El lder del cambio (John P.

Kotter)
Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a nivel internacional: reestructura, reingeniera, cambio de estrategias, programas de calidad, renovacin cultural... Errores Observados: Permitir un exceso de complacencia No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa Subestimar el poder de una visin Falta de comunicacin de lo que es la visin Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin No dar lugar a triunfos a corto plazo Cantar victoria demasiado pronto Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

Error 1- Permitir exceso de complacencia

POR QU? Sobreestiman la posibilidad de imponer los cambios, subestiman las dificultades y no reconocen ser parte de las mismas.

Naturaleza humana, con su capacidad de negacin, especialmente ante tensin

Demasiadas palabras de alegra por parte de los altos directivos No percibir amenazas y oportunidades

Cultura orientada a aniquilar al portador de malas- noticias Falta de suficiente retroalimentacin acerca del desempeo por parte de fuentes externas

Fuentes de la Complacencia

Normas de desempeo global bajas Estructuras que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos

Sistemas de medicin internos que se concentran en ndices de desempeo equivocados

Error 2 - No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa

COMO? Se designa a un Comit que carece de: Autoridad; Experiencia; Credibilidad; Liderazgo Causas No existe cultura de trabajo en equipo ni experiencia en procesos de transformacin

Subestimar las dificultades para producir el cambio Creer que se puede emprender slo el Proyecto.

Asumir que puede ser dirigido por el responsable de calidad o planificacin estratgica en lugar de un directivo de alto nivel.

Error 3 - Subestimar el poder de una visin

SNTESIS Una Visin profundamente compartida, crea un marco de referencia, una gran unidad, y un compromiso de gran trascendencia en la mente y en el corazn de las personas Con sentidos de direccin, complicados y/o difusos que no inspiran a la accin No reconociendo su funcin esencial para el cambio Manipulando los acontecimientos Evitando la discusin pblica sobre la direccin futura Disolviendo las decisiones en debates interminables

De qu forma?

Generando planes, procedimientos, etc., sin definir una orientacin

Error 4 - No comunicar intensamente la visin

CONSECUENCIAS Sin una comunicacin creble, y abundante, jams se capturar el corazn y la mente de la gente Visin transformadora pero pobremente comunicada

Patrones de comunicacin ineficaz La cabeza de la organizacin se dedica a discursos y la plana gerencial se mantiene en silencio

Mayor volumen de informacin, pero se mantienen comportamientos contradictorios

Error 5 - Permitir que los obstculos bloqueen la visin

CONSECUENCIA Se agudiza el cinismo Los esfuerzos se enlentecen Se restan facultades a los empleados Socavan los cambios Los jefes desalientan las acciones orientadas a instrumentar la nueva Visin Las estructuras formales dificultan que los empleados puedan actuar

Los empleados comprenden la visin y desean convertirla en realidad, pero estn atrapados

Las reas de personal y sistemas de informacin dificultan que los empleados puedan actuar

La carencia de las aptitudes necesarias socava la accin

Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazo

No visualizar el impacto sobre la motivacin de los resultados tangibles en el corto plazo No planificar sistemticamente

CONSECUENCIA Impotencia, desmotivacin y frustracin

Sobredimensionar las variables de planificacin dilatando los tiempos de ejecucin

Un esfuerzo de renovacin pierde mpetu sin logros a corto plazo.

Asumir de hecho que sucedern cosas buenas

Generar expectativas, manteniendo actitudes pasivas

Concentrarse solamente en la Visin central

Error 7 - Cantar victoria demasiado pronto

Los esfuerzos exitosos, generan credibilidad, la cual debe ser utilizada como trampoln para lograr metas ms desafiantes Perder el mpetu, seguramente conduce al fracaso Fijar tiempos breves que no permitan que los cambios se arraiguen Descontinuar el proceso al obtener los primeros logros El nivel de premura no es lo suficientemente intenso

Predominio de intensas fuerzas asociadas a la tradicin La Visin no es lo suficientemente clara

La celebracin prematura de la victoria, mata el mpetu

La coalicin conductora no es lo suficientemente poderosa

Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura

REQUISITO Si los procesos de promocin no se modifican de modo que la seleccin sea compatible con las nuevas prcticas, la vieja cultura volver a afirmarse. Las sucesiones en el organigrama son cruciales. Ocurre a lo ltimo, no al principio. Se transforma nicamente despus que se han alterado con xito las acciones de las personas Requiere de mucha comunicacin, capacitacin o instruccin y apoyo verbal

Cambio Cultural

Puede implicar rotacin del personal. En ocasiones la nica forma de transformar una cultura es cambiar a personas clave

Depende de los resultados

Cmo superar estos errores?

Pasos para el cambio

1. Infundir sentido de premura (urgencia) 2. Crear la coalicin conductora 3. Desarrollo de una vision y de una estrategia 4. Comunicar la vision del cambio 5. Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance 6. Generar logros a corto plazo 7. Consolidar las ganancias y generar mas cambios 8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura Descongelamiento: Suavizar el status quo

Nuevas Prcticas

Siembra y consolida