LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL DESEMPEO DE INSTITUCIONES DE ALTO GOBIERNO: LA EXPERIENCIA DEL GABINETE DE CRISIS EN BRASIL Eduardo Bogado Tabacman

El Alto Gobierno se caracteriza por desarrollar tareas de alta complejidad y gestionar una infinita variedad de temas, con multiplicidad de dimensiones. En su gestin se incluyen consideraciones de orden econmico, diplomtico, poltico, moral y legal entre otros. La gestin del conocimiento es clave para el cumplimiento de su misin. La definicin de prioridades estratgicas implica un ejercicio que incluye mltiples variables en juego en el escenario nacional e internacional. Los grandes temas de cada da, que son instalados en la agenda pblica, por su real importancia o por razones polticas, exigen disponer rpidamente de informacin relativa a diversos actores, sectores o regiones. La funcin de comunicacin orientada a posicionar la perspectiva del gobierno ante el congreso, los medios de comunicacin y la ciudadana demandan conocimientos e informaciones que deben ser capturados por el centro de gobierno en tiempo real. 1 Monitorear el desempeo global del gobierno, otra de las funciones tpicas del Alto Gobierno, implica absorber informacin sobre la diversidad de programas y proyectos implementados por los ministerios. Lograr la coherencia de las polticas pblicas exige coordinar transversalmente a travs de la multiplicidad de instituciones pblicas y de actores no gubernamentales involucrados en su formulacin e implementacin. El creciente volumen de las tareas del Alto Gobierno, la demanda por un gobierno ms abierto, la participacin ciudadana y en general el mayor involucramiento de actores privados en la gestin pblica, aumentan la complejidad de los procesos que deben enfrentar los centros de gobierno. Si bien tambin existen actividades en el Alto Gobierno que pueden ser consideradas rutinarias y estandarizadas tales como protocolo, administracin financiera o gestin de expedientes, las tareas que demandan nuevos conocimientos y soluciones inditas e innovadoras son significativas. El tema que nos ocupa es reflexionar sobre cul es la gestin de recursos humanos ms adecuada en ambientes complejos y creativos, como los que caracterizan a los centros de gobierno. La dicotoma entre conocimiento explotador y explorador es til para pensar la estrategia de adquisicin de conocimientos ms adecuada para la gestin del Alto Gobierno. Por el contrario, la exploracin se refiere a la bsqueda y adquisicin de nuevos conocimientos. El aprendizaje explotador ha sido definido como aquel que se refiere al desarrollo de conocimientos basados en el refinamiento de la experiencia, reutilizacin de rutinas existentes, agregando conocimientos a la base existente. El aprendizaje explorador es considerado ms relevante para instituciones de Alto Gobierno porque permite enfrentar situaciones inditas y complejas con soluciones innovadoras, en cuanto que el conocimiento explotador es ms til para situaciones que requieren perfeccionar y refinar un emprendimiento ya consolidado. Cmo potenciar el conocimiento explorador? Cierto tipo de redes sociales son especialmente relevantes para promover el conocimiento explorador. La literatura sobre el tema resalta particularmente la incidencia de las redes denominadas dbiles, de baja densidad y con huecos estructurales, para incorporar conocimientos de tipo explorador, que son analizadas detalladamente en esta ponencia. Al exponer a los funcionarios a una mayor diversidad de informacin y conocimientos, les permite ser ms creativos. Finalmente, determinadas prcticas de recursos humanos,
A comparative analysis of government offices in OECD countries. Meeting of Senior Officials from Centres of Government on Using New Tools for Decision-Making: Impacts on Information, Communication and Organisation. Istanbul, 7-8 October 2004
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particularmente aquellas que promueven la participacin, la autonoma y una cultura organizacional igualitaria, pueden contribuir a que los funcionarios desarrollen esas redes dbiles de vital importancia para el Alto Gobierno. Esta es la conexin clave entre gestin de recursos humanos, redes y gestin de conocimientos para un desempeo ms efectivo del Alto Gobierno. En esta ponencia estudiamos desde esta perspectiva la experiencia del Gabinete de Crisis en Brasil, una institucin en el seno del Alto Gobierno que se dedica a coordinar la accin de instituciones del estado y la sociedad civil, para enfrentar situaciones de crisis que exigen la intervencin de una pluralidad de actores. En este tipo de instituciones se ponen de manifiesto de manera extrema las mltiples dimensiones de la compleja tarea que desarrollan los centros de gobierno, por lo que se constituye en un caso de especial inters como objeto de estudio. La experiencia del Gabinete de Crisis confirma la relevancia de la gestin de recursos humanos en promover redes dbiles y conocimiento explorador, clave para una gestin eficiente del Alto Gobierno. REVISION DE LA LITERATURA Exploracin y explotacin Desde la publicacin en 1991 del trabajo pionero de J.M. March los conceptos de exploracin y explotacin han tenido aplicacin en diversos mbitos del anlisis organizacional como la toma de decisiones, la innovacin tecnolgica, el diseo organizacional, la supervivencia de las empresas y tambin en el aprendizaje organizacional. La exploracin se refiere a la bsqueda y adquisicin de nuevos conocimientos. El aprendizaje explotador ha sido definido como aquel aprendizaje que se refiere a bsqueda de conocimientos a nivel local, refinamiento de la experiencia y reutilizacin de rutinas existentes (Baum, Li, and Usher, 2000), innovacin tecnolgica dirigida a mejorar productos ya existentes en el mercado (He and Wong, 2004) o conocimientos que se adquieren sobre una trayectoria tecnolgica existente (Benner and Tushman, 2002). En la explotacin una organizacin est replicando una accin pasada, acumulando experiencia y movindose sobre la curva de aprendizaje, aunque agregando conocimientos a la base existente (Gupta et al., 2006). En estas definiciones, la explotacin implica un cierto tipo de aprendizaje, siendo este el criterio que tiende a prevalecer en la literatura. March planteaba la llamada trampa de la competencia. Cuando la institucin adquiere y perfecciona una determinada competencia, aumenta la posibilidad de que contine realizando esa actividad (Levinthal y March, 1993). La explotacin tiende al xito en el corto plazo y a ms explotacin. Eso le permite ser bueno en una determinada tecnologa o prctica y que cualquier alternativa sea considerada inferior, dejando de lado la exploracin de nuevos conocimientos. Una de las preocupaciones centrales de March (citado en Augier y Kreiner, 2000) y un tema que ha sido debatido en este mbito es el balance entre explotar lo que ya se sabe y explorar lo que se puede llegar a saber. March consideraba que ambas formas de conocimiento son esenciales para la supervivencia a largo plazo de la organizacin. Un balance, sin embargo, es fundamental, con la combinacin adecuada de ambas estrategias. Esta combinacin adecuada es particularmente relevante en las instituciones de Alto Gobierno. La trampa de la competencia puede tener un efecto devastador en instituciones en las que la adquisicin de nuevos conocimientos para hacer frente a ambientes complejos y cambiantes es fundamental para el cumplimiento de su misin. Una estrategia con nfasis exclusivo en aprendizaje explotador puede socavar la base de conocimientos de las instituciones tornndola obsoleta y rgida para hacer frente a los desafos. La aversin al riesgo, la inercia y la inflexibilidad pueden paralizar a las instituciones de Alto Gobierno.

Las redes sociales La red es un conjunto de actores conectados por un conjunto de vnculos. Los contactos de un actor en la estructura social y las interacciones que le ofrece, generan ciertas ventajas en trminos de obtencin de informacin. La dimensin estructural de las redes sociales se refiere al patrn de conexiones entre los diversos actores, incluyendo quienes y como estn conectados (Burt, 1992). Las llamadas redes completas incluyen relaciones entre todos los actores de un grupo dado. Las redes egocntricas consisten en el conjunto vnculos con las personas conocidas por un determinado actor, denominado ego. En la literatura sobre el tema, adems de la dimensin estructural de las redes, se han apuntado otras dimensiones. Nahapiet y Ghoshal (1998) han agrupado las distintas facetas de las redes sociales en tres componentes: estructural, relacional tambin denominado afectivo- y cognitivo. Las redes afectivas se refieren al tipo de relaciones personales que los actores desarrollan a travs de su historia de interacciones, e incluyen la confianza, normas sociales y el sentido de identificacin entre otros. Las redes cognitivas se refieren a las representaciones compartidas, interpretaciones y sistemas de significados entre las partes. Relevancia de las redes dbiles para incorporar conocimiento explorador Las redes estructurales pueden caracterizarse por vnculos fuertes y densos que son ms apropiados para compartir conocimientos con mayor especificidad y profundidad (Kang, 2007), que segn la conceptualizacin de March (1991) corresponden al tipo de aprendizaje explotador. De la misma manera, Coleman (1988) argumenta que las conexiones densas permiten a los empleados obtener conocimiento redundante ya existente entre los participantes de la red- pero profundo en ciertos dominios especficos del conocimiento, y lo ilustra con el ejemplo de cientficos sociales que pueden informarse de las ltimas investigaciones en su rea a travs de la interaccin intensa con colegas. Estas redes tambin pueden ser dbiles y de baja densidad, las que son ms apropiadas para acceder a conocimiento nuevo y diverso. Granovetter (1973) ha sido el que concibi la idea de los vnculos dbiles. As lo explica, La informacin nueva fluye en mayor medida a los individuos a travs de vnculos dbiles que a travs de vnculos fuertes. Como nuestros amigos ms cercanos tienden a moverse en los mismos crculos que nosotros, la informacin que reciben es igual a aquella que nosotros ya conocemos. Las amistades con las que no existen vnculos estrechos, conocen a personas que no conocemos, y as reciben ms informacin nueva. Eso ocurre en parte porque nuestros conocidos son personas menos parecidas a nosotros que nuestros amigos cercanos y en parte porque pasan menos tiempo con nosotros () Ellos por lo tanto, pueden ser mejores fuentes cuando necesitamos ir ms all de lo que nuestro propio grupo conoce, como para obtener un trabajo o un servicio escaso. Esto es as mismo que nuestros amigos tengan ms inters en ayudarnos que nuestros conocidos (Granovetter, 1973, p.33) Como se observa en la figura 1 el individuo posicionado en la red 1 dispone de ms vnculos dbiles, reflejados en las lneas de puntos, por lo que tiene las ventajas de acceso a informacin mencionadas. Burt (2004) extendi el argumento de los vnculos dbiles, considerando que los huecos estructurales constituyen el aspecto relevante. Los huecos estructurales son vacos en la estructura de relaciones sociales que se producen entre grupos que permanecen desconectados. Las organizaciones o individuos que hacen el papel de puente, denominados brokers, conectando los grupos que de otra manera

permaneceran desconectados se potencian significativamente con la riqueza de informaciones e ideas que pueden captar al ocupar esos huecos estructurales, particularmente cuando la informacin a la que de esta manera se accede es no-redundante, informacin de la que no disponan los brokers. Las opiniones y el comportamiento son ms homogneos dentro que entre grupos, de tal manera que las personas u organizaciones que conectan estos grupos tienen acceso a maneras alternativas de pensar que les da ms opciones para seleccionar y sintetizar ideas. Nuevas y buenas ideas emergen de la seleccin y sntesis en los huecos estructurales entre grupos. En la figura 2 se observa que en la red A el actor central est conectado con todos los dems, pero estos no estn conectados entre s. Esta desconexin configura los huecos estructurales que son aprovechados por el actor central que hace de puente. En la red B existe conexin entre todos los actores, no existiendo por lo tanto huecos estructurales. Existe, sin embargo hueco estructural entre la red A y B. En este caso dos actores hacen el puente entre ambas redes. Se ha desarrollado un amplio debate en la literatura con relacin a las ventajas y desventajas de los vnculos fuertes y dbiles (Adler y Kwon, 2002; Leana y Van Buren, 1999; Walker, Kogut, y Shah, 1997; Uzzi, 1997; Hansen, 1999; Gargiulo y Benassi, 2000). Las conexiones densas y fuertes que pueden mejorar las oportunidades de acceder a conocimientos especficos y de manera profunda, es decir el aprendizaje explotador, pueden tener un efecto negativo al encerrar a los empleados en crculos sociales limitados. Los vnculos fuertes y densos, adems, pueden estar asociados a una falta de autonoma de los miembros para desarrollar vinculaciones externas y en ciertas circunstancias pueden producir efectos negativos, como desestimular la innovacin en la medida en que no existe apertura a ideas de afuera y crea un ambiente de seguridad entre los miembros del grupo, que incide como factor de inercia y aversin al riesgo (Adler y Kwon, 2002; (Leana y Van Buren, 1999). Walker, Kogut, y Shah (1997) consideran que los huecos estructurales tienen mayor valor en las primeras fases de formacin de una red, ya que en esa etapa el valor de la informacin es clave. Sin embargo, en la medida en que se consolida la red, las relaciones densas, estables y cooperativas se tornan ms valiosas. Uzzi (1997) que estudi la industria de confecciones de Nueva Cork considera que los conocimientos especficos donde los detalles son significativos, son ms fcilmente transferibles entre empresas que tienen relaciones estrechas. Hansen (1999) que estudi proyectos de desarrollo de productos en una gran empresa electrnica considera que los vnculos dbiles aceleran los proyectos de desarrollo de productos cuando el conocimiento no es complejo, pero el conocimiento complejo requiere vnculos frecuentes y densos. De la misma manera, las vinculaciones dbiles y de baja densidad, pueden ser un obstculo cuando se requiere la cooperacin. Es el caso sealado por Hansen (1999) para quien los vnculos dbiles y dispersos son efectivos para la bsqueda de conocimientos pero no cuando se tratar de transferir conocimientos complejos. Gargiulo y Benassi (2000) quienes estudiaron la subsidiaria de una empresa multinacional fabricante de computadoras sealan que redes ricas en huecos estructurales pueden ayudar a encontrar los conocimientos para identificar nuevas oportunidades pero pueden ser un obstculo cuando se trata de implementar la cooperacin necesaria para aprovechar esas oportunidades. Adems, los actores vinculados por lazos de reciprocidad, en redes fuertes y densas, pueden continuar manteniendo relaciones que ya no son ventajosas, por un efecto inercial, dificultando cultivar nuevas relaciones (Gargiulo Benassi, 2000). En general tiende a prevalecer en la literatura la idea de que las redes estructurales fuertes y densas promueven el aprendizaje explotador, en cuanto que las redes dbiles y de baja densidad, promueven el aprendizaje explorador. Sin embargo, tambin ha surgido una corriente (Baum, Liere y Rowley, 2007) que sostiene que una combinacin de redes densas y con huecos estructurales, denominada hbrida, es ms eficiente ya que incorpora las ventajas de ambos tipos de redes.
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Prcticas de recursos humanos para promover redes dbiles El proceso de aprendizaje organizacional que se desarrolla dentro y entre organizaciones tiene lugar en el contexto de relaciones sociales. Estas relaciones, denominadas redes sociales pueden promover o inhibir el aprendizaje organizacional segn la manera en que se configuren. En la medida en que las configuraciones de redes sociales pueden ser influenciadas por determinadas prcticas de recursos humanos, la gestin de recursos humanos se torna relevante para el aprendizaje organizacional. Una vertiente importante de esta literatura ha estudiado la incidencia de las prcticas de recursos humanos en la gestin del conocimiento y el aprendizaje organizacional, pero prescindiendo de la consideracin de las redes sociales como variable mediadora (Yahya y Goh, 2002; Arthur y Kim, 2005; Song, Almeida y Wu, 2003; Currie y Kerrin, 2003; Haesli y Boxall, 2005; Rodrguez Perez y Ordez de Pablos, 2003; Minbaeva, 2004; Sparkesa y Miyakeb, 2000; Oltra, 2005; Kankanhalli,2005). Esta revisin de la literatura se focaliza en los autores que han incorporado desde perspectivas tanto tericas como empricas los tres factores y su interrelacin: prcticas de recursos humanos, redes sociales y conocimiento. Nos interesan solamente las prcticas de recursos humanos que pueden orientarse a incidir directamente en la configuracin de redes sociales, como un factor mediador entre las prcticas de recursos humanos y las modalidades de aprendizaje organizacional consistentes con los objetivos de la institucin. Estos trabajos son antecedentes inmediatos de este estudio (Leana y Van Buren, 1999; Cabrera y Cabrera, 2005; Kang, Morris, y Snell, 2007; Collins y Smith, 2006). Los estudios mencionados son en su mayora de naturaleza terica, con excepcin del de Collins y Smith (2006), que es una investigacin emprica, lo que nos indica el carcter incipiente de esta lnea de investigacin. El concepto de gestin de recursos humanos que aqu utilizamos es ms amplio que el tradicionalmente considerado, y es equivalente al concepto de gestin de personas (Wright, Dunford, y Snell, 2001) para incluir todas las prcticas orientadas a las personas que puedan incidir en los objetivos de la empresa o institucin. Cabrera y Cabrera Cabrera y Cabrera (2005) consideran que las distintas formas de capital social -estructural, afectivo y cognitivo- pueden inducir a los empleados a compartir conocimientos. A continuacin identifican las distintas prcticas de recursos humanos que pueden incidir en potenciar el capital social. En particular analizan extensamente las prcticas de recursos humanos orientadas a que las personas compartan conocimientos y particularmente aquellas orientadas a incidir en el capital social, y de esa manera en el intercambio de conocimientos. Entre ellas menciona el diseo del puesto de trabajo que afecta las redes estructurales al establecer las interdependencias, la frecuencia de interaccin y el flujo de informacin requerido entre diferentes posiciones en la estructura de cargos, incidiendo directamente de esta manera en la configuracin de las redes. El diseo del trabajo en torno a equipos ofrece a los empleados la oportunidad de trabajar de cerca con otros y estimula compartir conocimientos, especialmente cuando existen incentivos con base en resultados alcanzados por el equipo. La interaccin permite fortalecer las redes estructurales y cognitivas facilitando el flujo de conocimientos. Los equipos transversales a las diferentes funciones de la empresa e interdisciplinarios incrementan la interdependencia y la interaccin en el mismo sentido. Las comunidades de practicantes, representan otra manera de organizar las interacciones en el trabajo que pueden ser muy efectivas para incrementar las redes sociales, cognitivas y estructurales. Estas comunidades son creadas con el objetivo de que personas con determinado perfil en cuanto a habilidades y conocimientos, puedan conectarse virtual o

presencialmente para producir conocimientos sobre determinados temas. Es una manera de generar redes para gestionar conocimientos. Las prcticas de reclutamiento y seleccin pueden fortalecer las redes afectivas, particularmente las normas compartidas y la identificacin con el grupo. Estas prcticas deben considerar los valores de los candidatos de tal manera que sean consistentes con los valores de la organizacin. Las habilidades de comunicacin tambin deben considerarse en el proceso de seleccin, ya que apuntan a fortalecer las redes. La capacitacin transversal consistente en capacitar a los empleados en otras competencias adems de las vinculadas a su ocupacin principal puede facilitar la interaccin entre individuos de diferentes reas funcionales. Los programas de orientacin y socializacin son muy tiles para ayudar a los empleados a adquirir los valores de la organizacin y las normas compartidas. La confianza es uno de los elementos claves que constituyen las redes afectivas. Las prcticas de recursos humanos que pueden aumentar la confianza son la comunicacin abierta, la justicia en el proceso de decisiones, y el apoyo percibido de colegas de trabajo, supervisores y la organizacin. El ambiente de igualitarismo creado con la disminucin de los niveles jerrquicos atena las barreras de status, promueve el sentido de pertenencia y responsabilidad de los empleados, facilita la comunicacin, apuntando tambin a fortalecer la confianza. La ubicacin de los empleados bajo el mismo techo aumenta la comunicacin, la frecuencia de interacciones, la familiaridad, el sentido de comunidad y por lo tanto el capital social en sus distintas formas. Las evaluaciones de desempeo que valorizan el intercambio de conocimientos, los incentivos vinculados a compartir conocimientos, la participacin en el proceso de toma de decisiones y la compensacin basada en los resultados alcanzados por el grupo y la empresa son otras prcticas sugeridas por Cabrera y Cabrera(2005) vinculadas al fortalecimiento de redes que motiva comportamientos favorables a compartir conocimientos. Leana y Van Buren Leana y Van Buren (1999), consideran al capital social organizacional como un facilitador del capital intelectual. Este capital social organizacional est conformado por la confianza y la capacidad de asociacin, que es el poder de actuar en funcin de objetivos colectivos (figura 3). Los autores identifican a las prcticas de empleo como el mecanismo primario a travs del cual el capital social organizacional es fomentado o desalentado dentro de la firma. Las prcticas de empleo pueden ofrecer un medio efectivo de gerenciamiento del capital social organizacional, extrayendo su valor para la organizacin y sus miembros.(p. 538). Los autores consideran que inversiones en capacitacin, seguridad en el puesto de trabajo, y relaciones en el trabajo y de aprendizaje cooperativos, sirven para construir relaciones estables, de largo plazo, tambin denominadas relacionales, en oposicin a transaccionales que son de corto plazo (figura 2). Los llamados salarios de eficiencia, superiores a los del mercado, y las polticas de compensacin basadas en el desempeo del grupo tambin contribuyen en el mismo sentido. Pero considera que no solamente a travs de interacciones directas sino a travs de normas se puede construir el capital social. Las polticas de seleccin de personal as como de compensacin pueden ayudar a construir capital social en la medida en que en esas polticas se tienen en cuenta que los valores de las personas sean consistentes con los de la organizacin. Las polticas de promocin pueden actuar en el mismo sentido enviando seales acerca de los valores que son importantes para la organizacin, as como por la influencia que las personas promocionadas pueden tener en el resto de la organizacin. Otra prctica de recursos humanos que los autores consideran que pueden substituir las relaciones estables son reglas y procedimientos que definen la estructura social en trminos de posiciones antes de que personas. En la
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medida en que las posiciones son altamente especificadas permiten la estabilidad ante la inestabilidad de las personas, manteniendo de esta manera el capital social. Kang Kang et al. (2007) han planteado tambin la conexin entre las tres variables y consideran que determinadas prcticas de recursos humanos ayudan a construir relaciones sociales entre empleados mejorando la oportunidad, motivacin y capacidad de acceder y movilizar conocimientos. Kang et al. (2007) han mostrado como diferentes prcticas de recursos humanos son necesarias segn los modelos de redes y el tipo de aprendizaje adoptados (figura 11). Al disear estas propuestas, ha seguido el enfoque configuracional de la gestin estratgica de recursos humanos en el sentido que las prcticas de recursos humanos se refuerzan y complementan de manera consistente para lograr determinados objetivos. Las prcticas de recursos humanos propuestas por Kang et al.(2007) se estructuran alrededor de tres ejes oportunidad, motivacin y capacidad- con base en el criterio de que el desempeo es funcin de tres componentes: (1) El diseo de la estructura de trabajo que determina el contenido, amplitud, interdependencia, y autonoma de los trabajos, determinando las oportunidades que los empleados tienen de interactuar con otros para el cumplimiento de sus tareas (2) la estructura de incentivos, que incluye salarios, evaluacin de desempeo, y seguridad del empleado que son mecanismos para influenciar la motivacin de los empleados para buscar y absorber conocimientos; y (3) el desarrollo de capacidades a travs de la seleccin y capacitacin que incide en las habilidades de los empleados para entender y combinar nuevos conocimientos. Para administrar el modelo cooperativo, constituido por redes estructurales fuertes y densas, enfocadas al aprendizaje explotador, Kang et al. (2007) proponen estructuras de trabajo interdependientes que promuevan relaciones frecuentes y densas entre los empleados. Las prcticas de recursos humanos que apuntan en este sentido son el trabajo basado en equipos, la rotacin de puestos de trabajo y la inclusin de socios externos en el staff. La confianza generalizada, elemento constitutivo de las redes afectivas, necesario en el modelo cooperativo, puede ser apoyada con iniciativas que fortalecen el espritu de clan y los objetivos y valores compartidos. Entre esas prcticas Kang et al. (2007) mencionan seleccionar a los socios que tengan valores consistentes con los de la organizacin, de tal manera a asegurar que haya motivaciones y expectativas comunes entre las partes. Los programas de socializacin y las comunidades de practicantes apuntan en el mismo sentido. Los sistemas de desempeo que enfatizan los resultados colectivos, como las evaluaciones centradas en los equipos, los sistemas de evaluacin de 360 grados y la fijacin de objetivos de manera participativa, los procedimientos de queja y resarcimiento, y los sistemas de compensacin colectivos como participacin en las ganancias y participacin con acciones tambin fortalecen el espritu de clan. En cuanto a promover las redes cognitivas basadas en esquemas de comprensin y conocimiento comunes Kang et al. (2007) proponen el desarrollo amplio de habilidades y menciona como prcticas de recursos humanos, los programas de orientacin, las mentoras y la capacitacin en el lugar de trabajo. En relacin al modelo emprendedor, conformado por redes estructurales dbiles y de baja densidad, y confianza didica, que apoyan el aprendizaje explorador, Kang et al. (2007) proponen prcticas de recursos humanos consistentes en estructura de trabajo flexibles como equipos temporales basados en proyectos, puestos de trabajo definidos con amplitud, discrecin y auto-direccin, equipos transversales a las reas funcionales, sistemas basados en resultados colectivos, pago por conocimiento o pago por reputacin, desarrollo de carreras mltiples, formacin polivalente o generalista, capacitacin

transversal, rotacin de puestos de trabajo y archivo de informes sobre cmo hacer y bases de datos electrnicas. Collins y Smith Collins y Smith (2006) han estudiado como las prcticas de recursos humanos afectan el clima social organizacional, que viene a ser equivalente a las redes sociales o capital social e incluye la confianza, las normas de cooperacin y los cdigos y lenguajes compartidos. La investigacin concluye que las prcticas de recursos humanos basadas en alto compromiso organizacional que inciden en la confianza son los incentivos basados en grupos y la capacitacin, y las oportunidades de desarrollo del personal que permiten comunicacin e interaccin. Adems, las prcticas de recursos humanos basadas en el compromiso organizacional como polticas de promocin interna, rotacin de puestos de trabajo y el trabajo en equipo aumentan la interaccin y por lo tanto tambin inciden en la posibilidad de que se desarrollen relaciones de confianza (figura 12). La cooperacin, el otro elemento estudiado por Collins y Clark (2006), es definida como las normas organizacionales que enfatizan el esfuerzo personal hacia los resultados de grupo antes que los resultados individuales. Especficamente el diseo de trabajo en equipo y las compensaciones basadas en la organizacin motivan a los empleados a concentrarse en los resultados del equipo y la organizacin, aumentando as la vigencia de valores y objetivos compartidos que facilitan la cooperacin. Los cdigos y lenguaje compartidos, el tercer aspecto, incluyen un conjunto de trminos, smbolos y maneras de entender que permiten a los individuos comunicarse efectivamente. Oportunidades de desarrollo personal como la capacitacin transversal y la mentora facilitan el desarrollo de un lenguaje comn al exponer a los empleados a la jerga y perspectiva de las diferentes reas funcionales de la empresa. Prcticas de recursos humanos que demuestran una poltica de inversin en los empleados como capacitacin, eventos sociales con todos los empleados, oportunidades de promocin interna aumentan el grado de entendimiento entre los empleados y grupos, fortaleciendo este tercer aspecto de las relaciones sociales estudiado por los autores. Collins y Clark (2003) consideran que las redes sociales de los equipos de alta gerencia son una ventaja competitiva. En un estudio de empresas de alta tecnologa muestra como determinadas prcticas de recursos humanos como las evaluaciones de desempeo y el sistema de remuneracin pueden crear los incentivos para que los gerentes construyan sus redes internas y externas, al vincular directamente los parmetros de desempeo y los incentivos financieros a los logros obtenidos en la construccin de redes. La capacitacin de los gerentes para adquirir habilidades en construccin de redes y la utilizacin de los gerentes ms experimentados como mentores de los ms nuevos en esta materia son otras prcticas que considera relevantes. LA SAEI Y EL GABINETE DE CRISIS EN BRASIL La Secretaria de Acompaamiento y Estudios Institucionales (SAEI) es una unidad dependiente del Gabinete de Seguridad Institucional que acta directamente dentro de la Presidencia de la Repblica del Brasil, como Gabinete de Crisis. Esta organizacin tiene la particularidad de que sus directivos han reflexionado y estudiado la organizacin en cuanto a la gestin de recursos humanos, la gestin del conocimiento y la cultura organizacional. Estos estudios se han reflejado en documentos de trabajo y artculos presentados en seminarios y publicados en revistas que constituyen una fuente valiosa para este estudio. 2

Varios estudios sobre esta experiencia fueron presentados por altos directivos de la institucin (Cunha Couto; Rolim Bilich; Goncalves; y Vitalino) en IX Conferencia del CLAD realizada en Guatemala en noviembre del 2006. 8

La necesidad de la institucin surgi cuando una crisis de proporciones demostr las falencias del gobierno para responder eficazmente a situaciones crticas, El Gabinete de Crisis naci cuando se produjeron los incendios forestales de Roraima en mayo de 1998 y nos dimos cuenta que un equipo de bomberos argentinos estaba combatiendo el fuego en el lugar mucho antes que los gobiernos federal, estatal y municipal brasileos se pusiesen de acuerdo sobre las responsabilidades de cada uno. (J. A. Cunha Couto, comunicacin personal, 19 de Marzo de 2007). En este contexto, el Gabinete de Crisis fue creado dentro de la Presidencia de la Repblica hacia fines de los aos 90. Su funcin va mas all de captar informacin y de producir informes. Es tambin la de coordinar directamente a los actores involucrados en una crisis. La creacin de la SAEI se da en el contexto de una serie de modificaciones en la estructura del gobierno federal que se inici a fines de los aos 903 y que incluy la creacin del Sistema Brasilero de Inteligencia (SISBIN) y su organismo principal la Agencia Brasilea de Inteligencia (ABIN), organizacin de carcter civil, que concentra la mayor parte de los recursos humanos y materiales asignados a la labor de inteligencia. El SISBIN tambin incluye organismos de inteligencia en las Fuerzas Armadas y en los Ministerios, pero el sistema es predominantemente civil, al contrario de los organismos de inteligencia existentes en perodos histricos anteriores que fueron disueltos. La consulta a la sociedad civil sobre poltica de inteligencia as como los debates pblicos que tuvieron lugar caracterizan al nuevo sistema de inteligencia. La SAEI recibe informaciones de la ABIN y un representante de la ABIN participa de la SAEI. La ABIN, a pesar de tener autonoma, tambin pas a depender del Gabinete de Seguridad Institucional, cuyas funciones se fortalecieron significativamente. El Gabinete de Seguridad Institucional (GSI) fue ampliando sus competencias a lo largo del perodo y se transform en el centralizador de los flujos de informacin provenientes de varios rganos federales y en el centro de gestin de crisis en las reas de seguridad interna y externa. A pesar de que la ABIN es definida legalmente como el rgano central del sistema, en la prctica su subordinacin al GSI aument el poder de agenda de la Presidencia de la Repblica sobre las prioridades de trabajo de obtencin y anlisis de informaciones, al mismo tiempo que redujo la autoridad de la ABIN sobre los dems rganos participantes (Cepik, 2005). Se pueden distinguir dos facetas principales en el trabajo de la SAEI.4 La primera est relacionada con la intervencin en el manejo de la crisis, que es cuando formalmente se activa el Gabinete de Crisis y la segunda es la prevencin de las crisis. Cuando se activa el Gabinete de Crisis, el equipo de la SAEI se refuerza con funcionarios que son comisionados desde otras instituciones pblicas, as como se constituye formalmente el Gabinete de Crisis con representantes de los ministerios y agencias pblicas involucradas. La conformacin del Gabinete de Crisis tiene lugar cuando emerge una problemtica que involucra a varios ministerios y agencias de nivel jerrquico equivalente, que no cuentan con un organismo de coordinacin y no pueden actuar de manera aislada. En estos casos, cuando no existe un mbito alternativo eficiente de coordinacin, la Presidencia de la Repblica decide asumir responsabilidad
Sobre estos cambios Cepik (2005) considera que la ley que cre el SISBIN continu una tradicin de definiciones bastante genricas acerca de las competencias legales de las agencias de inteligencia en el Brasil, pero tambin fue el resultado de diversas iniciativas legislativas presentadas por los partidos de izquierda y por el gobierno Fernando Henrique Cardoso, negociaciones internas en el Poder Ejecutivo y presiones de la sociedad civil a lo largo de la dcada de 1990. 4 La SAEI cumple adems otras funciones especficas como el assentimiento previo relacionado a la propiedad de tierras por parte de extranjeros en la frontera, en las que no nos detendremos, por tener una relevancia menor para esta investigacin. 9
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directa en la gestin de la crisis. Entonces, la SAEI es el organismo dentro de la Presidencia de la Repblica y bajo la autoridad del Gabinete de Seguridad Institucional indicado para asumir directamente la responsabilidad sobre la crisis. El Gabinete de Crisis se caracteriza por responder a una situacin que plantea un desafo al gobierno y crea un sentido de urgencia. Por lo tanto, necesita producirse de manera inmediata una coordinacin de todos los actores involucrados para enfrentar la crisis. Se ocupa de una variedad de situaciones de crisis con exclusin de las de carcter econmico y poltico. Es importante sealar como menciona Cunha Couto, que todos los dems rganos de la Presidencia, de una forma u otra estn tambin encargados de gerenciar crisis, y quien asume el liderazgo depende del contexto y circunstancias especficas propios de cada situacin. En cuanto a su faceta de preparacin y prevencin de las crisis, la SAEI realiza una labor continua de identificacin de temas potenciales de crisis, promueve estudios, desarrolla un acercamiento y relacionamiento con los principales expertos y representantes de instituciones relacionadas a la cuestin, promueve seminarios, organismos de coordinacin y todo aquello que puede ser considerado como prevencin o preparacin para el gerenciamiento de la crisis. Las crisis Un episodio donde intervino el Gabinete de Crisis fue el asesinato de la religiosa Dorothy Stang en 2003 en la ciudad de Anap, en Par, que desencaden un proceso de agudizacin de los conflictos en el rea rural relacionados a la tenencia de la tierra y la proteccin del medio ambiente. El Gabinete de Crisis fue organizado con representantes del Ministerio de Defensa, la Polica Federal y la Polica Rodoviaria Federal, estos dos ltimos dependientes del Ministerio de Justicia. El Ministerio de Desarrollo Agrario por medio del Instituto Nacional de Colonizacin y Reforma Agraria particip para coordinar las acciones para la legalizacin de la tenencia de las tierras, y el Ministerio del Medio Ambiente con recursos del Instituto Brasileiro del Medio Ambiente para fiscalizar las madereras y proteger las unidades de conservacin. En este caso el Gabinete de Crisis actu en tres niveles: nacional, regional y local para acompaar y coordinar las acciones (Cunha Couto, 2006, b). La SAEI convertida en Gabinete de Crisis ha abordado tambin temas tales como la huelga de los camioneros, un movimiento a nivel nacional con vastas repercusiones en la economa; las inundaciones ocurridas en el ao 2.004; la amenaza de la gripe aviar; el problema del polonio, substancia radiactiva, aparentemente utilizada para dar muerte a un ex espa ruso, la toma de la hidroelctrica de Tucuru por pobladores afectados por la construccin de la obra, y la ayuda humanitaria a las vctimas del reciente terremoto en Hait. Aprendizaje Explorador Cuando se plante la creacin de la SAEI las caractersticas organizacionales de la nueva institucin fueron diseadas, De inmediato, surgieron diversas interrogantes. El gabinete tendra un equipo permanente o constituido para cada crisis, con un nuevo grupo de funcionarios? Qu tipo de profesional deba integrar el equipo? Qu hara la unidad cuando no estuviese gestionando una crisis? Cul es el punto ms apropiado del organigrama del Planalto para ubicar el organismo (Cunha Couto, 2006, b, p.2) Puesto que su misin no es reemplazar a los dems organismos gubernamentales sino lograr coordinar una respuesta ms eficaz, el staff de la SAEI es reducido, oscilando entre 15 y 25 funcionarios. Una situacin particular hace con que el promedio de permanencia de los funcionarios en la SAEI sea de aproximadamente 3 aos. La Presidencia de la Repblica no cuenta con funcionarios propios sino comisionados desde otras instituciones del estado, y su estada en la Presidencia es temporal. La SAEI
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como organismo radicado en la Presidencia conforma su personal con recursos humanos provenientes de diversas carreras del servicio civil. La SAEI por lo tanto, no cuenta con polticas de reclutamiento y seleccin de personal. En el caso de la SAEI existen dos tipos de capital humano, el que sera el ncleo de empleados y los aliados externos. Los empleados del ncleo aportan conocimientos y habilidades esenciales para la institucin y de alto valor para los objetivos de la SAEI. Los aliados externos aportan conocimientos muy valiosos, pero que no son especficos de la SAEI dadas las necesidades cambiantes generadas por la dinmica de las crisis. La misin planteada implica que el desafo para la SAEI cambia de forma imprevisible y de acuerdo a las crisis desencadenadas en el pas (Rolim Bilich, 2006, p.1). Esto plantea, que adems de las capacidades y conocimientos en una especialidad especfica, el personal de la SAEI deba desempear un rol de articulador y gestor de conocimientos. No tena sentido tambin crear un equipo diferente para cada crisis, porque la variabilidad de los temas haca que fuese ms relevante el rol de gestor y articulador, que el conocimiento especializado en un campo determinado. El personal de la SAEI deba tratar con un amplio repertorio de conocimientos e informaciones (), adems de anticipar problemas relacionados a temas crticos en que hay necesidad de que se perciban las tendencias y derivaciones de los hechos analizados (Cunha Couto (a, 2006, p.5) Esta realidad de la SAEI hace que el desarrollo de redes sociales y el aprendizaje organizacional explorador estn planteados en la agenda de la SAEI, no necesaria o nicamente como una estrategia organizacional, sino como consecuencia de la naturaleza misma de la tarea planteada en la que la diversidad de sus miembros () la flexibilidad de sus acciones y actividades, la necesidad de integracin de unidades diferenciadas () exige que los funcionarios sean creativos no pudiendo restringirse a conocimientos o sistemas convencionales (Rolim Bilich, 2006, p.1). La SAEI est obligada por su misin a abordar nuevos campos de conocimiento para enfrentar problemticas nuevas que van ms all de las competencias especficas de las instituciones gubernamentales ms importantes, como los ministerios. Su misin es actuar como puente entre las organizaciones del estado para movilizar conocimientos y coordinar acciones. No puede circunscribirse como organizacin a refinar y perfeccionar un dominio especfico del conocimiento. No existe para la SAEI ninguna ventaja en limitarse a un enfoque explotador del conocimiento. Cuando surge la amenaza de la gripe aviar, la SAEI debe inmediatamente hacer frente a este desafo y embarcarse en la exploracin, buscando socios con los conocimientos requeridos. En este sentido, la trampa de la competencia, sealada por March, es fundamental que sea evitada (Levinthal y March, 1993) porque por su misin la SAEI debe abordar continuamente nuevas temticas. La SAEI est obligada a emprender la exploracin fundamentalmente a travs de socios externos, dentro y fuera del mbito del Estado, ya que no dispone internamente de todos los conocimientos. En sus relaciones con los socios externos la SAEI persigue un tipo de aprendizaje predominantemente explorador, aunque no exclusivamente. Cuando el tema es la bsqueda de conocimiento sobre polonio, por ejemplo, el aprendizaje es explorador, porque se busca externamente, y se trata de un conocimiento nuevo que la institucin no posee internamente. Los socios externos poseen conocimientos que son significativos para la institucin dada la naturaleza de la SAEI, como gestora de conocimientos y articuladora de colaboracin entre diversas entidades, que no dispone internamente de toda la gama de conocimientos para hacer frente a distintas situaciones de crisis. Los temas abordados son cambiantes y en consecuencia no siempre son los mismos los socios cuyos conocimientos son requeridos. La SAEI realiza el seguimiento de aproximadamente 20 temas con un total de 50 subtemas con potencial de crisis.
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Las competencias requeridas por los empleados guardan relacin principalmente con la capacidad de bsqueda de conocimientos y de promocin de la articulacin y de la colaboracin entre diversos actores pblicos y privados para hacer frente a la crisis. La labor que realiza este grupo no puede ser externalizada porque es una funcin esencial para la institucin. La SAEI tiene dos coordinaciones. El trabajo de bsqueda de conocimientos es realizado por la Coordinacin de Acompaamiento. En este contexto tambin se inserta la labor de la Coordinacin de Estudios, que trabaja con socios que son centros universitarios e institutos que posean notoria especializacin en los temas de inters de la SAEI, de modo a desarrollar eventos conjuntos e intercambio de conocimientos.5 Por todas las caractersticas mencionadas anteriormente predomina en la SAEI el aprendizaje explorador. Sin embargo se verifican variaciones que son importantes considerar. Hay temas que son persistentes, como por ejemplo, la cuestin indgena. Siendo un tema que se mantiene por un largo perodo, si bien en una fase inicial, pudo haber sido objeto de un aprendizaje explorador, en la medida que se incorpora el conocimiento dentro de la institucin, se torna un aprendizaje explotador. El trabajo con los socios externos continua, aunque intercambios continuos con los mismos socios pueden considerarse como un rea de transicin entre aprendizaje explotador y explorador. Tambin ocurre que un tema, por ejemplo el polonio, puede ser totalmente nuevo para la SAEI, pero despus de incorporarse al staff permanente de la institucin una ingeniera nuclear, el aprendizaje deja de ser exclusivamente explorador, al disponerse internamente una base de conocimientos significativa. El carcter explorador no implica necesariamente la creacin de conocimiento, sino la bsqueda externa, de un conocimiento que no est disponible internamente. La lnea divisoria entre conocimientos existentes y conocimientos nuevos no siempre es clara. El tema de frontera por ejemplo es antiguo, pero el tema de la expulsin de los brasileos que viven en Bolvia, cerca de la frontera con Brasil, es nuevo. Dentro de un tema antiguo, ha surgido un sub-tema nuevo. En este caso, hay elementos de exploracin y de explotacin. Sin embargo, en el balance entre aprendizaje explorador y explotador, predomina claramente el explorador, por las propias caractersticas de la Secretara. Siendo uno de los principales objetivos de la SAEI, la prevencin y gerenciamiento de crisis, surgen constantemente temas nuevos, o se tratan temas antiguos pero que en cada etapa adquieren una configuracin diferente, dada la complejidad de los procesos y la diversidad de actores y factores involucrados. Por otro lado, la alta rotacin hace que si bien, un tema pudo haber sido conocido por la SAEI como entidad, se trata de un tema nuevo para los individuos recin integrados a la institucin, porque sobre todo el conocimiento tcito se pierde, como mnimo parcialmente, con la salida de los funcionarios. En una institucin, en que aproximadamente un tercio del staff cambia cada ao, y el promedio de permanencia es de tres aos, este factor es significativo. Prcticas de recursos humanos para incidir en el enfoque explorador En este estudio se analizan las prcticas de recursos humanos, y como ellas facilitan la formacin de redes con huecos estructurales y dbiles. Estas redes facilitan el aprendizaje explorador de vital importancia para que la SAEI pueda cumplir su misin. Primeramente se analizan las prcticas clave de recursos humanos en la SAEI orientadas a la formacin de redes con huecos estructurales y dbiles y
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La SAEI tambin asume responsabilidades en el acompaamiento de asuntos pertinentes a la Secretara Ejecutiva de la Cmara de Relaciones Exteriores y Defensa Nacional y la Secretara Ejecutiva del Consejo de Defensa Nacional (Rolim Bilich, 2005).

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posteriormente se analiza cmo estn conformadas las redes en la SAEI a travs del estudio de una red relacionada con la crisis desencadenada en la hidroelctrica de Tucurui. Las prcticas de recursos humanos identificadas en este estudio, utilizadas por la SAEI para promover las redes dbiles y de baja densidad son las siguientes: 1- Los puestos de trabajo definidos con amplitud, discrecin y auto-direccin dentro de un concepto de estructura de trabajo flexible. 2- Los equipos transversales a las reas funcionales 3- La formacin polivalente. 4- La fijacin de objetivos de manera participativa 5- La cultura favorable a compartir conocimientos Estas prcticas de recursos humanos son consistentes con la promocin de redes dbiles y de baja densidad y aprendizaje explorador y han sido mencionadas por autores como Kang et al. (2007) y Cabrera y Cabrera (2005) en relacin a la configuracin de redes sociales. Diseo flexible de los puestos de trabajo. En la SAEI los puestos de trabajo estn definidos con amplitud, y otorgan discrecionalidad y auto-direccin para posibilitar libertad de accin a los asesores que no necesitan autorizacin para contactar en representacin de la institucin con actores externos. Los asesores tienen competencias amplias para adoptar iniciativas, permitiendo cierto grado de decisin. De esta manera los empleados tienen ms posibilidades de construir redes con una variedad de socios externos, para encarar problemas y oportunidades que emergen: Los asesores tienen libertad de accin para buscar y desarrollar relaciones de cooperacin con actores relevantes, intercambiar informacin con especialistas, participar en grupos de estudios y organizaciones de tal manera que puedan adquirir los conocimientos de acuerdo a las demandas a las que hace frente la SAEI (J.A. Cunha Couto, comunicacin personal, 19 de Marzo de 2007). La Secretara promovi de esta manera un diseo flexible de la estructura de trabajo consistente con la necesidad de desarrollar redes dbiles, de baja densidad y con huecos estructurales, lo que se traduce en la bsqueda de conocimiento amplio y diverso a travs de multitud de socios. Equipos transversales. La SAEI utiliza los equipos transversales a las reas funcionales, en la medida en que los asesores y coordinadores, con distintas funciones trabajan en equipo e interactan de diversas maneras. Uno de los espacios es la reunin diaria general llamada Buen da, El Secretario, diariamente, despus de la reunin con el Gabinete de Seguridad Interna rene a todos e implementa una comunicacin de doble mano donde ambas partes ofrecen informaciones y todos tienen un cuadro ms claro de los trabajos, realizaciones, problemas, planes y actitudes desarrollados en el GSI. Esa actividad sirve tambin para mejorar la integracin y facilitar el intercambio de experiencia entre los asesores (Rolim Bilich, 2006, p.3). De esta manera, los funcionarios acceden a la comprensin de varios dominios del conocimiento, lo que les permite desarrollar las capacidades para conectarse con socios externos con diversas reas de especializacin. Policompetencia. Otra prctica de recursos humanos es la promocin de la policompetencia ayudado por los sistemas informticos de gestin de conocimiento, como el mdulo de acompaamiento y el de geocrisis (L.F. Gonalves, comunicacin personal, 19 de Marzo de 2007). La informacin es compartida a travs de estos mecanismos entre todos los asesores y la informacin sobre una crisis dada es archivada y est disponible para ser utilizada por los mismos funcionarios o por otros que le
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sucedan en el futuro. Esto ayuda a los asesores a identificar los conocimientos que los colegas o los aliados externos poseen y les permite entender la conexin entre su dominio de conocimiento y los otros con los cuales necesita interactuar. Prcticas participativas. Las prcticas participativas promueven el protagonismo y la iniciativa de los empleados para el logro de la misin de la institucin. Repensar SAEI es una actividad anual de evaluacin y planificacin participativa, La actividad es organizada en tres o cuatro actos, siendo el primero destinado a la realizacin por los asesores de un balance y resultados alcanzados durante el ao. En una segunda fase, se dan las discusiones sobre los procesos y los programas que no alcanzaron los resultados esperados, siendo esta etapa un importante paso para la planificacin futura. En un tercer momento las coordinaciones presentan sus planes para el ao siguiente con el establecimiento de metas (Rolim Bilich, 2006, p.8). La cultura SAEI. La cultura de la institucin acta como un elemento importante para inducir en los funcionarios un comportamiento favorable a compartir conocimientos. Los directivos se han empeado en elaborar y difundir una visin y valores de la institucin que destaca el igualitarismo, el relacionamiento informal, la ausencia de reglas y las normas favorables a compartir conocimientos. Los directivos han formulado y difundido esta visin y valores de manera sistemtica, internamente, y hacia el exterior a travs de artculos y documentos de estudios, varios de ellos presentados en seminarios internacionales, entre ellos en todos los congresos de la CLAD desde el ao 2001. Las diversas prcticas de la organizacin son interpretadas dentro de esta visin. El clima de igualitarismo e informalidad atena la estructura jerrquica, da un sentido de pertenencia y responsabilidad a los empleados, y disminuye las barreras de status, creando un ambiente mucho ms favorable para la autonoma y la iniciativa por parte de los funcionarios, Pienso que el primer paso para el establecimiento de una cultura SAEI, fue la ubicacin fsica de los integrantes de la Secretara en un ambiente nico de trabajo, la adopcin de un layout que privilegi la aproximacin entre los funcionarios, estableciendo un cuo informal en ese contacto (Cunha Couto, a, 2006, p.5). La sala de trabajo tiene el diseo de una sala de redaccin de un peridico. Todos estn en una sala, incluyendo el Secretario que es la mxima autoridad, as como los dems directivos. No existen los cubculos compartimentados que son tpicas de otras oficinas inclusive en el Palacio de Planalto, sede de la Presidencia de la Repblica. Tampoco se observa una oficina amplia separada para el jefe de la entidad. Este diseo fsico tiene dos efectos: en primer lugar promueve la comunicacin entre los empleados y en segundo lugar crea un ambiente de igualitarismo. La ausencia de reglas es el otro aspecto enfatizado en la visin de los directivos, (...) las relaciones de poder en la SAEI fueron establecidas de forma diferente e innovadora. La necesidad de reglas bien definidas () no fue el foco principal establecido en la Secretara durante su estructuracin, considerando que su vocacin es la articulacin. Al contrario, hubo un desestmulo a la creacin de reglas fijas por que se entenda que, al tratar con situaciones tan diversas, la imposicin de un reglamento podra daar o limitar la accin de los colaboradores durante una crisis o en el da a da de trabajo. En ese contexto, el primer paso fue no establecer reglas. (Cunha Couto, 2006, a, p.7).

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Estas prcticas de recursos humanos crean las condiciones para que los individuos tengan la autonoma y los incentivos para desarrollar contactos externos y construir redes consistentes con el aprendizaje explorador. Redes sociales Las prcticas de recursos humanos de la SAEI, descriptas en el apartado anterior, contribuyen a la creacin de redes dbiles y de baja densidad, fundamentales para el aprendizaje explorador, segn la hiptesis de este estudio. En esta seccin se desarrolla como efectivamente la SAEI implementa estas redes y se estudia con la tcnica de anlisis de redes, la configuracin de una red especfica, la desarrollada con motivo de la crisis desatada en la hidroelctrica de Tucurui. La SAEI est constantemente empeada en crear vnculos con expertos en distintos temas con los cuales pueda abordar las problemticas que se presentan. La principal funcin del staff es generar esos contactos y obtener los conocimientos rpidamente. Es impresionante como personas que estn en el mismo tema en distintas instituciones pblicas no se conocen (Rolim Bilich, comunicacin personal, 19 de Marzo de 2007). Esto indica la existencia de redes de baja densidad y con huecos estructurales y el rol de broker que la SAEI desempea conectando personas e instituciones que de otra manera permaneceran desvinculadas. Las relaciones son no redundantes como revela la falta de contacto que se verifica con frecuencia entre los socios de la SAEI. Este tipo de relaciones es ms apropiado para obtener conocimientos nuevos y diversos, y son consistentes, como hemos mencionado anteriormente, con las teoras de Granovetter (1973) y Burt (1992). En ciertos casos las relaciones se han creado al haber compartido una experiencia comn en el pasado. En la SAEI trabajan funcionarios que pertenecen a diversas instituciones pblicas, ya que su funcin en la SAEI es transitoria. Estos funcionarios mantienen vnculos con colegas de trabajo en sus instituciones de origen. La frecuencia de los contactos pudo haber disminuido drsticamente, pero los lazos se mantienen. Se da est situacin entre personas que han trabajado en la misma institucin o departamento en donde se crean lazos que permanecen a lo largo del tiempo. Ocurre esto tambin con funcionarios que han estudiado en la Academia Diplomtica o en instituciones estatales orientadas a formar especialistas en un rea especfica. En determinado momento, en funcin del tema de inters de la SAEI, estas personas son contactadas y se constituyen en socios externos, en la bsqueda de conocimiento por parte de la SAEI. Estos contactos podran ser calificados como dbiles debido a que la frecuencia de contactos es baja. Hay otras formas de desarrollar relaciones dbiles y de baja densidad. Tenemos herramientas secretas. Todos aceptan venir a la Presidencia a tomar un caf. (J.A.Macedo Soares, comunicacin personal, 19 de Marzo de 2007). Generalmente los especialistas se sienten honrados en ser consultados por un organismo de la Presidencia de la Repblica sobre un tema de su especialidad. No prevalece aqu una relacin jerrquica. Los beneficios esperados por los actores, aunque no inmediatamente, probablemente influyen en su comportamiento. Directivos de la SAEI con frecuencia dictan conferencias en otras instituciones del Estado. Siempre llevo una caja de tarjetas personales y les distribuy a todos. En algn momento en el futuro, puedo estar contactando alguna de esas personas en funcin de una crisis (J. A. Macedo Soares, comunicacin personal, 19 de Marzo de 2007). Funcionarios de la SAEI con vasta trayectoria, tienen una riqueza de vinculaciones. Personas senior tienen la capacidad de obtener la informacin con mucha velocidad, por la riqueza de contactos que han acumulado (J. A. Macedo Soares, comunicacin personal, 19 de Marzo de 2007).

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Relaciones permanentes y frecuentes no seran consistentes, con la naturaleza cambiante de los problemas que debe atender la SAEI, situaciones que demandan nuevos conocimientos y nuevos contactos, o en los que la relacin con los actores externos oscila, siendo ms intensa en perodo de crisis, disminuyendo posteriormente en la medida en que decrece su importancia. Tambin entre los socios externos se producen substituciones cuando hay cambio de gobierno, y muchas de las contrapartes de la SAEI en los distintos niveles de gobierno son reemplazados en sus cargos por miembros del nuevo equipo de gobierno. Esto refuerza la idea de que las redes sociales que desarrolla la SAEI con sus socios externos son dbiles y de baja densidad. No son relaciones permanentes, frecuentes y densas, ya que estn en funcin de una coyuntura. El anlisis de redes sociales permite echar luz sobre la configuracin efectiva de las redes y cotejar con las observaciones mencionadas anteriormente. Para ello se procedi al anlisis de una red especfica, la que fue desarrollada en la fase de preparacin y prevencin del conflicto existente en torno a la hidroelctrica de Tucurui, que posteriormente desemboc en la toma de la hidroelctrica por parte de los pobladores afectados por la construccin de la obra. Se trata de una red egocntrica, es decir una red que est compuesta por todos los contactos de una persona, denominada ego en la terminologa del anlisis de redes, en este caso el coordinador de la crisis, con otros individuos, denominados alters. Forman parte de la red del ego adems todas las vinculaciones existentes entre los alters. La visualizacin de la red en el Grfico 1, permite concluir que se trata de una red de baja densidad, donde hay muchos alters que no tienen contacto entre s y por lo tanto existen huecos estructurales. Esto se visualiza en el anlisis de la densidad de la red. El ego, el coordinador de la crisis, es el nmero 1 en la tabla 1. De los 306 pares de relaciones potenciales en la red de ego, solo existen 62, siendo la densidad por lo tanto de apenas de 20.6 %. En la red tambin se observa que existen 8 componentes dbiles, es decir, 8 grupos que estn conectados internamente entre s pero que externamente estn solamente conectados a travs del ego. Brokerage es el nmero de pares de individuos que no estn conectados entre s y que solamente se pueden conectar indirectamente a travs del ego, que est por definicin conectado con todos. En este caso vemos que hay 122 pares que estn en esta situacin. La tabla 1 trae tambin el anlisis de las redes egocntricas de los dems actores, del 2 al 19. Debe considerarse que estas otras son redes egocntricas segn los datos aportados por el actor 1, el coordinador de la crisis. Se observa que en general siguen una tendencia inversa. La densidad es ms alta y la capacidad de actuar como broker es menor. En la medida en que la proporcin de otros individuos que tambin tienen vnculos con el alter es mayor, ms redundante es la conexin del ego con ese alter. En la tabla 2 se observa que solamente el 6% de los dems miembros de la red tienen contacto con alter 7, por lo tanto la conexin del ego con ese alter no es redundante. De la misma manera, se puede observar que esta variable llega en el caso de los dems actores hasta el 39%, por lo que se concluye que el ego cuenta con muchas vinculaciones no redundantes. Esta es una de las medidas desarrolladas por Burt (1992) para medir la presencia de huecos estructurales. La intensidad de la relacin entre el ego y cada alter define si los vnculos son fuertes o dbiles. En este caso el ego respondi a un cuestionario, sobre su relacin con cada alter, indicando es una escala de Likert de 1 a 5 la intensidad de la relacin. Las lneas ms gruesas en el grfico 2 reflejan mayor intensidad en la relacin. El grfico 2 revela una relacin intensa del ego, el coordinador de la crisis, con varios de sus alters. Algunos de estos alters estn al interior de la SAEI. No obstante, se observa tambin la presencia de vnculos dbiles, que en la teora de Granovetter (1973) son clave para intercambiar conocimientos, ya que la informacin proveda por las personas ms cercanas generalmente es similar a la que el ego ya posee.
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En resumen, se constat en la crisis de la hidroelctrica de Tucurui, la existencia de redes dbiles y de baja intensidad, en consistencia con la hiptesis de que estas redes son promovidas por las prcticas de recursos humanos implementadas por la SAEI. CONCLUSIONES En el estudio de caso realizado se demuestra que la gestin de recursos humanos puede promover configuraciones de redes que son ms apropiadas para promover el tipo de aprendizaje explorador, de acuerdo a las predicciones de la teora. Las prcticas de recursos humanos identificadas como relevantes coinciden con las mencionadas en la literatura. Este estudio muestra como se da la interrelacin entre prcticas de recursos humanos y redes sociales en un caso concreto, en una organizacin pequea, aunque inserta en un mbito institucional ms amplio. Se describe el nexo entre prcticas de recursos humanos y redes sociales, en el contexto de aprendizaje organizacional, en un caso concreto. Esto abre el camino para futuras investigaciones que incluya a organizaciones con un perfil ms convencional. Esta investigacin no incluy el funcionamiento del ncleo interno de funcionarios de la SAEI y del tipo de aprendizaje organizacional correspondiente, centrndose en las prcticas de recursos humanos, redes sociales y aprendizaje explorador que caracterizan la actuacin de la SAEI en su accionar con los aliados externos. Sin embargo, existen redes internas, la red de los funcionarios de la SAEI es una de ellas, que interacciona con las otras redes y que tiene sus propias caractersticas en trminos de aprendizaje organizacional. La ausencia de anlisis de la interaccin de las redes internas, que generalmente son densas y fuertes, con las otras redes, es una limitacin de este trabajo y adems una lnea de investigacin abierta, particularmente a la luz de los estudios recientes que sostienen que las combinaciones hbridas de redes densas y fuertes con redes dbiles y de baja densidad, podra ser una fuente de ventaja competitiva por encima de las redes que enfatizan exclusivamente uno u otro tipo de redes. Esto tambin plantea implicancias en trminos de las prcticas de recursos humanos, ya que algunas de ellas podran incidir en cierto tipo de redes y otras en otro tipo de redes, e inclusive algunas podran tener efectos positivos o contradictorios en ambos a la vez. BIBLIOGRAFA Adler, P.S. y Kwon, S. (2002) Social capital: prospects for a new concept. Academy of Management Review, 27, 17-40. Andrews, K. M. and Delahaye, B. L. (2000) Influences on Knowledge Processes in Organizational Learning: The Psychological Filter, Journal of Management Studies 37, 797-810. Argote, L., Mcevily B. and Reagans, R.(2003) Managing knowledge in organizations: an integrative framework and review of emerging themes. Management Science 49, 571-583. Argote, L.; McEvily, B.y Reagans, Ray (2003). Introduction to the special issue on managing knowledge in organizations: creating, retaining and transferring knowledge. Management Science, 49, vviii Arthur J.B. y Kim, D. (2005). Gainsharing and knowledge sharing: the effects of labourmanagement co-operation International Journal of Human Resource Management 16, 15641582 Augier, M. y Kreiner, K. (2000). An interview with James G. March. Journal of Management Inquiry, 9, 284-297 Barney, J. ( 1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17, 99 120. Barney, J. B. and Wright, P. M. (1988). On becoming a strategic partner: the role of human resources in gaining competitive advantege. Human Resource Management 1998, 37, 31-46.
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Casilla de Correo 1788 Asuncin Paraguay Tel: 595-981409381 Email: eduar2010@gmail.com TABLAS Y GRAFICOS Figura 1 Redes Dbiles - Granovetter (1973 )

Red 2

Red 3 Red 4

Red Red 5

Figura 2 Huecos estructurales (Burt)

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Grfico 1 Red egocntrica del coordinador de la crisis de Tucurui Ego

Grfico 2

Ego

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Tabla 1

Tabla 2
Restriccin didica 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.39 0.39 0.39 0.39 0.39 0.06 0.11 0.06 0.06 11 12 13 14 15 16 17 18 19 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.39 0.39 0.39

RESUMEN La gestin de recursos humanos en el desempeo de instituciones de Alto Gobierno: la experiencia del Gabinete de Crisis en Brasil El Alto Gobierno se caracteriza por desarrollar tareas de alta complejidad, gestionar una infinita variedad de temas con multiplicidad de dimensiones y coordinar de manera transversal instituciones del estado y sociedad civil. Las redes que conectan los funcionarios del Alto Gobierno a su entorno constituyen el canal para captar informaciones y conocimientos que son de vital importancia para una gestin adecuada. Dentro de la dicotoma entre conocimiento explotador y explorador, consagrada en la
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literatura sobre teora organizacional, el conocimiento explorador es considerado ms relevante para instituciones de Alto Gobierno porque permite enfrentar situaciones inditas y complejas con soluciones innovadoras, en cuanto que el conocimiento explotador es ms til para contextos que requieren perfeccionar y refinar un emprendimiento ya consolidado. La literatura sobre el tema resalta particularmente la relevancia de las redes denominadas dbiles, de baja densidad y con huecos estructurales, para incorporar conocimientos de tipo explorador. Al exponer a los funcionarios a una mayor diversidad de informacin y conocimientos, les permite ser ms creativos. Determinadas prcticas de recursos humanos, particularmente aquellas que promueven la participacin, la autonoma y una cultura organizacional igualitaria, pueden contribuir a que los funcionarios desarrollen esas redes dbiles de vital importancia para el Alto Gobierno. En esta ponencia estudiamos desde esta perspectiva la experiencia del Gabinete de Crisis en Brasil, una institucin en el seno del Alto Gobierno que se dedica a coordinar la accin de instituciones del estado y la sociedad civil, para enfrentar situaciones de crisis que exigen la intervencin de una pluralidad de actores. La experiencia del Gabinete de Crisis confirma la relevancia de la gestin de recursos humanos en promover redes dbiles y conocimiento explorador, clave para una gestin eficiente del Alto Gobierno.

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