PLANEACIN ESTRATGICA

"Lo importante es no tener miedo a tener una oportunidad. Recuerde, el mayor fracaso es no intentarlo." - Debbi Fields, fundadora de Mrs. Fields Cookies.

Hola mi nombre C.P. Carlos Jimnez Trejo Aprovecho este espacio para darte la ms cordial bienvenida a este curso, en donde analizaremos la importancia de ver a futuro, disear estrategias, conocer cual puede ser la proyeccin de una empresa y la manera correcta de lograr canalizar los objetivos que persigue a corto, mediano y sobre todo a largo plazo, con la finalidad de encaminar todos los esfuerzos humanos al buen uso y manejo de los recursos tcnicos, financieros y humanos en beneficio del propio negocio y del agente mismo. Bienvenidos sean cada uno de ustedes y los invito a colaborar activamente en todas las actividades a emprender y a compartir conocimientos y experiencias de manera desmedida.

Introduccin a la Planeacin Estratgica

El proceso del pensamiento ha llevado al hombre contemporneo a desarrollar aptitudes especializadas que le han permitido alcanzar metas insospechadas, avances tecnolgicos y descubrimientos sorprendentes. En gran medida y sin lugar a dudas, podemos afirmar que el proceso del pensamiento cientfico se desarroll y sistematiz cuando se aplic simultneamente el Proceso Administrativo, en la bsqueda de las metas,

propsitos u objetivos que los cientficos y eruditos, en todas las materias del saber humano, queran alcanzar. Este Proceso Administrativo comprende bsicamente los siguientes pasos: Integrar, Planear, Organizar, Dirigir y Controlar o Evaluar. La Planeacin es el hilo de oro que nos conduce a obtener lo que queremos, la Meta u Objetivo que deseamos alcanzar. Sin embargo, aunque en estos Mdulos trataremos sobre la Planeacin, no por ello debemos ignorar la importancia de los dems pasos mencionados, que son tambin de vital importancia. Todas las empresas exitosas realizan anualmente el proceso de Planeacin, porque de ella dependen las decisiones que se tomarn ante los mercados cambiantes y la competencia, para mantener su competitividad y garantizar su estabilidad econmica, financiera y tecnolgica. El aspecto estratgico de la Planeacin, le da un enfoque particular para que establezcamos los aspectos bsicos y trascendentes que nos lleven con mayor eficacia a lograr nuestros objetivos. La Planeacin es til para todo y para todos. Te presentamos las lneas bsicas para que domines la materia y puedas aplicarla en tu vida, en lograr tus propsitos y esperando que la practiques de inmediato en beneficio de las pequeas o grandes empresas que estn a tu alrededor. As que Por qu estudiar Planeacin Estratgica? Porque en este mundo tan cambiante es fundamental ver a futuro, para disear estrategias que permitan a las organizaciones visualizarse en el mercado durante un perodo de vida largo. Tambin es primordial conocer cmo puede ser la proyeccin de una empresa y manera correcta de lograr canalizar los objetivos que persigue a corto, mediano y sobre todo a largo plazo, con la finalidad de encaminar todos los esfuerzos humanos al buen uso y manejo de los recursos tcnicos, financieros y del propio capital humano en beneficio del propio negocio

Competencia general de la materia

Realiza una Planeacin Estratgica, considerando los elementos y herramientas bsicas de su proceso en un 100% para favorecer la rentabilidad y toma de decisiones dentro una organizacin, definiendo de manera precisa sus valores, misin, objetivos y estrategias competitivas.

TEMARIO

Mdulo I Naturaleza, importancia y beneficios de la planeacin estratgica 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Planeacin Estratgica Diagnstico previo a la Planeacin Estratgica Beneficios derivados del uso de la Planeacin Estratgica Plan de Negocios Desarrollo de una mente estratega

Mdulo II Consideraciones clave de la planeacin y la jerarqua de planes 2.1 Enfoques participativos de la planeacin 2.2 Anlisis del contexto de una situacin problemtica 2.3 Desarrollo de misiones y compromisos 2.4 Desarrollo de objetivos a largo plazo (misin) 2.5 Desarrollo de objetivos a corto plazo (objetivos) 2.6 Planeacin Estratgica a corto plazo (metas) 2.7 Formulacin de polticas 2.8 Contingencias no previstas en la Planeacin Estratgica Mdulo III Aplicacin prctica de la planeacin. Peligros a evitar 3.1 Concepto de Negocio y Planeacin Estratgica de Marketing 3.2 Funcionamiento de la planeacin: El aspecto humano 3.3 Diagnstico y Pronstico Estratgico 3.4 Peligros a evitar en la Planeacin Estratgica Lineamientos de la materia:

Te pido que actualices tus datos en tu perfil, es de suma importancia que proporciones informacin verdica; entonces de favor te pido que actualices tu direccin de correo electrnico, as como insertes tu fotografa reciente (no uses un cmic). Mis alumnos si no insertan su fotografa estar bajando un punto en cada actividad hasta el momento que la inserte.

Cada jueves estar abierto o disponible la informacin con la cual vas a trabajar cada semana. Los mircoles es el da que tienes como plazo para enviar tus actividades correspondientes a la semana en la que estas trabajando. Cabe aclarar, que cada actividad especificar la fecha y hora que tienes como lmite para enviar tu actividad, todo depende de las indicaciones que se te proporcionaran igualmente nos sujetaremos a prorrogas o flexibilidad necesaria en caso que nos ordene la Direccin acadmica del SABES Si llegaras a tener alguna duda en cuanto a las actividades a desarrollar, no te esperes hasta el ltimo da para consultar tu duda, o un da antes de la entrega te sugiero, que me la hagas llegar lo ms pronto posible a travs del foro de dudas Los alumnos que no entreguen sus actividades los das lunes, slo habr prrroga hasta mircoles hasta las 3:00 PM de la semana de entrega de la actividad Sin Sancin , posterior al sbado ya no se aceptar la actividad, eviten de favor esta situacin ya que si incurren en la omisin les bajar la calificacin considerablemente.

Se abrir un foro de dudas en cada mdulo o semana. Los productos de aprendizaje que enves como desarrollo de las actividades que se te solicitan, para no incurrir en efectos legales no pueden ser copia de ninguna pgina de Internet, ni plagiadas de algn libro y para efecto de honestidad de algn compaero. En el caso de que incurras en alguna de estas situaciones, el porcentaje que se otorga al trabajo ser nulo. Por tanto, esto repercutir en la disminucin de tu calificacin final de forma drstica. Todas las actividades se debern entregar nicamente por medio del portal, no se aceptaran tareas va correo electrnico, Chat o algn medio diferente al especificado, excepto casos muy especiales, designados y aprobados por el tutor. Forma de evaluacin

La Forma de Evaluacin ser la siguiente:

Tus actividades sern calificadas al 100% con una ponderacin del 1 al 10. Cada actividad, tendr los criterios de evaluacin. Las actividades de cada mdulo tendrn un valor de la siguiente manera: Tienen un valor del 30% el primer mdulo para todas sus actividades. Un 30 para el segundo mdulo en total de todas las actividades de este. Un 40% el proyecto final para el tercer mdulo, donde se incluye un cuestionario con valor de 10 puntos. La calificacin final de la materia ser la suma de los tres mdulos.

Sitios y fuentes de inters

Universidad Nacional de Colombia (2011). Taller de Ingeniera de Mtodos: rbol de Problemas. Recuperado el 16 de marzo, 2011, de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/arbol.htm

Hidalgo, Pez, Hctor Hernn. Planeacin Participativa Monografias.com. 16 de marzo, http://www.monografias.com/trabajos10/plapa/plapa.shtml

cultura Organizacional. 2011, de:

Lpez, Carlos. Siete pasos para el establecimiento de metas y objetivos corporativos. Gestiopolis.com. 16 de marzo, 2011, de: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/28/objetivos.htm

Benjamn Tripier (Productor). (2009). Hablemos de Gerencias. NR71 Producciones.

Recursos bibliogrficos
Covey, Stephen R. Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Editorial Paids Munich, Lourdes. El Liderazgo del Siglo XXI. Liderazgo y Direccin. Biblioteca de Administracin. Editorial Trillas Urcola Tellera, Juan Luis. Dirigir Personas en Tiempos de Cambio. ESCIC. Escuela Superior de Gestin Comercial Y Marketing Ansoff, H.I. Corporate Strategy. New York, N.Y. George A. Steiner. Planeacin estratgica. Editorial CECSA Leonard D. Godstein, Timithy M. Nolan, William Pfeiffer. Planeacin Estratgica Aplicada.

Editorial Mc Graw Hill

MDULO 1: NATURALEZA, IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Del 19 de enero al 08 de febrero del 2012

Introduccin a la Planeacin Estratgica

El proceso administrativo es un procedimiento implcit0 en todas las empresas, es decir para aplicarlo se necesita una serie de fases o etapas, que constituyen la base principal de la estructura empresarial. Entre las fases del proceso administrativo tenemos a la planeacin que consiste en fijar un curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. En la actualidad, el inters y la necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que constantemente est experimentando, cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, culturales etc. La planeacin, no pretende ni puede eliminar todos los riesgos indebidos, mltiples investigaciones han demostrado que sirve de base a las siguientes funciones administrativas, organizacin, integracin, direccin y control.

competencia del mdulo 1

Establece la naturaleza e importancia de la planeacin estratgica para el desarrollo de un pensamiento estratgico en una empresa.

Evidencias de Aprendizaje

Al terminar el mdulo 1, el alumno deber haber elaborado lo siguiente: 1. Definicin conceptual acerca de lo que es la Planeacin estratgica.

2. Elaborar un anlisis FODA sobre previo a una propuesta de plan de negocios. 3. Generacin del planteamiento de un plan de negocios.

MDULO I NATURALEZA IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

consiste en:

PREVEER A FUTURO

LA PLANEACIN ESTRATGICA
tiene se usa en:

Pa qu

CREAR E IMPLANTAR ESTRATEGIA S

BENEFICIOS

DIAGNSTICOS PREVIOS

EL PLAN DE NEGOCIO S

DESARROLL O DE UNA MENTE ESTRATEGA

CUALQUIER ORGANIZACIN

DAR RUMBO A UNA ORGANIZACIN

P A

como:

Simula el futuro

Aplica el Enfoque de Sistemas

Seala asuntos estratgicos

Es canal de comunicacin

Exige establecimient o de objetivos

Capacitaci n de los directivos

Mide el desempe o

Qu es la Planeacin? Es una responsabilidad clave para emprender cualquier proceso electoral de importancia. Ayuda a lograr el uso efectivo de recursos humanos, financieros y materiales, especialmente cuando son escasos. Implica una distribucin organizada de recursos hacia los objetivos, el desarrollo de planes detallados para la obtencin, distribucin y recepcin de materiales, minimizar los riesgos para el suministro de materiales y la capacidad de ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes.

***** Visin Son los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un perodo determinado. Nos preguntamos:Para dnde queremos ir? Hacia donde debe dirigirse la organizacin?. Es conveniente utilizar la imaginacin, pues los grandes cambios histricos han comenzado con un sueo. La visin ayuda a ver el futuro de una manera ms clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejora. La visin se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: Hacia dnde queremos llegar?

***** Misin Enunciado corto que establece el objetivo general y la razn de existir de una dependencia, entidad o unidad administrativa; define el beneficio que pretende dar y las fronteras de responsabilidad, as como su campo de especializacin. http://www.google.com.ar/search?hl=es&client=firefox-a&rls=org.mozilla:esAR:official&defl=es&q=define:Misin+&ei=EKzPSrq1NJjk8AayiD8Aw&sa=X&oi=glossary_definition&ct=title&ved=0CAcQkAE ***** Pasos en la Planeacin: 1. Conciencia de Oportunidades 2. Establecimiento de Objetivos 3. Consideracin o Desarrollo de Premisas 4. Determinacin de Cursos Alternativos de Accin 5. Evaluacin de Cursos Alternativos de Accin 6. Seleccin de un Curso de Accin 7. Formacin de Planes Derivados 8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto Referencia en linea ***** Planeacin Tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

Regresa al inicio de Planeacin Estratgica

1.1 La planeacin estratgica

Introduccin La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" as: "Determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Este concepto comprende varios aspectos interesantes como:
o

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la Administracin Estratgica, basado en el siguiente principio: El diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel) Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems,

las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito.

Porqu Planear? La planeacin es la funcin administrativa bsica por excelencia. Es el proceso formal de: Seleccionar la misin y las metas generales de una organizacin Determinar metas divisionales, departamentales e individuales Elegir estrategias y tcticas para el cumplimiento de esas metas Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos

Adaptacin al Cambio Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultneamente administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mnimo la confusin y establecer un sentido de direccin. Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeacin contribuir a:

La identificacin de oportunidades futuras La previsin y prevencin de problemas futuros El desarrollo de cursos de accin.

De este modo, una organizacin tendr ms posibilidades de alcanzar sus metas generales. Facilidad del Ejercicio Emprendedor Para alentar el ejercicio emprendedor, es necesario encontrar un punto medio entre la parlisis en la planeacin y la no planeacin en absoluto. El mtodo de

la planeacin emprendedora se caracteriza por los siguientes elementos esenciales: Rpido anlisis de las oportunidades para eliminar negocios poco prometedores. Atencin a unos cuantos asuntos importantes Rpida integracin del anlisis de accin

Administracin del Riesgo y la Incertidumbre La planeacin eficaz contribuye a reducir riesgos e incertidumbres o perfecciona al menos la comprensin de los riesgos e incertidumbres asociados con las decisiones. Dos de las preguntas que se desprenden de esta tensin son:

Cules son las estrategias alternativas para reducir esta diferencia? Cuales son los riesgos o incertidumbres de prdidas o ganancias con ada una de esas estrategias

Manteniendo la Perspectiva La planeacin solo puede funcionar si los administradores y otros empleados tienen en mente que es un medio, no un fin.

Tipos de Planeacin Planeacin Estratgica Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organizacin. Su propsito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organizacin. Planeacin de Contingencias Es prepararse para cambios rpidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen impacto sobre la organizacin y para los que se requerir una respuesta gil. La planeacin de contingencias obliga a los administradores a

estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipacin en las estrategias necesarias para responder a ellas. Permite una adaptacin ordenada y rpida a acontecimientos externos ms all del control directo de la organizacin. Misin y Visin La misin es el propsito o razn de existir de una organizacin. Una visin expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros. Las metas de una organizacin las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente. Estrategias son los principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir sus metas. Al asignar recursos, una organizacin asigna dinero, personas, instalaciones y equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de Planeacin Estratgica, la asignacin de recursos significa por lo general la distribucin mediante presupuestos, de recursos econmicos para varios propsitos. Planeacin Tctica Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer, quin lo har y cmo lo har, con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:

Seleccin de metas especficas y la manera de implementarlas en el plan estratgico de la organizacin Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones vigentes Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto.

Niveles de Estrategia y Planeacin La variedad de bienes y servicios producidos y el nmero de diferentes mercados atendidos constituyen el nivel de Diversificacin de una organizacin. El nivel de Diversificacin de una empresa puede ser:

Empresa de Ramo nico: Ofrece un nmero limitado de bienes y servicios a un segmento de mercado en particular. Empresa de Ramo Dominante: Atiende varios segmentos de un mercado en particular. Empresa de Ramos Afines: Ofrece una amplia variedad de bienes y servicios similares ente s. Empresa de Ramos Diferentes: Ofrece diversos productos en muchos mercados distintos.

Nivel Corporativo Es comn que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional. En la cima, la Estrategia Corporativa gua la direccin general de empresas con ms de un ramo de actividad. La diversificacin es uno de los principales aspectos de la planeacin y elaboracin de estrategias corporativas. Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica y la diversificacin por conglomerado.

Integracin Hacia delante: Ocurre cuando una compaa se introduce en el campo de actividad de sus clientes acercndose de este modo al consumido final. Integracin Horizontal: Ocurre cuando una compaa adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participacin en el mercado. Diversificacin Concntrica: Ocurre cuando una compaa adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en trminos de tecnologa, mercados o productos. Diversificacin por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa aade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

Nivel de Negocios Es una gua para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de preguntas: Cmo vamos a competir?. Nivel Funcional

Es una gua para la administracin de las reas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.

1.2 Diagnstico previo a la PLANEACIN ESTRATGICA

1.2 DIAGNSTICO PREVIO A LA PLANEACIN ESTRATGICA

INTRODUCCIN

Desde hace muchsimo tiempo los seres humanos han tratado de averiguar cuales podran ser las posibles vicisitudes que se pudiesen presentar en su futuro o en el transcurso de sus vidas o de sus proyectos o campaas. Mucho camino se ha recorrido desde la poca en la cual los adivinos, los brujos y los orculos entre otros eran los instrumentos favoritos encargados de ver el porvenir y alertar a los individuos de cuales pudiesen ser las consecuencias de sus acciones y decisiones a tomar. Los verdaderos instrumentos de diagnsticos son de aparicin reciente (mediados del siglo XX), y ellos, basndose en mtodos y planeamientos cientficos han logrado transformar las predicciones, en diagnsticos veraces basados en hechos objetivos y cuantificables.

MTODO DOFA El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permitir trabajar con toda la informacin que se posea sobre un negocio, til para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios....., etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del anlisis DOFA, sern de gran utilidad en el anlisis admninistrativo, del mercado y en las estrategias de mercadeo que se disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. Proceso de Planeacin Estratgica Desarrollo de Misin y Metas Misin y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: En qu negocios estamos? Con qu estamos comprometidos? Qu resultados deseamos obtener?. Misin y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento. Diagnstico de Amenazas y Oportunidades Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organizacin representan significativas amenazas u oportunidades para una organizacin. La planeacin estratgica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misin, las metas y las estrategias.

Amenaza de nuevos competidores Amenaza de bienes o servicios sustitutos Rivalidad entre las empresas existentes

Diagnstico de Fortalezas y Debilidades

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organizacin y determinar en qu debe mejorar esta. Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compaa y que presumiblemente la hacen ms competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor nico. Casi toda la gente considera ms sencillo el diagnstico de las fortalezas que de las debilidades. Generacin de Estrategias Alternativas Estas estrategias alternativas estn estrechamente ligadas con el proceso de diagnstico y el desarrollo de metas. Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en trminos de:

Fuerzas Ambientales Fortalezas y Debilidades de la Organizacin Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misin y metas de la organizacin

Desarrollo de un Plan Estratgico En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la misin y las metas de la organizacin. Un plan estratgico contiene:

La misin y metas organizacionales Las estrategias para la obtencin y utilizacin de los recursos tecnolgicos, de comercializacin, financieros y humanos necesarios Las estrategias para los procesos de manufactura y la realizacin de actividades de investigacin y desarrollo Las estrategias para el desarrollo y utilizacin de las capacidades organizacionales y de los empleados

Desarrollo de Planes Tcticos Contribuyen a la implementacin de los planes estratgicos. Control y Evaluacin de resultados

Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos quizs deban hacer cambios en los controles, misin, metas o estrategias, o incluso en los planes mismos. Repeticin del Proceso de Planeacin Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la repeticin del proceso de planeacin.

MTODO DOFA El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. 1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tienen algn grado de control. 2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aqu es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo. FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Consideremos reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad. Anlisis de Riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Es aconsejable hacerse preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, hay que tener en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1.Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2.Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: * Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. * Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3.Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, hay que tener en cuenta que se est refiriendo aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Consideremos:

 Anlisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters: gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia: aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Las preguntas que se pueden formular son:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules sus mejores oportunidades?

Anlisis de la matriz DOFA Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificacin de la empresa, planificacin estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos. El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:
Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.). Un mtodo de distribucin de ventas. Un producto o marca. Una idea de negocios. Una opcin estratgica (cmo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto). Una oportunidad para realizar una adquisicin. Evaluar un cambio de proveedor. Una potencial sociedad. Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso. Analizar una oportunidad de inversin.

Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y Contra. La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente. Las preguntas son slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn el tema del anlisis. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el propsito y sus implicaciones.

Plantilla de anlisis DOFA Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar) FORTALEZAS internas DEBILIDADES internas

Capacidades fundamentales en actividades claves. Recursos financieros adecuados. Habilidades y recursos tecnolgicos superiores. Propiedad de la tecnologa principal. Mejor capacidad de fabricacin. Ventajas en costes. Acceso a la economa de escala. Habilidades para la innovacin de productos. Buena imagen en los consumidores. Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado. Mejores campaas de publicidad.

No hay una direccin estratgica clara. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia Falta de algunas habilidades o capacidades clave. Atraso en investigacin y desarrollo Costes unitarios ms altos en relacin con los competidores directos. Rentabilidad inferior a la media. Debilidad en la red de distribucin. Dbil imagen en el mercado. Habilidades de marketing por debajo de la medida.

Estrategias especficas funcionales bien ideadas diseadas. Capacidad directiva. Flexibilidad organizativa. Etc.

o y

Exceso de problemas operativos internos. Instalaciones obsoletas. Falta de experiencia y de talento gerencial. Etc.

OPORTUNIDADES externas

AMENAZAS externas

Entrar en nuevos mercados o segmentos. Atender a grupos adicionales de clientes. Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Crecimiento rpido del mercado. Diversificacin de productos relacionados. Integracin vertical. Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. Complacencia entre las empresas rivales. Etc.

Efectos polticos Entrada de nuevos competidores. Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. Crecimiento lento del mercado. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores. Cambios adversos en lo tipos de cambio y en las polticas comerciales de otros pases. Cambios demogrficos adversos. Etc.

Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales. Tema del anlisis: Creacin de una empresa de distribuidora propia, para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados. FORTALEZAS internas DEBILIDADES internas

Control y direccin sobre las ventas al cliente final Producto, calidad y confiabilidad del producto Mejor desempeo del producto, comparado con competidores Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto Capacidad ociosa de manufactura Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final Lista de clientes disponible Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos Se puede atender desde las instalaciones actuales Los productos tienen la acreditacin necesaria Los procesos y la TI se pueden adaptar La gerencia est comprometida y confiada.

Desventajas de la propuesta? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos sobre las actividades principales, distraccin? Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc.? Procesos y sistemas, etc.? Cobertura gerencial, sucesin? La lista de clientes no ha sido probada. Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores. Seramos un competidor dbil. Poca experiencia en mercadeo directo. Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero. Necesidad de una mayor fuerza de ventas. Presupuesto limitado. No se ha realizado ninguna prueba. An no existe un plan detallado. El personal de entrega necesita entrenamiento. Procesos y sistemas. El equipo insuficiente. gerencial es

OPORTUNIDADES externas

AMENAZAS externas

Se podran desarrollar nuevos productos Los competidores locales tienen productos de baja calidad Los mrgenes de ganancia sern buenos Los clientes finales responden ante nuevas ideas Se podra extender a otros pases Nuevas aplicaciones especiales. Puede sorprender a la competencia. Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores.

Impacto de la legislacin Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes Riesgo para la distribucin actual La demanda del mercado es muy estacional Retencin del personal clave Podra distraer del negocio central Posible publicidad negativa Vulnerabilidad competidores ante grandes

1.3 Beneficios derivados del uso de la Planeacin Estratgica

1.3. BENEFICIOS DERIVADOS DEL USO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

PORQU BENEFICIA LA PLANEACIN ESTRATGICA?

Es difcil encontrar una empresa importante en el mundo que no tenga algn tipo de planeacin estratgica sistemtica. Esta tendencia es seguida cada vez ms por empresas pequeas. 1), especialmente en empresas con una produccin diversificada. Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial, que influye en la introduccin de la planeacin estratgica formal en varias empresas. Existen muchas ventajas para la empresa el realizar una planeacin estratgica entre las que citaremos slo algunas de ellas. SIMULA EL FUTURO Una de las grandes ventajas de la planeacin estratgica es que puede simular el futuro, -en papel-. APLICA EL ENFOQUE DEL SISTEMA La planeacin sistemtica considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta direccin puede ver a la compaa como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las dems partes. Desde este punto de vista el requerimiento de establecer objetivos en la planeacin estratgica es un factor importante en las organizaciones.

Una compaa, al desarrollar objetivos, estrategias y polticas generales proporciona una base para que as los ejecutivos a niveles inferiores puedan tomar sus decisiones conforme la alta direccin. Ningn programa de planeacin puede o debera tratar de prever todas las decisiones que deben tomar los directores en sus operaciones diarias. Por tanto, se toman miles de decisiones que afectan en forma significativa tanto individual como acumulativamente el xito a corto y largo plazo de una empresa. Sin un programa de planeacin organizado ser mucho ms difcil para los ejecutivos a nivel inferior tomar las decisiones deseadas. BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS La planeacin tanto precede como est entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas; por ejemplo, es obvio que la planeacin es esencial para realizar un control efectivo. La planeacin est muy relacionada con otras funciones directivas, como son: coordinar los diferentes elementos de una empresa, suministrar el personal, dirigir e innovar. Un sistema de planeacin efectivo deber sealar los asuntos estratgicos a los cuales debera prestar atencin los altos directivos. Beneficios Conductuales de la Planeacin Estratgica Todos los factores antes mencionados pueden considerarse esenciales, es decir, que son resultados esenciales, directos e importantes que deberan exigirse a un sistema de planeacin efectivo. CANAL DE COMUNICACIN Un sistema de planeacin bien organizado es una red de comunicacin muy til. Como se ha mencionado anteriormente, el proceso de planeacin es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados entre todos los niveles de la direccin. CAPACITACIN DE LOS DIRECTIVOS Varias compaas han comprendido que el sistema de planeacin estratgica es un proceso de capacitacin de los directivos. SENTIDO DE PARTICIPACIN La planeacin estratgica siempre debera estar acompaada por una mejor motivacin y moral por parte de los directivos. Un proceso de planeacin estratgica puede satisfacer estos deseos. Hay que mencionar que la ptima productividad de una organizacin no es el resultado directo de la planeacin estratgica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directivas en una empresa. Sin embargo, en trminos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeacin que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeacin formal. Una Evaluacin

Muchos de los beneficios de la planeacin que he mencionado son ideales. Para convencer a los directivos del beneficio de la planeacin estratgica servirn los valores tanto sustanciales como conductuales. Al considerar ambos valores ser obvia la razn por la cual la planeacin estratgica formal se ha introducido en tantas empresas. Por supuesto, tanto los planes como el proceso de planeacin son cruciales para producir cada uno sus resultados respectivos. No est muy claro cual es ms importante, pero cada vez ms directores concuerdan con el antiguo dicho militar: "algunas veces los planes pueden ser intiles, pero el proceso de planeacin siempre es indispensable". De hecho, los planes pueden ser mal diseados o pueden ser copiados por competidores, pero las habilidades de planeacin bien desarrolladas por parte de la direccin no pueden perderse fcilmente ni ser Copiados por la competencia.

Conclusin Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes

Las necesidades y beneficios de la Planificacin Estratgica :

Mantienen a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerzan los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomentan la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asignan prioridades en el destino de los recursos. Constituyen el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo Obligan a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

El proceso que se sigue para la planeacin estratgica es el siguiente:

1.-Definicin de la Misin.

2.-Definicin de la Visin. 3.-Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social 4-Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organizacin. 5.-Definicin de los objetivos estratgicos. 6.-Establecimientos de programas y metas de trabajo.

1.4 Plan de negocios

1.4 Plan de negocios.

El plan de negocios es la aplicacin, ampliada de la planeacin estratgica, a una empresa que se inicia, para no perder el rumbo, para insertarse dentro de la competencia en el segmento que le corresponde. Un plan de negocios define su empresa con precisin, identifica sus metas y sirve como currculo de la compaa. Los componentes bsicos incluyen un estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaracin de ingresos, y un anlisis de flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de prstamo, porque proporciona informacin organizada y especifica de su compaa y de cmo pagar el dinero que le prestaron. Adems, informa al personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas.

El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un pequeo negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas, dice Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los Angeles.

A pesar de la importancia crtica de un plan de negocios, a muchos empresarios se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el mercado cambia tan rpidamente que un plan de negocios no les resulta til, o que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no comienza a construir sin un plano, los empresarios no deberan apresurarse a comenzar un negocio sin un plan de negocios.

Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientes preguntas importantes:

Qu producto o servicio proporciona su negocio y qu necesidades satisface? Quines son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qu se lo compraran a Ud.? Cmo llegara a sus clientes potenciales? Dnde obtendr los recursos financieros para comenzar su negocio?

GUA PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS

1.5 Desarrollo de una mente estratega

1.5. DESARROLLO DE UNA MENTE ESTRATEGA

COMO PIENSA UN ESTRATEGA Penetrar hasta all, hasta la otra mente de l, y saber lo que piensa, o mejor como piensa un estratega, es una tarea monumental que pocos estn llamados a descifrar, si resulta posible hacerlo; por cuanto este proceso se mueve en medio

del conocimiento tcito y las potencialidades con que naturalmente se piensa nace un estratega. Que es lo que hace que un estratega tenga xitos, mientras que otros fracasan? Porqu empresas que utilizan las mismas estrategias obtienen resultados diferentes: unos mejores que otros? A fin de hallar explicaciones para la forma como piensa un estratega se han sugerido definiciones, lneas tericas y conceptualizaciones. Los estrategas no rechazan el anlisis. El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico. El conocimiento o visin personal del estratega, es la clave del proceso. La forma de pensar del estratega es supremamente compleja, pues comporta una serie de elementos que no estn dejados al alcance del pensamiento comn, sino que es una mezcla casi nica y particular de procesos mentales que se conjugan con una serie de elementos: Pensamiento intuitivo, conocimiento tcito, pensamiento creativo, dotacin natural, chispa(capacidad para vislumbrar ideas brillantes que despuntan espontneamente) creando una conducta emergente que es la forma de pensar del estratega. Sino existen condiciones en el medio para el estratega el las crea y les da forma. El estratega es tiburn temido en las profundidades de los negocios, es guila en las alturas que certeramente lanza sus ataques y obtiene resultados efectivos en el mundo empresarial. En la Empresa moderna, la estrategia es el centro. Hoy la diferencia esta en si la estrategia explora y lidera las ideas, y el planeamiento relaciona, conecta y coordina el proceso de ligar las ideas con la accin. Para convertirse en un buen estratega es preciso ejercitar constantemente el pensamiento estratgico. El gran estratega no depende ni de la suerte ni de la inspiracin sino del pensamiento estratgico: la combinacin de mtodo analtico y elasticidad mental."
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/comopien/comopien.shtml

Hay formas por medio de las cuales la mente del estratega puede ser reproducida y simulada por quien carece de un talento natural como estratega. En otros palabras, aunque no hoy frmula secreta para Inventar estrategias exitosas, s hay ciertos conceptos y elementos que pueden ayudar o desarrollar la mentalidad que produce ideas estratgicas superiores. Kenechi Ohmae

QU ES LA MENTE ESTRATEGA? Si un gerente de mantenimiento o produccin, cuando se le descompone una mquina, slo se concreta a reemplazar partes segn el manual de operacin, pero no trata de efectuar alguna innovacin o mejora en el equipo o en el proceso, actuar simplemente como un tcnico especialista. Por el contrario, si ese gerente investiga las causas de la descompostura, y corrige y aun previene nuevos desrdenes, adems de que constantemente trate de mejorar el mantenimiento e incluso, el proceso en que intervienen esas mquinas y est atento a lo que ocurre en lo externo para obtener nuevas ideas que aplique a su campo de accin, l estar actuando como todo un gerente estratega. Un gerente tcnico especialista slo mantiene el status quo; el gerente estratega siempre explorar nuevas formas para hacer mejor lo que debe hacer, orientado hacia el futuro. Definitivamente que la diferencia de actuacin est en la forma de pensar y en el uso de la imaginacin creativa. Desde luego que por la importancia de esa facultad mental en los hombres de empresa, el seor del podero econmico, Toshiwo Doko, cabeza de la Federacin Nacional de las Industrias japonesas, declar a la prensa en Nueva York:

Nosotros no tenemos ningn recurso natural, ningn podero militar slo tenemos un recurso, la capacidad de invencin de nuestros cerebros. Esta es ilimitada, hay que desarrollarla.

Hay que educarla, adiestrarla, equipararla. Esta potencia cerebral llegar a ser, por la fuerza de las cosas en un futuro prximo el bien comn ms precioso y ms creador de la humanidad entera.1

Servan-Schreiber, Jean-Jacques, El Desafo Mundial, p. 167. Editorial Calypso, S.A. Mxico, D.F. 1980.

As como ese personaje japons, tambin en el mundo occidental se ha hecho un fuerte reconocimiento al papel que juega la capacidad creativa del hombre en el manejo y direccin de las organizaciones. En efecto, ejecutivos, lderes, hombres de negocios e investigadores han confirmado que el xito gerencial a nivel de alta direccin, no es el resultado de acumular amplios conocimientos, sino ms bien de un particular enfoque mental para tratar un problema o situacin. Este estado mental comprende la capacidad para conceptualizar una problemtica, entenderla y comprenderla y luego producir ideas innovadoras y decisiones que logren objetivos precisos. Es un enfoque mental que pocos cultivan, pero que es propio de hombres de la alta direccin, de quienes dirigen organizaciones y logran resultados a pesar de fenmenos y condiciones inciertas. A ese proceso mental es al que se le llama Mente Estratega, una forma de pensar adaptativa, flexible y siempre creativa e innovadora.

Es indudable que la importancia de la mente estratega ha venido a actualizar aquellos libros y escritos sobre liderazgo y planeacin estratgica que resaltaban ms a la forma que a la esencia; a conceptos tericos que a usos prcticos; a tcnicas que a las actitudes. Y es definitivo que el xito de las estrategias en el mundo de los negocios y de las organizaciones en general, no es el resultado de un programa riguroso de actividades, sino de ese enfoque particular de la mente para generar ideas y conceptos y conjugarlos en la direccin de actividades y utilizacin de recursos.

Entre lderes, gerentes y hombres de empresa existen los de gran talento, visin y sensibilidad natural para responder oportuna y atinadamente a los retos e incertidumbres que presenta el medio de las organizaciones; pero tambin es frecuente encontrar entre esa misma lite a ejecutivos con una orientacin ms a lo operativo que a lo estratgico, ms al detalle que al todo y ms a lo repetitivo que a lo nuevo. Tal vez sta tendencia sea resultado de la inercia natural que esas personas han seguido en su comportamiento gerencial y porque adems enfocan inadecuadamente los problemas que exigen alcances estratgicos. Aunque tambin cabe mencionar que en este ltimo grupo ha habido gerentes que han desarrollado su capacidad de estratega, adquiriendo las actitudes propias de la alta direccin..La razn es simple, la mente estratega puede cultivarse, no est limitada al genio natural.

Recurdese que la mente estratega es una forma particular de pensar cuyo ingrediente principal es la imaginacin creativa y sta, ya sabemos, puede desarrollarse mediante tcnicas y prcticas diseadas especficamente con ese propsito. Mltiples estudios y experimentos en el campo de la imaginacin

creativa han demostrado de modo categrico que es posible cultivar la clase de mentalidad que produce deliberadamente ideas superiores a nivel de lo que debe ser la mente estratega. Las conclusiones ms significativas de esos estudios pueden resumirse como sigue:2

1. La creatividad puede desarrollarse deliberadamente. 2. Los cursos para el desarrollo de la creatividad mejoran sensiblemente la habilidad del participante, para producir buenas ideas, bajo el criterio de que la calidad de las mismas se identifican por originalidad y utilidad. 3. Un curso sobre imaginacin aplicada tambin permite desarrollar ciertos rasgos tales como confianza en s mismos, iniciativa, liderazgo potencial, sensibilidad a los problemas, etc. Adems de la imaginacin creativa, la mente estratega tambin requiere de informacin, conocimientos, experiencias, etc., como ingredientes para analizarse y procesarse por la doble capacidad funcional de la mente: la razonadora y la creativa. El gerente estratega depende conjuntamente de esas capacidades, tanto de un enfoque analtico -capacidad razonadora- como de agilidad mental para crear -capacidad creativa- cuya combinacin dirigida acertadamente, conforman la mente estratega. (figura de abajo)

El autor japons, Kenichi Ohmae, en su libro La Mente Estratega enfatiza:

En mi opinin, esas dos capacidades son complementarias. Para que la mente estratega trabaje de modo creativo, necesita un buen anlisis y profundo.3

Martnez Villegas, Fabin, Cmo Desarrollar la creatividad Gerencia(, p. 71 Publica. ciones Administrativas y Contables, S.A. Mxico, D.F. 1985. 3 Ohmae, Kenichi. The Mind of the Strategist, The Arte of Japanese Businees. p. 34. McGrawHill Book, Co. Nueva York, 1982.

Capacidades Funcionales de la Mente

Adems de la imaginacin creativa, la mente estratega tambin requiere de informacin, conocimientos, experiencias, etc., como ingredientes que analiza mediante su doble capacidad funcional: la razonadora y la creativa (figura anterior) Para ilustrar la forma cmo funciona la mente estratega, se especifica el alcance de una estrategia implantada por la alta direccin. En principio el objeto de una estrategia es propiciar las condiciones ms favorables para que una organizacin supere a su competencia, llegue al mercado y logre los objetivos que se ha fijado. Esta situacin es compleja por las circunstancias siguientes que dificultan formular un plan o tomar una decisin:

Las condiciones del medio son cambiantes y discontinuas. Los clientes y pblico modifican frecuentemente sus deseos, gustos y necesidades. Las decisiones que se toman deben orientarse a un futuro incierto. La informacin que se maneja como base para decidir, generalmente es incompleta. Ante la toma de decisiones estratgicas o para la formulacin de planes, el punto de partida es comprender el conjunto de fenmenos -internos y externos- en que participa la organizacin, as como los objetivos que sta trata de alcanzar en ese contexto. Un observador comn, tal vez atacar slo parte del problema, es decir, ve el rbol, pero no el bosque; en cambio, un gerente estratega factoriza los diferentes componentes: fuerzas sociales, econmicas, polticas y tecnolgicas; situacin de la competencia; misin y

objetivos de la organizacin, su concepto de negocio, mercado especfico, recursos, etc. Con toda esta informacin la mente estratega examina el conjunto de esos factores y una vez que los comprende, formula alternativas orientadas hacia el futuro de lo que puede y de lo que quiere -el gerente estratega- que suceda. En este proceso y contando con informacin insuficiente -la informacin sobre el futuro, sobre lo que intenta hacer el oponente y sobre las reacciones del mercado, siempre es incompleta-, el gerente estratega define y jerarquiza los elementos determinantes para reestructurarlos en forma original y conforme el propsito que quiere alcanzar. La mente estratega mantiene flexibilidad al examinar y procesar todas esas variables y responder con oportunidad y efectividad. Es definitivo que la diferencia entre llegar a comprender la situacin real y otra distorsionada est en la forma de pensar y enfocar la problemtica sobre la cual se tiene que decidir. El desarrollo de la mente estratega es anlogo al desarrollo de la capacidad creativa. En ambos casos se requiere entender el proceso creativo basado en la forma como la mente maneja la informacin. El cultivo de esos enfoques mentales involucra: una nueva actitud mental, el desprendimiento de los hbitos tradicionales para pensar y el uso de tcnicas y prcticas para visualizar las situaciones o problemas que requieren tomar decisiones estratgicas. Todos estos aspectos combinados, coadyuvan a desarrollar el pensamiento estratega, como una capacidad que puede ser aprendida, dirigida y practicada.

El primer examen se llevara a cabo del 9 de febrero al 15 de febrero en un horario de 8:00 a las 23.55 se refiere a los temas del mdulo I.