sous-traitance Positionnement marqu par des marchs sensibles au prix Importance du contrle de gestion Miser sur la productivit Rapprocher la production, la recherche et le service technico-commercial du service achat, marketing et ventes Investir dans la communication Proposer des conditions financires avantageuses Investir dans le technico-commercial et laprsvente Investir dans la production flexible Focaliser la valeur ajoute apporte par la diffrenciation des produits Anticiper les fluctuations des recettes Assurer une main-duvre qualifie par la formation continue
Diffrenciation par le cot du service
Diffrenciation par les produits
30
Fonctions
Stratgies
Impacts
Production Marketing Finance Ressources humaines Production Marketing Finance Ressources humaines Production Marketing Finance Ressources humaines
Diffrenciation par le service
Assurer la flexibilit maximale des processus de production Dvelopper limage de comptence et tre lcoute du client Investir dans linnovation financire Investir dans le personnel Importance de la R-D en processus et produits Dvelopper limage de comptence et tre lcoute du client Investir dans linnovation financire Miser sur la crativit du personnel Production de base standardise avec possibilit de flexibilit dans la finition Positionner le produit comme unique Investir dans les dpenses de communication Former la crativit, surtout commerciale
Diffrenciation par linnovation
Diffrenciation par le marketing
B.
Rflexion stratgique et mise niveau
Lensemble des lments recueillis et les recommandations proposes dans le diagnostic stratgique de lentreprise, qui constituent la premire tape dans le processus de mise niveau, paraissent dicter un choix dvidence sur les actions prendre pour restaurer la viabilit et la comptitivit. Ce choix ne peut dispenser dune rflexion stratgique sur lavenir de lentreprise pour plusieurs raisons. Tout dabord, la nouvelle dcennie se caractrise par la complexit et lincertitude. Il est peu frquent que lanalyse de lenvironnement dans lequel opre lentreprise puisse conduire, avec certitude, un seul scnario possible sur lvolution du march, le comportement des concurrents, le dveloppement de technologies nouvelles, lattitude des pouvoirs publics, etc. Ensuite, la plupart des entreprises oprant dans les pays en dveloppement, comme il a t constat lors des tudes et enqutes menes, utilisent des technologies parfois lmentaires, travaillent souvent en sous-traitance pour des donneurs dordre et/ou fabriquent des produits de bas moyen de gamme et oprent sur des marchs concurrentiels o la menace de nouveaux entrants est grande. Enfin, les ressources de lentreprise sont par essence limites et doivent par consquent tre utilises avec le maximum defficacit. Dans ce contexte denvironnement, o lintensification et linternationalisation de la concurrence modifient sans cesse les facteurs de succs et le mtier des entreprises, il devient crucial pour lentreprise de mener une rflexion stratgique mthodique et permanente dans le but didentifier temps lvolution prvisible des marchs et des facteurs de succs, les forces et les faiblesses de lentreprise face ses concurrents ainsi que les orientations possibles et les stratgies mettre en uvre. Il est donc primordial de prendre en
compte plusieurs scnarios possibles afin doptimiser les chances de mise niveau et de dveloppement de la comptitivit de lentreprise. Sans prtendre tre exhaustif, nous reprenons ci-aprs les stratgies les plus marquantes de la dernire dcade et proposes pour le redressement dentreprises. Ces stratgies pourraient galement tre retenues pour la mise niveau de lentreprise. Les principales stratgies sont: la croissance, le recentrage sur le mtier de base, la diffrenciation et le partenariat.
C. Formulation de la stratgie
Dfinir une stratgie, objet de la deuxime tape dans le processus de mise niveau, implique que lon dtermine la fois les objectifs atteindre, les moyens mettre en uvre et le modle organisationnel. Pour une entreprise oprant dans un march concurrentiel, lobjectif fondamental est videmment lamlioration de ses performances (en termes de productivit et de croissance) et de sa comptitivit et la consolidation des rsultats obtenus afin dassurer son avenir. En partant des rsultats du diagnostic, il est ncessaire dlaborer pour chaque choix stratgique possible et raliste une tude de faisabilit en prenant en considration lobjectif mentionn cidessus, la situation prsente de lentreprise et son volution possible, les ressources pouvant tre mobilises, la volont daction des partenaires concerns, les contraintes juridiques, financires, commerciales, techniques et humaines et lvolution prvisible de son environnement. Il est difficile dtablir une liste exhaustive des stratgies possibles de mise niveau, chaque entreprise tant un cas particulier et il nexiste pas de stratgie unique capable damliorer la performance des activits de lentreprise industrielle. En outre, il est possible de concevoir une stratgie spcifi31
que de mise niveau par domaine dactivit spcifique et en fonction de la phase de vie de chacune delle. partir des tudes de chacune des stratgies possibles, le choix de la stratgie de mise niveau peut alors se faire en concertation avec les acteurs concerns: les actionnaires, la direction gnrale, les banquiers, les fournisseurs, les clients et le personnel. Ltude de chaque stratgie aura donc permis de dfinir le ou les objectif(s) retenu(s), de clarifier les moyens et les voies de sa mise en uvre et devra galement prciser pour chacun des acteurs qui fait quoi, comment et quand. De la sorte, le rle et lengagement de chaque acteur devront tre clairement dfinis. La meilleure stratgie est certainement celle qui permet datteindre lobjectif retenu en utilisant le moins de moyens possibles, dune part, et qui est accepte par tous les acteurs concerns, dautre part. La figure XIII rsume les tapes suivre pour slectionner la ou les stratgie(s). Elle a lavantage dintgrer la prospective de lenvironnement, cest--dire les contraintes et les opportunits les plus probables lors de la formulation de la stratgie de mise niveau de lentreprise.
D. Entreprise industrielle et stratgies possibles de mise niveau

En ce qui concerne les entreprises industrielles, particulirement celles oprant dans les activits exportatrices et mondialises (telles que les industries textiles et agroalimentaires considres comme des industries mres et hautement concurrentielles), les options stratgiques possibles de mise niveau que nous proposons sont compatibles et peuvent tre combines. Elles sont essentiellement au nombre de trois: le recentrage, le partenariat et enfin la flexibilit. Notre contribution prend en compte les caractristiques principales de lentreprise industrielle dans les pays en dveloppement dont la taille est souvent trs rduite, les ressources financires gnralement limites, les capacits de production sous-utilises, les mthodes de management en matire de marketing, de qualit et de design lmentaires et les sources dinformation commerciale et technique insuffisantes. Les trois stratgies sont prsentes ci-aprs.
Figure XIII.
Formulation de la stratgie de mise niveau de lentreprise
* * * * *
* *
Options stratgiques
Attentes sociales et politiques
Choix des options stratgiques
Alternatives stratgiques selon les scnarios
Choix de stratgies de mise niveau

32
* * * * * * * * * *
Contraintes et opportunits de lenvironnement
Forces et faiblesses de lentreprise Valeurs et aspirations des dirigeants
* * * * * * * * * *
* * * * *
Stratgie de recentrage
Le recentrage des activits et le redimensionnement de lentreprise autour du mtier de base deviennent urgents suite limpratif dinsertion dans les zones de libre-change. Lentreprise peut se spcialiser ainsi dans les produits-marchs pour lesquels elle dispose ou peut disposer de comptences distinctives et se dgager des autres. Ceci permettra lentreprise de crer une image personnalise auprs de sa clientle et vis--vis de ses concurrents. Ainsi le groupe BSN (France) a abandonn certains domaines et a dvelopp ses activits eaux minrales. Pour ce type de produit, BSN a tendu sa couverture gographique et il est devenu leader en Espagne, en France et en Italie. Les diversifications htives et parfois dplaces, ralises par certaines entreprises pendant les annes de croissance et/ou de protection du march, se trouvent remises en cause avec louverture et linternationalisation de ce mme march. Les choix errons effectus par certaines entreprises dans la planification initiale des investissements et/ou dans les extensions (qui nont pas cess mme pendant la priode de stagnation) et raliss trs souvent sans tudes de faisabilit aboutissent des projets surdimensionns et trop ambitieux dont les taux moyens dutilisation des capacits de production dans les pays en dveloppement, de lordre de 50 %, en tmoignent. La stratgie de recentrage, dveloppe en France partir des annes 80, consiste se recentrer sur les activits les plus rmunratrices et pour lesquelles lentreprise dispose davantages concurrentiels rels. Un arbre fruitier nest pleinement productif que si lon lague le bois mort et les branches superflues; cest aussi le cas pour une entreprise. Cette stratgie recouvre le dsengagement dactivits juges priphriques, le renforcement sur laxe privilgi et la diversification dans des activits proches ou complmentaires. Cette stratgie se justifie dans de nombreux cas dentreprises menaces qui oprent sur des marchs en baisse et ayant des cots de production levs et des problmes financiers. Ce genre de stratgie a t dvelopp particulirement par des entreprises publiques ou des grandes entreprises prives oprant dans plusieurs pays en dveloppement (Algrie, thiopie, gypte, Rpublique arabe syrienne, Soudan, etc.) et dans des pays conomie de transition (Albanie, Fdration de Russie, Hongrie, Pologne, etc.). Les contraintes financires imposent une politique financire dallocation slective. Le choix de cette stratgie implique ncessairement une grande tendue de la couverture gographique, tendue largie par laccord des zones de libre-change, mais galement une rduction des gammes de produits pour se spcialiser dans celle qui est la mieux matrise par lentreprise sur
les plans qualit, technologie et march. Elle implique aussi une rduction de la diversit de produits de la mme gamme pour se spcialiser dans les produits dexcellence que lentreprise matrise le mieux sur les plans cot, qualit et prix. Cette spcialisation peut confrer lentreprise un avantage conomique potentiel rsultant de laccumulation de leffet dexprience et de leffet des conomies dchelle. Elle suppose que des actions rigoureuses soient menes comme le dsengagement et le renforcement comptitif des activits de base. Ainsi laction de dsengagement implique la cession dlments dactifs (quipements, construction, actions, etc.) relatifs des activits marginales ou en position dfavorable, labandon de certaines units non ncessaires au fonctionnement de lentreprise, la fermeture ventuelle de siges secondaires, dateliers ou dunits de production non rentables, etc. Ce choix stratgique se traduit par une dsintgration verticale et/ou horizontale, lexternalisation de certaines activits annexes et labandon de certains produits poids morts et peut en outre mobiliser des ressources mme de financer le dveloppement de certaines activits et des actions prioritaires de mise niveau. Laction de renforcement comptitif des activits de base suppose quant elle un effort continu et une plus grande concentration des ressources de lentreprise sur un nombre limit de produits toiles, gnrateurs de cash flows importants et dont le march est en croissance rapide, en vue de renforcer les performances et la comptitivit des activits matrises par lentreprise. Elle se traduira alors par une rduction des cots et une amlioration de la productivit (effets de la courbe dexprience, de la matrise technologique, de la rduction des stocks), une rationalisation de la production, une amlioration de la qualit des produits, une meilleure comprhension des besoins des clients et la ralisation dun plus grand chiffre daffaires sur moins de produits.
Stratgie de partenariat
Le partenariat, lalliance, les fusions sont des formes de coopration qui ont t dveloppes par des entreprises europennes et asiatiques pour faire face aux dfis du march unique. Ces cooprations entranent des combinaisons de qualifications et de ressources et permettent de: Rpartir certains cots fixes levs exigs par le dveloppement; Fournir des financements des conditions favorables; Produire des effets de synergie et/ou de complmentarit par la combinaison dinformations en matire de marketing, de recherche et de technologie.
33
Des efforts doivent tre entrepris par les autorits dans les pays en dveloppement pour encourager et stimuler le partenariat entre entreprises locales et trangres et doivent tre poursuivis pour lever les barrires juridiques et rglementaires et les diffrences dans le droit des socits et les rgles fiscales. Lentreprise doit prendre linitiative pour entrer en contact avec ses partenaires, discuter et sengager dans des accords de partenariat. Sachant que linternationalisation de lconomie a eu comme impact llargissement du champ des relations entre les entreprises, cest au niveau des pays dvelopps et en dveloppement que la grande, comme la petite et moyenne entreprise, doit chercher les opportunits quouvrent la mondialisation et les zones de libre-change. Dans ce contexte de comptition accrue, la stratgie de partenariat et dalliance se prsente comme tant lune des principales ractions stratgiques possibles pour le dveloppement de lentreprise. Les accords avec des partenaires extrieurs et les alliances entre concurrents sont des formes de comportement assez particulires qui scartent des schmas traditionnels de lanalyse concurrentielle, mais qui ont clairement, aujourdhui, une dimension stratgique quil convient danalyser. Le partenariat entre entreprises des pays en dveloppement et entreprises des pays dvelopps nous semble parfaitement convenir la mise niveau et au dveloppement de lentreprise industrielle. Dans un march national exigu et fortement concurrentiel, lentreprise industrielle gagnerait beaucoup sassocier des entreprises nationales ou trangres pour la mise en commun de leurs connaissances et de leur savoir-faire afin de crer des effets de synergies aux niveaux technologique, commercial et financier. Pour illustrer lintrt dune telle stratgie, citons, titre dexemple, le cas de lindustrie des conserves de tomates et du piment en Tunisie. Quarante-six entreprises produisent le double concentr de tomates et dharissa pour un march local en stagnation. Les quantits exportes restent trs modestes et se limitent environ 10 % de la production. Rechercher et engager des projets de partenariats avec des entreprises espagnoles, franaises, italiennes ou turques pourrait constituer une solution aux problmes de rendement, de diversification et dexport que connaissent plusieurs entreprises dans cette industrie. Ces partenariats peuvent permettre dintroduire: a) de nouvelles techniques de culture (en Tunisie, le rendement est de 27 t/ha1 contre 38 t/ha en Turquie et 54 t/ha en France); b) une meilleure diversification pour fabriquer tous les produits de la gamme (tomate pele, jus de tomate, ketchup, sauce tomate, tomate pimente, hot sauces, etc.); et c) de nouvelles formes demballages la fois aseptiques et allchantes rpondant aux normes modernes de qua1
Tonnes par hectare.
lit et de marketing (bocaux en verre, tubes, etc., au lieu des botes mtalliques soudes utilises depuis trente ans). Ces propositions auront lavantage de revaloriser cette industrie et de favoriser lexportation vers lEurope, le Moyen-Orient et lAfrique. Cette stratgie peut galement sappliquer aux entreprises de confection en Afrique. Un partenariat avec des entreprises locales du secteur ou trangres peut rsoudre plusieurs difficults de gestion, de marketing, de distribution, de taille, de qualit et autres que connaissent ces entreprises. La russite de cette stratgie dpend principalement du choix du partenaire dont le profil doit tre mrement rflchi, car il sagit de dvelopper un partenariat galit o lentreprise ne joue pas seulement le rle de sous-traitant mais de partenaire part entire. Un partenariat est aussi et surtout un change dinformations et dexpriences qui permet de dvelopper une meilleure synergie entre les partenaires et qui vise proposer au client un produit au meilleur rapport qualit-prix. Cette stratgie permet de surmonter quelques handicaps et problmes qui caractrisent la majorit des entreprises industrielles dans les pays en dveloppement. En effet, le partenariat entre parties se concrtise par un accord gnralement limit dans le temps. Il ne menace pas lindpendance de lentreprise qui garde son identit et sa culture; il est, de plus, souple, discret, et rversible. Ce partenariat engage souvent beaucoup moins que lacquisition ou la fusion. La voie contractuelle est donc prfrable pour lentreprise lintgration capitalistique par sa souplesse et par la facilit de remise en cause quelle offre. Grce la coopration, les relations entre partenaires jouent un rle important en vue de lamlioration de la qualit des produits et de lemballage, de la valorisation des produits, etc. Laccord de partenariat peut galement accrotre la capacit de production, enrichir la gamme des produits, offrir une voie daccs rapide des technologies nouvelles et/ou des marchs nouveaux, permettre daccder des informations techniques et/ou commerciales pertinentes et favoriser les synergies. En outre, sa mise en place ne cote pas cher et se traduit par des gains de comptitivit pouvant provenir de la rduction de certains cots de lentreprise lis lacte dachat ou de vente, aux frais de marketing, la publicit, aux cots de stockage, etc. Le financement de laccord de partenariat peut tre en plus assur par lune des lignes de crdits conclues avec les pays dvelopps. En gypte, au Maroc, en Tunisie et dans dautres pays des efforts sont engags dans ce sens pour la recherche et la mise en contact des entreprises de ces pays avec des partenaires trangers travers lagence de promotion de linvestissement et lorganisation des carrefours daffaires. Toutefois, la mise en uvre de cette stratgie par des entreprises peut se heurter, dune part, aux
34
difficults de trouver des partenaires effectuant des apports quilibrs et, dautre part, aux barrires juridiques et rglementaires et aux diffrences dans le droit des socits et les rgles fiscales. Dans le souci de dvelopper la coopration au niveau national et international, il reste encore aplanir les obstacles juridiques et fiscaux dans la plupart des pays en dveloppement afin de favoriser et de stimuler le regroupement dentreprises par linstitution de formes juridiques, telles que le regroupement dintrt conomique, la rvision du droit des socits, et en particulier le droit de socit en participation, etc.
Stratgie de flexibilit
La flexibilit des moyens humains et matriels est aussi un choix stratgique rcent adopt par la plupart des entreprises dans les pays industrialiss. La flexibilit peut jouer un rle majeur dans le processus de mise niveau en matire de formation et de perfectionnement du personnel et en matire de renouvellement et de modernisation des quipements. Pour rpondre une demande de plus en plus homogne et personnalise et pour disposer dune capacit de ragir temps, lentreprise doit disposer et mobiliser des moyens humains et matriels flexibles. Dans un march concurrentiel caractris par une volution progressive et rapide dune demande homogne vers une demande varie et personnalise et par un dveloppement technologique (machines commande numrique programmable, informatique industrielle de conception assiste par ordinateur (CAO), conception modulaire) donnant la possibilit de fabriquer, sans cots additionnels significatifs, des produits htrognes en petites sries et dans des dlais plus courts, la recherche de flexibilit peut devenir une stratgie et une source de mise niveau de lentreprise dans le nouveau contexte de mondialisation et de zones de libre-change. La flexibilit est une capacit de ragir continuellement, dans le temps, aux variations de lenvironnement, sans recours ni des capacits excdentaires importantes de production ni une main-duvre supplmentaire. Cette stratgie se propose de tirer parti des nouvelles technologies flexibles afin de rduire, de laval vers lamont, la diversit des produits intermdiaires fabriqus par lentreprise, de fabriquer des produits htrognes sans remise en cause chaque fois du processus de fabrication, dlargir les fonctions susceptibles dtre remplies par un produit donn et enfin de rduire le dlai de raction (qui se mesure par les temps de conception et de production du bon produit, au moment voulu par le client et sans dfaut) par rapport une variation de lenvironnement. Faute de pouvoir mobiliser de gros investissements et de disposer rapidement dateliers totale-
ment flexibles, un certain nombre de mesures et dactions progressives peuvent tre engages, par exemple: Rduire lhtrognit des fabrications par la standardisation, la modularit des composants, linterchangeabilit et la sous-traitance; Renforcer les possibilits de flexibilit du personnel pour assurer plus de polyvalence et plus de mobilit par la formation, la motivation et lintressement. Dans une entreprise de confection, des actions de regroupement des tches sur une mme opratrice et de formation multiposte des ouvrires peuvent tre intensifies pour pouvoir rpondre des demandes multiples dans des dlais courts; Rorganiser et reconcevoir les productions par lots ou de manire discontinue en ligne pour rduire les stockages intermdiaires, les contrles et les dchets; Responsabiliser davantage le personnel cadre et non-cadre en lassociant aux cercles de qualit, aux groupes multidisciplinaires de rflexion, etc.; Renforcer le dispositif dinformation, de communication et de concertation entre les fonctions et entre le personnel en vue dvoluer vers un systme dentreprise mieux intgr. Nous reprenons dans le tableau synthtique 9 ci-aprs les impacts de ces stratgies sur les ressources et sur le produit-mix ainsi que les limites inhrentes leurs mises en uvre.
Conclusion
Dans le nouveau contexte de mondialisation, le choix de stratgie dpend non seulement des forces et des faiblesses de lentreprise, mais aussi et surtout des opportunits et des contraintes de son environnement. En partant des rsultats des diagnostics dentreprises et de leurs environnements dans des pays en dveloppement, nous avons pu dgager trois stratgies, le recentrage, le partenariat et enfin la flexibilit, qui peuvent convenir, en priode de mise niveau, la plupart des entreprises industrielles. Nous avons tenu proposer des actions stratgiques qui peuvent constituer des lignes directrices pour les dirigeants dentreprise plutt que des logiques stratgiques bases sur des choix de produits, marchs ou technologies. Signalons enfin que chaque entreprise est un cas et doit concevoir et btir sa logique stratgique en prenant en considration ces avantages comptitifs rels et potentiels ainsi que les opportunits et les contraintes prsentes et probables de son environnement.
35
Tableau 9. Impacts des stratgies de mise niveau sur les ressources et le produit-mix
Stratgies Impacts sur les ressources Impacts sur le produit-mix Contraintes/Limites
Recentrage
Cession dlments dactifs Mobilisation de ressources financires Rduction de certains cots (de stockage, de non-qualit) Licenciement dune partie du personnel Reconstitution des marges de lexploitation sur les produits dexcellence Besoins financiers minimaux Rduction de certains cots (de stockage, de non qualit, de frais de vente ou dachat, de publicit) Transfert rapide de know-how Besoins financiers pour renouvellement ou ajouts de certains quipements, formation, etc. Augmentation de la capacit de production Polyvalence et plus de mobilit du personnel Rduction de certains cots Intressement et motivation du personnel (cercles de qualit)
Spcialisation dans les produits dexcellence lagage des produits non comptitifs Dsintgration verticale et/ou horizontale Grande tendue de la couverture gographique Meilleure qualit de produits Favorise lintgration verticale et horizontale Possibilit daccrotre la capacit de production douverture de marchs nouveaux Meilleur accs des informations techniques et commerciales Rduction du dlai de raction par rapport une variation de lenvironnement Rduction de la diversit des produits intermdiaires Meilleure qualit des produits
Difficult de trouver des preneurs pour les lments dactifs cder Contraintes psychologiques et humaines pour procder la mise en place de mesures draconiennes
Partenariat et alliance
Barrires juridiques
Flexibilit
Temps de mise en uvre relativement long en priode de tensions financires
36
V.
Formulation du plan de mise niveau de lentreprise

Quelles sont les conditions de forme et de fonds du plan de mise niveau? Quelles sont les conditions de russite? Comment assurer son excution et son suivi?
Le plan de mise niveau appel galement Business Plan constitue lenchanement logique et harmonieux du diagnostic et du choix stratgique. La synthse du diagnostic stratgique global permet de dgager les dissonances entre les objectifs de lentreprise, son potentiel et ses performances et enfin de proposer des solutions pratiques et ralistes visant la mise niveau et lamlioration de la comptitivit de lentreprise. La synthse des choix stratgiques permet de dvelopper un plan densemble combinant les objectifs assigns par lentreprise, les moyens et les voies ncessaires pour les atteindre. La stratgie retenue dfinit particulirement la manire dont lentreprise va sengager afin dassurer sa mise niveau. Cette stratgie suppose quun certain nombre de choix conomiques, financiers et juridiques sont retenus en prenant en considration les contraintes techniques, sociales et juridiques et les recommandations des acteurs intresss. Ces choix seront dvelopps et formaliss dans le plan de mise niveau de lentreprise industrielle. Le plan de mise niveau constitue llment de base pour toute ngociation; il formalise clairement les concours sollicits, les conditions remplir pour assurer la russite du plan; et enfin il comporte la fois une analyse rtrospective de la situation de lentreprise et une projection de ses activits pendant au moins les trois prochaines annes.
A.
La formulation du plan de mise niveau constitue la troisime tape du processus stratgique de mise niveau (PSM) [voir la figure XIV]. La mise niveau, comme le plan de redressement dune entreprise, doit formaliser la volont daction des partenaires intresss au sauvetage de lentreprise, car la russite du plan de redressement passe par lobtention dun consensus entre les diffrents partenaires, ce qui est sans doute lun des aspects les plus difficiles grer. Afin de russir les ngociations avec les partenaires, la dmarche suivante pourra tre adopte par le manager charg de llaboration du plan de mise niveau et des ngociations: Il est primordial de connatre parfaitement les points forts et les points faibles de lentreprise, les rsultats du diagnostic, la stratgie adopter ainsi que les choix conomiques et financiers retenus dans le plan de mise niveau; Il devra connatre la position de principe de chaque partenaire et valuer les
Figure XIV. Processus stratgique de mise niveau
Diagnostic stratgique global Excution et suivi du plan de mise niveau Slection des stratgies de mise niveau
PSM
37
consquences conomiques et financires de chaque position; Les runions de ngociation doivent tre bien prpares (date, lieu, ordre du jour, objectifs, scnarios, contraintes, etc.); Pour plus defficacit, la ngociation devra se faire sparment avec chaque partenaire. Des protocoles daccord ou des procs-verbaux devront tre signs; Un soin particulier devra tre accord aux partenaires importants, notamment les associs, les banquiers et les reprsentants du personnel. Ils devront tre informs au fur et mesure de lavancement des discussions et des ngociations et peuvent ventuellement tre associs la prise de certaines dcisions importantes pouvant influencer dune manire significative le plan de mise niveau. Les conditions de forme et le contenu du plan de mise niveau sont prsents ci-aprs.
Aussitt que le plan de mise niveau est adopt par les partenaires et que le schma de financement est boucl, lentreprise peut prsenter son dossier au Bureau de mise niveau pour instruction, valuation et approbation pour sa mise en uvre.
C.
Contenu du plan de mise niveau
Prsentation de lentreprise
Ce chapitre doit comporter: La date de cration de lentreprise; Lobjet social de lentreprise; La structure du capital, la liste des membres du conseil dadministration ou des associs, le nom du commissaire aux comptes et le nom de lauditeur; Le sige social et les lieux dimplantation des usines et des points de vente; Lvolution du capital social depuis la cration de lentreprise; Les raisons sociales des banques de lentreprise; Les produits fabriqus par lentreprise; Les principaux marchs de lentreprise; Les avantages fiscaux accords lentreprise (ventuellement); Leffectif global par catgorie (cadres suprieurs, ingnieurs, cadres moyens, ouvriers), par statut (permanent, occasionnel) et par anciennet; Lorganigramme gnral; Un tat des procds de fabrication et des capacits thoriques et relles de production; Une liste des principaux investissements raliss.
B.
Conditions de forme du plan de mise niveau
Le plan de mise niveau exige une rigueur absolue dans son laboration ainsi que dans ses prvisions et doit sefforcer denglober toutes les dimensions de lentreprise en tenant compte de son environnement interne et externe. Lacceptation de ce plan par les acteurs concerns dpend non seulement de la fiabilit des informations, de la crdibilit des solutions et des mesures proposes, mais galement de la forme et de la qualit du plan prsent. Les acteurs jugeront le plan en prenant surtout en considration sa forme et son contenu. Compte tenu de son importance, le dossier du plan de mise niveau devra donc tre complet, prcis et sans ambigut. Par exemple, en Tunisie, le Bureau de mise niveau propose aux entreprises dsireuses de bnficier du programme dinclure dans le dossier de mise niveau une demande, une fiche projet, une copie du diagnostic et du plan de mise niveau. En prenant en considration aussi bien les besoins en information des partenaires que la possibilit daccder aux informations internes et externes disponibles, le dossier de mise niveau devra comporter les donnes suivantes: Une prsentation de lentreprise; Un aperu de sa situation actuelle; Les actions de sa mise niveau; Les conditions et les hypothses de sa mise niveau; Les projections financires avec et sans mise niveau.
38
Synthse du diagnostic stratgique

Cette synthse doit comporter: Les activits au cours des trois dernires annes (production, ventes, effectifs, cots de production, prix de revient et rsultats); Les points forts et les atouts sur les plans commercial, financier, technique, organisationnel et social; Les difficults actuelles et les faiblesses sur les plans commercial, technique, financier, organisationnel et social; La situation financire (synthse du diagnostic financier): le bilan apur, le dficit en fonds permanents, le montant cu-
mul des pertes, la part des fonds propres dans lactif net, lendettement par rapport aux fonds propres, les besoins en fonds permanents, la part des salaires et des frais financiers dans le chiffre daffaires, etc.); Les solutions proposes pour la mise niveau.
remplies et dont dpend la russite du plan de mise niveau: les concours sollicits, les engagements pris, les avantages fiscaux et sociaux obtenus, les accords conclus et les engagements pris par les actionnaires, les institutions financires, les syndicats et par les organismes et les pouvoirs publics. Un chancier prcis en montant et en timing devra tre arrt; b) Les risques encourus. numrer tous les risques potentiels majeurs qui pourraient retarder sensiblement ou empcher la ralisation des objectifs ou la concrtisation des rsultats du plan, par exemple un retard considrable dans la mobilisation des concours ou dans la ralisation des engagements pris; c) Les hypothses et donnes de base. Il sagit de dterminer les hypothses relatives aux programmes de vente, de production et lvolution des charges et des produits. Ces hypothses doivent tre arrtes en prenant en considration: Les objectifs fixs pour les prochaines annes; Lvolution des statistiques de lentreprise au cours des dernires annes; Les incidences sur les plans de la production et de charges des actions techniques programmes dans le plan de mise niveau; Les tudes commerciales et techniques menes. Il faudra tre particulirement attentif lors de la fixation de ces hypothses, dans la mesure o elles servent principalement llaboration des projections financires. Des hypothses trop optimistes ou trs pessimistes peuvent influencer trs sensiblement les rsultats prvisionnels et, par consquent, induire en erreur les partenaires de lentreprise. Ces hypothses portent sur les lments suivants: Le programme de vente: prvoir les ventes par anne, au cours des prochaines annes, en quantit et en valeur, par produit et par march; Le programme de production: prvoir les productions par anne, au cours des prochaines annes, en quantit, par produit et par usine; il en est de mme pour les sous-produits; Le programme dachat des matires premires et consommables: il y a lieu de prvoir le programme des achats par anne, au cours des prochaines annes, en quantit, en valeur, par matire et par monnaie. Les normes de consommation de matires retenues, par unit de produit, doivent tre prcises et seraient
39
Stratgies et actions de mise niveau

Ce chapitre doit comporter: La prsentation des stratgies retenues pour la mise niveau; Les mesures et les actions urgentes retenues dans le cadre du plan de mise niveau faisant ressortir clairement les actions retenues, les concours sollicits et les rsultats attendus, sur les plans financier, commercial, de la production, de lemploi et de la rorganisation des effectifs; Lchancier dexcution du plan: les actions immdiates, les actions court terme et moyen terme; Le programme dinvestissement avec la prsentation dune fiche technique par investissement comportant: Une description du projet; Le dlai de ralisation; Le montant de linvestissement; Les incidences techniques (gains au niveau productivit, maintenance, conomie dnergie); Le mode de financement retenu; Le programme de financement. Ce programme doit prsenter les implications financires du plan: les fonds propres, les subventions et les crdits de mise niveau. Pour chaque source de financement, il est ncessaire de prciser le montant, le type de remboursement, lchancier dutilisation du crdit, la dure du crdit et la priode de grce, le taux dintrt, les commissions et ventuellement les primes dassurance, et les garanties exiges et leur cot. Une importance particulire devra tre accorde ce programme. Un retard ou un refus de financement de tout ou dune partie du programme peut mettre en cause la russite du plan de mise niveau. Cest pourquoi il est recommand de ninclure dans ce programme que les sources de financement pour lesquelles des accords de principe sont accords.
Conditions et hypothses de mise niveau

a) Les conditions de russite du plan. Il sagit dnumrer toutes les conditions devant tre
utiles pour des calculs de sensibilit ou autres en cas de besoin; Les charges de production et dexploitation: il sagit de dterminer les autres charges ncessaires pour la production, notamment: Les travaux, fournitures et services sous-traits lextrieur; Les frais divers de gestion; Les frais financiers; Les amortissements; Les impts et les taxes.
tion de lentreprise, il faudra prparer les projections financires. Ces projections doivent inclure: Les comptes dexploitation, les bilans prvisionnels et le tableau des emplois et des ressources; Le tableau pluriannuel des flux de trsorerie; Le plan de trsorerie prvisionnel; Les indicateurs de rentabilit conomique et certains ratios financiers. Le plan de mise niveau doit donc comporter les principaux documents financiers prvisionnels mentionns ci-dessus. Lensemble de ces documents traduit en chiffres le plan, prsente les rsultats et constitue la synthse du plan, dune part, et sert de base pour toutes les ngociations et le suivi, dautre part.
Projections financires
Aprs avoir dfini et arrt les conditions et les hypothses de mise niveau et de modernisa-
CONTENU SOMMAIRE DUN RAPPORT DE DIAGNOSTIC STRATGIQUE ET DUN PLAN DE MISE NIVEAU Synthse 1. DIAGNOSTIC STRATGIQUE GLOBAL
1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 Aspects gnraux Bref historique et prsentation sommaire Activits de lentreprise Positionnement de lentreprise Capacit de production et taux dutilisation Production et ventes Positionnement stratgique lchelle nationale Analyse du march au niveau national Environnement de lentreprise et cadre institutionnel du secteur Diffrentiel technologique et positionnement international Diagnostic technique tat gnral des installations Implantation et site quipements en matriel de fabrication Organisation de la production Suivi de la production et contrle de la qualit des produits Diagnostic environnemental Apprciation gnrale Gestion des problmes denvironnement Rejets liquides Rejets gazeux Rejets solides
40
1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.5.7 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 1.6.7 1.6.8 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.8 1.8.1 1.8.2 1.8.3 1.8.4 1.8.5 1.8.6 1.8.7 2.
Diagnostic technico-commercial Approvisionnements Rception et stockage des matires Ventes Produits finis et expditions Circuits de distribution Promotion et communication Prix Diagnostic des systmes de gestion Administration de lentreprise Systme de planification de lentreprise Organigramme de lentreprise Management et style de gestion Gestion des ressources humaines Utilisation dexpertises externes Systmes dinformation et de gestion Systmes et gestion de la qualit Diagnostic financier Apprciation de la situation financire Analyse du bilan Analyse de lexploitation Recommandations gnrales Stratgie de lentreprise Gestion financire de lentreprise Marketing et ventes Production Organigramme et organisation du travail Gestion des ressources humaines Conseils, ingnierie et assistance technique
PLAN DE MISE NIVEAU Objectifs de la mise niveau Objectifs gnraux Rsultats attendus Grands postes de la mise niveau Concept dentreprise Marchs Produits et services Ressources Stratgies de mise niveau Actions recommandes Actions immatrielles Investissements matriels Budget prvisionnel Financement Impact attendu de la mise en uvre du plan de mise niveau Planning de ralisation
2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.6 2.7 2.8
41
VI.

intrt sont des conditions essentielles. Mettre en uvre un plan de mise niveau exige de la part du chef de lentreprise un sens de lorganisation, de la dlgation et une aptitude dans le choix des hommes qui lentourent. En effet, le responsable joue un rle fondamental dans la constitution de lquipe de mise niveau, llaboration de lorganigramme, la dlgation des pouvoirs ncessaires et la dfinition des responsabilits au niveau des diffrents postes, dans lexcution du plan de mise niveau, notamment sur le plan de la prise de dcision, la ngociation, la mobilisation des ressources matrielles et humaines, la coordination et la mesure des performances. Le responsable du plan de mise niveau peut tre le chef dentreprise dans une petite et moyenne entreprise ou un cadre suprieur (ingnieur ou gestionnaire dans une grande entreprise). b) Llaboration dun programme et dun calendrier dtaills dexcution du plan de mise niveau en prcisant les objectifs atteindre, les rsultats chiffrs et escompts et les activits prvues par domaine dactivit spcifique, par division et par service au niveau de chaque domaine et en numrant les activits et le calendrier de leur excution (date prvue pour le dbut et la dure). c) La rapidit dans lexcution du plan. Aussitt le plan approuv, la mise niveau devrait commencer sans attendre. Tout retard dans lexcution, notamment dans la mobilisation des
La phase dexcution du plan de mise niveau, adopt et accept par les principaux partenaires de lentreprise, est le plus souvent un processus long terme qui suppose lengagement de toutes les parties impliques. Russir un plan de mise niveau suppose donc que lentreprise atteigne les objectifs et les rsultats escompts par celui-ci. Lexcution de ce plan consiste concrtiser et raliser temps les concours sollicits, les engagements et les accords pris avec les partenaires de lentreprise en vue de le faire aboutir. En gnral, il sagit notamment de procder la mise en uvre des actions immdiates de survie, celles court terme destines accrotre la rentabilit et enfin celles moyen terme visant consolider la rentabilit et assurer la comptitivit durable de lentreprise. Lexcution et le suivi du plan de mise niveau constituent la quatrime phase du processus stratgique de mise niveau (PSM) [voir la figure XV].
A.
Conditions pralables
Sans prtendre lexhaustivit, nous retenons quelques-unes des multiples conditions qui doivent tre runies pour russir la mise en uvre du plan de mise niveau. a) Le bon choix du responsable de lexcution du plan de mise niveau. Sa personnalit, sa comptence, sa disponibilit, sa volont et son
Figure XV. Processus stratgique de mise niveau
PSM
43
moyens ou dans la mise en place des mesures dcides, peut mettre en cause la ralisation des objectifs et des rsultats attendus. d) Linstauration dun bon climat social fond sur la motivation et lintressement du personnel aux rsultats. Linformation du personnel sur la situation de lentreprise et les objectifs du programme de mise niveau rentrent dans ce cadre. Le comit dentreprise ou, dfaut, les reprsentants des salaris doivent tre associs et informs de toutes les dcisions touchant le personnel. Les rsultats dune enqute ralise par Cgos et pilote par Brilman (1986) montrent que la mise en place dune politique sociale constitue un point commun tous les redressements qui ont russi. Cette politique se base selon Brilman sur: Le courage de pratiquer une politique de vrit; Le courage dinstaurer une communication intense et directe avec le personnel pour viter les rumeurs; Le courage du face face avec le pouvoir syndical; La remotivation du personnel. e) La mise en place dun systme simple de suivi et de contrle de lemploi, des ressources, des moyens, de la ralisation des rsultats et des objectifs escompts. Une fois labors et mis en place les systmes et outils de gestion et de suivi et les diffrentes actions numres ci-dessus, le responsable de la mise niveau aura excuter les diffrentes activits et actions financires, organisationnelles, techniques et stratgiques prvues dans le programme de mise niveau. Le planning dexcution devra tre respect et, en cas de besoin, rvis au fur et mesure de lexcution du programme.
unes capables de rpondre aux difficults et certains problmes rencontrs par la majorit des entreprises industrielles ayant mis en place des plans de mise niveau en Tunisie. a) Lamlioration des systmes de gestion. Dans ce cadre et en prenant en considration les faiblesses releves lors du diagnostic stratgique, les actions suivantes peuvent tre engages. En premier lieu, la rorganisation de la structure de lentreprise dans loptique dune compression des cots et dune amlioration de la productivit; en second lieu, la rorganisation et la dynamisation du marketing et des ventes; puis, lintroduction du systme de gestion de la qualit et des systmes informatiss pour une meilleure gestion du personnel, de la comptabilit, de la trsorerie, de la facturation, etc.; et, enfin, au niveau technique, lamlioration et lintroduction progressive de systmes et de moyens de production flexibles pour permettre une adaptation efficace et des ractions rapides de lentreprise face lincertitude et aux risques de lenvironnement et du march, lintroduction de systme de gestion de la qualit, etc. b) La formation du personnel. Pour mener bien les actions cites ci-dessus, il est souvent ncessaire dengager des programmes de formation et de perfectionnement du chef de lentreprise et du personnel pour assurer une meilleure flexibilit et mobilit du personnel. Ce volet important mrite une attention particulire, compte tenu de son impact sur la productivit et sur les performances de lentreprise. c) La restructuration financire. En attendant que les premires ressources financires soient mobilises et pour les entreprises ayant des situations financires fragiles, des actions immdiates peuvent tre engages afin damliorer la trsorerie en avanant les encaissements (acclrer les livraisons et les facturations, accorder des escomptes sur les paiements comptants et des remises significatives sur les produits en stock), en retardant les dcaissements (ngocier les dlais de rglement des fournisseurs, rduire les achats, ngocier les conditions et les crdits bancaires), en interrompant les investissements en cours, etc. La restructuration financire suppose le dgagement et la mobilisation temps de ressources financires internes et externes dans le but dexcuter le plan de mise niveau. Les diffrentes ressources internes mobiliser figurent dans le plan de financement avec indication des chances et des montants requis. Parmi celles qui sont susceptibles dtre mobilises, citons: les ressources provenant de la cession dune partie des immobilisations dexploitation (cas notamment de redimensionnement de lentreprise, cest--dire la cession des branches autonomes dactivit) ou hors exploitation (cession de terrains, de constructions, des titres de participation, etc.); les ressour-
B.
Excution du plan de mise niveau
Il apparat des expriences russies dans dautres pays que la difficult ne rside pas dans la formulation dun plan de mise niveau mais surtout dans sa mise en uvre concrte dans lentreprise. Le plan de mise niveau est, ce stade, accept par tous ou par les plus importants partenaires de lentreprise. Les systmes et les outils de gestion et de suivi du plan de mise niveau sont conus et mis en place. La phase dexcution du plan de mise niveau englobe la priode allant de la dcision dexcuter le plan de mise niveau jusqu ce que lentreprise en atteigne les objectifs fixs. Les actions mettre en uvre varient dune entreprise une autre. Chaque entreprise constitue un cas spcifique et rpond une logique particulire. Nous prsentons, ci-aprs, quelques44
ces provenant dune rduction des besoins en fonds de roulement entranant la cration dun surplus de trsorerie (cest le cas, par exemple, dune rduction des stocks et des crdits clients, de lutilisation du crdit fournisseur, etc.); et, enfin, les ressources dgages au niveau de lautofinancement et provenant, par exemple, dune diminution des charges, de gains de productivit ou dune augmentation des ventes. Les diffrentes ressources externes mobiliser figurent dans le plan de financement avec indication des chances et des montants requis. Celles qui sont susceptibles dtre mobilises consistent en: Rapports en fonds propres fournir par les actionnaires dans le cadre dune augmentation du capital. Ces fonds sont les plus favorables puisquils ne cotent rien lentreprise, tant rmunrs sur les bnfices; Subventions et primes accordes par ltat dans le cadre du programme de mise niveau; Emprunts bancaires destins financer les investissements et reconstituer le fonds de roulement, devant avoir des dures moyen et long terme; Consolidation ventuelle des emprunts court terme et de certaines dettes moyen et long terme.
Labsence dun droit dalerte ou de liste dindicateurs de situation difficile dans les pays en dveloppement; Lignorance et/ou le faible intrt accord par la plupart des chefs dentreprise aux aides financires, fiscales et sociales, aux entreprises redresser et mettre niveau; Les retards enregistrs dans ltablissement des tats financiers; Labsence de gestion prvisionnelle et de tableaux de bord dans la plupart des entreprises industrielles; La confusion entre une crise structurelle et un ralentissement conjoncturel; Les facilits de trsorerie accordes par certaines banques. Comme soulign dans Le score de lentreprise par M. Holder, J. Loeb et G. Portier, la prise en compte des difficults, au plus tt par les responsables de lentreprise, permet de rduire leffort de redressement et de mise niveau en situation de continuation dexploitation. Dans ce cadre et pour assurer un suivi rigoureux finalit prventive, tout en sinspirant de la loi franaise du 1er mars 1984 sur la prvention des difficults des entreprises et du Code de faillite (1987), chapitre 11, relatif au redressement judiciaire des entreprises aux tats-Unis dAmrique, nous proposons particulirement aux entreprises industrielles, oprant dans des environnements assez turbulents et menaants, des instruments de suivi immdiatement oprationnels et peu coteux. Il sagit: Deffectuer un diagnostic rgulier et/ou chaque fois que les actionnaires, les banquiers ou le commissaire aux comptes le demandent; ce diagnostic permet de se faire une opinion de lvolution de lentreprise et dagir lorsque les difficults sont rversibles; Dtablir dune manire rgulire, et temps (fin de chaque semestre), diffrents documents comptables et financiers (bilan, comptes de rsultat, plan de trsorerie, budget) et de les remettre aux actionnaires, aux banquiers et au commissaire aux comptes de lentreprise; De mettre en place un lger tableau de bord destin aux observateurs concerns, notamment au niveau des petites et moyennes entreprises. Ce tableau de bord de gestion comporte des indicateurs lis aux rsultats et permet de mesurer et dvaluer les performances ralises par rapport aux prvisions. La mise en place de ce systme suppose une dfinition explicite
45
C.
Suivi du plan de mise niveau
Comme il est soulign, aucune entreprise nest a priori protge de la dfaillance, car mme une entreprise saine peut prsenter des symptmes de dclin quil convient de diagnostiquer prcocement. Dans un environnement conomique en mutation permanente, on prconise bon escient une vigilance continuelle. La vigilance est un tat desprit. Cest pourquoi, pour survivre, toute entreprise est appele mettre en place une fonction veille, des dispositifs de surveillance ou un systme rigoureux et rgulier de suivi du fonctionnement de lentreprise et de sa position dans son environnement. Lerreur la plus grave de la plupart des responsables des entreprises qui tentent presque toujours de masquer leur situation difficile est dattendre trop longtemps avant de ragir, compromettant de la sorte les chances de mise niveau et de redressement de leurs entreprises. notre avis, plusieurs causes peuvent expliquer les dlais tardifs de raction des chefs dentreprise industrielle dont: Labsence dun modle de prvention des difficults et de mthodes de surveillance de lenvironnement spcifiques aux entreprises industrielles;
des objectifs atteindre au niveau de lentreprise et de ses units oprationnelles; lassociation du personnel concern dans la dtermination de ces objectifs, et, enfin, llaboration, partir du plan de mise niveau, de bilans prvisionnels annuels et semestriels, de budgets mensuels dinvestissement et de financement, de budgets mensuels dexploitation et de trsorerie.
Les hypothses et les rsultats de ces budgets doivent tre en conformit avec ceux du plan de mise niveau. Au fur et mesure de son excution, les ralisations seront rapproches, dune manire rgulire, aux prvisions extraites de ce plan. Les carts enregistrs doivent tre analyss et des actions correctives doivent tre engages au niveau de la mise en uvre et du plan de mise niveau.
Tableau 10. Actions immatrielles de mise niveau: assistance ONUDI fournie une laiterie au Rwanda
Action/Recommandation Impact ralis/attendu
Cration des centres de collecte du lait Mise en place des moyens de transport du lait jusqu la laiterie Formation des producteurs de lait dans les villages En attendant laugmentation de production locale du lait cru, fabriquer les produits laitiers grce lutilisation du lait reconstitu
La restructuration de la filire lchelle nationale au Rwanda Augmentation du pouvoir dachat dans le milieu agricole Cration des emplois par laugmentation de la quantit et la qualit du lait Augmentation du taux dutilisation de linstallation existante de 20 % actuel 50 % en 2002, puis 100 % en 2003 Rduction dimportations des produits finis Utilisation du lait reconstitu permettant dassurer lcoulement rgulier de quantits du lait ferment Nouveau march dvelopp Volume de vente augment Importation des produits finis rduite Possibilit de lexportation des produits finis augmente La qualit du lait ferment amliore et les conomies enregistres sur des ferments imports Augmentation de la productivit et de la qualit par une meilleure organisation du travail Rduction du risque de dtrioration des produits pendant le transport et la distribution, ce qui augmente la dure de vie du produit frais Rduction des pertes, vente de nouveaux produits et augmentation de la rentabilit Nettoyage efficace de linstallation, qualit amliore, pertes rduites conomie deau estime 5 m3 par jour Leau de traitement et de CIP propre disponible Rduction des arrts de fabrication cause du manque deau Risque de perte de produit rduit pendant la manutention et le transport Assurance dune qualit constante et sre des produits laitiers
Fabriquer des nouveaux produits tels que: lait UHT, lait ferment Extended Shelf Life (ESL) et yaourts ESL avec une gamme tendue des armes Sassurer que le lait cru ne contient pas des antibiotiques grce la formation diffuse aux producteurs agricoles Refroidir le lait cru 4 C ds la rception lusine, le stocker, puis procder la thermisation Repasteuriser le lait ferment 95 C avant son conditionnement Standardiser le lait et rcuprer la crme 40 % MG et la transformer en crme pasteurise conditionne et en beurre Prvoir la rgulation automatique des paramtres: temprature et concentration des solutions de nettoyage Prvoir une cuve de leau rcupre dans le systme actuel de CIP (NEP)a et introduire un triage automatique Prvoir une cuve de 20 m3 de stockage journalier avec une surface interne en rsine poxy ou acier inox Prvoir des caisses en plastique pour le stockage et la distribution des produits Mise en place et suivi des modes opratoires et plans de qualit proposs suivant les recommandations GMPb et HACCP Assistance la mise en place dun systme marketing
Clients fidliss, vente augmente, part de march augmente, personnel engag Cration dune structure prive IAI (Integrated Agricultural Initiative) La conditionneuse beurre mise en route Lalimentation des conditionneuses yaourts et du lait ferment se fera de manire rgulire pour matriser le temps de production Meilleure protection de lenvironnement Vente augmente Emplois supplmentaires crs
Mise en place du plan de maintenance et de lhygine et scurit propos
Rduire le volume deau utilis et traiter les eaux uses Rduction des pertes demballage Cration de plusieurs kiosques de vente des produits de la laiterie sous forme de franchise
a b
Cleaning in place (Nettoyage en place). Good Manufacturing Practices (bonnes pratiques de fabrication).
46
Conclusion
Afin que lentreprise industrielle, oprant dans un pays en dveloppement, puisse sinscrire en symbiose efficace avec le nouveau contexte sousjacent dun systme de march, beaucoup moins protg quauparavant et plus expos la concurrence internationale, sa mise niveau savre ncessaire et impose une refonte totale des systmes, des modes de gestion et des conditions mentales. Cette mise niveau doit viser renforcer terme la position comptitive de lentreprise et son accs au commerce international. Il se dgage des expriences russies de redressement et de mise niveau que la dmarche stratgique, la concertation accrue, la mobilisation et lengagement ferme de tous les oprateurs concerns sont des conditions de succs du processus de mise niveau. En prenant en considration les caractristiques et les contraintes financires, techniques et sociales de lentreprise industrielle dans les pays en dveloppement, nous
avons identifi et conu une srie de propositions portant sur: La mthodologie du diagnostic stratgique global; Les choix stratgiques pour la mise niveau; Les actions prioritaires de mise niveau, telles que les investissements immatriels, capables de rpondre aux difficults et aux problmes rencontrs par la majorit des petites et moyennes industries. Ces actions portent sur lamlioration des systmes de gestion, la formation, la restructuration financire, lamlioration de la qualit, etc. Des mthodes simples de mise en uvre et de suivi du plan de mise niveau adaptes la petite et moyenne industrie. Citons en particulier la mise en place dun lger tableau de bord, la ralisation du diagnostic dune manire rgulire.
47
Deuxime partie
Expriences internationales dans les domaines de la restructuration et de la mise niveau
I. Programmes de modernisation et de mise niveau de lindustrie au Portugal1

Le Portugal a adhr la Communaut europenne en janvier 1986. La situation de lindustrie portugaise pouvait alors se rsumer comme suit: Spcialisation insuffisante, reposant sur quelques activits faible capacit de cration de richesses pour la plupart; Structure dsquilibre, fortement dpendante des autres pays pour les matires premires, les biens dquipement et les ressources nergtiques; Stratgies de dveloppement des entreprises axes sur la production directe faible intrt pour linvestissement dans les domaines de linnovation, de la formation, de linformation, des techniques modernes de gestion et de lorganisation; Tissu industriel ingal, constitu essentiellement de petites entreprises parmi lesquelles les associations et les cooprations rgulires taient rares; Relations avec les entreprises internationales limites aux circuits dexportation, sans engagements long terme, et reprsentation insuffisante au sein des organismes internationaux qui jouent un rle important dans la prise de dcisions concernant lavenir de lindustrie et du commerce; Faiblesse de la recherche, concentre dans les universits et coupe de la ralit industrielle; Infrastructures technologiques inadaptes la formation, linformation, lassistance technique et la recherche; Ressources humaines peu qualifies aux niveaux de la direction, de lencadrement et de la main-duvre; faible niveau de qualit et de productivit, reprsentant dans certains cas le quart environ de celui enregistr par dautres membres de la Communaut, ce qui compromettait la comptitivit long terme; Faible marge conomique et rendement mdiocre des facteurs de production;
1 Alberto Jos Santana, Directeur des programmes de modernisation et de mise niveau PEDIP I et II de 1988 1996, septembre 2001.
Incapacit de faire voluer la situation industrielle en raison du dsquilibre de linvestissement, tant par le nombre doprations que par le montant de chacune delles, et faible degr dintgration, laccent tant mis sur les techniques traditionnelles aux dpens du fonds de roulement. tant donn la situation, il tait devenu urgent pour les pouvoirs publics de sattacher mettre en uvre, dans le cadre de leur politique industrielle, un programme intgr qui favoriserait des mesures visant remdier aux faiblesses susmentionnes. Les objectifs suivants ont alors t fixs: Amliorer le fonctionnement des marchs et crer pour cela des conditions propices une internationalisation effective des entreprises industrielles portugaises; Rduire la dpendance lgard des importations, notamment en diversifiant les sources dnergie (en limitant le recours au ptrole) et en stimulant les secteurs des biens dquipement et biens intermdiaires; Renforcer la comptitivit en diversifiant les investissements, qui ne seraient plus dirigs seulement vers la production directe, mais galement vers les techniques et la technologie; Adapter les techniques la demande pour amliorer tant le potentiel technologique que les produits qui pouvaient tre fabriqus. Ces objectifs poss, le Gouvernement portugais a ngoci avec la Commission europenne, en 1988, un programme destin les atteindre et combler lcart conomique qui sparait le pays des pays fortement dvelopps de la Communaut europenne. En juin 1988, le Conseil des ministres de la Communaut europenne a approuv une enveloppe budgtaire de 1 milliard dcus de subventions et 1 milliard dcus de prts accords par la Banque europenne dinvestissement pour lancer un programme spcial de dveloppement de lindustrie portugaise, le programme PEDIP auquel le Portugal a consacr en outre 500 millions dcus provenant du budget national.
51
Ingnierie financire
A. PEDIP I (1988-1993): Programme de modernisation et de mise niveau

Ce programme, prvu pour durer de 1988 1992, a t par la suite prolong jusquen 1993. Il tait dot dun budget total de 1,5 milliard dcus de subventions et 1 milliard dcus de prts. Il sarticulait autour de quatre axes prioritaires convenus entre la Communaut europenne et le Gouvernement portugais: Axe 1: acclrer la modernisation des infrastructures dappui au secteur industriel; Axe 2: renforcer les bases de la formation professionnelle et de la formation technique continue; Axe 3: diriger les financements vers les investissements productifs des entreprises, principalement des petites et moyennes entreprises; Axe 4: amliorer la productivit des petites et moyennes entreprises et la qualit dans lindustrie. Les diffrents lments correspondant ces quatre axes ont t cofinancs par la Communaut europenne au titre de plusieurs fonds: une ligne de crdit spcialement ouverte pour le PEDIP, le Fonds europen de dveloppement rgional (FEDER) et le Fonds social europen (FSE). Le programme tait structur en fonction des spcificits de ces trois fonds; ses caractristiques taient les suivantes:
Axe 4
Augmentation de la productivit Qualit et design industriels Diffusion dinformations, mise en uvre et suivi
tait sur des activits dappui (diffusion dinformations, mise en uvre et suivi de lensemble du programme). Par la suite, le Portugal a dfini, dans le cadre de sa politique industrielle, deux programmes stratgiques complmentaires: Le Programme intgr pour les technologies de linformation et llectronique (PITIE) Le Programme de dveloppement de lindustrie des biens dquipement (PRODIB) En vue datteindre les objectifs susmentionns, le programme PEDIP a apport un soutien direct aux entreprises industrielles qui mettaient en uvre des projets visant: Linnovation, la modernisation et la mise niveau de la structure productive; Lacquisition et la mise au point de nouvelles technologies; La cration de nouvelles units industrielles dans des secteurs potentiel de croissance; Le renforcement des capacits techniques et des capacits de gestion des ressources humaines dans lindustrie; La promotion de la qualit, du design industriel et du marketing grce des stratgies commerciales dynamiques; Lamlioration des niveaux de productivit des facteurs de production.
Temporaire, sur 5 ans; Intgr, en ce sens quil devait englober un large ventail de mesures destines encourager la mise niveau du secteur industriel; Horizontal, en ce sens quil sappliquait lensemble du territoire portugais; Ajustable, nimporte quel moment de sa mise en uvre.
Il regroupait sept programmes oprationnels (voir le tableau 11), dont six se rapportaient aux axes susmentionns, tandis que le septime por52
B. Structure de mise en uvre: le Bureau de gestion du PEDIP

La structure de mise en uvre du programme a t tablie compte tenu, dune part, de la nature temporaire et multiforme de ce dernier et, dautre part, de la structure oprationnelle du Ministre de lindustrie.
PRODIB
Ds lors, et maintenant encore, lindustrie portugaise bnficie de ressources financires provenant de lUnion europenne. PEDIP I (de 1988 1993), PEDIP II (de 1994 1999) et POE (de 2000 2006) sont devenus des lments majeurs (mais non les seuls) de la mise niveau de lindustrie du Portugal. Le prsent document dcrit brivement les deux premiers programmes.
Tableau 11.
Axes prioritaires
Programmes oprationnels
Programmes stratgiques sectoriels
Programmes oprationnels
Axe 1 Axe 2 Axe 3
Infrastructures de base et technologiques Formation professionnelle Promotion de linvestissement productif
PITIE
Vu la nature temporaire du programme et le besoin de flexibilit, il a t dcid de ne pas crer une structure trop lourde. tant donn que le PEDIP tait intgr, puisquil englobait plusieurs programmes oprationnels de type stratgique et horizontal, et que sa gestion devait tre confie un organisme capable dassurer la coordination de lensemble des mesures mises en uvre par les services susmentionns, un bureau de gestion du PEDIP a t spcialement cr et dot de la flexibilit ncessaire pour atteindre les objectifs viss.
C.
Description des programmes oprationnels
Programme 1: infrastructures de base et technologiques Sous-programme 1.1: infrastructures de base

Les mesures stratgiques ci-aprs ont t prises en compte: Renforcement du rseau routier desservant les centres industriels; Encouragement la mise en place dinfrastructures ferroviaires et de lquipement ncessaire pour desservir les lignes de fret les plus importantes pour lindustrie; Appui au dveloppement des infrastructures portuaires et des installations correspondantes dans les zones industrielles; Incitations la construction dinfrastructures dappui aux activits et associations dentreprises (salles dexposition, btiments multifonctionels pour la formation et laide de caractre gnral aux activits commerciales, etc.); Appui lamlioration dautres infrastructures essentielles pour lactivit industrielle, notamment dans les rgions dfavorises; Encouragement au dveloppement des infrastructures lies lnergie, en particulier des rseaux de transport et de distribution dlectricit et de gaz combustibles.
Encourager les instituts spcialiss dans les nouvelles technologies tablir des relations constructives entre la recherche et la production, en particulier dans les secteurs dinnovation stratgiques; Crer des centres dexcellence pour renforcer linteraction entre la recherche et lindustrie dans les domaines techniques interdisciplinaires de pointe relevant de secteurs stratgiques; tablir des centres de transfert chargs de promouvoir une utilisation gnrale de la technologie dans les entreprises de caractre multisectoriel, principalement dans les secteurs dinnovation stratgiques; Crer des units de dmonstration permettant dapprofondir les connaissances techniques dans des domaines prcis, en vue de tirer rapidement parti du potentiel des nouveaux produits et des nouvelles technologies; Favoriser la cration dincubateurs dentreprises consacres notamment linnovation technologique; Encourager la constitution de parcs ou de ples technologiques.
Programme 2: formation professionnelle

Diverses mesures ont t mises au point sur la base dobjectifs jugs prioritaires. Elles ont t choisies de faon complter les mesures dappui dautres programmes, dont le Plan de dveloppement rgional (PDR), et satisfaire les besoins du secteur industriel en matire de formation. Les priorits suivantes ont donc t tablies: Formation moyen et long termes lintention des personnels de niveaux suprieur et intermdiaire, dans certains domaines de la gestion et de la technologie; Formation gnrale en vue de la mise en uvre des mesures finances par le PEDIP; Cration dtablissements de formation dans des secteurs jugs importants pour le dveloppement industriel, o le systme classique savrait dficient; Formation de chercheurs en vue de combler les lacunes constates dans le profil du personnel des entreprises et dassurer ainsi la mise niveau et la modernisation de ces dernires; Amlioration de la qualit de la formation au moyen de la cration dtablissements chargs de former les formateurs et les enseignants et de subventionner llaboration et la publication de documents pdagogiques destins aux projets de formation financs par le PEDIP.
53
Sous-programme 1.2: infrastructures technologiques

Les priorits taient les suivantes: Aider les petits laboratoires de mtrologie amliorer la qualit des produits; Dvelopper les centres de technologie qui fournissaient un appui aux entreprises du secteur industriel;
Programme 3: promotion de linvestissement productif

Le dsquilibre structurel du systme productif national rendait lconomie portugaise extrmement vulnrable. Il a donc t ncessaire, dans un dlai relativement court, dadapter et de mettre niveau le secteur industriel pour lui permettre de bnficier des avantages dune conomie ouverte. Le programme 3 a t spcialement conu pour encourager directement les entreprises modifier leur structure, pour les moderniser et pour les aider se rorganiser de faon assurer leur comptitivit sur le long terme et leur autonomie cet gard. Il visait donc essentiellement stimuler linvestissement dans les entreprises industrielles qui modernisaient (mettaient niveau) leur structure en sattachant dvelopper la technologie, innover, amliorer la qualit des produits, recycler lnergie et protger lenvironnement.
formations et promotion auprs des entreprises, en vue dune augmentation notable de la productivit; Assistance la mise en uvre de projets dentreprises portant sur des facteurs de production insuffisamment dvelopps dans dautres programmes du PEDIP, notamment en matire dorganisation et de gestion de la production, dapprovisionnement et de distribution, dnergie et de qualit et de design industriels.
Programme 6: qualit et design industriels

Compte tenu de la stratgie adopte qui consistait alors faire de lindustrie portugaise un march ouvert dans la perspective du march unique europen, la comptitivit des entreprises tait de plus en plus subordonne des facteurs lis leur capacit de gestion; dans le mme temps se posaient notamment des problmes de qualit et de design industriels. Il fallait donc quune srie de mesures soit prise, dans le cadre de ce programme, pour dfinir des critres de qualit et les intgrer un ensemble cohrent et complet, de faon pouvoir atteindre les grands objectifs du PEDIP en matire de qualit et de design industriels. La structure dfinie cette fin tenait compte, dune part, du souci gnral de qualit qui constituait lune des priorits premires du PEDIP et des effets attendus des autres programmes et, dautre part, des objectifs spcifiques du programme, savoir: Renforcer les structures du Systme national de gestion de la qualit (SNGQ) pour garantir et amliorer la qualit et crer des conditions permettant de satisfaire aux critres communautaires; Promouvoir le respect de normes ou de spcifications techniques et lintroduction de politiques de gestion de la qualit dans les entreprises; Promouvoir les droits du consommateur et de bonnes relations client/fournisseur; Faire du design industriel un lment essentiel du processus de production; Appuyer les mcanismes qui encourageaient la conclusion daccords bilatraux pour faire en sorte que les normes nationales soient acceptes dans les autres pays de la Communaut.
Programme 4: ingnierie financire

Afin dacclrer le dveloppement industriel, il a fallu amliorer les conditions de financement des entreprises. Cest dans cette optique que le programme 4 a t mis sur pied, afin de crer les conditions financires ncessaires la modernisation gnrale des entreprises industrielles, dadapter les mcanismes de crdit aux plans mis en uvre et dassurer, sur le long terme, un cadre de financement quilibr des entreprises. Ce programme a t conu sous forme de mesures destines complter et renforcer les plans dincitation en place, lesquels devaient tre tablis en concertation et en collaboration avec les institutions de crdit, lintention prioritaire des petites et moyennes entreprises. Lessentiel des ressources disponibles au titre de ce programme ont t consacres la cration de deux socits de capital-risque (dont 50 % du capital financs par le PEDIP).
Programme 5: augmentation de la productivit

Le programme 5 visait amliorer la productivit des entreprises au moyen de dmonstrations et de campagnes dinformation devant permettre daccrotre sensiblement lefficacit des facteurs de production, ou dune aide pour lorganisation doprations ayant le mme objectif mais nentrant dans le cadre daucun autre programme oprationnel du PEDIP en raison de leur trop grande spcialisation. Des activits taient prvues dans deux domaines: Support des nouvelles techniques et technologies; dmonstrations, diffusion din54
Programme 7: diffusion dinformations, mise en uvre et suivi

Limportance du PEDIP, de ses objectifs et des ressources humaines et matrielles concer-
nes, imposait daccorder une attention particulire sa mise en uvre et den assurer un suivi minutieux, propre garantir un usage appropri des fonds communautaires. Par ailleurs, puisque le PEDIP avait pour principal objectif de moderniser et mettre niveau lindustrie portugaise, il devait ncessairement tenir compte du secteur des entreprises, en particulier des petites et moyennes entreprises qui taient disperses gographiquement et qui prouvaient des difficults accder linformation. Cest pourquoi il tait crucial, pour la russite du programme, de disposer dun mcanisme dinformations favorisant llaboration de projets reprenant les grands objectifs du PEDIP et susceptibles de sintgrer dans ce dernier. Le PEDIP ne finanait pas directement le dveloppement industriel; il visait plutt fournir au secteur industriel non seulement un ensemble dinformations claires et prcises sur lassistance disponible, mais galement coordonner les moyens et conditions ncessaires pour que cette assistance porte ses fruits.
Il visait dune part crer et dvelopper des entreprises qui consacraient une grande partie de leurs efforts la modernisation de la structure conomique portugaise et, dautre part, contribuer la rnovation du secteur industriel.
Programme de dveloppement de lindustrie des biens dquipement (PRODIB)

Considrant que les industries de biens dquipement revtaient une importance stratgique pour renforcer la structure productive portugaise et corriger le dficit commercial structurel, un programme de nature sectorielle a t lanc pour dvelopper ces industries de manire horizontale et intgre dans le cadre de lassistance fournie par le PEDIP, qui a t adapte en consquence. Ce programme visait augmenter le poids des industries des biens dquipement dans le produit industriel national pendant la dure du PEDIP et, simultanment, amliorer la qualit travers un matriel de plus haute technicit adapt aux exigences croissantes des secteurs utilisateurs. Les instruments utiliss taient gnralement les mmes que pour les programmes oprationnels du PEDIP (1, 2, 3, 5 et 6) auxquels lindustrie des biens dquipement avait un accs prfrentiel, savoir des incitations maximales ou communes, des incitations garanties jusqu un certain plafond et la possibilit de prsenter une seule demande pour les diffrents types dassistance proposs.
Programme intgr pour les technologies de linformation et llectronique (PITIE)

Lobjectif premier du PITIE tait de favoriser le dveloppement de lindustrie portugaise dans le secteur de linformation et de llectronique en mettant en place une stratgie propre promouvoir sa modernisation et son expansion.
Importance relative des programmes du PEDIP

La rpartition de lenveloppe budgtaire totale entre les diffrents programmes oprationnels est prsente dans le tableau ci-contre. On notera que le programme 3 relatif la modernisation et la mise niveau du systme productif reprsentait la part la plus importante. Il ne faut toutefois pas en conclure que les programmes 5 et 7 taient des programmes mineurs. Ils avaient en effet t conus pour appuyer des projets ncessitant des investissements incorporels et moins coteux mais contribuant trs sensiblement amliorer la comptitivit des entreprises.
Programme oprationnel Part relative du budget (%)
Programme Programme Programme Programme Programme Programme Programme
1 2 3 4 5 6 7
34 10 41 7 4 3 1
D. PEDIP II (1994-1999): programme de modernisation et de mise niveau

Le programme PEDIP II, conu et gr par lquipe qui avait labor et excut PEDIP I, a suivi la mme voie que le programme prcdent tout en bnficiant incontestablement de lexprience acquise. Toutefois, la situation en 1994 avait beaucoup chang par rapport 1988: a) le milieu des affaires avait subi de profonds changements suite la politique industrielle mise en uvre pendant
la dure de PEDIP I; b) les pouvoirs publics avaient dj acquis une certaine exprience de lexcution de ce type de programme; et c) les rgles rgissant les fonds structurels avaient volu. Ainsi la conception et la structure de PEDIP II devaient tre adaptes ce nouvel environnement. Les diffrences entre PEDIP II et PEDIP I peuvent tre rsumes comme suit: Laide a t roriente au profit du concept de projets intgrs; Une analyse stratgique a t exige pour les projets ayant un plus grand impact sur le plan structurel;
55
Une aide au diagnostic a t systmatiquement apporte, en faisant appel soit aux ressources propres de lentreprise, soit des services consultatifs externes; Outre les avantages du projet en lui-mme, les critres de slection ont pris en compte ses effets sur lentreprise aprs son excution; Des prts ont t crs pour les investissements industriels; Les mcanismes dingnierie financire destins rduire les cots de financement pour les petites et moyennes entreprises ont t renforcs; Des mesures danticipation ont t prises pour remdier aux faiblesses naturelles du march; Une plus grande participation externe la gestion a t prvue, notamment en ce qui concerne le systme financier; Les partenaires sociaux ont t associs de faon plus intensive et plus officielle au suivi du programme; Un systme dvaluation appropri a t cr.
Sagissant de la structure des entreprises, le soutien le plus tangible a consist cofinancer les divers lments des projets de dveloppement des entreprises. Mais le programme a apport une aide indirecte tout aussi importante travers lamlioration des infrastructures et du financement, comme le demandaient les entreprises. En termes budgtaires, les entreprises industrielles ont t les principales bnficiaires du programme (totalisant 57 % environ du budget) et ont pu mettre profit les avantages prvus travers un systme dincitation spcifique SINDEPEDIP qui a regroup toutes les formes daide ncessaires leur modernisation et leur mise niveau.
Note: Le PEDIP II tait divis en cinq sous-programmes oprationnels, le sixime tant consacr la gestion, au suivi et lvaluation de lensemble du programme. Chacun de ces sous-programmes comportait plusieurs mesures visant un mme type dactivit. Toutefois, afin de simplifier laccs des bnficiaires au programme, toutes les mesures destines un mme type de bnficiaires (infrastructures en matire de technologie et de qualit, entreprises, associations professionnelles, instituts de technologie et systme financier) ont t regroupes en systmes dincitation.
Le programme PEDIP II
PEDIP II a tir profit de lexprience de PEDIP I. En laborant PEDIP II, il a t possible de coordonner la politique industrielle avec un grand nombre de politiques connexes. On a ainsi vit de disperser les efforts et de gaspiller des fonds dans des domaines o des programmes visant dautres politiques (transports, communications, ducation, planification des sols, recherche et dveloppement, etc.) taient mieux conus pour offrir des mesures dincitation [dautres programmes ont t crs cette fin dans le cadre du Programme de dveloppement rgional (PDR)]. Les principaux objectifs de PEDIP II taient de promouvoir une amlioration durable de la comptitivit des entreprises industrielles portugaises, de renforcer leur capacit de sadapter lvolution rapide des technologies et des marchs, dencourager la modernisation, la mise niveau et la diversification et de favoriser linternationalisation de la structure de lindustrie. La question de lenvironnement des entreprises a t traite en coordination troite avec les autres programmes oprationnels du cadre communautaire dappui, de manire concentrer les ressources sur des domaines prsentant un intrt particulier pour le Ministre de lindustrie et de lnergie. Les activits destines crer un environnement favorable aux entreprises visaient diffrents types de bnficiaires: les infrastructures dappui sur le plan technique, technologique et de la formation, les associations professionnelles et les organismes appartenant au systme financier. Lappui a t fourni au moyen des systmes dincitation suivants: SINFRAPEDIP (renforcement des infrastructures en matire de technologie et de qualit), SINETPEDIP (renforcement des instituts techniques), SINFEPEDIP (aide aux entreprises en matire dingnierie financire) et SINAIPEDIP (associations professionnelles). Pour agir sur le comportement des entreprises, PEDIP II sest appuy sur une srie de mesures volontaires. Dans lensemble, ces mesures devaient influer sur des facteurs qui ntaient pas directement productifs mais qui contribuaient amliorer ou renforcer la comptitivit de lentreprise, tels que la gestion, la qualit, le design industriel, linnovation, la coopration et la formation, en servant de catalyseur pour des incitations prvues par les diffrents systmes. Une aide
Domaines dactivit et bnficiaires

Pour atteindre ces objectifs, le programme est intervenu trois niveaux diffrents: La structure et lorganisation des entreprises Lenvironnement des entreprises Le comportement des entreprises
56
a galement t fournie pour diffuser des exemples concluants dintroduction dans lentreprise de techniques, formes et processus novateurs de gestion, dans le but dencourager des investissements similaires dans dautres entreprises laide du systme dincitation le plus appropri.
Systme dincitation destin aux entreprises
Le systme dincitation relatif aux stratgies des entreprises industrielles SINDEPEDIP renfermait un ensemble de mesures susceptibles dtre appliques toute entreprise rpondant certaines conditions prtablies. Ce systme englobait plus prcisment les groupes de mesures suivants: Aide lvaluation de lentreprise: visait encourager les entreprises qui le souhaitaient raliser, avec laide dorganismes externes, des diagnostics, des tudes et des audits leur permettant de prendre des mesures stratgiques pour dvelopper leurs activits. Aide la mise en uvre de stratgies commerciales intgres: sappliquait tout projet impliquant un investissement en capital fixe de plus de 100 millions descudos portugais (500 000 euros). Aide aux petites entreprises: visait aider les petites entreprises se moderniser, en leur permettant de raliser les petits projets dinvestissement dont elles avaient besoin pour se dvelopper. Pour des projets plus importants, ces entreprises pouvaient bnficier de laide dcrite au point prcdent. Aide la productivit et la dmonstration du savoir-faire industriel: visait la fois aider les entreprises amliorer leur productivit travers toute une srie de moyens, principalement en les encourageant procder des dmonstrations et publier leurs rsultats, afin que dautres entreprises oprant dans le mme secteur puissent suivre leur exemple. Appui la coopration interentreprises: visait favoriser la coopration entre les petites et moyennes entreprises pour leur permettre de raliser des conomies dchelle et datteindre les niveaux voulus de comptitivit, ce qui, autrement, aurait t hors de leur porte.
Aide la recherche-dveloppement: visait encourager les entreprises investir dans linnovation en laborant de nouveaux produits et de nouveaux procds. Aide en matire de qualit industrielle: visait promouvoir la certification des systmes dassurance de la qualit et des produits ainsi que ltalonnage des instruments. Par cette aide spcifique, le programme cherchait favoriser la certification et la mise en place de systmes de gestion intgrale de la qualit dans les entreprises. Appui lutilisation du rgime de la proprit industrielle: visait encourager les entreprises et les particuliers dposer des brevets. Aide lutilisation du march des capitaux: visait permettre aux petites et moyennes entreprises daccder au second march de la bourse.
Types dincitations SINDEPEDIP prvus par le
Le PEDIP II a assur la fois un appui financier direct et des mcanismes indirects de nature inciter le systme financier offrir des produits des conditions plus favorables et convenant mieux aux besoins des petites et moyennes entreprises. Lassistance directe fournie dans le cadre des diffrents types daides susmentionns se prsentait sous la forme de: Subventions: pour les investissements qui ntaient pas directement productifs; Prts sans intrt: pour les investissements directement productifs. Le montant de laide dpendait de lanalyse globale de la nature du projet et du type dincitation prvu (prt ou subvention). Il pouvait donc varier entre 30 et 70 % dans le cas des subventions et entre 40 et 80 % dans le cas des prts.
Incitations visant encourager un environnement plus favorable aux entreprises
Dans ce domaine, lun des objectifs principaux du programme PEDIP II tait de consolider les infrastructures cres ou renforces dans le cadre du programme prcdent. Lide tait de doter ces infrastructures des conditions ncessaires leur exploitation, soit
57
par loctroi dune aide visant renforcer leurs capacits humaines, administratives ou managriales, soit en tendant leur part de march au niveau des entreprises industrielles. Le programme a contribu consolider les structures suivantes: infrastructures en matire de technologies et de qualit, infrastructures associatives, en particulier associations dentreprises, services dappui lindustrie et instituts de technologie. Comme indiqu prcdemment, lappui ces structures tait rgi par des systmes dincitation spcifiques (SINFRAPEDIP, SINAIPEDIP, SINETPEDIP et SINFEPEDIP). Tout en reconnaissant limportance des diffrentes structures susmentionnes, le programme PEDIP II a accord une attention particulire la consolidation des infrastructures technologiques, car ces structures dappui, dune importance capitale en matire dinnovation, taient juges indispensables pour accrotre la comptitivit long terme des petites et moyennes entreprises. Le programme PEDIP II sest employ renforcer ce type dinfrastructure, qui tait peu dvelopp lpoque, de plusieurs faons: Prise en charge pour une large part de certains types de dpenses de fonctionnement ncessaires la cration et au renforcement des comptences techniques et managriales; Du ct de la demande, octroi dune aide importante aux entreprises qui utilisaient les services fournis dans le cadre de ces systmes (une aide plafonne 80 % tant affecte aux entreprises ayant recours aux structures dappui); Prise en charge dune grande partie des dpenses lies des projets alatoires concernant des produits ou procds novateurs intressant plusieurs entreprises; Encouragement aux projets novateurs contribuant au dveloppement des entreprises, proposs par des consortiums dentreprises et de structures dappui. Les mcanismes de financement auxquels les petites et moyennes entreprises ont accs constituaient un autre volet important de la dynamisation de lconomie. En 1994, en dpit du dveloppement des produits financiers, les petites et moyennes entreprises portugaises taient toujours dfavorises par rapport leurs concurrentes des pays plus dvelopps. Le programme PEDIP II a donc jou un rle dans ce do58
maine grce son systme dincitation SINFRAPEDIP. Les mesures suivantes ont t proposes: Continuer promouvoir le capitalrisque; Augmenter le financement par la promotion des titres de participation (en partie revenu fixe, en partie revenu variable); Octroyer une aide la mise en place dun systme de garantie mutuelle au Portugal; Octroyer une aide pour les fonds de gestion capital fixe.
Mesures anticipatives
Compte tenu des imperfections du march et de la ncessit dacclrer la cadence des changements pour garantir la comptitivit de lindustrie portugaise, on a estim que ce programme devait proposer davantage de mesures danticipation que PEDIP I, afin dencourager les activits juges essentielles pour le dveloppement des entreprises l o les forces du march taient insuffisantes pour les faire natre spontanment et rapidement. Ces mesures ne pouvaient toutefois relever du simple dsir des pouvoirs publics; elles devaient rsulter dune saine coopration entre ces derniers et les hommes daffaires, par lentremise des associations qui les reprsentaient. Les domaines suivants ont t envisags: Qualit et design industriel Coopration interentreprises et mise niveau des entreprises Internationalisation des stratgies industrielles Transfert dinnovation et de technologie Sensibilisation accrue lenvironnement Missions de productivit et projets de dmonstration Promotion des infrastructures technologiques dans lindustrie Missions relatives au rendement nergtique
Formation professionnelle
Conformment la conception du programme PEDIP II, la formation professionnelle ne pouvait tre envisage, indpendamment des projets dinvestissement. Pour cette raison, il devait tre dment tenu compte des ressources humaines dans le diagnostic ralis pour justifier les investissements.
Pour rpondre cette exigence sans nuire la conception du programme, on a cr un sous-programme autonome de formation comprenant quatre mesures oprationnelles: Les deux premires mesures visaient simplement intgrer dans les projets dinvestissement les dpenses de formation, tant pour les organismes proposant des services dappui lindustrie que pour les entreprises industrielles. La troisime mesure visait combler les lacunes en matire de formation et, en coopration avec les diffrents organismes du monde des affaires, modifier ou stimuler la demande des entreprises en matire de formation. La quatrime mesure avait pour objectif de financer une structure dappui technique pour les actions de caractre volontaire, notamment les tudes et campagnes de sensibilisation.
ment dactivits essentielles au programme, consistant notamment faire connatre, suivre et aider renforcer les mesures anticipatives et valuer leur impact. La diffusion dinformations relatives au programme auprs de tous les utilisateurs potentiels tait indispensable pour atteindre les objectifs du programme. Les activits de suivi ont permis de veiller la bonne utilisation des fonds publics. Lvaluation sest avre trs utile pour llaboration de programmes de dveloppement industriel futurs.
Budget du programme
Lenveloppe budgtaire du programme PEDIP II, en ce qui concerne le financement public (Union europenne et budget national), se montait 2,3 milliards dcus. Environ 57 % de ce budget taient affects au systme SINDEPEDIP (aide la mise niveau des entreprises).
Gestion du programme
La structure du programme PEDIP I a t maintenue, savoir un bureau de gestion composition limite bnficiant de lappui de divers services et des directions gnrales du Ministre de lindustrie pour la mise en uvre des diffrents systmes dincitation et des mesures anticipatives. Fort de lexprience du programme PEDIP I, PEDIP II comportait galement un sous-programme de gestion, de suivi et dvaluation. Mme si, en termes budgtaires, ce sous-programme tait secondaire, il nen tait pas moins extrmement important pour mener bien le programme PEDIP II. En effet, il prvoyait le finance-
E. Rsultats des programmes PEDIP I et II

Rsultats de PEDIP I
La date limite de dpt des projets dans le cadre du programme PEDIP I avait t fixe au 31 dcembre 1993. Le tableau 12 donne un aperu du nombre de projets reus et approuvs dans le cadre de PEDIP I. Un organisme indpendant a valu le programme et publi un rapport do il ressortait clairement que le PEDIP I avait fortement contribu la modernisation et au dveloppement de lindustrie portugaise au cours de sa dure.
Tableau 12. PEDIP I Synthse
(En millions descudos)

Projets reus Programmes Nombre Investissement Nombre Projets approuvs Investissement Aide
Infrastructures de base et technologiques Formation professionnelle Promotion de linvestissement productif Augmentation de la productivit Qualit et design industriels Total Ingnierie financirea
a
637 1 005 6 074 2 229 995 10 940
238 339 71 885 848 354 92 415 24 351 1 275 344
359 2 082 2 632 1 009 461 6 543
130 906 30 436 445 622 37 124 12 354 656 442
90 424 21 328 96 105 15 674 9 069 232 600 7 590
Participation dans des socits de capital-risque et titres de participation.
59
Rsultats de PEDIP II
La date limite de dpt des projets dans le cadre du programme PEDIP II avait t fixe au 31 dcembre 1999; le programme se terminera officiellement la fin de 2001. Un cabinet de
conseil indpendant est charg de lvaluation ex post. Le tableau 13 donne un aperu du nombre de projets reus et approuvs, ainsi que du montant des aides octroyes.
Tableau 13. PEDIP II Synthse
(En millions descudos)

Projets reus Systme dincication Nombre Investissement Nombre Projets approuvs Investissement Aide
SINFRAPEDIP Aide pour le renforcement des infrastructures en matire de technologie et de qualit SINAIPEDIP SINDEPEDIP SINFEPEDIP SINETPEDIP Sous total Mesures anticipatives Total
Note: 1 euro = 200,428 escudos
242 281 7 060 20 13 7 616 246 7 862
36 711 34 019 1 957 059 48 933 16 431 2 093 153 93 329 2 186 482
220 227 5 597 18 13 6 075 241 6 316
35 162 30 962 14 443 345 44 933 16 431 14 570 833 91 994 14 662 827
14 876 15 467 337 296 22 905 11 319 401 863 57 814 459 677
Aide aux services dappui lindustrie Aide aux entreprises industrielles en matire de stratgies Aide aux entreprises industrielles utilisant les mcanismes dingnierie financire Aide pour le renforcement des instituts de technologie
60
II. Le Programme national de mise niveau de lindustrie en Tunisie

Lanne 1995 a t marque pour la Tunisie par le dmarrage de ltape postrieure lajustement et la signature de laccord de zone de librechange avec lUnion europenne. En rponse aux exigences de ce nouveau contexte, le Gouvernement tunisien a conu et mis en uvre un Programme national de mise niveau (PMN) de lconomie et du tissu industriel. Le choix stratgique de cration de cette zone de libre-change, tel que voulu par les autorits tunisiennes, nest pas celui dune ouverture sauvage sur lEurope, comme ce fut le cas dans certains pays dEurope de lEst, mais celui dune ouverture progressive (dmantlement graduel des droits de douanes) et en concertation troite avec les professionnels pour permettre de mettre en place temps les ajustements et les adaptations ncessaires au niveau des structures de production et de leur environnement. Le PMN constitue le premier programme denvergure mis en uvre en Afrique pour la mise niveau des entreprises industrielles. Quels sont les objectifs de ce programme? Quel est son contenu? Quelles sont les conditions dligibilit? Quels avantages prsentent-ils aux entreprises? Quels sont les rsultats raliss? Ce chapitre tentera de rpondre ces interrogations. En raison des nouvelles dispositions de laccord de libre-change avec lUnion europenne, portant sur le dmantlement tarifaire des produits fabriqus localement, la situation de certaines entreprises, qui ne pouvaient plus profiter des mesures de protection, sest dtriore tandis que pour dautres elle risque de ltre si des mesures daccompagnement et de mise niveau ne sont pas prises immdiatement. Des mesures transitoires dappui et daccompagnement ainsi quune assistance technique et financire pour la mise niveau sont ncessaires pour prparer et adapter les entreprises industrielles et leur environnement au nouveau contexte. Dans ce cadre, il convient de signaler que la plupart des pays dvelopps ainsi que les pays nouvellement industrialiss ont, un moment ou un autre de leur volution, labor et mis en uvre des stratgies et des programmes de restructuration, dajustement et de dveloppement de leurs industries visant faire face aux exigences de la libralisation et de louverture de leurs frontires. Nous citons titre dexemple le cas du Portugal qui a mis en place partir de 1987 des programmes spcifiques de dveloppement industriel (PEDIP I lanc en 1988 et PEDIP II lanc en 1994) financs par le budget de ltat et les fonds europens pour prparer et adapter les industries du Portugal la concurrence europenne.
A. Ncessit perue de la mise niveau

Durant les trois dernires dcennies, lindustrie tunisienne a bnfici dune forte protection (limitation et administration des importations et des agrments, homologation des prix, etc.). Mais, bien quayant largement contribu au dveloppement conomique, elle reste cependant caractrise par de nombreuses faiblesses structurelles ainsi que par des dficiences organisationnelles (insuffisance de linfrastructure institutionnelle, tissu industriel domin par les petites et moyennes entreprises, relations interindustrielles trs rduites, taux dintgration et dencadrement trs faibles, forte dpendance technique, quipement souvent vtuste ou obsolte, etc.). Ces faiblesses constituent un obstacle important lmergence et au dveloppement dindustries comptitives au niveau international portant sur le dmantlement tarifaire des produits fabriqus localement.
B. Cadre lgislatif et rglementaire du programme de mise niveau

Il convient de prciser que le concept de mise niveau est un concept rcent qui a commenc tre employ en Tunisie juste avant la signature de laccord de zone de libre-change avec lEurope. Ce concept na pas t clairement dfini par un texte de loi. Seuls les structures de pilotage et de gestion et les moyens de financement des activits entrant dans ce programme ont fait lobjet de textes. Il ressort des documents et des notes dinformation distribus par le Ministre de lindustrie et des discours officiels que ce programme porte sur la mise niveau de lentreprise et de son environnement. Les entreprises en difficult, objet de la loi no 95-34 du 17 avril 1995, ne sont, par contre, pas ligibles ce programme. Elles ne peuvent ltre quaprs assainissement de leur situation financire.
61
C.
a)
Structure de pilotage et de gestion
Le Secrtariat dtat auprs du Ministre de lindustrie charg du suivi du programme Le Comit de pilotage
b)
Le dcret no 95/2495 du 18 dcembre 1995 fixant les modalits dorganisation, de fonctionnement ainsi que les modes dintervention du Fonds de dveloppement de la comptitivit industrielle (Fonds institu par larticle 37 de la loi de finances no 94-127 du 26 dcembre 1994) a prvu la cration dun comit de pilotage (COPIL) du programme de mise niveau. Ce comit a pour rle dexaminer les programmes des entreprises industrielles dsireuses de bnficier du programme de mise niveau et doctroyer des primes la restructuration. Ce comit est prsid par le Ministre de lindustrie ou son reprsentant et rassemble des reprsentants des Ministres de lindustrie, des finances, de la coopration internationale et de linvestisse-
ment extrieur, du dveloppement conomique, de lemploi et de la formation professionnelle et du commerce, des reprsentants du patronat (UTICA), du syndicat (UGTT) et des institutions financires. Ce comit se runit priodiquement sur convocation de son prsident. Lordre du jour est tabli lavance et communiqu aux membres du comit au moins une semaine avant la date fixe pour la runion. Le comit peut dlguer en partie ses prrogatives un comit restreint, notamment pour lexamen des dossiers dun niveau dinvestissement rduit (1,4 million de dollars .-U.1). Le secrtariat du comit est assur par le Bureau de mise niveau. c) Le Bureau de mise niveau Larticle 15 du dcret 95-927 du 22 mai 1995, portant organisation du Ministre de lindustrie, a prvu la cration de cette structure. La figure XVI, labore par le Bureau de mise niveau, rsume les attributions de ce Bureau.
1
Dollars des tats-Unis dAmrique.
Figure XVI.
Attributions du Bureau de mise niveau
Dfinir et mettre en uvre la politique du gouvernement dans les domaines de la mise niveau de lindustrie et de lamlioration de la comptitivit du produit industriel Assurer la coordination dans ce domaine
Procder avec le concours des services intresss du dpartement et des organismes dappui lindustrie llaboration, lexcution et au suivi des programmes de mise niveau du secteur industriel
BUREAU DE MISE NIVEAU
Procder aux tudes ncessaires pour lamlioration des programmes de mise niveau de lindustrie en collaboration avec les services et organismes spcialiss
Ngocier les programmes de financement aux niveaux bilatral, multilatral et rgional relatifs aux domaines de mise niveau et damlioration de la comptitivit industrielle en coordination avec les ministres concerns
Assurer, en coordination avec les ministres concerns, la programmation des sources intrieures et extrieures de financement alloues aux diffrents programmes de restructuration et de mise niveau
62
D.
Composantes du programme de mise niveau
Lacquisition de nouvelles technologies; Le renforcement de la structure financire de lentreprise. Environ 60 % de lenveloppe globale est allou la mise niveau des entreprises.
Ce programme porte sur la mise niveau de lentreprise et de son environnement au sens large du terme. Les premires valuations du cot de ce programme tablent sur une enveloppe de lordre de 2,5 milliards de dinars tunisiens (1 dollar .-U. = 1,4 D.2). Il comporte donc deux composantes: a)
E. Procdures de fonctionnement et de financement du programme

a)
Mise niveau de lenvironnement
Procdures de fonctionnement
Les rformes dj engages par les autorits tunisiennes, dans le cadre du programme dajustement structurel, sont ncessaires mais insuffisantes. Pour rendre lenvironnement conomique, financier, rglementaire et social plus favorable et plus attractif pour lindustriel local et tranger, ce programme se propose dengager notamment les actions suivantes: La redfinition et la refonte du rle de ladministration et des structures de rglementation, de contrle, de promotion, de qualit, dappui et danalyse; Le renforcement des structures dappui et notamment les centres techniques, le Laboratoire central, lInstitut de normalisation et de qualit; lAgence de promotion de lindustrie (API), etc. Le renforcement des moyens et des structures de formation professionnelles; La rnovation des zones industrielles existantes et lamnagement des zones franches; La dynamisation du march de linformation conomique, commerciale et technique. Environ 40 % de lenveloppe globale est rserve la mise niveau et au renforcement de lenvironnement immdiat de lentreprise. b)
Mise niveau de lentreprise
Ce programme porte sur la mise niveau de lensemble des entreprises industrielles (qui ne sont pas en difficult conomique) pour faciliter et russir leur insertion dans lconomie europenne. En partant des diffrentes tudes et enqutes menes en Tunisie sur la situation des entreprises industrielles et des dclarations faites par les autorits tunisiennes, le nombre dentreprises concernes par ce programme slve environ 2 000. Le programme de mise niveau de lentreprise privilgie les actions conduisant /au: Lamlioration de la comptitivit par le renforcement des comptences humaines et par la matrise de la qualit;
2
La figure XVII, labore par le Bureau de mise niveau, prsente les procdures de fonctionnement de la mise niveau des entreprises. Lanalyse de ces procdures permet de faire les constatations suivantes: Cinq principaux acteurs interviennent dans le processus de mise niveau: lentreprise, la banque, le Bureau de mise niveau, le Comit de pilotage et les structures dtudes (bureaux dtudes, centres techniques et lAPI). La banque est associe dans le processus de mise niveau partir du diagnostic jusqu la mise niveau de lentreprise (approbation du schma de financement). notre avis, lengagement de la banque est une condition ncessaire la russite du processus. Pour raliser le diagnostic et le plan de mise niveau, lentreprise doit faire appel au centre technique, un bureau dtudes et/ou des consultants individuels. Lentreprise a donc la possibilit de choisir les intervenants. La qualit et la crdibilit du diagnostic et du plan de mise niveau dpendent de lexprience, de laptitude et des comptences des consultants choisis. Le rapport de diagnostic et le plan de mise niveau sont valus par le Bureau de mise niveau. Un rejet ou un approfondissement du rapport et du plan sont envisageables. Les primes de financement du plan daction ne sont accordes quaprs signature par le chef dentreprise et le Ministre de lindustrie dune convention qui engage lentreprise excuter son plan de mise niveau. Le dblocage du montant des primes est effectu au fur et mesure de lexcution du programme de mise niveau; le suivi est effectu par les centres techniques. b)
Financement du programme
Un fonds a t institu pour contribuer au financement de ce programme: Le Fonds de dveloppement de la comptitivit (FODEC)
63
Dinar tunisien.
Figure XVII. Schma de fonctionnement de la mise niveau des entreprises
INSTITUTION FINANCIRE
ENTREPRISES
Centre technique Bureaux dtudes Consultants
Approbation du schma de financement des actions
DOSSIER avec Diagnostic + Plan de mise niveau
BUREAU DE MISE NIVEAU
Instruction dossiers et valuation Ordre du jour Approbation des actions Dcision doctroi des primes tablissement dune convention entre le Ministre de lindustrie et lentreprise Dblocage et suivi
Convocation
COPIL
Approfondissement du plan de mise niveau
Demande non retenue et ventuelle orientation vers le Bureau dassistance aux entreprises
Dcisions du Ministre sur avis du COPIL
Les dispositions de la loi de finance no 94.127 du 26 dcembre 1994 (articles 33 46) ont institu, respectivement, le Fonds de dveloppement de la comptitivit (FODEC): 1 % du chiffre daffaires des entreprises locales et de la valeur des importations de produits finis (hors quipements). Ce fond a pour mission de: Contribuer au financement des actions relatives lamlioration de la qualit;
64
Contribuer au financement des oprations de restructuration; Financer les tudes sectorielles stratgiques; Accorder des subventions aux centres techniques industriels; Entreprendre toute autre action visant dvelopper la comptitivit industrielle.
Le fonds a t par la suite (annes 1999 et 2000) largi aux actions suivantes: Contribuer au financement des investissements technologiques caractre prioritaire ITP3: le matriel de laboratoire et danalyse, la mise en place de SAQ dmarche HACCP, les logiciels CAO/CPAO/ GPAO4 et les assistances techniques qui leur sont lies; Contribuer la prise en charge du recrutement des cadres par la petite et moyenne entreprise dans les fonctions stratgiques, recherche, innovations, qualit et mthode. Lide fondamentale du lgislateur repose donc sur lamlioration de la comptitivit, au sens large du terme, et sur la restructuration aussi bien des entreprises industrielles que des centres techniques chargs dassurer lassistance et lappui technique ces entreprises. Aussi la mise niveau des services lis lentreprise a t incluse dans le programme de mise niveau. Les primes, pouvant tre octroyes par le FODEC, slvent : Pour le programme de mise niveau: 70 % du cot des tudes de diagnostic et de plan de mise niveau (plafond de 21 000 dollars .-U.). 20 % de la part de linvestissement de restructuration financ par des fonds propres (sans plafond); 10 % du reliquat de linvestissement de restructuration financ par dautres ressources (sans plafond). Sont aussi ligibles au programme de mise niveau les entreprises trangres installes en Tunisie. Pour les investissements technologiques caractre prioritaire ITP: Octroi de primes slevant 50 % cot des quipements (plafond 100 000 D) et 70 % du cot des vestissements immatriels (plafond 70 000 D). du de inde
c) Procdures de traitement des dossiers Les entreprises dsireuses de bnficier du programme de mise niveau sont tenues de transmettre au Bureau de mise niveau un dossier comportant une demande, la fiche projet dment remplie, le rapport de diagnostic stratgique global et le plan de mise niveau. Le Bureau de mise niveau vrifie le dossier et procde lvaluation en faisant recours en cas de besoin des comptences extrieures, financires et techniques. Aprs lacceptation du plan de mise niveau, le Bureau de mise niveau inscrit le dossier lordre du jour et le prsente au Comit de pilotage pour examen et avis. Le Comit de pilotage peut: Soit approuver le dossier; Soit demander lapprofondissement du plan de mise niveau en vue dun rexamen; Soit rejeter le dossier et rorienter lentreprise vers le bureau dassistance aux entreprises en difficult. Dans tous les cas, le cot du diagnostic sera financ hauteur de 70 % du montant aprs lacceptation du rapport de diagnostic par le Comit de pilotage. Le Bureau de mise niveau tiendra lentreprise informe de la suite rserve sa demande.
d)
Procdures de dblocage des fonds
Les procdures de dblocage dcides par le COPIL:
Les frais du diagnostic et de llaboration du plan de mise niveau. La prime de 70 % du montant approuv par le Comit de pilotage est dbloque en une seule tranche aprs approbation du rapport de diagnostic et du plan de mise niveau. Les actions du plan de mise niveau. Les primes pouvant tre octroyes slvent :
20 % de la part de linvestissement matriel de mise niveau financ par des fonds propres; 10 % du reliquat de linvestissement de restructuration financ par dautres ressources. Les primes accordes sont dbloques en quatre tranches au maximum: La premire tranche (30 % du montant des primes) est dbloque la ralisation de 30 % des investissements; Pour le reliquat des primes, le dblocage se fera: Soit en une seule tranche;
65
Pour lincitation au recrutement des cadres par la petite et moyenne entreprise: Octroi dune prime slevant au plus 7 000 D par an pendant 2 ans pour chaque recrutement effectif (minimum trois recrutements).
3 Service de la promotion des investissements et de la technologie. 4 Conception assist par ordinateur/Conception de programmes assiste par ordinateur/Gestion de la production assiste par ordinateur.
Soit en trois tranches pour le reste des actions au prorata de leur avancement. Pour le droit aux primes, les socits doivent, par le biais de bilans certifis, satisfaire les deux conditions suivantes: Fonds de roulement positif Fonds propres Total actif > 30 %
Note: Loctroi des primes ITP se fait sans prsentation de diagnostic mais juste par remplissage dune fiche soumise cet effet (information sur lentreprise et les actions); Le programme a t lobjet dun caractre volutif des mesures: les primes immatrielles ont augment de 50 70 %, le plafond des primes de diagnostic/ programme de mise niveau de 14 000 21 000 dollars, etc.; Les investissements du programme ont reprsent 30 % de lensemble des investissements industriels.
Pour les ITP: dblocage des primes ds ralisation des actions.
F.
Situation du programme de mise niveau (fin dcembre 2001)5
Mise niveau des entreprises

Nombre de dossiers en cours dlaboration: Nombre total dadhsions: 894 2 005
Dossiers examins par le COPIL

Nombres de dossiers approuvs: Nombre de dossiers refuss: Investissement total de mise niveau approuv: dont investissements immatriels: et investissements pour diagnostic: Primes accordes:
Prime diagnostic Prime immatriel Prime matriel Total
1 103 8 2 078,92 MD (millions de dinars) 266,2 MD 18,2 MD 290,5 MD
11,5
92,6
186,5
290,5
volution des approbations

1996 1997 1998 1999 2000 2001
Nombre dentreprises Investissement (en dinars tunisiens) Primes (en dinars tunisiens)
61 189 083 614 23 104 215
128 262 160 046 37 218 581
167 387 786 239 51 414 910
240 300 240 418 47 106 779
265 449 929 328 67 227 962
242 489 719 917 64 442 042
Mise niveau des services

Nombre de dossiers approuvs: Investissement total de mise niveau approuv: Primes accordes: Nombre de dossiers en cours dlaboration: Nombre total dadhsions: 36 17,2 MD 5,68 MD 83 119
Situation des dossiers ITP

Dossiers approuvs: Investissements: Primes:
5
400 23,2 MD 11 MD
Source: Bureau de mise niveau, Ministre de lindustrie, Tunisie.
66
Situation des dossiers de mise niveau par secteur

Industries du cuir et de la chaussure Industries des matriaux de Industries construction, de mcaniques la cramique et et du verre lectriques Industries du textile et de lhabillement
Montants en millions de dinars tunisiens
Industries agroalimentaires
Industries chimiques
Industries diverses
Total
Dossiers approuvs Investissements
166 522
91 80
63 158
173 257
76 454
134 270
400 338
1 103 2 079
Part de linvestissement par secteur

Investissements immatriels (y compris diagnostic)
25%
4%
8%
12%
22%
13%
16%
100%
53
19
20
34
34
52
63
274,4
Part de limmatriel
Prime octroye Dossiers en cours Dossiers refuss Total adhsions Cible Taux dadhsion
10%
69 145 3 314 140 224%
24%
12 83 174 202 86%
12%
19 46 1 110 63 175%
13%
40 155 328 156 210%
7%
49 82 158 127 124%
19%
39 137 4 275 211 130%
19%
62 246 646 1 101 59%
13%
290,5 894 2 005 2 000 100%
G. Premiers rsultats de lvaluation du programme de mise niveau6

Situation: les impacts du PMN sur les entreprises Contexte gnral
Cinq ans aprs le dmarrage du programme, le Bureau de mise niveau a lanc une tude dvaluation du PMN, en vue de souligner les insuffisances et de mieux choisir les axes dorientation qui pourraient tre retenus par le PMN dans le cadre du Xe plan de dveloppement conomique et social. cet effet, il a t prvu une valuation globale comprenant trois volets: Une enqute quantitative, de grande envergure, auprs des 590 entreprises ayant obtenu lapprobation de leurs dossiers de mise niveau durant la priode 19961999; Une enqute qualitative plus approfondie auprs dun chantillon reprsentatif de 80 entreprises qui ont bnfici des avantages du FODEC; Une valuation du volet institutionnel comprenant les autres intervenants dans le cadre du PMN, incluant les institutions financires, les services concerns du Ministre de lindustrie, les associations professionnelles, les institutions dappui, les bureaux dtudes, etc.
6 Source: Bureau de mise niveau, Ministre de lindustrie, Tunisie.
Lvaluation a t faite par des parties neutres: des universitaires et des experts internationaux.
Premiers rsultats de lenqute quantitative: les succs et les performances

Le programme a toujours fait lobjet dun suivi annuel. La dernire enqute quantitative a t lance au courant du mois doctobre 2000 et a concern 590 entreprises dont les dossiers de mise niveau ont t approuvs entre 1996 (dbut du programme) et fin 1999. Le deux paragraphes ci-dessous prsentent une estimation des rsultats faite sur la base de 300 dossiers (350 rponses dont 300 uniquement sont traitables). Le taux de ralisation global7 stablit 68% [59%]8 (72% [62%]8 matriel et 37% [29%]8 immatriel), la moyenne des taux de ralisation8 est de 68% [64%] (75% [70%] matriel et 46% [31%] immatriel). La distribution de ces taux de ralisation montre que seulement 5% [10%] des entreprises interroges ont un taux de ralisation infrieur 10%, par contre 11% [6%] des entreprises interroges ont ralis entirement ou dpass les investissements prvus initialement.
7 Le taux de ralisation est le rapport de la somme des investissements raliss par les investissements approuvs. La moyenne des taux de ralisation calculs pour chaque entreprise. 8 [] correspond aux rsultats de lenqute no 3 de 1999.
67
Taux de ralisation par secteur:

Industries du cuir et de la chaussure Industries des matriaux de Industries construction, de mcaniques la cramique et et du verre lectriques Industries du textile et de lhabillement
Industries diverses
Total
Chiffre daffaires (1997 2000)a Chiffre daffaires (1997 2000)b Chiffre daffaires (1997 2000)c
a b
44 % 27 % 112 %
*** *** ***
68 % 58 % 49 %
61 % 32 % 69 %
63 % 69 % 83 %
54 % 37 % 83 %
60 % 33 % 47 %
65 % 35 % 63 %
Moyenne des variations. Variation globale. c Population non suffisante pour cette analyse sectorielle.
Taux de ralisation par type dinvestissement: les taux de ralisation diffrent dune rubrique lautre; le gnie civil et les quipements informatiques sont raliss en priorit; suivent ensuite les quipements de production et le reste du matriel.
volution des activits avant et aprs programme Le programme de mise niveau dope lactivit et vitalise lemploi
La moyenne de variation du chiffre daffaires entre 1997 et 2000 est de 65% (soit 18% par an), lvolution globale du chiffre daffaires durant la mme priode a t de 35% (soit une moyenne annuelle de 11%). Le chiffre daffaires lexportation a volu globalement de 65% durant les trois annes (soit une augmentation de 18% par an). Onze pour cent des entreprises qui ont export en 2000 nexportaient pas en 1997. Quarante-trois pour cent des entreprises interroges ont une moyenne dvolution du chiffre daffaires lexportation de 300 % entre 1997 et 2000.
Rubrique
Taux de ralisation %
Production Informatique Laboratoire Gnie civil Autre matriel Total matriel Systme assurance qualit Formation Assistance technique lie la production Autre assistance technique tude Logiciel Autre immatriel Total immatriel
72 75 57 65 54 71 16 10 3 72 5 10 30 11
Lemploi et lencadrement
La moyenne dvolution de lemploi stablit 31 % durant les trois annes (soit 9 % par an); Lemploi a volu globalement de 16 % (soit 5 % par an) durant la mme priode avec une nette amlioration de lencadrement qui a progress globalement de 62 % (soit 17 % par an).
Industries du cuir et de la chaussure
Industries diverses
Industries des matriaux de Industries construction, de mcaniques la cramique et et du verre lectriques
Industries du textile et de lhabillement
Total
Emploi (1997-2000) Cadres (1997-2000)
19 % 90 %
14 % 158 %
30 % 100 %
10 % 48 %
16 % 30 %
4 % 30 %
19 % 65 %
16 % 62 %
Le programme de mise niveau a eu pour effet lamlioration du taux dencadrement dans lentreprise; cette amlioration a
68
surtout touch les fonctions marketing, recherche-dveloppement et qualit et mthode.
Fonction
Avant PMN (%)
Aprs PMN (%)
Direction gnrale Marketing/commercial Gestion des ressources humaines Production Approvisionnement Recherche-dveloppement Mthode Qualit Total Taux dencadrement global
15 11 6 55 4 1 3 5 100 6
14 13 5 50 5 2 4 7 100 8
69
III.
Programme de mise niveau de lindustrie en Algrie1

ouverte ne peut se faire sans actions de soutien lentreprise et ses structures dappui. En effet, la comptitivit dpend aussi bien des performances de lentreprise que de son environnement. Cest en agissant sur les contraintes endognes et exognes lentreprise quon lui permettra de sadapter aux nouvelles conditions du march, daccder une meilleure comptitivit, dacqurir une aptitude exporter et intgrer ses activits et de gnrer une capacit daccumulation et de croissance. Ladhsion de lAlgrie la zone de librechange de lUnion europenne (ZLE/UE) et lOrganisation mondiale du commerce (OMC) confirme la volont dinsertion du pays dans lconomie mondiale. Ladhsion la ZLE/UE et lOMC est certes en soi un dfi majeur, et il est ncessaire dengager des programmes qui prpareront lconomie ce dfi. Il faut noter que cest sur le plan bilatral que lUnion europenne ngocie les accords dassociation avec les pays mditerranens en tenant compte des caractristiques de chacun.
Les rformes conomiques, qui ont pour but de mettre en place une conomie de march, se sont succd un rythme rapide au cours des dix dernires annes et ont permis une volution vers des structures et des mcanismes moins centraliss et moins rigides que ceux mis en place au lendemain de lindpendance. Le programme dajustement structurel soutenu par lAccord de facilits financires largies (1996-1998) conclu avec le Fonds montaire international (FMI), le rchelonnement de la dette extrieure et les rformes entreprises ont permis denregistrer en Algrie, partir de 1995, des rsultats macroconomiques encourageants mais insuffisants eux seuls compte tenu des rpercussions sociales ngatives et des menaces que la concurrence internationale fait peser sur lconomie. Aussi la libralisation de lconomie exiget-elle, pour un rythme soutenu et efficace, la mise en uvre dun programme de mise niveau de lindustrie permettant un ajustement effectif de lentreprise et de son environnement. La libralisation du commerce extrieur a dj commenc produire son effet sur les entreprises industrielles. En effet, la comptitivit du secteur industriel priv et public nest pas en mesure aujourdhui de faire face la concurrence de produits trangers sur le march intrieur ni de conqurir des marchs extrieurs. Cette difficult est renforce par un fort protectionnisme qui a t lune des caractristiques de lindustrie algrienne jusquau dbut de cette dcennie. cela sajoutent des cots de production levs, une comptitivit internationale insuffisante, voire absente, et une orientation dominante ou mme exclusive vers le march intrieur. voluant dans ce contexte de gestion administre, de protection et de faible pression du march, lentreprise industrielle na pas eu tenir compte des rgles de performance et defficacit (au niveau technique, technologique, humain, gestion, commercial, cot, etc.). Cela na pas manqu daffaiblir la comptitivit des produits algriens lchelle internationale.
LUnion europenne a dj sign des accords entrs en vigueur avec la Tunisie (mars 1998), le Maroc (mars 2000) et la Jordanie. Un accord intrimaire a t conclu avec lOrganisation de libration de la Palestine (OLP) au bnfice de lAutorit palestinienne (juillet 1997); Laccord avec Isral va entrer en vigueur le 1er juin 2000; Les ngociations sont conclues avec lgypte, mais laccord nest pas encore sign. Des ngociations sont en cours avec lAlgrie, le Liban et la Rpublique arabe syrienne; Des accords dassociation, antrieurs la dclaration de Barcelone, avaient dj t conclus avec Chypre, Malte et la Turquie.
A. Problmatique: contexte et justification

Contexte
Le passage dune situation de protection une situation de libralisation et de concurrence
1 Source: Ministre de lindustrie et de la restructuration, Algrie, dcembre 2001.
Les pays ayant sign ces accords sont engags dans des programmes de mise niveau de leur industrie. Mme si le commerce intrargional reprsente moins de 5 % du total des changes entre les pays de la Mditerrane, ces accords devraient en toute logique crer les conditions de son dveloppement. Ainsi Chypre, Malte et la Turquie sacheminent vers une union douanire.
71
Programme de mise niveau

Comment lentreprise peut-elle affronter et se confronter la comptition internationale si ce nest par la mise niveau des produits, des systmes dinformation, de gestion, de production et de lenvironnement des affaires. La rpression et la protection tarifaire sont insuffisantes pour protger la production nationale si ce nest pour obtenir un rpit. Aussi, dans le contexte de mondialisation des changes et dinterdpendance entre les politiques industrielles nationales et lvolution globale des industries dans le monde, la proccupation majeure est-elle la promotion de la comptitivit des entreprises et du systme industriel. Dans cette perspective, il est ncessaire de complter le programme de restructuration industrielle par un programme de mise niveau des entreprises et de leur environnement, et la rorganisation des secteurs bancaires et financiers. Par des actions qui privilgieront les investissements immatriels dans son plan de mise niveau, lentreprise se positionnera dans une conomie concurrentielle avec un objectif de performance conomique et financire sur le plan international. Entendu dans ce sens, la mise niveau des entreprises nest pas seulement un objectif managrial dans les domaines des produits, des marchs, des finances et de lemploi, elle concerne aussi lensemble des oprateurs institutionnels qui doivent laccompagner. La concertation intersectorielle entre les acteurs est une exigence relle rendant ncessaire une nouvelle dmarche daccompagnement des entreprises.
B. Objectifs du programme de mise niveau

Les objectifs du programme doivent tre dclins en fonction des niveaux dintervention: Au plan macro: le Gouvernement et le Ministre de lindustrie et de la restructuration (MIR); Au plan meso: les acteurs de la gouvernance dintermdiation locale, sectorielle, technique, technologique ou professionnelle; Au plan micro: les entreprises qui expriment la volont de bnficier du programme de mise niveau.
Les objectifs au niveau macro

Les orientations de politique gnrale du Ministre de lindustrie et de la restructuration en ce qui concerne la restructuration industrielle peuvent tre rsumes comme suit: laboration de politiques industrielles qui serviront de base aux programmes de soutien et dincitation. Ces politiques seront labores dune manire consensuelle avec les autres dpartements sectoriels en tenant compte des opportunits offertes par les capacits nationales et internationales; Mise en uvre dune instrumentation qui permette aux entreprises et aux institu-
Figure XVIII. Objectifs du programme de mise niveau

MESO Renforcer les capacits des structures dappui
MACRO Moderniser lenvironnement industrie
MESO Promouvoir le dveloppement dindustries comptitives
PROGRAMME DE RESTRUCTURATION ET DE MISE NIVEAU
72
MICRO Amliorer la comptitivit et le dveloppement de lentreprise industrielle
tions gouvernementales dentamer les actions aux niveaux meso et micro; Mise en uvre dun programme de mise niveau des entreprises et de leur environnement; Mise en uvre dun programme de sensibilisation et de communication afin de rendre lisibles les actions de politique industrielle aux oprateurs conomiques et indiquer clairement les acteurs et les moyens disponibles aux entreprises.
Les objectifs au niveau meso

Un programme concert suppose des partenaires structurs. Le programme se fixe pour objectif didentifier les institutions daccompagnement de lentreprise, de vrifier et de confirmer que ces institutions en ont mission et moyens, de les accompagner dans leur effort de structuration et dassurer leur promotion. Il sagit principalement des: Associations patronales et professionnelles du secteur industriel; Institutions parapubliques; Instituts et centres de ressources technologiques et commerciales; Organismes de formation spcialise; Banques et institutions financires; Organismes de gestion des zones industrielles. La dmarche de mise niveau de lenvironnement de lentreprise aura systmatiquement pour objectif, par le renforcement des capacits des structures dappui, de contribuer lamlioration de la comptitivit industrielle des entreprises. Les activits qui pourront faire lobjet de cette promotion sont, par exemple: Formation, mthodologie dvaluation de projets; Mthodologie dvaluation et de suivi des plans de mise niveau; Assistance la mise niveau (dcentralisation, missions, organisation) pour son insertion dans le processus de restructuration industrielle; Identification, diagnostic et mise niveau de lexistant; Propositions et tudes de faisabilit de nouvelles structures; Assistance la mise en uvre de nouvelles structures.
lentreprise. Ce programme est donc distinct des politiques de promotion dinvestissement ou de sauvegarde dentreprises en difficult. Du point de vue de lentreprise, il sagit dun processus damlioration permanent (upgrading) qui doit introduire une dmarche de progrs, danticipation et de remise en cause des faiblesses. Cest surtout un programme auquel lentreprise adhre volontairement et non un programme impos par le Gouvernement, ltat ou ses institutions. Pour cela, ltat sorganise afin de rpondre la demande des entreprises qui remplissent les conditions dligibilit au programme. La mise en uvre des actions de mise niveau est du seul ressort de lentreprise. Les actions vises sont: Les tudes de diagnostic et de plan de mise niveau; Les investissements immatriels, comme: Les tudes, y compris la recherche et le dveloppement; Lassistance technique (proprit industrielle); Les logiciels; La formation; La mise en place de systmes de qualit (qualit, certification, etc.); La normalisation; La mise en place de systmes dinformation et de gestion (amlioration des systmes internes pour permettre aux dirigeants de ragir plus vite aux changements de conjoncture, mais aussi comme moyen daccder au march des capitaux par le canal de la bourse, information industrielle et commerciale); Tout autre investissement immatriel qui concourt lamlioration de la comptitivit industrielle; Les investissements matriels comme: Les quipements de production; Les quipements de manutention et de stockage; Les quipements en matriel de laboratoire, de mtrologie, etc.; Les quipements en matriel informatique; Les quipements et installations de production dutilit lindustrie (froid, chaud, air, eau, lectricit); Les amnagements et le gnie civil lis au processus de production; Tout autre investissement matriel qui concourt lamlioration de la comptitivit industrielle.
73
Les objectifs au niveau micro

Le programme de mise niveau est un dispositif dincitation lamlioration de la comptitivit de
C.
Dispositif de mise niveau

Dfinition du programme
Le Ministre de lindustrie et de la restructuration, conformment au programme du Gouvernement, engage un programme qui sera financ par une dotation budgtaire. Depuis 1996, avec lassistance du Programme des Nations Unies pour le dveloppement (PNUD) et de lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI) et de quelques pays donateurs, un programme pilote a dj t engag, intitul Programme intgr dappui et dassistance la restructuration industrielle et au redressement des entreprises industrielles en Algrie. La loi de finance 2000 a retenu la cration dun compte daffectation spciale intitul Fonds de promotion de la comptitivit industrielle, destin couvrir les aides financires directes aux entreprises industrielles ou de services lis lindustrie pour des oprations de mise niveau pour la promotion de la comptitivit industrielle. Cr par dcret, ce Fonds est dot dun comit national prsid par le Ministre charg de lindustrie et de la restructuration, ordonnateur du Fonds. Un dispositif de suivi et dvaluation du Fonds de promotion de la comptitivit industrielle est mis en place par arrt conjoint du Ministre charg des finances et du Ministre charg de lindustrie. Ces missions sont confies au Comit national de la comptitivit industrielle. Les acteurs du programme sont: La Direction gnrale de la restructuration industrielle (charge de la gestion du programme de mise niveau); Le Comit national de la comptitivit industrielle; Les banques; Les services dappui, notamment les centres techniques spcialiss, les bureaux dtudes et les consultants.
aprs une large concertation, dtablir un programme de communication et de sensibilisation, de promouvoir les programmes de formation pour les spcialistes intervenant dans le programme de mise niveau, de concevoir et de formaliser les procdures et le cadre rglementaire, de proposer les mises jour des textes lgislatifs ou rglementaires ayant un rapport direct avec le redressement des entreprises, dlaborer un tableau de bord de la mise niveau et didentifier les besoins dinformation des entreprises et des administrations utilisatrices. En outre, elle soumet au Comit national de la comptitivit industrielle toute proposition de programme dactions susceptible dassurer la promotion de la comptitivit industrielle.
Le Comit national de la comptitivit industrielle

Institu par le dcret excutif n 2000-192 du 16 juillet 2000, fixant les modalits de fonctionnement du compte daffectation spciale n 302102 intitul Fonds de promotion de la comptitivit industrielle, le Comit a pour mission: Llaboration des procdures de prsentation des dossiers des entreprises et organismes en vue de bnficier des aides prvues dans le Fonds; La fixation des conditions dligibilit aux aides du Fonds; La dtermination de la nature et des montants des aides susceptibles dtre accordes; Ltablissement de la convention devant lier lentreprise bnficiaire au Ministre charg de lindustrie et de la restructuration; Le suivi et lvaluation des performances des entreprises ayant bnfici des aides du Fonds. Le Comit, prsid par le Ministre de lindustrie et de la restructuration ordonnateur du Fonds de promotion de la comptitivit industrielle, est compos: Du reprsentant du Ministre charg des finances; Du reprsentant du Ministre charg de lindustrie et de la restructuration; Du reprsentant du Ministre charg de la participation et de la coordination des rformes; Du reprsentant du Ministre charg de la petite et moyenne entreprise et de la petite et moyenne industrie; Du reprsentant du Ministre charg du commerce;
La Direction gnrale de la restructuration industrielle

La Direction gnrale de la restructuration industrielle (DGRI) du Ministre de lindustrie et de la restructuration est charge de la mise en place et de la coordination des instruments juridiques et financiers du Fonds de promotion de la comptitivit industrielle, de la dfinition des conditions techniques, financires et rglementaires de fonctionnement du programme de mise niveau. Elle assure aussi le secrtariat technique du Comit national de la comptitivit industrielle, examine les dossiers prsents, les instruit et les soumet au Comit. La DGRI est charge didentifier les autres structures et organisations qui constituent linterface de cette action, dlaborer le programme
74
Du reprsentant du Ministre charg des affaires trangres; Du reprsentant du Ministre charg de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique; Du reprsentant de la chambre algrienne du commerce et de lindustrie. Il sera fait appel dautres acteurs: reprsentants des associations patronales, bancaires, etc.
Schma du dispositif
Le cheminement global est esquiss dans la figure XIX.
Autres fonds spciaux lis lentreprise

Outre les incitations telles que la politique de crdit, la politique fiscale propre encourager linvestissement et des mesures directes aux formes techniques varies, subventions, prts, garanties, ltat intervient aussi par une politique damnagement du territoire qui consiste amliorer la rpartition gographique des hommes en optimisant les implantations conomiques: politique des zones industrielles et des zones promouvoir. Limplantation oriente de ces zones, loctroi de primes de dveloppement industriel et de primes dadaptation industrielle permettent ltat de diriger sa politique industrielle. Les fonds qui peuvent intresser directement le programme de mise niveau de lentreprise sont, notamment: Le Fonds de lamnagement du territoire; Le Fonds spcial de dveloppement des rgions du Sud; Le Fonds national pour lenvironnement; Le Fonds de rgulation et de dveloppement agricole, qui prvoit que sont ligibles au soutien sur le Fonds national de rgulation et de dveloppement agricole les entreprises conomiques publiques et prives intervenant dans les activits de production agricole, de transformation, de commercialisation et dexportation des produits agricoles et agroalimentaires; Le Fonds national pour la matrise de lnergie consentant des prts non rmunrs pour financer des investissements porteurs defficacit nergtique; Le Fonds de la promotion de la formation professionnelle continue; Le Fonds de promotion de lapprentissage; Le Fonds national pour la prservation de lemploi donnant accs des prts pour financer des investissements valorisant les capacits de production installes et/ ou la cration dactivits nouvelles; Le Fonds pour la promotion des exportations; Le Fonds national de la recherche scientifique et du dveloppement technologique. La DGRI du Ministre de lindustrie et de la restructuration est charge de rechercher avec les
75
Le Fonds de promotion de la comptitivit industrielle

La Loi de finance 2000 offre le support financier fondamental aux actions de mise niveau par la cration du Fonds de promotion de la comptitivit industrielle. La contribution du Fonds de promotion de la comptitivit industrielle est accorde aux entreprises sous forme daides financires qui couvrent notamment: a) Les aides financires aux entreprises Il sagit daides financires destines couvrir une partie des dpenses engages par lentreprise pour: Le diagnostic stratgique global et le plan de mise niveau; Les investissements immatriels; Les investissements matriels lis la promotion de la comptitivit industrielle. b) Les aides financires aux structures dappui Il sagit de dpenses lies /aux: Des oprations orientes vers lamlioration de lenvironnement des entreprises de production ou de services lis lindustrie comme notamment celles visant lamlioration de la qualit, de la normalisation et de la mtrologie, de la proprit industrielle, de la formation, de la recherche-dveloppement, de linformation industrielle et commerciale, de lessaimage, de politiques et de stratgies industrielles et de la promotion des associations professionnelles du secteur industriel; Toutes les actions en liaison avec les programmes de rhabilitation des zones industrielles et des zones dactivits; tudes portant sur la rhabilitation des zones industrielles et des zones dactivits; La mise en uvre des programmes de formation destins aux gestionnaires des zones industrielles et dactivits; Toutes les actions visant dvelopper la comptitivit industrielle.
Figure XIX. Dispositif de mise niveau
DGRI/MIR Secrtariat technique
ABEF Association des banques
Dfinition du programme
ONUDI/PNUD
Dfinition des termes de rfrence dune tude de diagnostic stratgique global comportant un positionnement stratgique international, et dun plan de mise niveau, et large diffusion des critres dligibilit aux aides financires
Labellisation des bureaux dtudes et des consultants
Rorientation
Mise en uvre
76
Entreprise
*
Diagnostic stratgique global et plan de mise niveau
Bureau dtudes Consultants
* * * * * *
DGRI/MIR Comit national de la comptitivit industrielle
Banque
Lettre dintention de la banque, mise en place des financements
* *
Non
Validation
Les autres fonds
*
Oui
spciaux lis lentreprise

* * *
Signature de la Convention MIR/Entreprise Paiement de la prime de diagnostic Mise en uvre Entreprise: demande de paiement de la prime par tranche
Plan de mise niveau
Suivi Inspection Paiement
gestionnaires de ces fonds les moyens den faire bnficier les candidats la mise niveau rpondant aux conditions mises par ces fonds, ou, le cas chant, le Comit national de la comptitivit industrielle signalera la possibilit offerte aux entreprises.
D.
Procdures de mise niveau
Les procdures (voir la figure XX) pour bnficier des primes dincitation la ralisation concrte du programme de mise niveau passent pour lentreprise par deux grandes tapes distinctes:
Diagnostic et laboration du plan de mise niveau

La dmarche et le contenu du diagnostic prennent appui sur la mthodologie labore avec lassistance du PNUD et de lONUDI dans le cadre du programme pilote mis en uvre par le Ministre de lindustrie et de la restructuration: Un diagnostic stratgique global relatif toutes les fonctions de lentreprise; Un positionnement stratgique de lentreprise par rapport la concurrence interne et externe dans lhypothse dun dmantlement tarifaire (droit de douane 0 % et/ou march de lexportation); Un test de la viabilit financire de lentreprise et de sa capacit financire mobiliser les ressources ncessaires la mise niveau de lentreprise.
a) La ralisation, par un bureau ou des consultants externes librement choisis par lentreprise, dune tude que lon peut intituler Diagnostic stratgique global et plan de mise niveau de lentreprise. Cette tude accompagne la demande daide financire au titre du Fonds de promotion de la comptitivit industrielle et ouvre droit, dans le respect des rgles dligibilit et des procdures dfinies par le Comit national de la comptitivit industrielle, au bnfice de primes. b) Aprs accord et validation par le Comit national de la comptitivit industrielle, la mise en uvre des actions immatrielles et/ou matrielles dfinies dans le plan de mise niveau ouvre droit au bnfice des aides financires suivant deux alternatives:
En trois tranches, la troisime intervenant la fin de la mise en uvre du plan daction qui ne saurait dpasser deux ans aprs la notification de son acceptation;
Figure XX. Diagnostic stratgique global et plan de mise niveau

2 Choix des stratgies de mise niveau
1 Diagnostic stratgique global

4 Mise en uvre et suivi
DSG PMN
3 Plan de mise niveau

77
En une seule tranche dans la limite dun dlai de ralisation de deux ans. titre exceptionnel, le Comit peut accorder une prorogation dune anne pour la concrtisation des actions inscrites. Les rgles dligibilit et les procdures dtailles valides par le Comit national de la comptitivit industrielle sont disponibles auprs du secrtariat technique.
lesquels elle a contract, et de sa dcision de sengager dans un programme de mise niveau de lentreprise. Cette information va permettre la structure concerne du Ministre de lindustrie et de la restructuration de connatre les entreprises engages dans ce programme. Le secrtariat technique accusera rception de cette information, mais cela ne prjuge en aucune faon de lligibilit de lentreprise au programme.
ligibilit
Sont ligibles, titre individuel, aux aides financires du Fonds de promotion de la comptitivit industrielle les entreprises: De droit algrien, lgalement constitues en Algrie et en activit depuis plus de trois ans (prsentation des trois derniers bilans), immatricules au registre du commerce et disposant de lidentifiant fiscal; Du secteur productif industriel ou fournisseur de services lis lindustrie; Disposant dun potentiel de performance attest par les rsultats financiers et dun march porteur; Bancables: lentreprise doit prsenter lexercice n-1: Un actif net positif gal ou suprieur au capital social; Un fonds de roulement positif; Un rsultat brut dexploitation rapport aux capitaux propres gal ou suprieur au taux directeur de la Banque dAlgrie. Employant au minimum 30 salaris titre permanent; Soumettant une demande avec ltude de diagnostic stratgique global et le plan de mise niveau accompagns de laccord de financement de sa banque.
Diagnostic stratgique global Le rle de lentreprise

La dcision de raliser une mise niveau est le choix volontaire de lentreprise. En consquence le choix du bureau dtudes et des consultants demeurera le libre choix de lentreprise.
Le rle des bureaux dtudes et des consultants

Il sagit dun acte professionnel qui engage la responsabilit solidaire de lentreprise et du bureau (ou des consultants) dans le choix des actions et la dcision de mise en uvre de la mise niveau. Il est clair quaucune entit extrieure lentreprise ne peut se substituer elle dans la nature de ces choix. Cest pourquoi, la mthodologie et les rgles dligibilit et de validation des demandes des entreprises seront largement diffuses. Il appartiendra aux bureaux dtudes et aux consultants de sassurer quils sont familiers avec ces rgles. Ainsi les bureaux dtudes et consultants comptents veilleront ne pas engager les entreprises qui ne rpondront pas aux rgles dligibilit de ce programme.
Le rle de la banque
La demande de lentreprise doit tre accompagne de lavis de sa banque relatif la capacit de lentreprise mobiliser les financements (crdits et fonds propres) ncessaires la mise en uvre du plan de mise niveau. En consquence, le Ministre de lindustrie et de la restructuration dveloppera en direction des banques un programme de sensibilisation et de diffusion des instruments du programme.
Information pralable
Lentreprise qui souhaite engager un programme de mise niveau et bnficier des aides financires prvues par le Fonds de promotion de la comptitivit industrielle choisit un bureau dtudes. Elle doit sassurer quil possde les capacits et les ressources ncessaires pour raliser le diagnostic stratgique global et laborer le plan de mise niveau dans le respect des rgles dligibilit dfinies dans les documents diffuss par le Ministre de lindustrie et de la restructuration. Lentreprise informe par courrier le secrtariat technique de son choix, en indiquant le nom du bureau dtudes et/ou des consultants avec
78
Introduction de la demande de lentreprise

La demande daide financire directe au titre du Fonds de promotion de la comptitivit industrielle, accompagne de ltude intitule Diagnostic stratgique global et plan de mise niveau, conjointement signes par lentreprise et le bureau dtudes, est dpose par lentreprise au
secrtariat technique du Comit national de la comptitivit industrielle. La forme de prsentation de la demande et les procdures prcises, valides par le Comit, font lobjet dune large diffusion par le secrtariat technique. Le secrtariat technique du Comit national de la comptitivit industrielle sassurera que: Les critres dligibilit ont t respects; Le schma de financement a laccord formel et crit dune banque chef de file qui aura vrifi que les autres bailleurs de fonds (fonds propres, prise de participation, etc.) sont correctement engags. Au cas o certains critres ne seraient pas respects, lentreprise sera immdiatement informe des conditions quelle devra remplir pour bnficier des aides du Fonds de promotion de la comptitivit industrielle. Les critres de validation ne concerneront que la qualit des diagnostics prsents par lentreprise, ventuellement la qualit des experts retenus et la mthodologie danalyse. Les conditions majeures vrifier sont: La viabilit financire: actif net positif, fonds de roulement positif, etc.; Le positionnement stratgique et la comptitivit sur le march national et international dans la perspective dun dmantlement tarifaire (0 % de droits de douane); La fiabilit des informations comptables (certification); La prsentation solidaire du diagnostic par lentreprise et le bureau dtudes; Le respect global de la mthodologie de diagnostic stratgique global et de llaboration du plan de mise niveau; Lapport positif du plan de mise niveau sur la comptitivit et les gains de productivit de lentreprise; Le respect des rgles de dpt du dossier de soumission au bnfice des primes; Laccord dune banque daccompagner le plan de mise niveau.
quune synthse sous une forme qui sera connue des entreprises et des bureaux dtudes. Ses recommandations sont confidentielles et ne seront connues que de lentreprise concerne. Les membres du Comit sont tenus au respect du secret professionnel.
Convention MIR
Le secrtariat technique notifiera lentreprise la dcision du Comit et lui soumettra une convention quelle signera avec le Ministre de lindustrie et de la restructuration si son dossier est valid. Cette convention fixera les droits et obligations des parties au titre de laide financire accorde par le Fonds de promotion de la comptitivit industrielle.
Mise en uvre et incitations Fournir une aide directe aux entreprises industrielles
La mise en uvre du plan de mise niveau est du seul ressort de lentreprise dans le respect de ses procdures internes. Les aides financires auxquelles donne droit le dispositif sont des primes incitatives destines promouvoir lamlioration de la comptitivit industrielle et pas un programme fournissant un simple soutien financier. Ces primes doivent accompagner une srie dactions pour soutenir la mise en place des stratgies concrtes daffaires destines raliser une comptitivit durable dans lconomie globale.
Diagnostic stratgique global et plan de mise niveau

La prime financire pour ltude Diagnostic stratgique global et plan de mise niveau est de 70 % du cot dans la limite de 3 millions de dinars algriens. Le paiement de la prime financire au diagnostic est indpendant de la ralisation des tapes ultrieures que le plan de mise niveau doit dfinir avec prcision. Nanmoins, le diagnostic stratgique global a pour but essentiel la mise en uvre dun plan de mise niveau. Ainsi lentreprise est tenue un commencement de ralisation du plan dans lanne qui suit le dblocage de la prime.
Soumission au Comit
Le secrtariat technique, aprs analyse du dossier, soumet le dossier au Comit accompagn de ses recommandations. Le Comit, aprs dlibration, suivant son rglement intrieur, formulera son avis sur la demande de lentreprise. Afin dassurer la confidentialit et le secret des informations soumises par lentreprise, le secrtariat technique ne soumettra au Comit
Plan de mise niveau

Le plan de mise niveau peut tre ralis par tranche: La premire tranche doit tre au minimum de 30 % de linvestissement matriel et/ou de 30 % de linvestissement immatriel;
79
La deuxime tranche doit tre au minimum de 60 % de linvestissement matriel et/ou de 60 % de linvestissement immatriel; Lentreprise peut choisir dchelonner le financement en trois, deux, voire en une seule tranche. Les primes sont de: 50 % des cots pour les investissements immatriels; 15 % pour les investissements matriels financs sur fonds propres, et 10 % pour les investissements matriels financs sur crdit.
technique pourra dsigner un organisme extrieur pour vrifier la matrialit de la demande. Cette vrification portera sur les lments documentaires (factures et preuves de paiement fournies par sa banque) et lexistence physique des investissements. lissue de cette opration de suivi, qui sera formalise par un rapport tabli dans les formes valides par le Comit, la prime est paye.
Dlai de ralisation
Les investissements ligibles aux aides financires doivent tre raliss dans un dlai maximal de deux annes suivant la date de signature de la Convention. la demande de lentreprise, une prorogation dune anne peut tre accorde titre drogatoire. Les aides financires au titre du Fonds de promotion de la comptitivit industrielle ne sont pas exclusives des bnfices dautres dispositifs prvus pour le soutien aux entreprises.
Suivi et modalits doctroi des aides financires

Suite la demande dpose par lentreprise dans les formes valides par le Comit, le secrtariat
Figure XXI.
Diagnostic stratgique global et plan de mise niveau Cas dune entreprise industrielle algrienne
Diagnostic stratgique global Forces Volont des dirigeants dutiliser la technologie et les techniques modernes de gestion et ouverture aux partenariats Vision stratgique des dirigeants Motivation du personnel Systmes oprationnels dinformation et de gestion Potentiel du march local et international trs important Faiblesses Niveau gnral et technique des ressources humaines peu lev Procd de fabrication pas assez matris Ressources financires limites Ventes aux grands rseaux de distribution peu dveloppes Productivit infrieure celle de la concurrence europenne (1 3) Qualit du produit peu matrise
Plan de mise niveau Actions immatrielles Formation du personnel technique pour une meilleure flexibilit dans la production Introduction des systmes de gestion qualit en vue dune certification ISO 9000 Formation du personnel de gestion pour mieux rpondre la demande au niveau export Action marketing soutenue au niveau du march local Dveloppement dun rseau de distribution avec partenaires Dvelopper un rseau de sous-traitance pour les produits spcifiques Actions matrielles Automatisation de latelier de production Achat dquipements de laboratoire pour analyses et tests de qualit
Rsultats attendus Productivit augmente de 50 % Rebuts rduits de 5 2 % de la production Vente export augmente pour atteindre 50 % du chiffre daffaires Certification ISO 9000
80
IV.
Programme de mise niveau de lindustrie au Maroc1

change entre le Maroc et lAELE, les droits de douane et taxes deffet quivalent, applicables limportation des produits industriels originaires de ces pays, seront dmantels progressivement selon le tableau 14. Par ailleurs, il est prvu llimination, au plus tard trois ans aprs lentre en vigueur de ces accords, des prix de rfrence en faveur des produits originaires de lUnion europenne et de lAELE. Pour les produits originaires du Maroc, lUnion europenne maintient llment agricole dans les droits en vigueur de ces produits, tout en liminant llment industriel des droits de douane. Llment agricole peut prendre la forme dun montant fixe ou dun droit ad valorem. Concernant les produits agro-industriels originaires de lUnion europenne, le Maroc prvoit galement la sparation de llment agricole dans les droits de douane tout en tenant compte du dmantlement tarifaire correspondant llment industriel. Par ailleurs, la suppression des droits de douane sur les biens dquipement ds lentre en vigueur de laccord, leur limination progressive sur les matires premires, pices de rechange et produits non fabriqus localement, trois ans aprs, se traduiront par une baisse des cots de production au profit de lentreprise gnrant lamlioration de sa comptitivit. De ce fait, le principe de progressivit du dmantlement adopt devra allouer un temps dadaptation lentreprise en vue de mener bien sa mise niveau et, partant, de russir son intgration lconomie mondiale.
Le Maroc sest engag depuis le dbut des annes 80 dans un vaste programme de libralisation et dajustement structurel de son conomie. Ce programme, qui vise lintgration progressive lconomie mondiale, a t confort par ladhsion aux accords du GATT (1987) et lOrganisation mondiale du commerce (OMC) en 1994 et scell, plus rcemment, par laccord dassociation sign avec lUnion europenne (UE) et un accord de libre-change avec les pays de lAssociation europenne de libre-change (AELE)2. Le Maroc est ainsi une nouvelle tape du processus de libralisation de son conomie qui le placera au cur dune zone de libre-change avec ces deux groupements rgionaux, aprs une priode de transition de 12 ans au maximum, compter de la date dentre en vigueur de ces accords. En raison du dmantlement tarifaire prvu par ces accords et pour permettre lentreprise damliorer sa comptitivit, un programme de mesures daccompagnement est initi en concertation avec les oprateurs privs. Ce programme vise la mise niveau de lentreprise, principalement par lamlioration de ses facteurs de comptitivit.
A.
Dmantlement tarifaire
En vertu de laccord dassociation entre le Maroc et lUnion europenne et de laccord de libre1 Source: Ministre du commerce et de lindustrie, Royaume du Maroc, fvrier 1999. 2 L AELE comprend lIslande, le Liechtenstein, la Norvge et la Suisse.
Tableau 14. Dmantlement tarifaire

Anne de dmantlement Biens dquipement (%) Matires premires (%) Pices de rechange (%) Produits non fabriqus localement (%) Produits fabriqus localement (%)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
100
25 25 25 25
25 25 25 25
25 25 25 25
Dlai de grce 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
81
B.
Programme de mise niveau de lentreprise

Objectif
La Fdration des chambres de commerce, de lindustrie et de services (FCCIS); La Confdration gnrale des entreprises du Maroc (CGEM); Le Groupement professionnel banques du Maroc (GPBM); La Commission europenne (CE); La Banque europenne dinvestissement (BEI) [Observateur]. des
En prvision du dmantlement tarifaire aboutissant ltablissement de la zone de librechange, des mesures daccompagnement ont t arrtes dune manire consensuelle entre les pouvoirs publics et les oprateurs privs. Ces mesures visent la mise niveau de lentreprise et lamlioration de son niveau de comptitivit.
Groupes de travail:
Actions de mise niveau de lentreprise

Les mesures daccompagnement se dclinent en trois volets: Mesures dordre gnral (MG) Mesures sectorielles (MS) Mesures au niveau de lentreprise (ME) Le programme susmentionn comprend, dans limmdiat, sept actions: Renforcement de linfrastructure daccueil (MG) Promotion des exportations (MG) Amlioration de la formation professionnelle (MG) Renforcement des associations professionnelles (MS) Dveloppement de linfrastructure technologique (MS-ME) Ralisation des diagnostics EuroMaroc Entreprise (ME) Financement de la mise niveau (ME)
Sept groupes de travail relatifs aux actions susvises ont t constitus, dont la prsidence est assure par des reprsentants du secteur priv. Ces groupes pluridisciplinaires sont chargs de formuler des propositions pratiques et concrtes pour la mise en uvre des actions identifies. Groupe de travail Renforcement de linfrastructure daccueil Groupe de travail Formation professionnelle Groupe de travail Promotion des exportations Groupe de travail Renforcement des associations professionnelles Groupe de travail Infrastructure technologique Groupe de travail Euro-Maroc Entreprise Groupe de travail Mcanisme de financement
Pilotage du programme de mise niveau: Comit national de mise niveau (CNMN)

Mission: Dfinir, coordonner et suivre les actions visant la mise niveau de lentreprise; Assurer leur cohrence avec la politique nationale du dveloppement socioconomique; Assurer la complmentarit des programmes mis en uvre par les pouvoirs publics et les diffrents intervenants (bailleurs de fonds, organismes internationaux, oprateurs conomiques et partenaires sociaux, etc.). Constitution du CNMN:
Le Dpartement du commerce et de lindustrie (Prsident); Le Ministre de lconomie et des finances;
82
C.
Dmarche de mise niveau de lentreprise
Phase pralable: ralisation du diagnostic et du plan daffaires

Ltape incontournable de la mise niveau de lentreprise consiste en la ralisation: Dun prdiagnostic et dun diagnostic approfondi qui dterminent limpact du dmantlement tarifaire sur la comptitivit de lentreprise et les forces et les faiblesses de celle-ci; Dun plan de dveloppement ou plan daffaires portant sur les diffrentes actions entreprendre par lentreprise pour amliorer sa comptitivit: aspects technique, financier, commercial, humain, administratif, organisationnel, etc. Ce plan devra tre assorti dun plan de financement et dun chancier de ralisation.
Pour llaboration du diagnostic et du plan daffaires, lentreprise peut recourir aux services dEuro-Maroc Entreprise (EME). Dans ce cas, le cot des diagnostics et des actions de mise niveau sera partiellement pris en charge par EME (voir le tableau 15). La dure est variable selon la spcialit de lentreprise et la diversit de ses problmes. EME nest pas un passage oblig. En effet, le diagnostic et le plan daffaires peuvent galement tre labors par lentreprise elle-mme ou par tout autre organisme de son choix et sont, dans ce cas, entirement sa charge. Le plan daffaires devra faire ressortir de manire claire les besoins en: Investissements matriels lis, notamment, la modernisation dquipements industriels, lacquisition de nouvelles technologies et dventuelles extensions; Investissements immatriels ayant trait notamment aux volets suivants: Dveloppement des ressources humaines et formation; Amlioration de la gestion administrative; Marketing et dveloppement des exportations; Introduction de nouveaux concepts de gestion; tablissement dun systme assurance qualit; Recherche de partenariats techniques, commerciaux et financiers; Protection de lenvironnement.
Phase de concrtisation des investissements issus du plan daffaires Financement des investissements matriels
Leffort financier requis pour la modernisation de loutil productif ne peut tre toujours couvert uniquement par les seuls apports en ressources propres de lentreprise. Le mcanisme mis en place pour le financement de la mise niveau de lentreprise prend en considration la ncessit de: Faciliter laccs aux financements bancaires; Consolider les fonds propres des entreprises sous-capitalises; Rduire le cot de financement. Ce mcanisme se dcline en trois instruments: Le Fonds de garantie pour la mise niveau (FOGAM); Le capital-risque; Les crdits la mise niveau.
Fonds de garantie pour la mise niveau

a) Conditions dligibilit Avoir un total bilan avant investissement nexcdant pas 20 millions de dirhams marocains3 et un programme de mise niveau dans la limite de 10 millions de dirhams;
3 1 dollar des tats-Unis dAmrique = 11,37 dirhams marocains (janvier 2002).
Tableau 15.
tapes
Ralisation du diagnostic et du plan daffaires

Objectifs Dure Contribution dEME (%)
Prdiagnostic
Impact du dmantlement Bilan des principaux points forts, faiblesses, risques et opportunits de lentreprise Dfinition des termes de rfrence de lintervention subsquente en vue du diagnostic approfondi Analyse des principaux dysfonctionnements valuation des fonctions les plus dterminantes pour la mise niveau de lentreprise Identification des principaux gisements de productivit laboration dun plan daction de mise niveau de lentreprise assorti dun programme de financement et dun calendrier de mise en uvre Ralisation des principales actions inscrites dans le plan daffaires
4 jours par entreprise
100
Diagnostic approfondi et plan daffaires
Plusieurs semaines
80
Actions daccompagnement
Plusieurs semaines
70
83
tre potentiellement viable et prsenter un diagnostic et un plan daffaires; b) Conditions de financement. Bnficient de la garantie du FOGAM les projets rpondant aux conditions suivantes: Fonds propres et quasi-fonds propres: 30 % au minimum; Crdits bancaires: 70 % au maximum; c) Conditions de garantie. Quotit de la garantie: 60 % du crdit en principal, majors de 6 mois dintrts; Commission de garantie: 0,25 % de lencours en principal (TVA en sus); Rglement de la commission de garantie: en un seul versement et immdiatement aprs laccord de garantie. Elle peut tre incluse dans le cot de linvestissement; d) Procdure doctroi de la garantie. Prsentation de la demande la CCG: par la banque de lentreprise; Composition du dossier: tude synthtique tablie par la banque sur la base du diagnostic et du plan daffaires; Accord de principe de la banque prcisant les conditions doctroi du crdit; Tout document de nature faciliter linstruction de la demande; Dlai dinstruction et dcision du Comit de garantie: 10 jours ouvrables au maximum partir de la date de rception de la demande.
dant une dure pouvant aller de 2 18 ans, au cours o, en tout cas au terme de cette priode, cette prise de participation est rtrocde lentreprise sur la base de la valeur de lactif net. b) Conditions dligibilit. Sont ligibles aux financements de cette ligne toutes les entreprises prsentant un programme de restructuration comptitive, et ce sans distinction quant aux secteurs dactivit ou la taille de lentreprise. Sont toutefois exclues les activits de fabrication darmes, de tabac, de promotion immobilire, de culture sous serre et les activits polluantes. c) Quantum de financement. Le capitalrisque peut financer jusqu 40 % des besoins en ressources propres dgags par le plan de dveloppement et/ou arrts de commun accord avec la banque. Ce quantum est: Soit cofinanc parts gales par la BEI et la banque intervenante; Soit hauteur de 75 % par la BEI et 25 % par la banque, quand celle-ci a dj des engagements avec lentreprise concerne. d) Prsentation des demandes et procdures. La demande de financement en capitaux risque est prsente par lentreprise sa banque sur la base de ltude diagnostic et du plan daffaires pralablement labors. La banque convient avec lentreprise du montage financier adquat, aprs avis de la BEI.
Crdits la mise niveau

Le systme bancaire marocain sest engag soutenir lentreprise dans son processus de restructuration comptitive en mettant sa disposition un financement spcifique aux oprations de mise niveau. a) Conditions dligibilit. Avoir un total bilan avant investissement nexcdant pas 20 millions de dirhams et un programme de mise niveau dans la limite de 10 millions de dirhams; tre potentiellement viable et prsenter un diagnostic et un plan daffaires; b) Quantum de financement. Le crdit peut financer jusqu 70 % du projet; c) Dure du crdit. Cinq douze ans avec un diffr damortissement de un trois ans;
Capital-risque pour la mise niveau

Dans le but de contribuer au renforcement des ressources propres de lentreprise candidate la mise niveau et de suppler linsuffisance de ses capacits dautofinancement, une ligne de financement de la Banque europenne dinvestissement (BEI) dun montant de 45 millions decus a t mobilise dans le cadre du programme MEDA et rtrocde en gestion aux banques (Banque populaire, BMCE, BCM, BNDE, WAFABANK et la Socit capital-risque ALMOUSSAHAMA) disposes y contribuer galement. a) Forme de financement en capital-risque. Le capital-risque est allou exclusivement sous forme de prise de participation, pen84
d) Taux dintrt des crdits. Taux de base bancaire (TBB) en vigueur le plus bas; e) Dblocage des crdits. Concurremment et proportionnellement aux engagements des fonds propres et des fonds quasi propres.
Ralisation des investissements immatriels Formation continue Groupement interprofessionnel daide au conseil (GIAC)
Les groupements interprofessionnels daide au conseil sont des associations rgies par le dahir de 1958 et constitues, sur la base du volontariat, par les organisations et fdrations professionnelles des entreprises. Ils ont pour objectif gnral la promotion de la formation continue auprs de leurs adhrents et notamment des petites et moyennes entreprises et des petites et moyennes industries (PME/PMI). Dans cette perspective, le GIAC offre les prestations suivantes: Sensibiliser les entreprises limportance de la formation professionnelle en tant que facteur dterminant de leur comptitivit; Rechercher le financement dactivits de conseil orientes vers lidentification des besoins en comptences au bnfice des entreprises adhrentes, notamment en instruisant les dossiers de financement conformment aux critres dligibilit et de slection des organismes de financement de la formation professionnelle continue; Apporter laide technique ncessaire aux entreprises pour llaboration de leurs demandes de financement. Les actions susceptibles de bnficier dun concours des GIAC comprennent trois volets complmentaires: La dtermination de la stratgie de dveloppement de lentreprise ou du groupement dentreprises en matire de formation de leur personnel; La dtermination des moyens oprationnels ncessaires sa ralisation; Lidentification des besoins en comptences qui en rsultent. a) Critres dligibilit: Les entreprises pouvant bnficier dun financement des GIAC sont celles rpondant aux critres suivants: Structure juridique: les entreprises prives enregistres auprs dune
chambre ou organisation professionnelle; Lieu dimplantation: les units industrielles, commerciales et de service (usines, centres de distribution, etc.) oprant au Maroc; Taxes: les entreprises assujetties la taxe de la formation professionnelle (TPF); Les entreprises adhrentes un GIAC; b) Contenu des demandes de financement Les demandes des entreprises relatives au financement des actions des GIAC comprennent les informations et documents suivants: Une fiche de renseignements sur lentreprise selon le modle fourni par le Ministre charg de la formation professionnelle (modle retirer auprs des GIAC); Une copie des bordereaux de versement de la TPF la CNSS correspondant lanne civile prcdente, ou une attestation similaire dlivre par la banque de lentreprise ou par la CNSS; Un document comprenant: Le projet de dveloppement de lentreprise (marchs dexportation, investissement technologique, mise aux normes, etc.); Les objectifs et rsultats attendus de lintervention dingnierie sollicite; La proposition dintervention (moyen et dure) du prestataire de service envisag; Le cot prvisionnel de lintervention; c) Procdures Instruction des dossiers de financement Proposition du dossier par lentreprise la cellule dassistance; Vrification de lligibilit par la cellule dassistance; Instruction du dossier et recevabilit par le comit consultatif des engagements; Signature du contrat entreprise/ GIAC; Ralisation de laction de conseil par lentreprise Intervention du prestataire du service; Rapport final du prestataire de service; Paiement du service;
85
Remboursement de laction de conseil Prparation du dossier de remboursement par lentreprise selon les termes du contrat; Vrification du dossier par la cellule dassistance; Accord de remboursement; Remboursement: les GIAC remboursent lentreprise 70 % des dpenses dexpertise effectues.
chambres de commerce et les associations professionnelles, Euro-Maroc Entreprise assistera lentreprise galement pour: Des mises en relation commerciales; La recherche dopportunits daffaires; Laccs aux marchs europens; La participation en Europe aux salons et expositions; Llaboration et la mise en place de stratgies lexport; La formation en marketing et aux techniques du commerce international, etc.;
Contrats spciaux de formation professionnelle (CSF)

Les CSF aident les entreprises mettre en uvre des programmes de formation continue en finanant des actions qui rentrent dans lune des catgories suivantes et hauteur des pourcentages y correspondant: Les actions dingnierie de formation: 70 80 % au maximum des frais dtudes dlaboration dun plan de formation; Les actions de formation planifies: 70 % au maximum des frais de formation; Les actions de formation non planifies: 40 % au maximum.
Lappui des actions et initiatives dassociations sectorielles au bnfice des entreprises membres en matire dexport.
Dmarche qualit
En prparation lchance de lentre en vigueur des accords dassociation Maroc-UE et dans le cadre des efforts consentis par le Dpartement du commerce et de lindustrie pour la mise niveau des entreprises marocaines, un vaste programme de promotion de la qualit est prvu. Ce programme, qui est tourn essentiellement vers lentreprise, vise accompagner entre 250 et 300 entreprises industrielles volontaires qui souhaiteraient mettre en place un systme dassurance qualit. Ainsi auront lieu une campagne de promotion pour les chefs dentreprise sous forme de sminaires sectoriels et une formation de consultants locaux qui accompagneront les entreprises dans leurs dmarches avec des experts internationaux. Par la suite, les entreprises candidates bnficieront dune assistance en deux phases: La premire phase consiste raliser un diagnostic, arrter un plan de dveloppement de la qualit et accompagner les entreprises dans la ralisation de ce plan; La seconde phase concerne les entreprises qui souhaitent obtenir une certification ISO 9000. Il sagit de leur apporter lassistance ncessaire pour finaliser leurs systmes et raliser des praudits.
Critres dligibilit
Les entreprises ligibles au financement des CSF sont celles qui sont jour de leur versement de la taxe de la formation professionnelle (TFP).
Recherche de partenariat
Parmi les services prvus par Euro-Maroc Entreprise, le dveloppement dun outil dinformation diversifi comprenant un centre de documentation ainsi quune banque de donnes relie aux principaux serveurs europens afin de rpondre aux besoins dinformations commerciales, techniques et financires des PME/PMI. En outre, des services personnaliss de recherche de partenaires seront offerts par EuroMaroc Entreprise afin de rpondre, au coup par coup, aux demandes spcifiques exprimes par les entreprises.
Conditions dligibilit Repositionnement des marches

Dans ce cadre et en complment des services prvus notamment par lASMEX et le CMPE, les
86
Toutes les entreprises sont ligibles ce programme. Ces entreprises devront participer hauteur de 30 % du cot du consultant local pour les PMI et 50 % pour les entreprises industrielles ayant plus de 200 employs.
D. Diagnostic stratgique et plan de mise niveau: cas dune entreprise de production de conserves au Maroc
La SME est une socit responsabilit limite (SARL) familiale avec un capital social de 13,5 millions de dirhams. Elle talonne avec une socit espagnole le leadership mondial de la production de conserves de cpres. Cette socit met galement en conserves des olives de table (dont la varit est diffrente de celle de lolive olagineuse), des poivrons, des truffes et des tomates.
Produits en 2000: la production est de 4 845 000 kilos de conserves dolives de table et 600 000 kilos de conserves de cpres. Quatre-vingt-quinze pour cent de cette production est destine lexportation (Allemagne, Belgique, Canada, tats-Unis dAmrique, Italie). Lentreprise a assur en lan 2000 un chiffre daffaires de 65 millions de dirhams. Ressources de lentreprise: 35 personnes permanentes (et 100 saisonniers); Top management moderne (information de la gestion de production en cours, investissements de 800 000 dirhams); Installations semi-automatises faisant appel une main-duvre saisonnire. Outil de production acceptable avec une grande capacit de traitement de 19 000 tonnes (276 cuves de 10 tonnes et 99 cuves de 24 tonnes). Principaux handicaps et contraintes pour lentreprise: Insuffisance de matires premires marocaines (olives de table et cpres) due conjointement la scheresse et au vieillissement de certaines varits existantes dolives de table; Forte concurrence avec les entreprises europennes et les marchs italiens et espagnols dont les socits bnficient de programmes europens daides et de subventions; Mconnaissance et application insuffisante des normes internationales dhygine et de qualit alimentaires; Manque de ressources en management intermdiaire (techniciens suprieurs et contrematres); Non-matrise de lnergie (eau, vapeur, procd), non-optimisation des cots de production et non-contrle renforc des matires premires ou
des composantes du procd (soude, sels, additifs, etc.); Atteintes srieuses lenvironnement: rejets et non-traitement des dchets polluants (eaux uses, soude, sels); Difficults financires amplifies aussi bien par des rcoltes irrgulires que par des situations rcurrentes de non-qualit et/ou de non-conformit des produits aux spcifications et diverses normes des importateurs; Taux dendettement trs lev et manque de fonds propres; Industrie manuelle ou semi-automatise.
Programmes de mise niveau proposs: Investissements immatriels Lobjectif principal de ces investissements urgents est de doter la socit dun systme de management de la qualit et des mthodes pour accrotre sa comptitivit et la rduction de ses pertes importantes dues la nonconformit, la non-qualit et la nonoptimisation du procd (pertes, conomie dnergie): Amlioration de lhygine alimentaire (sensibilisation et formation des travailleurs); Mise en place et formalisation des mthodes de travail (bureau de mthodes et modes opratoires, traabilit, maintenance); Programme dassurance et de certification qualit (ISO, HACCP, QSM) conforme aux diverses spcifications des pays importateurs;
Investissements matriels Ces investissements (minimums indispensables) permettront de rduire les goulots dtranglement et les cots de production. Ils comportent: Des travaux indispensables sur tous les sites (assurant le minimum impos par les rgles dhygine alimentaire imposes par les pays importateurs des produits de lentreprise): implantation de nouvelles lignes de conditionnement; La cration de laboratoires danalyse et de contrle interne minimal (premier niveau); Lamlioration et lautomatisation de certaines tches des procds assurant une continuit contrle de la qualit des produits; Lamlioration des conditions de stockage et dexpdition des produits finis.
87
V.
Programme de modernisation et de mise niveau de lindustrie en gypte1

Impression Fibres synthtiques Vtements de confection Industrie du cuir Tannage Chaussures Articles en cuir Industrie alimentaire Savon, huiles, aliments pour animaux Produits laitiers Aliments transforms et en bote Industrie chimique Engrais et insecticides Papier et imprimerie Industrie lectro-mcanique Biens dquipement Composants Industrie des minraux Ressources minrales Lgypte a besoin dun soutien important pour accrotre le rle de son industrie dans la reconstruction de lconomie. En outre, une plus grande attention doit tre accorde aux branches dactivit forte valeur ajoute, notamment le textile et lalimentaire, pour acclrer la croissance conomique travers une politique dexportation dynamique axe sur les marchs internationaux, en particulier ceux de lUnion europenne et des pays mditerranens. Dans le cadre de laccord dassociation EuroMditerranen, lgypte a sign un accord avec lUnion europenne prvoyant une subvention de 1 milliard de livres gyptiennes pour appuyer le programme de modernisation industrielle. Cet accord a t approuv en vertu du dcret prsidentiel n 66 en 1999. Un autre dcret prsidentiel (n 477), sign en 2000, fixe lorganigramme du Centre de la modernisation industrielle, qui est charg de lapplication du programme de modernisation industrielle. LONUDI a formul un programme complmentaire intitul Programme national gyptien pour la modernisation industrielle, dont le but est daider les pouvoirs publics prparer le secteur industriel affronter les nouvelles formes de concurrence au XXIe sicle. Ce programme a pour objectif dappuyer le processus de modernisation
89
Dans le cadre de sa politique conomique de libralisation, lgypte a sign, en 1994, lActe final du Cycle dUruguay et laccord instituant lOrganisation mondiale du commerce (OMC), et des accords dassociation et de zone de libre-change avec les pays de lUnion europenne, les pays arabes et les pays du March commun de lAfrique de lEst et de lAfrique australe (COMESA). Le nouvel accord avec les pays de lUnion europenne offrira aux entreprises industrielles, et en particulier aux petites et moyennes entreprises (PME) exerant une activit en gypte, des opportunits de se dvelopper et de simplanter dans une zone conomique plus dveloppe englobant plus de 350 millions de consommateurs. Mais, il reprsente galement une menace pour les branches dactivit qui ne sont pas comptitives ou qui ne russissent pas sadapter au nouveau contexte de la concurrence internationale. Ce contexte impliquera certains cots et engendrera des difficults conomiques court terme. Lgypte doit souvrir la concurrence mondiale et sengager dans la logique du march, o le secteur public verra son rle diminuer. Afin de relever les dfis de la libralisation et de faciliter lintgration des industries et des PME gyptiennes dans lconomie mondiale, les entreprises gyptiennes et les milieux daffaires auront besoin dune assistance technique pour faire face aux problmes dajustement immdiats et moyen et long terme. Toutefois, les effets positifs de la libralisation dpendront des politiques dajustement structurel, de la structure des exportations, des mesures de promotion des PME et, surtout, du renforcement de la comptitivit du secteur industriel et des PME.
A.
Besoins de mise niveau clairement ressentis
Tenant compte de limportance et de lurgence dune mise niveau, le Ministre de lindustrie et de la technologie considre comme prioritaire la mise niveau des entreprises oprant dans les secteurs suivants: Industrie textile Filature et tissage Teinture et finissage
1 Extrait dune tude faite par lONUDI et approuve par le Ministre de lindustrie et de la technologie de lgypte portant sur Egyptian Competitiveness Upgrading Programme, 2001. tude prpare par M. L. Dhaoui, S. Tlatli et H. El Laithy.
et de renforcement de la comptitivit, ainsi que lintgration et la croissance des industries dans le contexte du Cycle dUruguay (GATT) et de laccord dassociation Euro-Mditerranen. Lessentiel de laide prvue par ce programme est directement fourni aux entreprises du secteur priv et aux institutions qui offrent des services correspondant aux besoins de mise niveau des entreprises. Le programme vise principalement: renforcer les capacits dont dispose le Ministre de lindustrie pour appliquer et coordonner la politique de mise niveau des pouvoirs publics; renforcer les capacits des institutions en matire de mise niveau; appuyer la modernisation et la mise niveau dentreprises pilotes slectionnes parmi les secteurs prioritaires. tant donn limportance du programme de modernisation et de mise niveau des industries, lONUDI prvoit damorcer le processus par: La cration et la mise en place de la structure organique et des mcanismes de gestion; Llaboration dun cadre lgislatif et rglementaire; Lassistance pour la mise en place des ressources financires.
Promotion des services financiers (financement des prts long terme, systmes de garantie de crdit, fonds de capital-risque); Modernisation des machines et outillages; b) La mise niveau du secteur industriel comprend les lments suivants: Cration dun rseau regroupant les centres dinformation pour les entreprises et les centres de technologie; Mise en place dEGYnet, rseau permettant de fournir des informations aux entreprises sur le plan national, des services consultatifs et des liaisons internationales; Renforcement de la capacit des associations professionnelles; Cration de regroupements dentreprises industrielles; Promotion du systme national de qualit (mcanisme national dhomologation, cration dorganismes de certification, promotion de normes nationales); c) Le soutien la politique industrielle et lappui sectoriel comprennent les lments suivants: Renforcement et modernisation du Ministre de lindustrie et de la technologie; Modernisation des politiques industrielles; tudes sectorielles; Renforcement du cadre juridique et rglementaire; Amlioration du systme financier et bancaire.
B. Structure juridique et mcanismes du programme de mise niveau

Les deux programmes (labors par lUnion europenne et lONUDI) sont fusionns en un programme intgr de modernisation industrielle. La structure du programme intgr est prsente plus loin. Le programme intgr repose sur trois axes: la modernisation des entreprises, la mise niveau du secteur industriel et le soutien la politique industrielle/lappui sectoriel. a) La modernisation des entreprises comprend les lments suivants: Renforcement de la comptitivit par lamlioration de la technologie, de la conception, de la planification, de la maintenance et du contrle de qualit; Formation; Appui en matire de gestion et de commercialisation; Investissement tranger direct (IED), promotion collective et cible (match-making); Dveloppement des exportations;
90
C.
Programme de modernisation industrielle
Le Programme de modernisation industrielle (PMI) est une initiative gyptienne tourne vers lavenir, nergiquement soutenue par lUnion europenne et dont le but est de renforcer et de consolider le rle du secteur industriel et manufacturier gyptien dans lconomie mondiale. Considrant que ce secteur sera probablement le principal moteur dune croissance conomique tire par les exportations et de laugmentation des offres demploi, le PMI vise amliorer la comptitivit des industries gyptiennes sur le plan national et international, en privilgiant les petites et moyennes entreprises et en fournissant une assistance technique aux niveaux national et sectoriel.
Figure XXII. Structure du programme intgr de modernisation industrielle
MINISTRE DE LINDUSTRIE ET DE LA TECHNOLOGIE
Conseil de la modernisation
Conseil consultatif
Programme national gyptien de modernisation industrielle Bureau de la modernisation industrielle (BMI)
Programme de modernisation industrielle Centre de la modernisation industrielle (CMI)
Fonds de dveloppement de la comptitivit
Fonds bilatral gypteUnion europenne
Programmes de modernisation
tudes Investissements incorporels Investissements corporels Soutien des taux dintrt
Soutien la politique industrielle et appui sectoriel
Modernisation du secteur industriel
Modernisation des entreprises
tudes Investissements incorporels
91
Il donnera la priorit aux sous-secteurs industriels qui prsentent des avantages concurrentiels et des perspectives de croissance. Le Gouvernement gyptien a pris des mesures daccompagnement en vue de rationaliser les rgles et rglements et dliminer dautres obstacles, dans un effort global pour amliorer lenvironnement conomique. Le PMI sinscrit dans le contexte politique du Processus de Barcelone, une initiative Euro-Mditerranenne qui vise instaurer une zone de prosprit partage tout autour de la Mditerrane. Le Processus de Barcelone repose sur trois principes fondamentaux: le dialogue politique, des relations conomiques et financires quilibres et la coopration dans de nombreux domaines sociaux et culturels. Ses principaux objectifs dordre conomique et financier sont de mettre en place progressivement une zone de libre-change des biens et de libraliser le commerce des services, de mettre en uvre une coopration conomique approprie et de soutenir ces initiatives par une aide financire accrue de lUnion europenne en faveur de ses partenaires mditerranens, en loccurrence lgypte. La pierre angulaire de ce partenariat conomique tant la cration progressive dune zone de libre-change Euro-Mditerranenne, les deux parties estiment que la collaboration est ncessaire pour atteindre lobjectif commun, savoir la croissance conomique long terme de lgypte. Les bnfices ne seront pas seulement conomiques, la prosprit partage conduisant naturellement une amlioration dautres aspects de la vie, tels que la scurit commune et le sentiment de bien-tre. Le PMI est conu pour fournir aux petites et moyennes entreprises une assistance technique en matire de: Techniques de fabrication Qualit Comptitivit internationale Croissance des exportations Renseignements sur le march Planification de la production Utilisation des capacits Conception des produits Comptences du personnel Coentreprises Concession de licences en matire de technologie Possibilits dinvestissement Dveloppement industriel et autres activits connexes Compte tenu de laspect bilatral du Processus de Barcelone, des accords dassociation ont t conclus entre lUnion europenne et ses partenaires mditerranens, notamment lAutorit pa92
lestinienne, Isral, la Jordanie, le Maroc et la Tunisie. Lgypte a galement conclu un tel accord afin de sassocier lobjectif long terme qui est de crer une zone de libre-change Euro-Mditerranenne dici les 10 15 prochaines annes. Le Gouvernement gyptien est dsormais acquis au principe de la libralisation des changes et de la promotion des exportations. Ces objectifs, parmi dautres, ont t dfinis dans Lgypte au XXIe sicle, document nonant la politique des pouvoirs publics dans lequel ladhsion de lgypte la libralisation des changes a t clairement formule.
a) Pour que lgypte atteigne lobjectif dun taux de croissance nationale de 7,6 % par an dici lan 2017, le secteur manufacturier devra progresser un rythme de 12 % par an, soit une augmentation denviron 30 50 % par rapport aux rsultats rcents. b) Linvestissement dans ce secteur devra tre suprieur 30 % du produit intrieur brut manufacturier, contre 22 % environ lheure actuelle. En dautres termes, lgypte a besoin dun investissement productif de 4 milliards de dollars des tats-Unis dAmrique par an jusquen 2017 pour atteindre son objectif de croissance. c) La cration demplois dans lensemble de lconomie devra sensiblement progresser, ne serait-ce que pour faire face aux 600 000 personnes qui entrent dans la vie active chaque anne. La plupart dentre elles devraient trouver des emplois dans le secteur industriel.
Pour atteindre ces objectifs, le Gouvernement gyptien a labor une politique de mise niveau de lindustrie. Cette politique est axe sur le secteur priv en tant que moteur de la croissance, une attention particulire tant accorde aux petites et moyennes entreprises. Le Gouvernement gyptien est galement rsolu instaurer un climat conomique favorable au dveloppement des industries vocation exportatrice. LUnion europenne aide le Gouvernement gyptien raliser ces objectifs en accordant une subvention de 1 milliard de livres gyptiennes (250 millions deuros) pour appuyer le programme de modernisation industrielle. Cette somme est complte par les 106 millions deuros apports par le Gouvernement gyptien et les 74 millions deuros devant tre verss par les bnficiaires. Cette initiative dun montant total de 430 millions deuros reprsente lun des plus grands programmes dassistance financement local et tranger jamais appliqus au secteur industriel priv dun pays partenaire de la rive sud de la Mditerrane. Pour lUnion europenne, il sagit galement du programme dappui industriel le plus important quelle ait jamais financ dans les pays en dveloppement.
D.
Programme national gyptien de modernisation industrielle
Bureau de la modernisation industrielle

Le Ministre de lindustrie et de la technologie a dcid en avril 2001 de crer une structure organique autonome pour le Bureau de la modernisation industrielle (BMI), qui soit la fois conome en ressources et flexible. Lorganisation et la gestion du BMI sinspirent des critres qui rgissent le secteur priv. Le BMI est prsid par le Ministre de lindustrie et de la technologie et il est dot de la personnalit administrative et financire. Il est administr par le Conseil de la modernisation qui est prsid par le Ministre de lindustrie et de la technologie. Le conseil dadministration se compose de reprsentants minents de lindustrie, du secteur priv et du systme bancaire. Le nombre total de reprsentants sigeant au Conseil est maintenu dans des limites raisonnables. Le Directeur gnral du BMI est dsign par le Ministre de lindustrie et de la technologie. La structure organique, les attributions du conseil dadministration et du Bureau de la mise niveau ainsi que le schma de fonctionnement du processus de mise niveau des entreprises sont prsents dans les figures XXIII, XXIV, XXV et XXVI aux pages suivantes.
Le Programme national gyptien de modernisation industrielle, labor par le Ministre de lindustrie et de la technologie avec laide de lONUDI, comprend trois grands lments: la mise niveau des entreprises, linfrastructure technologique et le soutien la politique industrielle/lappui sectoriel. a) Mise niveau des entreprises laborer, promouvoir et excuter les mesures de mise niveau des entreprises industrielles en gypte, en vue damliorer la comptitivit travers la formation professionnelle et la gestion de la qualit; Mettre niveau les programmes de diagnostic et les plans dactivit des entreprises bnficiaires du programme national du Conseil de la modernisation industrielle; Assurer le suivi du programme de mise niveau des entreprises; b) Infrastructure technologique laborer, promouvoir et excuter les mesures de mise niveau de linfrastructure technologique en gypte; Prparer, dvelopper et valuer des tudes, diagnostics et programmes relatifs aux centres de technologie; Prparer, dvelopper et valuer des tudes et des diagnostics relatifs la gestion de la technologie et au transfert de technologie; Dvelopper la capacit dinvestissement technologique pour les entreprises publiques et prives; c) Soutien la politique industrielle et appui sectoriel Dfinir et reformuler le rle de ladministration ainsi que des organismes de rglementation, de contrle, danalyse de la qualit et dappui; Renforcer les organismes dappui, notamment en matire de normalisation (laboratoire central) et dhomologation de la qualit; Stimuler le march de linformation conomique, commerciale et technologique.
E. Ressources financires du Fonds pour lamlioration de la comptitivit

Le programme de mise niveau gnralement parlant englobe les entreprises et leur environnement. Le montant initial fix pour le budget du programme quinquennal de mise niveau et de modernisation de 4 000 entreprises stablit 5 milliards environ de livres gyptiennes. En moyenne, linvestissement ncessaire pour mettre niveau/moderniser une entreprise est denviron 4,17 millions de livres et le Fonds pour lamlioration de la comptitivit versera 0,9 million de livres titre dincitation chaque entreprise. Pour moderniser linfrastructure technologique du secteur industriel, il faut compter environ 1,4 milliard de livres. Les ressources du Fonds serviront financer: La dotation en personnel et les dpenses de financement du Fonds; une quinzaine de cadres devraient tre ncessaires, ainsi quune dizaine dagents pour laide au programme et les activits dappui; La contribution du Fonds la mise niveau des entreprises et aux services aux entreprises.
93
Figure XXIII. Structure du Bureau de la modernisation industrielle
MINISTRE DE LINDUSTRIE ET DE LA TECHNOLOGIE
Bureau de la modernisation industrielle (BMI)
Directeur gnral
Relations avec le public/les mdias
Contrleur financier
Base de donnes
Directeur charg de la mise niveau des entreprises
Directeur charg de linfrastructure technologique
Directeur charg du soutien la politique industrielle et de lappui sectoriel
Spcialiste de la modernisation Spcialiste de la gestion du marketing Analystes financiers/ conomiques Spcialiste de lindustrie textile Spcialiste de lindustrie du cuir Spcialiste de lindustrie alimentaire Spcialiste des mtaux et des quipements lectriques Spcialiste des produits chimiques Autres spcialistes sectoriels
Spcialiste de ladministration de lindustrie Spcialiste de lingnierie industrielle Spcialiste de la gestion de la technologie Spcialiste de la mise au point des technologies
Spcialiste de lconomie industrielle Spcialiste de la technologie Spcialiste des activits financires et bancaires Spcialiste des systmes de gestion de la qualit Spcialiste des politiques de marketing Spcialiste des questions juridiques
Laide financire aux entreprises sera assure sous forme de primes qui seront dcaisses mesure que le processus de mise niveau progressera. Les primes attribues par le Fonds pourraient se rpartir comme suit: 70 % du cot de ltude de diagnostic et de llaboration du plan de mise niveau sous rserve dun plafond de 100 000 livres; 70 % pour cent du cot affrent lamlioration de la qualit et de la gestion des technologies sous rserve dun plafond de 300 000 livres;
94
20 % de la part de linvestissement de restructuration financs par des fonds propres; La premire tranche de 30 % du montant des primes sera dbloque au moment de lapprobation du plan; Le reste des primes sera dbloqu comme suit: En une tranche pour les quipements aprs acquisition; En deux tranches pour le reste des activits au prorata de leur avancement.
Figure XXIV. Attributions du bureau de la modernisation industrielle
Dfinir et mettre en uvre la politique des pouvoirs publics dans les domaines de la mise niveau de lindustrie et de lamlioration de la comptitivit de la production industrielle Assurer la coordination dans ces domaines Assurer, en coordination avec les ministres concerns, la programmation des sources de financement internes et externes alloues aux diffrents programmes de restructuration et de mise niveau Procder avec le concours des services intresss du dpartement et des organismes dappui lindustrie llaboration, lexcution et au suivi des programmes de mise niveau du secteur industriel
Bureau de la modernisation
Raliser les tudes ncessaires pour amliorer les programmes de mise niveau de lindustrie en coopration avec les services et organismes spcialiss
Ngocier les programmes de financement aux niveaux bilatral, multilatral et rgional en vue de la mise niveau et de lamlioration de la comptitivit industrielle et coordination avec les ministres concerns
Figure XXV.
Attributions du Conseil de la modernisation
Dfinir les orientations de la politique de mise niveau des pouvoirs publics Mettre en uvre la politique des pouvoirs publics dans les domaines de la mise niveau et de lamlioration de la comptitivit de la production industrielle
Veiller au suivi et lvaluation du programme de mise niveau Fixer le taux et le montant des primes pour les oprations de mise niveau
Examiner des demandes manant des entreprises Accorder des primes aux entreprises pour leur mise niveau
Dfinir la politique de financement dans les domaines de la mise niveau et de lamlioration de la comptitivit en coordination avec les ministres concerns Recommander aux pouvoirs publics des activits et des mesures entreprendre pour mettre niveau les entreprises et amliorer leur environnement
95
96
Figure XXVI. Aperu du processus de mise niveau
Schma de fonctionnement mise niveau des entreprises
Institution financire
ENTREPRISE
Centre de technologie, bureau dtudes, consultants
Approbation du programme de financement des activits DOSSIER avec diagnostic + plan de mise niveau
Bureau de la modernisation
Approbation des activits Dcision dattribuer les primes tablissement dune convention entre le Ministre de lindustrie et lentreprise Dblocage de fonds et suivi
Dossier, examen et valuation, ordre du jour, convocation
Approfondissement du plan de mise niveau Dcision du Ministre aprs consultation avec le Conseil de la modernisation
Demande non retenue et ventuelle orientation vers le Bureau daide aux entreprises en difficult
F.
Impact de lexcution
Pour 1 livre gyptienne assure par le Fonds, le rendement sera: De 11 livres pour la valeur de la production; De 4 livres au titre du PIB.
Lvaluation de lincidence attendue de lapplication du programme fait apparatre: Un accroissement de la valeur de la production. Durant la premire anne dapplication, le taux daccroissement de la valeur de la production sera de 8,07 % et la fin du programme quinquennal, le taux cumulatif atteindra 34,5 % par rapport la valeur de la production enregistre avant la mise en uvre du programme. Une augmentation du PIB. Le taux cumulatif de laccroissement du PIB stablira 34 % aprs la priode quinquennale.
Pour 1 livre assure par le Fonds, et sous rserve dun taux dintrt subventionn (7 % au lieu de 15 %), le rendement sera: De 8,7 livres pour la valeur de la production; De 3,04 livres au titre du PIB.
97
BIBLIOGRAPHIE
Anderson, D. G. Une dmarche pour revitaliser les grandes entreprises. R.F.G., mars-avrilmai 1986. P. 90-109. Banque mondiale. Industrial restructuring policy and practice. 20 mars 1989. Bertrand, H. Pour une stratgie industrielle europenne. R.E.I., no 27, premier trimestre 1984. P. 161-166. Buiges, P. et A. Jacquemin. 1992: Quelles stratgies pour les entreprises europennes. R.F.G., juin-juillet-aot 1988. P. 5-15. Collectif. Le diagnostic dentreprise, cadre mthodologique (sous la direction dAlain Marion). Paris, Economica, 1993. 331 p. _________ Lentreprise dans le march unique europen. Travaux de la CEDECE, la documentation franaise, 1995. 607 p. Cottenet, H. et N. Mulder. The competitiveness of Egyptian Manufacturing, an international perspective. Aot 2000. Crespy, G. Stratgies et comptitivits dans lindustrie mondiale. Dans Lobservatoire des stratgies industrielles. Paris, Economica, 1988. _________ Stratgies et comptitivit dans lindustrie mondiale. Paris, 1998. Dhaoui, M. L. Contribution la mthodologie du redressement des entreprises industrielles africaines en difficult. Thse de doctorat. Universit de Paris-IX Dauphine, 1996. 464 p. _________ Mise niveau et comptitivit de lentreprise industrielle en Tunisie. Tunis, ditions Arabesques, 1996. 360 p. Dussange, P., B. Garrette et B. Ramanantsoa. Stratgies relationnelles et stratgies dalliances technologiques. R.F.G., mars-avril-mai 1988. P. 7. Hinterhuber, H. et W. Popp. Are you a strategist or just a manager? Harvard Business Review, janvier-fvrier 1992. P. 105-113. Koening, G. Management stratgique: vision, manuvres et tactiques. ditions Nathan. 400 p. Leclercq, C. et X. Leclercq. Gestion stratgique de la concurrence en temps de crise. Paris, 1993. Magarios, C. A. Marginalization versus Prosperity: Improving the Creation and Distribution of Gains Brought by the Process of Globalization-Reflections on the Development Agenda. Vienne, Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI), 2000. Magarios, C. A. et F. C. Sercovich, d. Gearing Up for a New Development Agenda, papers and proceedings of the Meeting on Marginalization vs Prosperity: How to Improve and Spread the Gains of Globalization. Vienne, Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI), 2001. Magarios, C. A., G. Assaf, S. Lall, J. D. Martinussen, R. Ricupero et F. Sercovich. Reforming the UN System: UNIDOs NeedDriven Model. La Haye, Kluwer Law International pour lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI), 2001. Mathe, J. C. Diagnostic et dynamique de lentreprise. Peyrat et Courtens, 1992. 209 p. OCDE. Strategic industries in a global economy. Dans Policy issues for the 1990s. OCDE Publications. ONUDI. la recherche dune voie pour lindustrie africaine: enjeux et options stratgiques. 2001. ONUDI. African Industry 2000: The Challenge of Going Global. 1999. ONUDI. Concept Restructuration, mise niveau et comptitivit industrielle. 1997. ONUDI. Industry and Trade in a Global Economy with Special Reference to the Sub-Saharan Africa. 2001. ONUDI. Manual on Diagnostic and Industrial Restructuring. 1997. ONUDI. Modules de service de lONUDI. 1998. ONUDI. Public Private Partnership for Economic Development and Competitiveness with Special Reference to the African Experience. 1999. Porter, M. E. Choix stratgiques et concurrence. Paris, Economica, 1982. 426 p. Traduit de langlais, Competitive Strategy. _________ Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York, The Free Press, 1986. 557 p. _________ Enqute sur la concurrence des nations. Harvard-LExpansion, hiver 1990-1991. P. 13-33. _________ Stratgie: analyser votre industrie. Harvard-LExpansion, t 1979. P. 100-111.
99
Printed in Austria V.02-51280August 2002400
ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL Centre international de Vienne, B.P 300, A-1400 Vienne (Autriche) . Tlphone: (+43-1) 26026-0, Tlcopieur: (+43-1) 26926-69 Courrier lectronique: unido@unido.org, Adresse Internet: http://www.unido.org

Guide Methodologique Restructuration Mise A Niveau Et Competitivite Industrielle

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Guide Methodologique Restructuration Mise A Niveau Et Competitivite Industrielle

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

GUIDE MTHODOLOGIQUE:

Restructuration, mise niveau et comptitivit industrielle

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL

Restructuration, mise niveau et comptitivit industrielle

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENT INDUSTRIEL Vienne, 2002

Ce document na pas fait lobjet dune mise au point rdactionnelle.

Carlos Magarios Directeur gnral de lONUDI

TABLE DES MATIRES

Premire partie Approches et mthodologies de restructuration et de mise niveau

Processus de mise niveau

Normes, certification, accrditation

Excution et suivi du plan de mise niveau

Incitations et encouragements Iinvestissement

Modernisation Systmes des dorganisation quipements et de gestion

Marketing et recherche de marchs

COMPTITIVIT EXPORTATION March local

Approches et mthodologies de restructuration et de mise niveau

Mondialisation: dfi de la gouvernance industrielle dans les pays en dveloppement

Tableau 1. Quelques arrangements prfrentiels entre pays dvelopps et pays en dveloppement

March commun de lAfrique de lEst et de lAfrique Australe (COMESA)

Unit conomique et montaire ouest-africaine (UEMOA)

Nouveau paradigme de la comptitivit industrielle

Figure II. Nouveau paradigme de la comptitivit industrielle

II. Programme dassistance de lONUDI en matire de restructuration et de mise niveau

Concept de la mise niveau

Objectifs du programme global

Figure III. Objectifs du programme global de restructuration et de mise niveau

Renforcer les capacits des structures dappui

Moderniser lenvironnement industriel

Promouvoir le dveloppement des industries comptitives

PROGRAMME GLOBAL DE RESTRUCTURATION ET DE MISE NIVEAU

Amliorer la comptitivit et le dveloppement de lentreprise industrielle

D. Principales composantes du programme global de restructuration et de mise niveau

E. Exprience de lONUDI en matire de restructuration et de mise niveau

Tableau 2. Programme global de restructuration et de mise niveau

Analyse des risques, points critiques pour leur matrise.

Couverture thmatique et gographique

tude de diagnostic Formulation de politique et de stratgie Management, qualit, certification

Pologne Roumanie Algrie Tunisie Maroc Kazakhstan Pays de lUEMOA gypte

Projet pilote de restructuration et de mise niveau

Sri Lanka Rwanda Colombie Madagascar

Renforcement des capacits: normalisation, accrditation

Programme intgr de restructuration et de mise niveau

Diagnostic stratgique global et mise niveau

Formes de diagnostic: global, fonctionnel, stratgique

Notions de base sur le diagnostic

Diagnostic, analyse et audit: dpendance et complmentarit

B. Dmarche dlaboration du diagnostic stratgique global

Processus stratgique de mise niveau

Diagnostic stratgique global

Slection des stratgies de mise niveau

Figure VI. Dmarche du diagnostic stratgique global

Diagnostic stratgique global

Analyse des sources externes de comptitivit

Diagnostic des capacits managriales et de la qualit

Analyse des produitsmarchs et du positionnement stratgique

Diagnostic des capacits techniques

Analyse des sources externes de comptitivit

Le diagnostic de lenvironnement conomique et social

Figure VII. Structure et architecture de lenvironnement conomique et industriel

Diagnostic stratgique global

Analyse des sources externes de comptitivit

Diagnostic des capacits managriales et de la qualit