NEGOCIAO PARA CONFIGURAR O DESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM REDE

TUTORIAL Jose Enrique Louffat Olivares

Mestre e Doutorando em Administrao pelo Programa de Ps-graduao em Administrao da FEA/USP. Bolsista da CAPES. E-mail: elouffat@usp.br

RESUMO O presente trabalho pretende contribuir para o estudo da estrutura organizacional em rede, focando sua anlise no aspecto do desenho organizacional. Nesse sentido, apresenta um panorama terico bsico que permite sustentar conceitos e tipologias propostas, assim como explorar as influncias e caractersticas das condicionantes e componentes dessa nova opo de desenho organizacional, a qual privilegia alianas/parcerias simultneas e interdependentes de duas ou mais organizaes constitudas por clientes, fornecedores e at concorrentes. Considera como condicionantes as variveis de origem exgena, em nvel macroorganizacional: Estratgia, Ambiente, Tecnologia e Cultura; e como componentes, as variveis de origem endgena, em nvel microorganizacional: Departamentalizao, Atividade de Linha/Assessoria, Descrio das Atividades, Cadeia Hierrquica, Centralizao/ Descentralizao, Amplitude Administrativa, Comunicao e Capacidade Decisria. Pode-se deduzir que para coordenar o desenho e operacionalizao das estruturas, atividades e/ou processos das organizaes que compem a rede, necessrio um mecanismo de enlace/apoio, a saber, a Negociao, que permitir uma fluidez permanente e clara no relacionamento delas. ABSTRACT The present analysis intends to contribute for the studying of the Net Organizational Structure. In this sense, presents a basic theorical that supports concepts and typologies proposed, as well as explore the influences and characteristics of the conditions and components this new option of Organizational Design, which allows simultaneous

and interdependent coalition/partnership for two or more organizations established by clients, suppliers and even though competitors. Considering exogenous origin variables as conditions, in a macro organizational level, constituted of Strategy, Environment, Technology and Culture; considering endogenous origin variables as components, in a micro-organizational composed of Departmentalization, Line/Advising Activity, Activities/Descriptions, Hierarquical Chain, Centralization/Decentralization, Managing Range, Communication and Capacity to be Decisive. We can deduct that, to coordinate the design and operation structures, and organization process is necessary an instrument to facilite free alliances, as if: Negotiation that allows a permanent and transparence in their relationship. 1. INTRODUO

O contexto das organizaes nos ltimos anos vem sofrendo uma srie de mudanas estratgicas, estruturais e operacionais, que esto provocando grande impacto na gesto moderna, j que, em muitos casos, pem em xeque paradigmas tradicionais da Administrao. Entre os diversos tipos de mudana organizacional, o relacionado ao desenho organizacional merece ser analisado com maior profundidade, diante das novas exigncias e necessidades das relaes internas e externas das organizaes modernas. Para ROBBINS (2000: 171), nenhum tpico em administrao sofreu mais mudanas nas ltimas dcadas do que a rea de estrutura organizacional; na opinio de NADLER e TUSHMAN (2000: 69), as mudanas no ambiente dos negcios desafiam as premissas do desenho organizacional. Historicamente, o objetivo das estruturas organizacionais era institucionalizar a

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estabilidade. Na empresa do futuro, o objetivo do desenho ser institucionalizar as mudanas. Perante as exigncias atuais, que estrutura organizacional permitiria s organizaes de hoje enfrentar esta nova era dos negcios? Como resposta a esse questionamento, a literatura vem apresentando com tendncia crescente e intensa a proposta de uma estrutura organizacional em rede. Assim, SAVAGE (1996:89) comenta que a forma hierrquica burocrtica usada pela maioria das organizaes de hoje obsoleta. Ele sugere que a estrutura organizacional do sculo XXI poderia tomar a forma de um network para ordenar a competncia; LIPNACK e STAMPS apud PECI (1992:12), afirmam que a rede est emergindo como forma principal de organizao na era de informao, assim como a burocracia estampou a era industrial, a hierarquia controlou a era da agricultura e o pequeno grupo vagueava na era nmade. Deduz-se que a forma organizacional do tipo network importante tanto na perspectiva gerencial como na acadmica. Descrevendo e explicando suas causas e operaes, ela representa novas opes e desafios para a gesto, assim como para a teoria existente (BORYS e JENINSON apud KATAOKA, 1995: 4). Para PORTO (1999: 8), as arquiteturas em rede tm conquistado muito espao tanto para a busca das questes conceituais, que tentam expliclas, quanto para as questes prticas, que buscam criar condies para a sua real utilizao. Confirma-se ento que um crescente corpo de pesquisas recentes vem documentando a emergncia do network organization como um arranjo estrutural organizacional diferente (IBARRA, 1992: 169). Um aspecto relevante a ser comentado o contexto de atuao da estrutura organizacional em rede. Enquanto o desenho da estrutura tradicional abrange uma nica organizao, na estrutura em rede o contexto se amplia para o estudo de duas ou mais organizaes em relao simultnea, interativa e de interdependncia. importante salientar tambm que a relao de duas ou mais organizaes que do origem rede pode estar constituda de fornecedores, clientes e at concorrentes. precisamente esta relao interorganizacional que exige a presena de um elo ou elemento de enlace/apoio que facilite a coordenao do desenho e a operacionalizao da rede. Nesse sentido, a

Negociao tem caractersticas intrnsecas que facilitam a ligao constante e interdependente das organizaes que formam parte de uma rede. Segundo CNDIDO e ABREU (2000: 9), isto se constitui num grande desafio a ser enfrentado pela teoria das organizaes, pois, se j era difcil criar, implementar e manter uma arquitetura organizacional para uma organizao individualmente, imagine-se isto aplicado a um conjunto de empresas. Assim, sua importncia fica atrelada precisamente s mudanas nos desenhos organizacionais, anotao salientada por MARTINELLI e ALMEIDA (1997: 133): a grande fase de reestruturao pela qual vem passando as empresas desde a dcada passada, com muitas fuses, aquisies, franquias, empreendimentos conjuntos, leva muitas vezes a novos tipos de arranjo empresarial (...) vejamos ento a negociao no no sentido de conflito, confronto, rivalidade e sim como cooperao, complemento, unio de organizaes. 2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM REDE: CONCEITO

Observa-se que no existe uma regra uniforme na terminologia empregada, encontrando-se denominaes como: organizao em rede, organizao rede, formas de redes organizacionais, redes organizacionais, redes interempresas, network, networking, organizaes sem fronteiras, teias redes, colegiado, etc. Alguns autores se encarregam de enfatizar o surgimento real desta proposta nova de arranjo organizacional: Novas formas de estrutura organizacional esto comeando a ser usadas pelas organizaes (...) elas esto evitando a integrao vertical em favor da participao em networks interorganizacionais (KATAOKA, 1995: 3-4; BARNATT, 1996: 69; NOHRIA e ECCLES, 1992). Outras definies procuram salientar a relao de interdependncia dos membros da rede, baseadas no aproveitamento sinrgico das competncias: (...) a organizao em rede se ergue sobre dois princpios vitais, a configurao estrutural com base em atividades distribudas e especializadas e um conjunto de relacionamentos mais fundamentados na interdependncia do que na dependncia ou independncia [dos membros da rede]

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(GHOSHAL e BARTLETT, WILDEMAN, 1999: 80)

2000:

105-106;

Existem tambm propostas que se ocupam de mostrar a flexibilidade que a estrutura teria para se adaptar a toda circunstncia e ao novo contexto de negcios: A vantagem principal da estrutura organizacional em rede a habilidade de ser internamente flexvel e ao mesmo tempo se adaptar s mudanas em seus ambientes, j que elas lutam por forjar novas alianas, tanto com clientes externos e internos... (MCGUILL e SLOCUM JR., 1995: 100; BAKERS apud SILVA, 1994: 90). Tendo como base as referncias tericas anteriores, definimos que estrutura organizacional em rede um arcabouo que serve de base para o funcionamento simultneo, coordenado, equilibrado e integrado de mais de uma organizao, pois apresenta as diversas relaes interorganizacionais existentes entre os diferentes elementos que a conformam. Estas inter-relaes abrangem aspectos tcnicos e comportamentais, baseados nos componentes e condicionantes que influenciam seu prprio desenho. Explicamos sucintamente alguns dos termos considerados na definio proposta:

quantidade, custo e tempo das organizaes, de acordo com a sinergia das competncias desenvolvidas;

os aspectos tcnicos e comportamentais relacionam os mecanismos formais e informais entre as diversas clulas organizacionais, levando em conta o comprometimento do pessoal das organizaes da rede; condicionantes e componentes so os elementos que determinam o perfil caracterstico do arranjo organizacional de rede. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM REDE: TIPOLOGIA

3.

Na reviso da literatura encontramos diversas tipologias de redes, propostas por diversos autores. Aps fazer uma anlise delas, e tendo como critrio procurar uma convergncia ou similaridade entre elas, optamos por consolidar uma tipologia de redes conformada pela Rede Horizontal e pela Rede Vertical. Para sustentar essa opo, consideramos adequado apresentar sucintamente (ver Tabelas 1 e 2) as propostas dos autores consultados, considerando a terminologia da rede e a idia bsica de cada uma delas, e sua ligao com os critrios horizontal e vertical propostos neste ensaio.

arcabouo a representao do arranjo organizacional, ou esqueleto imaginrio que abrange as diversas unidades ou clulas organizacionais (fios e ns); funcionamento simultneo, porque relaciona duas ou mais organizaes de forma ativa e interdependente; funcionamento coordenado, porque necessria muita preciso para poder desenvolver as diversas operaes e/ou processos interorganizacionais; funcionamento equilibrado, porque o resultado ser avaliado eqitativamente quanto qualidade,

Rede Horizontal: um tipo de rede formada por organizaes concorrentes que oferecem o mesmo servio, operao ou produto final, seja no mesmo domnio ou em domnios diferentes, dando origem a um formato horizontal, onde as organizaes parceiras podem desenvolver atividades de pesquisa, distribuio, produo, etc.

Tabela 1 - Rede Horizontal: Bases tericas de sustentao. Autor CASSAROTO FILHO e PIRES (1999) ERNST apud CASTELLS (2000) Nome do tipo de rede Rede flexvel Rede de produtores Rede de coalizes-padro Redes de cooperao Idia bsica Consrcio Co-produo Interface Desenvolvimento conjunto

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Autor VAN DE VEN apud KATAOKA (1995)

Nome do tipo de rede Relao interorganizacional (modo par) Relao conjunto interorganizacional

Idia bsica Uma organizao com outra organizao Uma organizao com vrias organizaes

VEERECK e VAN DIERDOCK apud BARTEZZAGHI et al. (1999) PERROW (1992) GERLACH e LINCOLN apud NOHRIA e ECCLES (1992)

Rede federao descentralizada Relao com parceiros locais Redes de pequenas firmas (clusters) Redes horizontais japonesas (kigyo shudan) Co-opetition Conexes intermercados de grandes empresas

Na Tabela 1, que representa a rede horizontal, nota-se que existem dois ou mais produtores (P), cada um dos quais com seus prprios fornecedores (F) (eventualmente poderiam ser os mesmos, mas no necessariamente). Assim que os produtores somam suas foras, escolhem o canal ou canais de distribuio (D), e finalmente o cliente (C) recebe o produto ou servio final. Cabe salientar que existem operaes de feedback entre produtor e fornecedor, entre distribuidor e produtor, entre cliente e distribuidor e entre cliente e produtor.

numa cadeia de valor, oferecendo uma parte do servio, operao ou produto final. Nas redes verticais, um conjunto de fornecedores e distribuidores dirigem suas operaes para atender a uma organizao (produtora), a qual coordena as aes das diversas organizaes que formam parte da cadeia. Esta relao baseia-se na idia de que cada membro tem suas competncias especializadas, o que significa agregao de valor e reduo de custos para todos os membros da cadeia.

Rede Vertical um tipo de rede formada por organizaes que atuam de forma complementar Tabela 2 - Rede Vertical: Bases tericas de sustentao

Autor MILES e SNOW apud CASSAROTO FILHO e PIRES (1999) CASSAROTO FILHO e PIRES (1999) ERNST apud CASTELLS (2000) VAN DE VEN apud KATAOKA (1995) VEERECK e VAN DIERDONCK apud BARTEZAGHI et al. (1999) GUERRERI apud BARTEZAGHI et al. (1999)

Nome do tipo de rede Rede estvel

Idia bsica Cadeia de valor

Rede topdown Rede de fornecedores Rede de clientes Network organizacional Rede integrada

Empresas fornecedoras de uma empresa-me Acordos na montante Acordos na jusante Relao simultnea entre conjuntos de organizaes Relao simultnea virtual e interativa entre parceiros de vrios pases Relaes de poder dentro da rede

Cadeia produtiva controlada por produtores Cadeia produtiva controlada por compradores

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Autor CASTELLS (2000)

Nome do tipo de rede Redes verticais (keiretsu vertical)

Idia bsica Fornecedores e distribuidores baixo comando de uma organizao dentro de um setor especfico

Na Tabela 2, que representa a rede vertical, notase que existem Fornecedores (F) que se ligam com o produtor (P). O produtor escolhe os canais de distribuio (D), os quais fazem o possvel para que o produto ou servio final seja recebido pelos

clientes (C). Cabe salientar que existem tambm operaes de feedback entre produtor e fornecedor, entre distribuidor e produtor, entre cliente e distribuidor e entre cliente e produtor.

Figura 1: Tipologia de Redes

F P F P F P

C
Rede Horizontal Rede Vertical

4. NEGOCIAO: CONCEITO Baseados em definies propostas por ACUFF, COHEN, FISHER e URY, JUNQUEIRA, MARCONDES, SHOMAKER, THOMPSOM (apud MARTINELLI e ALMEIDA, 1997: 23-28), URY (1999), PINTO (1994), SPARKS (1992), e OLIVEIRA (1994: 26-30), consideramos que Negociao um processo administrativo dinmico de interligao cooperativa das alianas

estratgicas, na forma de uma estrutura organizacional em rede, que permite compartilhar as competncias das partes, na procura de objetivos comuns. Comentando sucintamente anotados acima, temos:

alguns

aspectos

Processo administrativo dinmico: implica que a negociao segue uma trajetria tcnica que deve

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ser planejada, organizada, dirigida e controlada de forma constante e permanente;

Interligao cooperativa: torna-se intrnseca existncia prpria da aliana ou parceria; Estrutura organizacional em rede: o desenho organizacional que facilita as atividades, processos e relacionamentos entre os membros das organizaes parceiras; Compartilhar competncias: representa a combinao mais adequada daquilo que cada organizao parceira faz de melhor, em benefcio da aliana; Objetivos comuns: a base que permite que uma aliana exista. NEGOCIAO: CONDIES BSICAS

Outro aspecto se refere ao perodo de durao da negociao. LEWICKI e LITTERER (1985: 151155) tratam dos prazos de uma negociao. Para eles, existem dois aspectos-chave:

Estabelecer a priori ou a posteriori o prazo mximo da negociao (deadline); Administrar o comportamento durante esse prazo de negociao. Quanto negociar?

5.3.

5.

Este item procura apresentar as condies bsicas que devem ser levadas em conta para que acontea a negociao entre as parceiras e para que esse relacionamento da estrutura organizacional em rede seja facilitado. 5.1. Quem negocia?

Neste aspecto, deve-se levar em considerao os padres de qualidade, quantidade, custos e tempo implicados no desenvolvimento da estrutura organizacional em rede, se for conveniente para a parceria, considerando-se os investimentos e mudanas que representam para elas. Na viso de SPARKS (1992: 29-37), as negociaes oferecem alguns resultados que ele denomina de positivos ou negativos. Nas negociaes, poderiam ser:

os

resultados

positivos

A soluo ou ajuste, quando as partes chegam a acordos de plena satisfao para elas; O compromisso, quando as partes cedem em suas propostas iniciais na procura de um acordo; Correo, quando uma das partes convence de forma clara e lgica a outra parte e esta aceita ceder na sua posio. Os resultados negativos das negociaes seriam: A imposio, baseada no poder de uma das partes; Rendio, quando uma das partes opta por ceder em suas posies em favor da outra; Empate forado, quando nenhuma das partes cede na sua posio e a negociao termina sem nenhum resultado ou acordo. Onde negociar?

Estabelecem-se a pessoa ou equipes de funcionrios de cada organizao parceira, as quais tm que ter a autoridade necessria, delegada pela organizao qual pertencem, para poder tomar as decises mais adequadas sobre o funcionamento da estrutura organizacional em rede conjunta. Autores como SPARKS (1992: 40-43) anotam alguns papis que os negociadores desempenham dentro das equipes de negociao:

Orador: pessoa que fala oficialmente em nome da organizao que representa; Anotador: pessoa que registra os fatos e acordos provisionais ou finais; Diretor: pessoa que dirige a atuao da equipe negociadora de cada organizao participante. Quando negociar?

5.4.

5.2.

Os momentos de negociao devem se tornar permanentes e abrangem os momentos de planejamento, organizao, direo e controle da estrutura organizacional em rede, ou seja, o antes, o durante e o depois do desenvolvimento da negociao (PINTO, 1994: 21).

A escolha do local onde se produziro os encontros depender do nvel de entrosamento das parceiras e ser conseqncia da anlise conjunta das consideraes de negociao aqui relacionadas. Podem acontecer na sede de alguma das parceiras, ou na sede de cada uma delas alternadamente, ou em uma sede neutra, nova, ad hoc. Para LEWICKI e LITTERER (1985: 143-150), a escolha do local

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de negociao denota poder, domnio de uma ou outra parte. Aspectos que tambm contribuem para o contexto de negociao so: atmosfera do ambiente (luz, ventilao, etc.), layout do ambiente, distncia entre os negociadores, posicionamento dos negociadores, tarefas, segurana do ambiente, etc. 5.5. Como negociar?

com o propsito da outra. Exemplo: propostas, concesses, boa vontade. Movimentos que modificam o nvel de aspirao: quando os esforos de uma parte modificam as expectativas das outras. Exemplo: persuadir, dissuadir, fornecer informaes. Movimentos de esclarecimento: so aqueles que trazem novos dados e informaes que clarificam uma situao, sem necessidade de persuadir. Exemplo: perguntar, responder, expor, descrever, etc. Movimentos de aproximao ou de afastamento: so formas que impulsionam no sentido positivo ou negativo, levando ao acordo ou a impedi-lo. Exemplo: concesses, recusas, ameaas, esclarecimentos. Movimentos de relaxamento ou de tenso: so aqueles que colocam questes que servem para contrapor as partes ou para aproxim-las. Movimentos protelatrios: so aqueles que buscam estender a durao da negociao, criando novas situaes a serem examinadas. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM REDE: NEGOCIANDO SUAS CONDICIONANTES E COMPONENTES

Refere-se forma pela qual a negociao vai-se desenvolver, considerando-se, de um lado, suas etapas e movimentos e, de outro lado, o estilo dos negociadores. As etapas de uma negociao, segundo ACUFF apud MARTINELLI e ALMEIDA (1997: 134-135), abrangem:

Estgio 1: Orientao e busca de fatos a etapa de reconhecimento do estilo e posicionamento dos negociadores. Estgio 2: Etapa de resistncia a etapa em que surgem os aspectos divergentes ou posturas contrrias em assuntos especficos e/ou gerais da negociao. Estgio 3: Etapa de reformulao das estratgias a etapa de revisar, rever a posio do negociador, tendo em vista o surgimento de algum fato novo (a favor ou contra sua atuao ou posio). Estgio 4: Etapa de barganha e tomada de decises a etapa em que os negociadores, com uma postura de flexibilidade, contribuem para obter e oferecer alternativas de acordos que satisfaam as partes. Estgio 5: Etapa do acordo a etapa de escolha e consolidao formal de uma deciso, por cada negociador, para o desenvolvimento de atividades especficas ou gerais conjuntas. Estgio 6: Acompanhamento a etapa de seguimento e verificao permanente do cumprimento dos acordos estabelecidos.

6.

Na reviso da literatura (em pesquisa anterior deste autor), verificou-se que as condicionantes e os componentes foram apresentados por diversos tratadistas, como VASCONCELLOS, GIBSON, IVANCEVICH e DONNELLY, GALBRAITH, OSBORN, HUNT e JAUCH, CURY, FINK, JENK e WILLITS, ROBBINS, HALL, BEDEIAN e ZAMMUTO, STRATEGOR, JONES, e OLIVEIRA (apud LOUFFAT OLIVARES, 1999), entre outros que contriburam para aprimorar a compreenso do tema. Embora esses elementos estejam consolidados na anlise tradicional, focada numa nica organizao, de forma independente e isolada, nota-se que existe uma carncia de anlise mais atual em contexto de relacionamentos simultneos, integrados e interdependentes de duas ou mais organizaes. Portanto, existe um gap na evoluo do estudo do desenho organizacional, que evolui da anlise unidimensional (uma nica organizao como objeto de anlise) para uma anlise

ZAJDSZNAJDER (1985: 38) anota alguns movimentos de tipo ttico que podem acontecer no processo de negociao:

Movimentos que levam a um acordo: permitem uma abertura ou conciliao de uma das partes

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multidimensional (duas ou mais organizaes como objeto de estudo), a qual encontra seu contexto de atuao em alianas estratgicas e requer negociao direta entre as organizaes que formam parte do que se vem denominando de Estrutura Organizacional em Rede.

Portanto, quais sero as interligaes e caractersticas que vm sendo adotadas por esta nova opo de desenho organizacional, como fruto das negociaes desenvolvidas entre as organizaes parceiras da rede?

Figura 2: Negociao da Estrutura Organizacional em Rede

Estratgia

Ambiente

Tecnologia
L/S

Cultura DA
CH EOR C/D C AA

Quem

D
Quando Quanto Onde Como Negociao Que CC

6.1.

Condicionantes

So elementos de origem exgena, em nvel macroorganizacional, que influenciam fortemente o surgimento de uma estrutura organizacional em rede. Estes elementos so: Estratgia, Ambiente, Tecnologia e Cultura.

Estratgia

Qual a influncia do condicionante estratgia no surgimento da estrutura organizacional em rede? Para SAVAGE (1996: 247-248), as vises organizacionais num contexto de redes so um composto de vrios elementos: dilogos estratgicos, planos, metas, misso, filosofia, fatores de entrelaamentos crticos (FEC) e valores e valorizaes temperadas com a realidade do mercado. Quando a organizao se engaja em um dilogo estratgico com seus clientes e fornecedores, ela desenvolve uma direo geral que, a seguir, transportada para planos, metas e misso

concreta da rede. Assim, SILVA (1994) anota que a opo das empresas de concentrar-se em seus core business tem determinado a formao de redes organizacionais, cuja execuo de atividades, anteriormente relacionadas a uma nica empresa, repassada a outras que a identificam como essencial. Esses core business exigem a elaborao de um processo estratgico comum que apresente uma abrangncia interorganizacional no processo de gesto, no se descartando uma relao de coopetition (cooperao versus competio). As organizaes, na concepo de seu processo de negociao, levam em conta uma idia estratgica para poder enfrentar de forma cooperada seu possvel relacionamento com outras organizaes. Assim, LEWICKI et al. apud MARTINELLI e ALMEIDA (1997: 31), salientam a importncia de pensar as negociaes de um ponto de vista estratgico. Segundo os autores, o tratamento estratgico nas negociaes exige uma

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srie de passos, pesquisados pelos principais especialistas no assunto, que devem ser analisados no planejamento das negociaes. Para um negociador estratgico, os passos seguintes so particularmente importantes para identificar as quatro questes estratgicas bsicas, a saber: metas tangveis, metas emocionais e simblicas, resultados desejados, e impactos esperados nos relacionamentos.

de notas de computadores, comunicao vocal, banco de dados distribudos, rede digital de servios integrados: a internet www world wide web e um hospedeiro de propriedades de sistemas de comunicao esto acrescentando riqueza no mundo das redes. O processo de negociao tambm sofre influncia de aspectos tecnolgicos, na opinio de URY (1999), que afirma: agora e no futuro, os seres humanos continuaro a ser um componente vital das negociaes. Eu no ouvi falar que a negociao j esteja sendo automatizada, mas as novas tecnologias criam todos os tipos de possibilidades, desde bancos de dados negociando informaes at inteligncia artificial para auxiliar negociadores em uma negociao difcil.

Ambiente

Qual a influncia do condicionante ambiente no surgimento da estrutura organizacional em rede? Uma idia fundamental no surgimento da organizao em rede a de que ela foi concebida e desenhada para administrar tarefas e ambientes que demandam flexibilidade e adaptabilidade (BAKER, 1992: 397-398). Para MCGUILL e SLOCUM JR. (1995: 100), as vantagens principais dessas formas de organizao, na configurao em rede, so a habilidade de ser internamente flexvel e, ao mesmo tempo, adaptar-se s mudanas em seus ambientes, j que as estruturas em rede lutam por forjar novas alianas tanto com clientes internos como externos. Todo processo de negociao trata diversas partes ou interesses. Mais que nunca fica latente a presena dos Stakeholders e tambm dos aspectos macro: social, econmico, poltico, sejam nacionais ou internacionais. De certa forma, a existncia de diversas partes interessadas no negcio faz com que as negociaes devam ser feitas de modo que conciliem lgica e emoo.

Cultura

Tecnologia

Qual a influncia do condicionante tecnologia no surgimento da estrutura organizacional em rede? Se existe um elemento bsico para o surgimento e desenvolvimento da estrutura organizacional em rede, esse elemento se chama tecnologia de informao e de comunicao, j que, graas a ela, as organizaes se integram interativamente de forma conjunta. Na opinio de PECI (1999:2), as novas tecnologias de informao oferecem a infraestrutura necessria para a emergncia das redes organizacionais. A estrutura em rede estabelece as condies para criar equipes virtuais independentemente do local de cada uma das pessoas. A proximidade fsica temporal e menos importante quando a organizao tem uma capacidade tcnica flexvel e bem projetada de formar a rede, correspondncia eletrnica, arquivos

Qual a influncia do condicionante cultural no surgimento da estrutura organizacional em rede? Na proposta de JONES, HESTERLY e BORGATTI (1997: 930), o contexto de uma rede propicia o surgimento de uma macrocultura, que fundamental para que se entenda uma governana network, porque seus produtos e servios requerem o compartilhamento de processos e estruturas para troca afetiva entre os membros da rede. A macrocultura permite a coordenao entre as partes autnomas em trs sentidos: 1) criar convergncia de expectativas, atravs da socializao, para que os membros no trabalhem com propsitos opostos; 2) permitir uma linguagem compatvel que resuma rotinas complexas e informao; 3) especificar amplas regras entendidas tacitamente para aes apropriadas a contingncias no especificadas. O processo de negociao feito por pessoas que no necessariamente tm os mesmos valores, princpios, crenas; s vezes, estes podem ser extremamente diferentes, representando as organizaes parceiras, que tm, por sua vez, sua prpria cultura. Sobre essa situao, PINTO (1994:42) comenta que a diversidade de culturas exige do negociador conhecimentos e habilidades mltiplas para considerar os interesses pessoais. O indivduo em seu relacionamento expressa muitas crenas que ele incorporou no meio em que viveu e tende a divergir daquilo que difere do seu referencial (...) o negociador deve compatibilizar seu comportamento com os referenciais culturais

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dos interlocutores, visto que h uma tendncia de choques entre as diferentes crenas. 6.2. Componentes

Atividade de Linha / Assessoria (L/A):

So elementos de origem endgena, em nvel microorganizacional, que influenciam de forma tcnica o desenho e a operacionalizao de uma estrutura organizacional em rede. Estes elementos so: 1) Responsabilidade: Departamentalizao, Atividades Linha/Assessoria, Descrio das Atividades; 2) Autoridade: Cadeia Hierrquica, Centralizao/Descentralizao, Amplitude Administrativa, Comunicao e Capacidade Decisria.

Departamentalizao (D)

De acordo com este critrio, a estrutura organizacional em rede estaria adotando um padro de agrupamentos por processos tanto internos como externos. Para GHOSHAL e BARTLETT (2000: 294-295), na sua forma mais drstica e radical, a mudana do modelo organizacional baseado na estrutura para o modelo organizacional baseado nos processos se manifestou nos processos de Reengenharia e TQM (...) os quais mudaram a mentalidade dos que projetavam a estrutura organizacional das empresas. Os gerentes comearam a pensar menos tempo tentando redesenhar as caixas e linhas do organograma formal, e mais tempo imaginando como conectar os ativos e recursos, por meio de criao de novos papis e de redefinio dos relacionamentos. O aspecto central da interligao a ser negociada pelas parceiras relativa a este componente ser a questo dos processos, a ser desenvolvida por equipes polivalentes. Assim, ser necessrio determinar acordos sobre as seguintes questes, entre outras: Quantos processos principais sero estabelecidos; Quantos processos sero desenvolvidos em conjunto pelas parceiras; Quantos processos sero desenvolvidos independentemente por cada parceira; Qual ser a hierarquia dos processos a ser desenvolvidos; Que tipos de processo sero desenvolvidos: se os de carter administrativo, ou os de execuo tambm.

Conforme este critrio, a estrutura organizacional em rede estaria adotando um padro de unidades integradas por clulas. Uma caracterstica fundamental da organizao network o alto grau de integrao, e o tipo ideal requer que todos os seus membros fiquem bem unidos, sejam eles categorias formais ou grupos de clulas (BAKER, 1992: 40). Mas que seria uma clula? TACHIZAWA e SCAICO (1997: 173) anotam que a adoo do conceito de clula na reconfigurao organizacional sugere a formao de equipes ou clulas multidisciplinares, reunindo profissionais das mais diversas especialidades, com objetivos bem definidos e autonomia de trabalho, onde todos cooperam e se complementam dentro dela, inclusive projetando-se em outras clulas, de acordo com a concepo de processos. O aspecto central da interligao a ser negociada pelas parceiras relativa a este componente ser a questo da integrao horizontal e/ou vertical das unidades organizacionais. Assim, ser necessrio determinar acordos sobre as seguintes questes, entre outras: Determinar competncias das clulas a ser estabelecidas; Estabelecer o grau de interao e integrao do pessoal de linha e de assessoria dentro e interclulas; Definir qual das organizaes parceiras ter um papel assessor ou de execuo em cada clula/processo.

Descrio das Atividades (DA):

De acordo com este critrio, a estrutura organizacional em rede estaria adotando um padro de maior flexibilidade e, sobretudo, empowerment. CNDIDO e ABREU (2000: 7), referindo-se rede organizacional, comentam que ela formada por uma estrutura celular no rigorosa e composta de atividades de valor agregado que constantemente introduzem novos materiais e elementos. Estas equipes tm algumas outras caractersticas a salientar: sua caracterstica de operar processos de forma simultnea ou paralela, e no seqencial como nos moldes tradicionais. Isto faz com que WELCK apud SAVAGE (1996: 233) comente que medida que as equipes autodirigidas resolvem suas tarefas, elas mudam seus focos para outros aspectos inter-relacionados, com viso de conjunto.

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Negociao para configurar o desenho da Estrutura Organizacional em Rede

O aspecto central da interligao a ser negociada pelas parceiras relativa a este componente ser a questo das clulas, a ser desenvolvida por equipes polivalentes. Assim, ser necessrio determinar acordos sobre as seguintes questes, entre outras: Que tipos de clulas; Quais so as competncias de cada clula: Quais os critrios de conformao das clulas (competncias do pessoal da clula); Durao do funcionamento de cada clula; Delimitao do empowerment das clulas; Resultados a ser alcanados pelas clulas.

de outro lado, cada membro da rede contribui com sua competncia, ento quem dirige a rede se ocuparia apenas da coordenao sinrgica dela (GHOSHAL e BARTLETT, 2000: 106). O aspecto central da interligao a ser negociada pelas parceiras relativa a este componente ser a questo dos nveis de autonomia na tomada decisria, a ser desenvolvida por equipes polivalentes. Assim, ser necessrio determinar acordos sobre as seguintes questes, entre outras: Decises individuais ou das equipes (clulas); Nvel de delegao das decises s clulas; Nvel de desconcentrao das decises; Decises por reas de competncia; Nvel de integrao das decises estratgicas, tticas e operacionais das organizaes em relao s clulas da aliana e s clulas internas de cada organizao parceira.

Cadeia Hierrquica (CH):

Conforme este critrio, a estrutura organizacional em rede estaria adotando um padro de firma platicrtica, achatada, com um nmero mnimo de nveis hierrquicos, que privilegia no tanto as funes em si, seno os processos integrados. Isto significa configurar equipes, clulas de processos que incluam representantes vindos dos fornecedores, scios, distribuidores e clientes, e que poderiam se sobrepor umas s outras como se fossem diagramas de VENN (SAVAGE, 1996: 255). O aspecto central da interligao a ser negociada pelas parceiras relativa a este componente ser a questo dos nveis hierrquicos, a ser desenvolvida por equipes polivalentes. Assim, ser necessrio determinar acordos sobre as seguintes questes, entre outras: Quantos nveis celulares ou de processos hierrquicos se estabeleceram na rede; Relao de poder entre as parceiras (autonomia ou integrao); O funcionrio da clula responde hierarquicamente a sua organizao ou clula constituda autonomamente, at mesmo sendo o chefe da outra organizao parceira.

Amplitude Administrativa (A/A).

De acordo com este critrio, a estrutura organizacional em rede adota a modalidade de chefias temporrias, por rodzio, inclusive simultaneamente, tanto dentro de uma clula como em outras que formem parte do processo de negcios (OVERHOLT, 2000: 6-7). Embora no seja possvel definir exatamente um nmero de membros de cada clula, alguns autores, como KANTZEBACH (1999: 59), sugerem que ela deva estar constituda por menos de 10 membros. Existem algumas propriedades dos networks, propostas por IBARRA (1992: 170-171), que, pela anlise, poderiam ajudar a determinar a amplitude administrativa da rede: a) a densidade, que a ratio de relacionamento potencial dos atores da rede; b) a conectividade, que o grau em que os membros da rede esto efetivamente relacionados direta ou indiretamente. Alta densidade e conectividade implicam alto grau de interdependncia dos membros da rede e potenciais tamanhos de amplitude dos relacionamentos administrativos dentro dela. O aspecto central da interligao a ser negociada pelas parceiras relativa a este componente ser a questo da quantidade de funcionrios subordinados a uma chefia. Assim, ser necessrio determinar acordos sobre as seguintes questes, entre outras: As chefias agem de forma independente de cada parceira em relao aos seus funcionrios;

Centralizao / Descentralizao (C/D):

Conforme este critrio, a estrutura organizacional em rede estaria adotando um padro de maior descentralizao e desconcentrao, j que as clulas organizacionais se instalam e funcionam de acordo com projetos ou necessidades especficas dos processos a serem estabelecidos ou acordados pela rede. Dado que estas atividades so flexveis e,

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As chefias so integradas entre as organizaes parceiras; As chefias tm forma de rodzio ou so permanentes; Quantidade de funcionrios por cada clula; Pode-se exercer a chefia de vrias clulas simultaneamente.

freqentemente realizada com clientes, fornecedores, parceiros, e at concorrentes. Os projetos de redes capacitam as organizaes a gerenciar projetos interunidades prprias e externas, e a reduzir as decises de tempo (MCGUILL e SLOCUM, JR., 1995: 100). O aspecto central da interligao a ser negociada pelas parceiras relativa a este componente ser a questo das condies a ser consideradas na tomada de deciso. Assim, ser necessrio determinar acordos sobre as seguintes questes, entre outras: Determinar as caractersticas do processo decisrio das parceiras em condio de certeza, risco e incerteza; reas de competncia das parceiras para exercer a tomada de deciso; Nvel de flexibilidade e integrao nas decises; Tomada decisria conjunta ou individual de cada organizao parceira. 7. CONSIDERAES FINAIS

Comunicao (C):

Conforme este critrio, a estrutura organizacional em rede adota padres cuja caracterstica ter uma comunicao integrada, em todo nvel, baseada em tecnologias de comunicao e informao, de tipo intra e extranet, o que permite conhecer as diversas situaes, processo, atividades, para poder atuar na hora. O aspecto das tecnologias de informao e de comunicao um elemento fundamental na estrutura organizacional em rede. Sua relevncia anotada por PECI (1996: 6): as novas tecnologias de informao oferecem a infra-estrutura de comunicao e aumentam a chance de tornar essas tendncias organizacionais em uma realidade. Elas tornam possvel o estabelecimento de relaes entre empresas, instituies e pessoas, a fim de tomar decises em conjunto. O aspecto central da interligao a ser negociada pelas parceiras relativa a este componente ser a questo dos mecanismos de comunicao integrada a ser empregados. Assim, ser necessrio determinar acordos sobre as seguintes questes, entre outras: Comunicao intranet e extranet; Canais de comunicao; Meios de comunicao a ser empregados; Cdigos e/ou linguagem de comunicao aberta e fechada.

O desenvolvimento da estrutura organizacional em rede vem se tornando uma opo real e ao mesmo tempo complexa, que privilegia relaes de interdependncia das diversas organizaes que constituem uma rede. O conhecimento sobre ela ainda est em construo, o que significa que mereceria ser melhor explorada, analisada e compreendida. As regras do jogo do desenho e da operacionalizao da rede se sustentam na negociao permanente, a qual constitui um elemento intrnseco que permite o relacionamento coordenado, simultneo, interdependente e claro entre os membros da rede. A Estrutura Organizacional em Rede veio, sem dvida nenhuma, para revolucionar o contexto das organizaes modernas no como um simples modismo de ltima gerao e passageiro, seno pela exigncia das novas necessidades e requerimentos dos mercados e dos consumidores , que procuram aprimoramentos constantes dos standards dos produtos e servios, a fim de que obtenham melhores posicionamentos em quantidade, qualidade, custo, tempo, espao, etc.

Capacidade Decisria (CD):

De acordo com este critrio, a estrutura organizacional em rede estaria adotando um padro de tomada de deciso mais freqente, rpida e complexa, em ambientes com cada vez maiores mudanas vertiginosas em todos os campos e com leis de mercado mais acirradas em relaes ora de competio ora de cooperao simultnea (DELLAGNELLO e SILVA, 2000). Outro aspecto a salientar o fato de que na configurao em rede a tomada decisria

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