CURSO: Gesto Estratgica de Recursos Humanos

Disciplina: CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

PROFESSOR Cesar Augusto Lessa Pinheiro

CURRCULO DO PROFESSOR
Cesar Augusto Lessa Pinheiro - Psiclogo, ps-graduado em Gesto Estratgica de Recursos Humanos, profissional significativa vivncia em Negociaes, Licitaes, Vendas, Recrutamento & Seleo, Treinamento, Coaching, Desenvolvimento Humano e Organizacional em empresas de grande porte em segmentos comerciais e de prestao de servio, atendimento ao cliente e infraestrutura; Consultor Organizacional, Palestrante pelo SEBRAE-RJ e pela FECOMRCIO-RJ. Professor da UNESA (Universidade Estcio de S) e da UNIFA (Universidade da Fora Area). Facilitador de contedos Comportamentais / Motivacionais em Gesto de Pessoas pela ENERJE - Escola de Negcios do Rio de Janeiro e pelo SENAC - Servio Nacional de Aprendizagem Comercial, utilizando uma metodologia interativa, promovendo a integrao entre os participantes facilitando a absoro do contedo dos programas e/ou cursos ministrados. Possui experincia - no Brasil e em outros Pases da Amrica Latina - em levantamento de diagnsticos organizacionais, pesquisa e elaborao de Programas de Treinamentos direcionados qualificao do indivduo e ao estmulo do desenvolvimento pessoal a partir da identificao, reconhecimento e valorizao de suas potencialidades. Desenvolve programas buscando atentar para a particularidade da necessidade de cada cliente (Rede Globo, Matte Leo, Indstrias Granfino, Delrio Tropical, Ambev, Ceg-RJ, Cervejaria Itaipava, Leader Magazine, Procuradoria Regional da Repblica...), criando contedos especficos e, principalmente, fundamentando-os nos objetivos que foram levantados pelo diagnstico e ratificados pela Organizao Contratante. Contatos: www.acessecesar.com.br cesar.pinheiro@acessecesar.com.br Cel. (21) 9101-7232

NDICE 1. Introduo ....................................................................................................................... 4 2. Consultoria ..................................................................................................................... 2.1 Aspectos mercadolgicos da Consultoria 2.2 Contratanto um servio de consultoria 3. Consultoria Quanto sua estrutura .......................................................................... 3.1 Consultoria por pacote 3.2 Consultoria artesanal 4. Consultoria Quanto sua amplitude 4.1 Consultoria especializada 4.2 Consultoria total 4.3 Consultores associados 4.4 Cooperativa de consultores 4.5 Consultoria globalizada .................................................................... 7

5. Tipos de Consultoria ...................................................................................................... 11 5.1 Consultoria Externa 5.2 Consultoria Interna 6. As Organizaes, o Sistema Gerencial e a Consultoria Interna ................................. 12 7. Fases de um processo de consultoria ..................................................................... 14 16 18

8. O atual cenrio envolvendo o RH e seus profissionais ............................................. 9. Referncias Bibliogrficas ...........................................................................................

INTRODUO As transformaes que esto ocorrendo nas organizaes e na prpria sociedade esto exigindo uma nova formatao e um novo papel para o RH. A sigla RH ou Recursos Humanos ganhou enorme fora no decorrer da Era Industrial. Naquela ocasio, as empresas eram conceituadas como um conjunto de recursos articulados e integrados no sentido de alcanar objetivos organizacionais. Afinal, foi a era dos recursos financeiros, materiais, humanos, tecnolgicos que precisavam ser conjugados para o alcance de resultados predominantemente financeiros. Foi a era do capitalismo financeiro e dos ativos contbeis e tangveis. Essa era no desapareceu e jamais desaparecer, mas ela est cedendo espao para a Era da Informao, uma nova era em que os ativos intangveis esto ocupando o pdio e tomando conta das prioridades organizacionais. Alm disso, as pessoas esto deixando de ser simples recursos organizacionais que precisam ser administrados e controlados pelas empresas para o alcance exclusivo de metas financeiras. O que significa um recurso? O dicionrio mostra que recurso um bem material, dinheiro, haveres, fortuna. Um elemento de produo de riqueza. Algo esttico, fsico, inerte e sem vida. Uma commodity, uma mercadoria que se compra no mercado, algo descartvel por ser padronizado e estandartizado. Quando muito, recurso um meio apropriado para se chegar a um fim difcil de ser alcanado. Enquanto recursos, as pessoas eram recrutadas, selecionadas, treinadas, avaliadas, remuneradas para ocuparem cargos. O foco estava nos cargos e todo o RH se fundamentava neles. As pessoas entravam e saam, mas os cargos permaneciam ao longo do tempo no velho modelo burocrtico que dominava as empresas. Quase sempre a funo do RH era manter os cargos ocupados por pessoas e controlar as pessoas para que desempenhassem seus cargos. Para tanto, as pessoas eram tratadas de maneira padronizada e homognea. Elas eram a matria-prima necessria para manter funcionando a velha estrutura burocrtica de cargos. Por esta razo, o RH era um mal necessrio, mais um centro de custo e que nada agregava empresa. Sua funo era meramente operacional. E o que est acontecendo com o RH nos dias de hoje? Ele est mudando sua configurao e o seu papel na empresa. Em algumas empresas, o RH est disparado na frente, enquanto em outras ainda est tentando desvendar o seu novo papel. Hoje vislumbramos vrios nveis de atuao do RH, cada qual com suas caractersticas bsicas, a saber: 1. RH Operacional: o tradicional RH focado simplesmente na execuo cotidiana de prticas e processos relacionados com pessoas, a saber: recrutamento, seleo, treinamento, avaliao do desempenho, remunerao, higiene e segurana, folha de pagamento, etc. Aqui, o RH apenas atende a solicitaes dos gerentes e atua como um mero executor de ordens. No mais, funciona como elemento de controle burocrtico, de aplicao de medidas disciplinares e como agente de conservao e manuteno do status quo empresarial. Seu planejamento operacional depende de outros departamentos para os quais trabalha como supridor ou fornecedor de servios solicitados. 2. RH Ttico: o RH que atua como consultor interno dos gerentes que, por sua vez, desempenham o papel de gestores de pessoas. Prticas e processos relacionados com pessoas so descentralizados e o RH funciona como funo de staff enquanto os gerentes assumem a responsabilidade de linha pela gesto das pessoas. H uma bipolaridade entre linha e assessoria na conduo das pessoas. Aqui o papel do RH preparar os gerentes para lidarem com suas equipes transformando-os em lderes ou coachs em uma revoluo cultural dentro da empresa. Quase sempre funciona como consultoria interna para ajudar os gerentes na conduo das pessoas. Seu cliente principal so os gerentes seu planejamento tem contornos tticos e de mdio prazo. 3. RH Estratgico: o RH que atua como consultor organizacional e no somente como consultor interno em

relao aos gerentes. Seu foco tem uma amplitude maior e torna-se responsvel pelo planejamento estratgico de RH participando diretamente do planejamento estratgico da organizao. Aqui o RH o agente de mudana e transformao, o carro-chefe da inovao organizacional, sem deixar de lado o papel de consultor interno e guia orientador dos gerentes. O aperfeioamento da estruturao do trabalho nas organizaes modernas, incrementado pelos impactos da tecnologia e da globalizao, vem redimensionando a viso sobre o papel da rea de Recursos Humanos nas empresas, onde a existncia de estruturas organizacionais incompatveis com a criao de quadros de trabalho flexveis, dificulta a rapidez na tomada de deciso, o contato entre as pessoas, a troca de idias e o desenvolvimento do trabalho em equipe. Com esse pensamento e com o objetivo de prover a organizao de informaes descentralizadas, as empresas que pretendem destacar-se neste mercado to competitivo, tem adotado um novo modelo de gesto de pessoas: a Consultoria Interna de Recursos Humanos, que consiste em um modelo em que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, seja ela indstria, comrcio ou servios, atue de forma multidisciplinar, formando um link entre o Recursos Humanos Corporativo e as demais unidades de negcio ou setores da Organizao. Dentro deste processo, tenho presenciado nas empresas uma renovao da rea de RH, que tem que estar muito bem preparada para as mudanas exigidas pelo mercado; precisa ter forte mobilidade e exposio dentro da organizao; saber onde, quando e como pode contribuir com seu cliente interno, agregando vantagens competitivas sustentadas no crescimento do business, centrado na questo: no que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao business e a empresa se torne mais competitiva no mercado? Por conseqncia, esse modelo tem exigido um perfil diferente do profissional de RH, onde este deve estar mais focado naquilo que sabe e capaz de fazer, do que nos cargos ocupados anteriormente, e que so mais de responsabilidade do indivduo do que da empresa e que, expandem-se quando os profissionais assumem riscos e tentam coisas novas. Sendo assim, a Consultoria Interna de Recursos Humanos mostra uma dimenso que afeta, basicamente a forma de trabalhar com os processos de gesto de recursos humanos, onde pode ser visto uma forte tendncia do crescimento e valorizao dos recursos estratgicos, em detrimento a operacionalizao e controle. Mas por que a rea de RH est passando por essa revoluo? Porque at agora ela vinha atuando de forma no contributiva, portanto se mostrando no necessria ao business. E a rea de Recursos Humanos ir acabar nas empresas? Aquele que continuar com essa viso passiva, dentro de uma mesmice, e sem agregar estratgicas competitivas ao business, ir sim acabar. Mas a empresa que pretende se destacar no mercado, inovar seus produtos, obter maior rentabilidade, buscar e reter os melhores talentos, tende a buscar este modelo de gesto de pessoas. Alguns pontos que devem ser considerados merecedores da ateno ao estabelecer as diretrizes para a implantao deste modelo de Consultoria Interna de RH: profundo comprometimento da alta direo com o modelo; executar um benchmark; tornar a rea de Recursos Humanos uma business unit; ter polticas de RH definidas e divulgadas; conscientizao de todos os funcionrios; ter uma forte sustentao administrativa e funcional; obter capacitao de cada profissional de RH; definio do papel do consultor interno; capacitar os

gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos; acompanhar e efetuar mudanas constantes, aparando arestas e aplicando a tcnica do job rotation entre os Consultores Internos. Administrar os dificultadores e coragem, complementam o check-list , pois muitos dos profissionais, que j esto participando deste processo de transio interna nas empresas na qual trabalham, sabem que suas funes sero extintas. preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade e profissionalismo. No assunto dificultadores pode-se pensar na resistncia ao novo como um processo emocional e por trs dela esto os sentimentos. Em qualquer processo de mudana, quando as pessoas esto resistindo, na realidade esto demonstrando um receio de perda do controle, do poder e da segurana. Muitos acreditam que mantm o controle mantendo o status quo, embora isso resulte em desempenho inadequado. A resistncia no um adversrio a ser derrubado. Ao tentar fazer isso, ela somente se intensificar. Lidar com ela mais difcil do que elaborar diagnstico, e muito mais difcil ainda do que fazer boas intervenes, mas saber administr-la um desafio a ser vencido para o sucesso da implantao do processo de consultoria interna. Alguns exemplos de manifestao da resistncia organizacional : Questionamentos infindveis - Inteno de descobrir eventuais desvantagens para ento poder ter subsdios para criticar o trabalho ou a figura do consultor. Cliente interno alega falta de tempo O uso de frases do tipo No consigo gerir meus prprios problemas, como participar disto? funcionando como justificativas para no contribuir com o processo. Criao de barreira e distncia - Profissional que no se envolve nos trabalhos propostos, falta as reunies agendadas, no participa com idias, permanece frio e reservado. Ataques ao trabalho de Consultoria Interna - Alegao sistemtica de no estar vendo resultados propostos, ou exerccio de presso por solues imediatas. Profissionais alegam que outras empresas j tentaram a experincias - Tentando mostrar o insucesso de outras empresas, esse tipo de profissional encontra uma forma de evitar a dor ou o medo causados pela nova situao que se esta enfrentando. Profissional com sbito processo de envolvimento - Pode tambm ser vista como uma forma de resistncia camuflada. Acompanh-lo de perto oferecendo apoio o mais indicado. Para enfrentar esses dificultadores, mostre que se est buscando a soluo e no s apontando problemas. Sem colocar o seu Cliente em situao delicada e de forma bastante cuidadosa, enfatize e assuma que o comportamento resistente absolutamente normal. E, de uma maneira geral, boa parte das empresas ainda cultiva o RH Operacional. Algumas esto migrando para o RH Ttico e pouqussimas chegaram ao RH Estratgico. Contudo, existe um quarto nvel de RH, mais amplo e sofisticado: o RH como parceiro do negcio da empresa. um passo alm do RH Estratgico, pois se trata no somente de conhecer profundamente o negcio da empresa produtos, servios, clientes, mercado, concorrentes, etc como tambm e principalmente participar de maneira ativa e proativa na conduo do negcio.

CONSULTORIA Consultoria consiste em um profissional dar conselhos acerca de um assunto de sua especialidade. Este profissonal chamado de Consultor. De uma forma mais ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O servio de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnsticos e processos e tem o propsito de levantar as necessidades do cliente, identificar solues e recomendar aes. De posse dessas informaes, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade especfica de cada cliente. o produto de um trabalho de co-participao, de casamento de dois tipos diferentes de "Know-How", aquele tcnico especfico sobre o assunto e aquele decorrente da vivncia organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades polticas e contextuais. um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente. a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivduo, grupo ou organizao, no sentido de mudar ou melhorar uma situao Aspectos mercadolgicos da consultoria A consultoria no pode ser vendida. A empresa-cliente deve compr-la de acordo com suas necessidades. Compara-se a um mdico cirurgio, que no pode sair buscando pacientes oferecendo cirurgias de ponte-desafena a qualquer um. No o consultor que deve vender seus servios, e sim a empresa-cliente que deve reconhecer que algo est errado e buscar a ajuda de um profissional. Contratando um servio de consultoria A empresa-cliente deve primeiro identificar o problema existente e decidir pela contratao de um servio de consultoria. Essa deciso se dar pelo fato de no haver pessoal capacitado para resolver o problema ou ento pela falta de tempo para faz-lo. A partir da deciso, a empresa passa a estudar as alternativas para que o melhor servio seja contratado. Eis os aspectos a considerar: 1. Qual a especialidade que necessito para meu problema? 2. Vamos contratar consultores externos ou confiar a tarefa aos internos? 3. Se for externo, consultores autnomos ou uma empresa de consultoria? 4. Qual a estrutura de consultoria que melhor se aplica ao meu negcio?

CONSULTORIA - QUANTO SUA ESTRUTURA Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: a consultoria por pacote e a consultoria artesanal. Consultoria por pacote A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos pr-formatados, ou seja, a transferncia de fortes estruturas de metodologia e de tcnicas administrativas empresa cliente. Esse tipo de consultoria era muito comum nas dcadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria pouco procurada, com excesso de trabalhos de tecnologia, organizao pura ou preparao para certificao ISO. contratada pela mdia administrao, e seu desenvolvimento se d com a baixa administrao. Porm, sua implantao tem contato com todos os nveis. um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vm em curto prazo. Ademais, no existe a preocupao com processo de mudana planejada, h um reduzido nvel de treinamento conceitual, metodolgico e conceitual na tarefa, e pode gerar dependncia da consultoria no cliente. Consultoria artesanal A consultoria artesanal procura atender s necessidades da empresa-cliente, atravs de um projeto baseado em metodologia e tcnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus problemas. H uma busca muito forte das causas, com pouco valor aos seus efeitos. contratada pela alta administrao e seu desenvolvimento com a mdia administrao. Sua implantao tambm tem contato com todos os nveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistncia nos momentos de desenvolvimento e implantao. Este tipo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, alm de contar com melhor treinamento dos envolvidos. Como dito, h menor resistncia aos trabalhos da consultoria. O resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independncia da empresa-cliente em relao empresa de consultoria. Mas fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de mdia ou elevada abrangncia na empresa-cliente, alm de procurar consultores com elevada experincia no assunto considerado.

CONSULTORIA - QUANTO SUA AMPLITUDE Quanto amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada. Consultoria especializada aquela que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma rea de conhecimento. a de maior crescimento nos ltimos tempos e pode evoluir para a consultoria total. A contratao geralmente feita pela mdia administrao, que onde se concentram as especialidades (RH, Marketing, Finanas, etc). A implantao se d tambm na baixa administrao. Tem como vantagens maior qualidade dos servios, menor resistncia, maior interao com os sistemas da empresa cliente, maior rapidez e menor custo e maior nvel de treinamento dos envolvidos. Deve-se definir corretamente o assunto da consultoria especializada, e sempre bom conferir se o consultor realmente especialista naquela rea de atuao. Verifique os seguintes pontos: - Sustentao Conhecimento - Experincia - Postura de Atuao Consultoria Total Consultoria total aquela que atua em praticamente todas as reas do cliente. Este tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restries, como por exemplo, tratar de vrios assuntos de maneira no integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdcio de esforos. Como alternativa, h a Consultoria Total Integrada. A contratao se d diretamente com a alta administrao. O desenvolvimento se d com a mdia administrao e a implantao se d em toda a estrutura da empresa. H uma maior abrangncia e facilidade de atuao nos diversos sistemas da empresa, um otimizado nvel de treinamento, alm de possibilitar investimentos menores para as empresas clientes. importante verificar se as metodologias a serem aplicadas esto integradas adequadamente e se existe no mnimo um especialista para cada um dos assuntos tratados. Consultores Associados So profissionais especialistas que complementam a amplitude ideal dos servios em uma empresa-cliente, formados por consultores experientes e especializados em assuntos especficos. Cooperativa de Consultores Empresa de propriedade coletiva. Mantm-se a necessidade de ser composta por consultores especializados e experientes, em assuntos distintos ou at no mesmo assunto.

Consultoria Globalizada Consultoria Global ou globalizada a que consolida servios em empresas globalizadas e que atua em pases diferentes. de amplitude basicamente territorial. Possui forte evoluo tecnolgica, principalmente tecnologia da informao. Atua em formao de reas de livre comrcio e blocos econmicos e interligao dos mercados, principalmente financeiro e de consumo. de contratao com a alta administrao e desenvolvimento com a mdia administrao.

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TIPOS DE CONSULTORIA Existem dois tipos de consultoria: a Consultoria Interna e a Consultoria Externa. O profissional consultor pode estar ou no vinculado a uma organizao especfica. O consultor que se dedica totalmente a uma organizao chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta), e aquele que presta servios ocasionais chamado Consultor Externo (ou Autnomo). Muitos autores consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente. Consultoria Externa O consultor externo autnomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominao "Consultores Associados". O consultor externo possui maior experincia prtica que o interno, por estar sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escales da empresa uma maior confiana. Mas tambm existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente no est presente diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, alm de possuir somente um relativo "poder formal". Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor interno no vem em substituio ao externo, mas sim em complementao. O consultor interno servir como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condies isoladamente. Consultoria Interna O consultor interno normalmente um funcionrio da empresa-cliente. Faz parte da estrutura organizacional e est inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, alm de participar da avaliao e do controle do processo inerente ao trabalho. Por ltimo, o consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho. Por outro lado, o consultor interno carece de atualizao prtica. Seus conhecimentos so adquiridos de maneira terica, por este no ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui menos experincia que o consultor autnomo. Dentro da empresa, suas idias geralmente tem menor aceitao nos altos escales da empresa ("santo de casa no faz milagre") e, por normalmente ter vnculo empregatcio com o cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas.

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AS ORGANIZAES, O SISTEMA GERENCIAL E A CONSULTORIA INTERNA Segundo Elliott Jaques, as "organizaes so sistemas estruturados para conseguir que determinado trabalho seja alcanado". As organizaes so tambm sistemas que empregam o trabalho humano (a capacidade para produzir julgamentos), e normalmente se estruturam com base no princpio de liderana. Embora diferentes modismos tenham surgido nos 20 ltimos anos sobre o que uma organizao (clube, hospital, orquestra, centro de aprendizagem?) e tenhamos vivido os efeitos da reengenharia, o que ainda prevalece que as pessoas organizaes so responsveis por resultados. Em algum momento, algum (ou um grupo de acionistas) tornou outro algum responsvel por um empreendimento. E este algum, para conseguir seus objetivos, atribuiu novas responsabilidades em forma de cascata. Esse modelo parece ser universal e perene. No d para lidar com a complexidade sem uma estrutura que permita que diferentes funes, em variados nveis, sejam administradas. Diferentes outputs so produzidos continuamente atravs de processos verticais e de alinhamentos horizontais nas diversas cadeias que compem o trabalho a ser gerenciado. Quais so, ento, os requisitos de tal sistema? Jaques interpreta o princpio bsico das organizaes como "estabelecer um sistema gerencial em que o trabalho possa ser feito com efetividade impar na produo de bens e servios para satisfazer as necessidades da sociedade. E faz-lo de tal maneira que torna possvel s pessoas exercerem sua plena capacidade, e trabalhar sob condies que fortalecem as fronteiras da confiana mtua." Alcanar esta condio no apenas uma responsabilidade executiva mas uma questo moral. Se esta viso for motivadora, alguns conceitos e princpios devem ser levados em conta para esse sistema gerencial, em geral conceitos e princpios interligados:

A natureza do trabalho humano, da tomada de deciso, e soluo de problemas; A natureza da capacidade humana para o trabalho, incluindo a capacidade para lidar com a complexidade; O encontro ideal entre a complexidade da informao, os nveis da organizao e os nveis do funcionamento mental; A natureza do desenvolvimento individual e o crescimento da capacidade das pessoas; Os princpios de reconhecimento e compensao justos pelo trabalho; A natureza da liderana; Os princpios de gerao de competncias.

Antes de falar em pessoas, antes de qualquer ao, deve-se abordar os princpios de gesto, de prticas gerenciais. Elas constituem o pano de fundo para a questo da consultoria. Sem isto, as aes no tero muito sentido. Com esse pano de fundo, a questo da consultoria interna pode perder sentido, pois o profissional no se torna consultor e, sim, viabilizador dos princpios gerenciais. Passa ento a ter uma inteno explcita e compartilhada de conseguir um ambiente voltado para a performance e realizao do potencial humano. Voc pode chamar isto de consultoria de performance, como existe uma tendncia, modismo. De qualquer maneira, a questo se impe. Nos sistemas gerenciais orientados para a performance e o pleno uso da capacidade das pessoas, o "prestar servio interno" ainda se mantm. O sistema gerencial deve ter clareza sobre as "autoridades" delegadas e as prticas gerenciais necessrias. H empresas que afirmam ser responsabilidade gerencial a conduo de pessoas, equipes. Mas, ao se observar a "autoridade" delegada, verifica-se que elas no apiam a responsabilidade esperada. Jaques claro quando fala das responsabilidades gerenciais: primeiro, um gerente s de fato um gerente quando responsvel pelo output de seus liderados. As coisas ora se invertem. Se um gerente responsvel pelos resultados de seus

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liderados, pode-se criar um ambiente de forte demanda para aes de RH. Mas isso, sozinho, no suficiente. Outro aspecto: um gerente s de fato gerente quando tem tambm autonomia e responsabilidades com base em princpios, para questes bvias: compor uma equipe de trabalho (ter direito a veto), afastar algum de sua equipe, avaliar e acompanhar a performance, praticar o reconhecimento por mrito, praticar a delegao. Digo praticar, isto , estar investido da autoridade de, e no sugerir, ou consultar, pois isso tira a autoridade e sem ela no h reconhecimento de liderana. importante um esclarecimento com relao ao termo autoridade. No Brasil, infelizmente, a palavra traz inmeras interpretaes. Autoridade vem de "author", isto , ser autor, ter a condio de autoria. Dentro de princpios de performance e uso pleno da capacidade, a equipe de alta performance um produto (autoria) da qualidade da gesto. E a liderana tem a uma contribuio essencial. Vale destacar que as prticas de liderana so dez: trabalho em equipe, definio de contextos, planejamento, atribuio de tarefas, avaliao da efetividade pessoal, reviso de mritos, coaching, seleo e induo, afastamento e demisso, e, melhoria contnua. Diante deste contexto, a consultoria interna no se limita a prestar um servio, quer desenvolver a capacidade e o desejo dos gerentes de se tornar responsveis pelo output de seus liderados. E isto no apenas prestar servio. Passa ainda por influenciar as prticas organizacionais, ajudar a empresa a pensar seus modelos, viso de trabalho, pessoas, etc., para somente ento, "entregar" um servio especfico, que s tem sentido com uma viso mais ampla do que se est entregando e por qual motivo. Em seu livro "Evaluating Training Programs", Kirkpatrick procura definir passos para que seja processada a avaliao. Foca especificamente a ao e define "os nveis": reao, comportamento e resultados. Nada muito desconhecido da prtica. A reao se mede sobre como as pessoas "sentiram" o processo. Comportamento definido pela extenso pela qual houve mudana no comportamento, acontecido pelo fato de se ter participado no processo. Esta mudana no comportamento um dos pontos crticos. Kirkpatrick destaca que para haver mudana no comportamento, quatro condies so necessrias: a pessoa precisa desejar a mudana, precisa saber o qu e como fazer algo, precisa trabalhar no ambiente e clima corretos, e precisa ser "recompensada" pela mudana. Independentemente de certa viso behaviorista do processo, vale destacar a terceira condio - "trabalhar no ambiente e clima corretos" como uma das condies importantes para a mudana. Ora, ambiente e clima adequados so responsabilidades gerenciais. Se o clima negativo, ou se o trabalhador no tem um contexto adequado para aplicar o que foi "desenvolvido no processo de consultoria", ento h um outro problema, o da eficincia gerencial. O ltimo critrio de avaliao, resultados, definido como as conseqncias finais resultantes do programa, tais como aumento na produo, diminuio dos acidentes, queda nos custos, e mesmo aumento em vendas.

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FASES DE UM PROCESSO DE CONSULTORIA Observa-se, ento, algumas fases para uma correta aplicao de um processo de consultoria: Fase 1 - Avaliao da situao atual - ou avaliao diagnstica O objetivo desta fase compreender o problema, suas evidncias comportamentais e suas causas (falta de conhecimento, falta de habilidade, etc.). Esta fase deve ter uma mensurao de modo que os envolvidos saibam o "tamanho" do problema e suas implicaes. Apenas a percepo de que algo no est bem pode ser insuficiente. Faz-se necessrio que, nesta etapa, o Consultor siga alguns passos bsicos para iniciar o diagnstico. Primeiro deve observar o processo como um todo, privilegiando ao mximo a viso e a escuta (sem censura). O segundo passo refere-se a tomar conhecimento dos procedimentos formais (manuais, normas, regras, regimentos...) que norteiam a atividade ou setor foco do trabalho de consultoria. Naturalmente, algumas incoerncias podero se tornar presentes ao confrontar o resultado da observao com a leitura dos procedimentos. A dvida ir se estabelecer. Esta a indicao da adoo do terceiro passo. Deve-se ento, iniciar os processos de entrevistas (conversas) formais e informais com os trabalhadores envolvidos no processo, pertencentes ou no ao setor cliente, mas que contribuem (de alguma forma) com o fluxo do trabalho desenvolvido. Por ltimo, passa-se a anlise de todo o material recolhido nas trs etapas anteriores, na inteno de transformar os dados em informaes que permitam o relato objetivo das causas do problema e do diagnstico da situao. Este Diagnstico permitir imaginar hipteses de soluo. Fase 2 - Desenho da interveno Tendo-se definido que a soluo pode ser desenvolvida, desenha-se uma interveno. Esta etapa requer o envolvimento dos participantes no problema, a discusso de situaes reais, a produo de estratgias de aplicao por parte dos participantes, tcnicas participativas que permitam ou facilitem o envolvimento dos trabalhadores, reflexo profunda sobre as causas dos problemas e sobre as condies que o fazem perdurar, etc. O desenho da ao interventora deve ser validado com a gerncia e participantes, se possvel. Fase 3 - Conduo da interveno Esta fase deve ser caracterizada pelo que pode ser chamado de avaliao de processo. Dentro de um esprito investigativo de causas e soluo de problemas, o consultor deve cuidar do processo de forma criteriosa, neutra e focado no resultado esperado e nas variveis intervenientes.

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Fase 4 - Avaliao de resultados A avaliao de resultados deveria ser um hbito gerencial, isto , o maior interessado pelos resultados deveria ser o gerente. Entretanto, independente da ao gerencial direta, as avaliaes da nova situao devem ser realizadas para se comparar com a situao inicial. E um novo ciclo se inicia, podendo gerar novas demandas ou outras aes. Estas avaliaes podem e devem ter uma participao ativa do profissional de RH, junto ao seu cliente, procurando participar do entendimento do porque os resultados apareceram total ou parcialmente. E deve ser interesse do grupo compreender os limitadores e tentar control-los.

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O ATUAL CENRIO ENVOLVENDO O RH E SEUS PROFISSIONAIS

O modelo de consultoria interna torna a participao do RH mais forte e efetiva dentro da organizao, pois facilita a tomada de decises, melhora o contato entre as pessoas e possibilita maior troca de informaes entre o RH e demais reas do negcio. A administrao j feita de rotinas na maior parte das empresas, por uma estrutura bem menor, pois a tecnologia facilitou muito as atividades. A mdio prazo, somente os especialistas que enriquecerem suas atividades devero permanecer na rea. Felizmente, em muitas empresas a rea de RH tem procurado entender o negcio e promover programas de desenvolvimento que melhor capacitem o seu quadro funcional, tanto do ponto de vista de processos em andamento, quanto aqueles ligados ao futuro da organizao. Esses programas no esto se restringindo parte tcnica, mas esto voltados tambm parte comportamental, que influi decisivamente na obteno de resultados de curto, mdio e longo prazo proporcionando o desenvolvimento efetivo e constante dos gestores, estimulando a troca de feedback entre pares, subordinados e superiores. A rea de RH deve ser um suporte para as aes do corpo gerencial, criando situaes que possam contribuir para o aumento da percepo que o gestor tem de si mesmo e da equipe. Vale registrar tambm que, infelizmente os profissionais de RH esto acordando tardiamente para os aspectos ligados a sua formao e desenvolvimento. A maioria deles aguarda que a empresa se encarregue desse processo, deslocando para fora de si essa responsabilidade. A formao do profissional de RH deve ser sustentada por um trip: conhecimento do negcio, conhecimento de prticas de recursos humanos e conhecimento em administrar mudanas. Tendo o conhecimento do negcio e possuindo informaes financeiras, tecnolgicas e organizacionais, ele sabe onde, quando e como sua empresa atua e, assim, pode agir de forma cada vez mais participativa dentro da organizao. O conhecimento de prticas de RH deve ser sistematizado e rico em conceitos. A gesto de pessoas o negcio da rea de RH e a credibilidade e o respeito tende a aumentar sempre que este conhecimento solidificado na implementao de novas prticas. A capacidade de administrar mudanas tambm importante. O fluxo de informaes torna-se cada vez mais gil, a globalizao, as novas tecnologias, tudo acontece concomitantemente, e estar preparado para ajudar gestores e equipes a transpor e adaptar-se a situaes novas fundamental. Mas, a priorizao de resultados de curto prazo, dificulta as aes de RH cujos resultados demoram a aparecer. Por outro lado, a rea de RH no est muito habituada a aes mais pontuais que atendam s necessidades do negcio. Se o profissional de RH conseguir um meio termo entre estes extremos, a cultura organizacional vai facilitar bastante o desempenho da rea. A cultura das organizaes conseqncia direta das aes, que invariavelmente, esto baseadas em valores e crenas. Implementar mudanas, propor modelos mais ousados de gesto uma grande dificuldade, porm um dos papis de RH estimular as pessoas a reflexes que possam facilitar mudanas necessrias, para que as organizaes possam se desenvolver ou se manter em meio a tantas diversidades. Tais pessoas precisam estar comprometidas e envolvidas com o negcio da organizao, serem autnomas, formar times de trabalho, ter viso do futuro e estar em contnuo aperfeioamento. Mas como conseguir isso se o RH ainda continua administrando e considerando velhos paradigmas?

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Neste contexto a figura do Consultor Interno de Recursos Humanos, torna-se extremamente importante. Ele deve saber propor investimento em pessoas, fazer parte efetivamente como agente de mudanas e principalmente quebrar seus prprios paradigmas, que por vezes de total passividade e racionalidade, onde tem prevalecido muito discurso e pouca ao. Deve-se buscar encontrar o equilbrio nas relaes entre as partes e o todo, entre o sensorial e o racional, o concreto e o abstrato, o individual e o coletivo, e principalmente reforar a importncia do estudo e buscar novos conhecimentos, auto-desenvolvimento e aprendizado contnuo. Hoje rea de RH deve estar inserida no projeto maior de desenvolvimento da empresa, visando atingir seus objetivos e atreladas ao planejamento estratgico. Deve buscar estabelecer o fator reciprocidade, comprometimento das pessoas, desenvolvimento de competncias, aes criativas, ou seja, humanizar a relao do empregado com o trabalho e o empregador. O profissional de RH atual dever agir como fornecedor interno, desenvolvendo melhorias nos servios oferecidos, bem como adequando-se as necessidade de seus cliente internos, identificar necessidades e propor solues criativas, possivelmente, atuando como Consultor Interno. Na prtica de consultoria cada vez mais freqente acontecerem chamados para correo de trabalhos anteriormente desenvolvidos e que no apresentaram resultados. Por vezes eles s trouxeram complicaes internas. Sendo assim a viso do Consultor dever estar voltada para o funcionrio, para seu comportamento e para o futuro da organizao. A gesto de pessoas tende a ser cada vez mais valorizada, pois o que faz uma organizao o seu capital intelectual. O ambiente organizacional atual exige respostas e aes imediatas. Dentro dessas condies, a gesto de pessoas tem um papel importantssimo no alcance de metas, o que inevitavelmente colocar a rea de RH muito mais prxima da cpula diretiva das empresas, com forte atuao em consultoria interna, antecipando-se s necessidades dos negcios.

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