Innovacion 04 2009

INNOVACIN NOVIEMBRE 2009
CONTENIDO
Editorial Innovacin: una plataforma grande para la empresa pequea
Dr. Mario L. Pacheco Filella
Mensaje del Rector 6 La innovacin y la universidad mexicana en el futuro inmediato

Ing. Rodrigo Guerra Botello
Colaboracin Especial 9 Una ojeada tentativa a la reforma tributaria y a sus consecuencias econmicas
Dr. Everardo Elizondo Almaguer
Vnculo Empresarial 15 Innovacin y escucha de los mercados en la pequea empresa

Lic. Ricardo Javier Palacios Garza
Hitos Empresariales El dilema de emprender o innovar: error o fracaso vs. aprendizaje y xito
Ing. Jorge Mercado Salas
21
Desde el Consejo de Investigacin Innovacin y xito tradicional: cambio de paradigmas

Dr. Antonio Hinojosa Martnez
28
Caminos de Investigacin Cmo podemos desarrollar la innovacin en la empresa

Dr. Juan Jos Morales Artero
34
40 Investigaciones en proceso Cmo ser Mxico despus de la crisis? Punto de vista de empresarios MIPyME.
Dr. (c) Alfonso Hernn Garca Trevio
45
La empresaria exitosa y socia del hombre moderno
Lic. Francisco Cervantes Prez
49
Innovacin en el aula: la posibilidad de una clase ideal.
Lic. Alina Garca Len
53
El maestro ideal: perspectiva de alumnos

Lic. Elvia Garca Costilla
58
Educacin y Empresa Planeacin estratgica e innovacin en las PYMES.

Lic. Alejandro S. Salinas Morales
64
Estrategias bsicas de supervivencia PYME: imitando a los grandes
Ing. Csar Jarero
68
Lo estamos haciendo bien? Caractersticas y condiciones de la administracin en las empresas PYME

Ing. Rodolfo Benavides Hinojosa
75
Testimonios del xito El consultor econmico independiente: entrevista al Dr. Salvador Kalifa Assad
Dr. (c) Alfonso Hernn Garca Trevio
PRESIDENTE ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO DIRECTOR GENERAL ING. JORGE MERCADO SALAS MIEMBROS DEL CONSEJO CONSULTIVO DE INVESTIGACIN ING. RICARDO VIRAMONTES BROWN DR. ANTONIO HINOJOSA MARTNEZ DR. JOS LUIS QUINTERO HERNNDEZ DIRECTOR EDITORIAL DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA PRENSA E IMPRESIN DRA. LETICIA TREVIO RODRGUEZ DIRECTORIO LIC. THELMA IDALIA FLORES CORTEZ FOTOGRAFA STOCK.SXCHNG WWW.SXU.HU DISEO LESLIE C. TAMEZ VZQUEZ
La revista INNOVACIN: Investigacin Aplicada, Una Visin Empresarial est orientada a divulgar algunas de las investigaciones realizadas por la Divisin de Investigacin de la Universidad Regiomontana, con la finalidad de contribuir al desarrollo de emprendedores y empresarios de las PYMES. La Universidad Regiomontana es una Asociacin Civil que no persigue fines de lucro, que promueve la formacin integral del ser humano en las diferentes etapas de su vida, poniendo a su alcance una educacin y capacitacin de alta calidad para que llegue a ser y permanezca como un lder competitivo y un actor socialmente responsable. Universidad Regiomontana, UR e Innovacin: Investigacin Aplicada: Una Visin Empresarial son marcas registradas. Derechos reservados, Innovacin: Investigacin Aplicada: Una Visin Empresarial Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este artculo puede ser reproducida en ninguna forma ya sea por medios electrnicos o mecnicos (incluyendo fotocopiado, grabado o almacenamiento y recuperacin de informacin) sin permiso por escrito de la Universidad Regiomontana. 2009 Publicado por la Universidad Regiomontana Rayn 480 Sur, Centro, 64000, Monterrey, N.L., Mxico URL:http://www.ur.mx Para ordenar copias de este documento favor de contactar Editor Investigacin: Telfono +52 81 8220 4604 Extensin 3847 Fax+ 52 81 82204632 Correo electrnico: mpacheco@mail.ur.mx
INNOVACIN: UNA PLATAFORMA GRANDE PARA LA EMPRESA PEQUEA

DR. MARIO L. PACHECO FILLELLA
Investigador y Jefe de Investigacin y Vinculacin con Posgrados Universidad Regiomontana
Editorial
EDITORIAL
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a innovacin no es una opcin recomendable. Es el determinante de xito en los negocios. Por ello, no es cuestin de viabilidad para las grandes organizaciones, sino que significa una palanca esencial tambin para la empresa pequea, que frecuentemente considera la innovacin como algo innecesario o inalcanzable. De hecho, la innovacin es un imperativo global que demanda cuatro elementos fundamentales: 1. Es la clave para el crecimiento y el desarrollo sustentable de un pas dentro de la economa mundial. 2. Implica cambios institucionales de orientacin, alcance y desarrollo de procesos empresariales para poder ser competitivos en los nuevos entornos. 3. Es una forma de vida y accin que transforma tanto al capital humano como a la actividad de los negocios y el comportamiento de los mercados. 4. Requiere la estrecha colaboracin entre las empresas pequeas y las universidades para alcanzar logros significativos. Esto plantea tres preguntas fundamentales, e inaplazables, que cada empresa debera plantearse: 1. Qu tanto debe, o puede, invertir en innovacin un negocio pequeo, de tal manera que se traduzca en nuevos y competitivos servicios o productos en el mercado? 2. Qu estrategias y acciones innovadoras habr que emprender la pequea empresa para enfrentar los retos del desarrollo sustentable de los negocios de hoy as como los de maana? 3. Cmo se va a incrementar la vinculacin de las empresas pequeas con las universidades; para propiciar la innovacin -tanto con mayor economa de escala y optimizacin del capital humano interno de cada negocio
Con la finalidad de responder brevemente estas preguntas es preciso enfocarse primero a lo esencial, conforme a la experiencia internacional de programas de investigacin universitaria integrada a la innovacin en las empresas pequeas. En este contexto, la actividad privada es la punta del iceberg. Esto significa que entre los negocios pequeos y las universidades han de darse un mayor y mutuo acercamiento, siguiendo paradigmas diferentes a los tradicionales, para que las empresas pequeas fortalezcan los procesos de innovacin y desarrollo al capitalizar el soporte de las instituciones de educacin superior. En segundo lugar, la pequea empresa ha de tener presente siempre que lo que hace posible la innovacin es la capacidad de ver nuevas alternativas: enfoques, procesos, mercados, productos, valores y competencias, entre otros elementos. Todo ello representa una forma de trabajar e, inclusive, de vivir, lo cual es el mbito natural de las universidades, as
...la innovacin surge desde adentro del negocio; pero requiere de incentivos internos...
Janwillem Wittenberg
EDITORIAL
como mediante el aprovechamiento de la experiencia acadmica y la infraestructura de las instituciones de educacin superior- con la finalidad de estimular el crecimiento de la empresa y la generacin de empleo?
como una fuente de riqueza humana y productiva para los empresarios. Dicho con otras palabras, la innovacin surge desde adentro del negocio; pero requiere de incentivos internos y la formacin de una cultura organizacional estructurada, flexible y deliberada orientada a la innovacin, que est basada en aprendizajes concretos para su construccin y aportacin a la empresa misma, a las personas y a la sociedad. Esta cuarta edicin de la revista pretende ofrecer diferentes enfoques y aplicaciones, con la intencin de que, selectivamente, la innovacin llegue a ser la plataforma grande de las pequeas empresas.
Flavio Takemoto
MENSAJE DEL RECTOR
ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO

Rector de la Universidad Regiomontana
La innovacin ser una herramienta indispensable para cumplir a cabalidad con nuestra tarea educativa en los prximos aos.
MENSAJE DEL RECTOR
a profunda crisis econmica que ha afectado en forma importante a todos los pases e instituciones, de alguna manera, empieza a dar signos que apuntan a su terminacin. Efectivamente, diferentes indicadores y estadsticas en los pases avanzados, y en Mxico tambin aunque de menor manera, nos hacen pensar que pronto las economas recuperarn, aunque lentamente, los procesos de crecimiento. Nos queda, sin embargo, la gran tarea de conocer, recontar y reflexionar, no slo en los impactos econmicos y sociales de esta gran recesin, sino que de cara al futuro, debemos saber posicionar a nuestras instituciones para seguir cumpliendo con nuestras misiones en la etapa de la poscrisis, que tendr sus propias caractersticas, retos y cambios. Difcil como es an hoy da, saber con detalle cmo sern las condiciones de la oferta y demanda en los mercados, la disponibilidad del financiamiento, las regulaciones de gobiernos que existirn en los prximos meses y aos, as como otros temas, s es de anticiparse que todas las instituciones de la sociedad: empresas, gobiernos, organismos intermedios, universidades, etc., deberemos ser ms eficientes, ms productivos, ms competitivos y ms sensibles a las necesidades de clientes, ciudadanos, agremiados y alumnos. En razn a lo antes expuesto y ya hablando de una institucin de educacin superior en el Mxico del final de la primera dcada de este milenio, podemos decir que la Innovacin ser una herramienta indispensable para cumplir a cabalidad con nuestra tarea educativa en los prximos aos.
Como sabemos, definiciones de innovacin hay varias; sin embargo, en la Universidad Regiomontana nos gusta pensar en la innovacin como un proceso continuo que tiene una finalidad especfica y necesaria. Innovacin en una universidad tiene que ver con nuevas ideas y formas de actuar para producir cambios que contribuyan a mejorar en diferentes campos de nuestro quehacer, como el lanzar carreras nuevas y/o modificar carreras existentes a fin de responder adecuadamente a las nuevas realidades econmicas. Innovacin en una institucin de educacin superior tiene que ver con cambiar los procesos de formacin y desarrollo acadmico de los alumnos que los preparen mejor para conseguir y retener un empleo relevante en una economa y un mercado ms demandante y competido. Innovar es cambiar los procesos de evaluacin educativa para estar seguros que nuestros resultados (nuestros graduados) son ahora diferentes y mejores en el mercado laboral profesional de la poscrisis. Innovar en una universidad tiene que ver con cambiar la organizacin y los procesos operativos internos que nos permitan incrementar la calidad educativa ofrecida y responder mejor a las nuevas realidades sociales, sin afectar los presupuestos familiares, etc., etc. Estamos ciertamente conscientes que innovar y cambiar en una universidad, y en cualquier institucin, genera resistencia e implica tener no slo disposicin para investigar y reflexionar, sino tambin tener madurez y honestidad intelectual para criticar lo que hoy somos y hacemos; implica tambin tomar riesgos para realizar nuestra tarea docente en forma di-
ferente y mejor, y todo esto requiere, por supuesto, de deseo y actitudes, personales y colectivas, para hacer las cosas mejor, ya sea que hablemos de los lderes para dar ejemplo, como de toda la organizacin para comprender que en los tiempos diferentes, de hoy, hay que ser diferentes y mejores para ser viables y exitosos. Otro mbito para reflexionar sobre innovacin y cambio, es el origen de la necesidad de dichos cambios. Con mucha facilidad, en una universidad podramos analizar y definir qu y para qu innovar y cambiar, y es posible que dichos procesos de reflexin sean correctos y oportunos. Sin embargo, en nuestra opinin, es ms recomendable pensar en la innovacin y el cambio de afuera hacia adentro, es decir de la sociedad hacia la universidad, en un proceso en el cual la innovacin nace y termina en el consumidor de nuestro producto. En nuestro caso, el consumidor es la sociedad misma y tambin el mercado laboral profesional en el que nuestros graduados van a trabajar. Por ello y para ello, es necesario conocer y comprender el medio externo, con sus fuerzas, tendencias y requerimientos; escuchar, dialogar y entender las necesidades del mundo exterior (y las de sus actores) que rodea a una institucin de educacin superior, es tarea importante que requiere de tiempo y disposicin de nosotros los educadores. Adems a este esfuerzo habremos de agregar nuestras propias investigaciones, reflexiones y conocimientos para construir, en estudiantes y graduados, competencias y actitudes, a travs de las respectivas carreras, contenidos, procesos de aprendizaje y tareas de docencia, que nos lleven a construir y reforzar la empleabilidad necesaria en nuestros estudiantes para tener xito en el Mxico de despus de la crisis. Termino expresando que los esfuerzos de innovacin y cambio debern ser, a partir de ahora, un proceso permanente en toda institucin educativa, seria y comprometida con la sociedad, que ofrezca una preparacin acadmica actualizada y de calidad. El mundo cambia demasiado rpido, y Mxico tiene tanto por recuperar y realizar en el campo de la educacin que no podramos pensar y actuar de otra manera.
En la Universidad Regiomontana nos gusta pensar en la innovacin como un proceso continuo
Nallely Monroy
MENSAJE DEL RECTOR
DR. EVERARDO ELIZONDO ALMAGUER
UNA OJEADA TENTATIVA A LA REFORMA TRIBUTARIA
Y A SUS CONSECUENCIAS ECONMICAS
Zsuzsanna Kilian
COLABORACIN ESPECIAL
El principal problema nacional es la extrema pobreza 10
Donald Cook
LA POBREZA Y EL IMPUESTO QUE NO FUE l listado de los grandes problemas nacionales econmicos y sociales es, sin duda y por desgracia, muy extenso. El principal de ellos consiste quiz en la existencia y durabilidad de la pobreza extrema, en un estrato considerable de la poblacin mexicana. Desde luego, para empezar, la definicin y la medicin de la pobreza representan un reto formidable para los estudiosos del asunto. De hecho, su cuantificacin ha sido recurrentemente objeto de intensos debates, los cuales no parecen tener un final prximo. Por ejemplo, el Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social (CONEVAL) utiliza tres definiciones de pobreza: -alimentaria, de capacidad, patrimonial-. Segn la propia CONEVAL, la pobreza ha aumentado significativamente entre 2006 y 2008, cualquiera que sea la definicin que se utilice. Al considerar los efectos negativos sobre la economa mexicana de la crisis econmico-financiera mundial que aflor apenas en el otoo del ao pasado, las (cuestionables) cifras de CONEVAL, preocupantes de por s, se tornaran sin duda alarmantes. El apunte anterior viene a cuento porque la propuesta de reforma tributaria para 2010, presentada inicialmente por el Ejecutivo Federal, contena entre otras cosas un IVA plus (generalizado) a tasa del 2%, cuya recaudacin se destinara especficamente a combatir la pobreza. A fin de cuentas, ya sabemos que el Legislativo rechaz el planteamiento de la SHCP, y lo sustituy por un aumento de un punto porcentual de la tasa del IVA actual, es decir, con la conocida exencin de alimentos y medicinas. Adems, abandon la idea inicial de etiquetar el producto de la modificacin, ni siquiera informalmente, a aliviar la pobreza nacional. A la
Marcel Aniceto
Sanja Gjenero
Tabaco
Apuestas
Alcohol
Este tipo de impuestos se conoce como impuestos al pecado (sin taxes), porque se supone que beber alcohol, fumar tabaco y practicar juegos de azar son conductas ticamente reprobables... postre, las autoridades reconocieron que la reforma tiene, sobre todo, un claro propsito recaudatorio. LA MISCELNEA, OTRA VEZ La reforma consisti tambin en un aumento de varios impuestos especficos como los que gravan al consumo de bebidas alcohlicas y de tabaco, y a los ingresos de juegos y sorteos. Este tipo de impuestos se conoce como impuestos al pecado (sin taxes), porque se supone que beber alcohol, fumar tabaco y practicar juegos de azar son conductas ticamente reprobables, o cuando menos no encomiables. A dicha justificacin se agregan usualmente dos consideraciones, de ndole econmica. La primera estriba en la idea de que los gravmenes se establecen sobre actividades que se presume generan algunos efectos negativos, que exceden al individuo que las realiza y que se trasminan a la sociedad (en la terminologa econmica, ello se conoce con el nombre de externalidades). La segunda es mucho ms significativa: resulta que la demanda de los bienes y servicios en cuestin cambia muy poco (presenta una baja elasticidad, dicen los economistas) cuando aumenta el precio de los mismos, lo que implica que se trata de una fuente confiable de recaudacin potencial. En lo que toca al impuesto directo por excelencia, el ISR, la reforma consisti en dos cambios principales: un alza temporal de la tasa mxima aplicable a los ingresos tanto de las personas fsicas como de la empresas (del 28 al 30%), y una alteracin de las reglas aplicables a la llamada consolidacin fiscal. Junto con la modificacin de la tasa del IVA, esto ltimo caus los intercambios de opiniones ms calientes entre las autoridades y los grupos de causantes. La cuestin de la consolidacin es en realidad muy sencilla. Se trata de la posibilidad de compensar, a nivel de la entidad holding, las prdidas de una empresa en particular contra las utilidades de otra, cuando las dos forman parte de un mismo grupo. La operacin se fundamenta, desde luego, en la ley correspondiente, y tiene por objeto facilitar el financiamiento de la inversin de los nuevos proyectos, que por lo comn implican periodos iniciales durante los cuales la empresa involucrada no obtiene ganancia alguna. En resumen, el mecanismo conlleva slo un diferimiento del pago de los impuestos. Su ventaja consiste en el costo financiero implcito. Este tipo de mecanismos de apoyo se encuentra en prcticamente todos los sistemas impositivos, sean de economas avanzadas o en desarrollo. Por ejemplo, el Internal Revenue Service de Estados Unidos ha permitido la
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Enrico Corno
Afonso Lima
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Grfica 1
Gasto Neto PaGado, % del PIB
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
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consolidacin desde hace ms de cien aos, y sus reglas no han cambiado al menos desde los sesenta.
autoridades mexicanas, tanto de la contraccin del valor de la produccin petrolera como de la recesin de la actividad econmica interna. As las cosas, el ALGUNAS CONSIDERACIONES CRTICAS Gobierno Federal decidi reponer la merma aludiConsiderando la naturaleza de la medida referida, el da a travs de la reforma tributaria comentada. Por que el grupo de empresas en cuestin pague pocos aadidura, se plante asimismo una cierta baja del impuestos por un tiempo, es la consecuencia lgica gasto pblico y un aumento moderado del dficit prede su mismo dinamismo. Interpretar el hecho como supuestal. la evidencia de una situacin anormal o, peor an, A mi entender, conviene enfocar el problema fiscal irregular o dolosa, equivale a ignorar el propsito del Estado mexicano desde una perspectiva distinta. mismo del mecanismo. Sea lo que fuere, el proble- El punto de partida adecuado no debe ser el aumento ma con la reforma que se comenta es que pretende de los impuestos sino el anlisis exhaustivo, pormeaplicarse con efectos retroactivos, lo que en princi- norizado, radical de todas y cada una de las partidas pio la hace vulnerable a un cuestionamiento sobre de gasto. su constitucionalidad. En todo caso, dejando de lado El reciente episodio de la liquidacin intempestilos problemas legales, est clava de Luz y Fuerza del Centro ro que la principal objecin a la (LyFC), puso de manifiesto lo El punto de partida adecuareforma consiste en la alteraque es del dominio popular: do no debe ser el aumento de los cin discrecional de las reglas que las erogaciones del secimpuestos sino el anlisis exhaustidel juego, en perjuicio obvio de tor pblico son excesivas en vo, pormenorizado, radical de todas y la certidumbre necesaria en la muchos renglones. El caso cada una de las partidas de gasto. toma de decisiones. de LyFC implic la desocupaPor su parte, como se acepta entre los estudio- cin de 40,000 empleados, cuyas tareas pasaron sos, el incremento de la tasa marginal mxima del a ser desempeadas por el personal existente en la ISR tendr seguramente un efecto desalentador so- Comisin Federal de Electricidad. Esto quiere debre la asuncin de riesgos, la inversin y el esfuerzo cir, sin lugar a equivocacin, que la existencia misma productivo. Precisamente el reconocimiento de estos de LyFC era totalmente redundante. (Dicho de paso, efectos condujo a las autoridades fiscales anteriores significa tambin que la CFE dispona de cuantioso a reducir dicha tasa a lo largo de varios aos, de un personal sobrante). La entidad desaparecida recinivel de 35% al actual 28%. Es por ello que la rever- ba del erario federal un subsidio anual () del orden sin decidida se supone transitoria, justificada por la de 40,000 millones de pesos. Y LyFC no era, ni con cada de los ingresos pblicos. Aqu se encuentra el mucho, un caso aislado. Al contrario, la opinin genemeollo de la cuestin. ralizada entre los analistas es que a los tres niveles De acuerdo con las estimaciones del Fondo Mo- del gobierno, y a las entidades paraestatales, les netario Internacional, los ingresos del sector pblico sobra alrededor del 30% de los burcratas que emfederal mexicano se reducirn en algo as como 1.5 plean. puntos porcentuales del PIB entre 2008 y 2009 (aun Para entender el predicamento fiscal actual, conas, estarn ms o menos al mismo nivel relativo que viene remontarse a la historia reciente, digamos de en 2007). La cada ser consecuencia, a juicio de las 2000 a la fecha. En dicho periodo, el gasto pblico
12 INNOVACIN NOVIEMBRE 2009
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Ivan Petrov
aument en forma muy significativa, tanto en trmi- Legislativo) escogieron mantener el tamao relativo nos absolutos como relativos. De hecho, segn las del gasto para 2010 (vase otra vez la grfica menciopropias estimaciones de la SHCP, la erogaciones p- nada antes), incrementar los impuestos y aumentar el blicas sern este ao 4 puntos dficit hasta 0.75% del PIB. El porcentuales del PIB ms altas Con ello, pone de manifiesto una desaten- porqu de esta posicin es un que en el 2000. La evolucin al cin a los factores que impulsan en el largo asunto que escapa a lo puraalza del rengln referido puede plazo el aumento de la productividad en la mente econmico, y necesita economa, como son la acumulacin de apreciarse en la grfica corresde una explicacin en el mbito capital humano y los avances tecnolgicos. de la economa-poltica. pondiente. (Grfica 1) La expansin del gasto En todo caso, al parecer, el descrita en el prrafo anterior se financi con los in- Gobierno ha decidido reducir el gasto canalizado a la gresos provenientes del aumento extraordinario de educacin superior, a CONACYT y a la provisin de los ingresos petroleros, asociado a su vez con el boom de los precios internacionales de las materias primas. Al presentarse la crisis econmica mundial, las cotizaciones referidas se desplomaron. Ello, junto con la contraccin de actividad econmica interna, dio lugar a la reduccin circunstancial de los ingresos pblicos y, entonces, a la ocurrencia de lo que la SHCP llama un boquete fiscal. As pues, est claro que la dificultad fiscal se origin en la expansin de las erogaciones, basadas en una corriente de ingresos que, por su propia naturaleza, tena que ser temporal. Sin embargo, en lugar de ajustar el gasto a la nueva realidad de los ingresos, las autoridades (Ejecutivo y
Luiz Baltar
ciertos incentivos a la innovacin. Con ello, pone de manifiesto una desatencin a los factores que impulsan en el largo plazo el aumento de la productividad en la economa, como son la acumulacin de capital humano y los avances tecnolgicos. Evidentemente, el enfoque adoptado atiende slo a las exigencias de la inmediatez.
A MANERA DE CONCLUSIONES En resumen, a mi juicio, la reaccin del Gobierno Federal admite las siguientes observaciones tentativas:
REFERENCIAS 1 Religin y fueros: nuestra perversa lgica fiscal, Letras Libres, octubre 2009.
Benjamin Earwicker Matt Aiello Sanja Gjenero
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Ilker
1. El aumento de gravmenes reducir el ingreso disponible de las personas fsicas y el flujo de efectivo de las empresas. En consecuencia, representar un factor debilitante de la actividad econmica futura. El crecimiento del PIB real de Mxico mostrar de nuevo cifras positivas en 2010 (2-3%), pero ello ser efecto del inicio de una recuperacin titubeante en Estados Unidos, no del vigor de la demanda interna.
2.-El incremento del dficit implicar una canalizacin adicional de recursos hacia el financiamiento del sector pblico, en detrimento del flujo de crdito disponible para la inversin y el consumo de los particulares.
3.-Por necesidad, el alza de los impuestos indirectos como el IVA y los gravmenes especficos, constituir un elemento que presionar el ritmo de la inflacin, probablemente a partir del fin del ao en curso.
4.-La coleccin de cambios decididos est lejos de ser la reforma integral que necesita el sistema impositivo mexicano. En consecuencia, el tema volver al foro de la discusin en el futuro inmediato. No faltan las recetas tcnicas adecuadas. Lo que est ausente es una redefinicin filosfica que remedie lo que Carlos Elizondo-Mayer Serra ha diagnosticado certeramente: hemos tenido un gobierno caro y de baja calidad1. Es tiempo de corregir las cosas.
Es tiempo de corregir las cosas.
LA INNOVACIN Y ESCUCHA DE LOS MERCADOS EN LA PEQUEA EMPRESA

Director de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas
LIC. RICARDO JAVIER PALACIOS GARZA

Nick Benjaminsz
La pasin por lo que se hace permite la innovacin
s de uno de los peridicos, libros o algn tipo de texto que hemos ledo ltimamente inicia con: Vivimos en una nueva sociedad, los retos del nuevo siglo, o con cualquier otro slogan semejante. Pareciera ser que todo es nuevo y no producto de una evolucin; quizs esos medios no se equivocan. Hace casi diez aos inici un nuevo siglo y muchas de las certezas consolidadas en la modernidad comenzaron a desvanecerse o a transformarse o cambiar, alterar, modificar, distorsionar, trocar, variar, mudar, restaurar, industrializar, desfigurar, reformar, desvirtuar, cito al Diccionario de la Real Academia Espaola, para no dejar a ningn terico o teora fuera en los inicios del siglo XXI. Reconocemos y acordamos que la realidad actual no es igual a la del siglo anterior. En este marco, porque es necesario entender el contexto, tambin las caractersticas de los consumidores y/o la forma de consumir, ha cambiado. El escenario actual distingue al consumo como un valor, es decir, se vale por lo que se tiene, no por lo que se es. Se valora ms al poseedor de bienes materiales que a la persona ms
honesta y leal. Cada da el Homo Consumens en el primer mundo est ocupado comprando algo o decidiendo qu compra: una casa, una computadora, una aspiradora, un tapete, y sobre todo, algo electrnico. Si aceptamos que la forma del consumir ha cambiado, debemos entender tambin que las organizaciones/empresas deben adecuarse a las nuevas caractersticas de los consumidores para que continen o empiecen a adquirir nuestros productos. Entonces el desafo ser comprender el mundo del nuevo consumidor, entender el impacto que juegan las nuevas tendencias en su comportamiento, identificar los cambios de estndares de satisfaccin que migran de una industria a otra, comprender los roles emergentes y, especialmente, los conflictos que surgen entre la tradicin que dejan y la modernidad que incorporan. En sntesis las organizaciones/empresas debern comprender, entender, identificar para alterar las cosas introduciendo novedades, es decir, debern INNOVAR.
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VNCULO EMPRESARIAL
Las organizaciones/ empresas debern comprender, entender, identificar para alterar las cosas introduciendo novedades, es decir, debern INNOVAR
Las grandes corporaciones normalmente cuentan con un importante presupuesto y equipo de especialistas e investigadores necesarios para los procesos de Innovacin; pero, qu sucede con las micro, pequeas y medianas empresas de Latinoamrica? Uno de los informes en los que se indica el ranking de competitividad que incluye el nivel de innovacin de las empresas es el Informe de Competitividad Global WEF-UAI que se basa en el Global Competitiveness Index (GCI: ndice Global sobre Competitividad)1. El GCI se basa en 12 pilares de competitividad y ofrece un panorama detallado del escenario competitivo en pases de todo el mundo situados en diferentes niveles de desarrollo. Estn divididos en tres ejes: Requisitos bsicos, Requisitos para la eficiencia y Factores de innovacin. Estos pilares incluyen: Instituciones, Infraestructura, Estabilidad Macroeconmica, Salud y Educacin Primaria, Educacin Superior y Capacitacin, Eficiencia del Mercado de Bienes, Eficiencia del Mercado Laboral, Sofisticacin del Mercado Financiero, Preparacin Tecnolgica, Magnitud de Mercado, Sofisticacin de los Negocios e Innovacin. La siguiente grfica muestra los 10 primeros lugares y el lugar que ocupaban los pases en la evaluacin del ao 2008.2 (Grfica 1) No se observa en la grfica la presencia de pases latinoamericanos. A continuacin se presenta una grfica con un grupo mayor de pases y el lugar que ocupaban en el ranking del ao 2008. (Grfica 2) A continuacin el ranking considerando slo a los pases latinoamericanos. (Grfica 3)
Estos datos revelan la problemtica de los pases latinoamericanos en el concierto econmico internacional. CUL DEBER SER EL CAMINO A SEGUIR POR LAS PYMES PARA MEJORAR EN EL RANKING DE LA COMPETITIVIDAD? SER LA INNOVACIN EL CAMINO? Cuando escuchamos la palabra innovacin lo primero que viene a nuestra mente son productos concebidos como tecnologa de punta, en industrias de alto atractivo que se mueven a una gran velocidad. Desde esta perspectiva Ruelas-Gossi (2004) analiza que parece haber poca esperanza de innovacin en las empresas latinoamericanas, ya que no cuentan con una trayectoria de desarrollo tecnolgico ni con los recursos de investigacin y desarrollo necesarios. As, las empresas de la regin quedan rezagadas al rol de meras espectadoras. Ruelas Gossi considera que se puede y debe entender a la innovacin como la creacin de un nuevo proceso logstico, es decir no una innovacin en el producto sino en el modelo de negocios y que as logran cambiar las reglas del juego competitivo. En este terreno de la innovacin, las empresas latinoamericanas s tienen mucho que mostrar y algunas lo han hecho tan bien que se han convertido en poderosos jugadores globales (CEMEX, Grupo Modelo, etc) Desde otra perspectiva Mastrangello (2009) considera que el eje de la innovacin en las PYMES est compuesto por cinco elementos crticos: capacidad humana, vinculacin con el entorno, la difusin y uso de las tecnologas de informacin y comunicacin, gestin del comercio exterior y el financiaINNOVACIN NOVIEMBRE 2009
VNCULO EMPRESARIAL
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Pas/Economa
Rango Puntaje Rango Cambio 2009 2009 2008 2008-2009
Pas/Economa
Rango 2009
Puntaje 2009
Rango 2008
Grfica 1
Suiza Estados Unidos Singapur Suecia Dinamarca Finlanda Alemania Japn Canad Pases Bajos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.60 5.59 5.55 5.51 5.46 5.43 5.37 5.37 5.33 5.32
2 1 5 4 3 6 7 9 10 8
1 -1 2 0 -2 0 0 1 1 -2
NDICE DE COMPETENCIA GLOBAL 2009 Y SU COMPARACIN CON EL 2008 PASES LATINOAMERICANOS

Pis/Economa GCI 2009-2010 Rango Puntaje GCI 2008-2009 Rango
El ndice global sobre competitividad fue desarrollado para el Foro Econmico Mundial por Xavier Sala-i-Martin, Profesor de la Universidad de Columbia y presentado por primera vez en 2004. El Foro Econmico Mundial es una organizacin internacional independiente comprometida con el mejoramiento de la situacin mundial, creando asociaciones entre lderes para definir la agenda global y las agendas regionales e industriales. Constituido en 1971 como una fundacin con sede en Ginebra, Suiza, el World Economic Forum es una organizacin imparcial y sin fines de lucro, no ligada a intereses polticos, partidarios o nacionales. www.weforum.org 2 Los rankings se calculan utilizando informacin disponible al pblico junto a los resultados del Executive Opinin Survey (la Encuesta Ejecutiva de Opinin) un exhaustivo ejercicio anual llevado a cabo por el Foro Econmico Mundial en conjunto con su red de Partner Institutes (instituciones de investigacin y organizaciones lderes empresariales) presentes en los pases incluidos en el Informe. En el 2009, se encuestaron a ms de 13 000 lderes empresariales en 133 pases. El Informe tambin incluye listados extensivos de las principales fortalezas y debilidades de cada pas, facilitando la identificacin de las prioridades clave para llevar a cabo reformas polticas. Se seleccionan 110 indicadores (30% datos duros, 70% percepcin de ejecutivos)
1
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Denis Nordmann
Grfica 3
Chile Costa Rica Brasil Panam Mxico Uruguay Colombia Argentina Honduras Ecuador Venezuela Nicaragua Bolivia Paraguay
30 55 56 59 60 65 69 85 89 105 113 115 120 124
4.70 4.25 4.23 4.21 4.19 4.10 4.05 3.91 3.86 5.32 3.48 3.44 3.42 3.35
28 59 64 58 60 75 74 88 82 104 105 120 118 124
Suiza Estados Unidos Japn Canad Francia Israel China Chile Espaa Italia India Indonesia Costa Rica Brasil Hungra Panam Mxico Turqua Federacin Rusa Colombia Egipto Argentina Kenia Venzuela Zimbabue Burundi
Grfica 2
1 2 8 9 16 27 29 30 33 48 49 54 55 56 58 59 60 61 63 69 70 85 98 113 132 133
5.60 5.59 5.37 5.33 5.13 4.80 4.74 4.70 4.59 4.31 4.30 4.26 4.25 4.23 4.22 4.21 4.19 4.16 4.15 4.05 4.04 3.91 3.67 3.48 2.77 2.58
2 1 9 10 16 23 30 28 29 49 50 55 59 64 62 58 60 63 51 74 81 88 93 105 133 132
VNCULO EMPRESARIAL
NDICE DE COMPETENCIA GLOBAL 2009 Y SU COMPARACIN CON EL 2008
NDICE DE COMPETENCIA GLOBAL 2009 Y SU COMPARACIN CON EL 2008
miento de los proyectos. Y acuerda con Ruela Gossi que la innovacin impacta directamente en la productividad de la empresa y se puede dar no slo a travs de un mejor producto, sino tambin de un nuevo modelo de proceso. Para innovar se deben seguir las 5 es (Couto, 2009) y stas deben estar avaladas por un agen-
te a quien Couto llama el vinculador. Es decir, una persona especfica cuya funcin sea la de coordinar y dirigir los procesos de innovacin. Esta persona debe ser capaz de guiar al empresario/empresa a seguir las 5 es para lograr la innovacin: Indagar, Inspirar, Instruir, Interactuar, Impulsar.
3. INSTRUIR: Las grandes mejoras o innovaciones en las empresas surgen desde sus operarios (bottom-up, de abajo hacia arriba). En esta rea el vinculador debe asegurar que en el mbito directivo haya una actitud de apertura para estimular nuevas propuestas de los operarios. Propiciar ambientes flexibles, dinmicos y gratos para la gente es indispensable al motivar propuestas constructivas. As mismo, fomentar la confianza, la iniciativa, la creatividad y el trabajo en equipo es posible, aunque el clima organizacional sea rgido, por medio de dinmicas de grupo y talleres de integracin. 4. INTERACTUAR: Hay dos conceptos clave con los que tiene que trabajar el vinculador. Uno es interconectar y el otro es la co-creacin, que contribuyen a la interaccin necesaria para innovar. Para desarrollar innovaciones se hace necesaria la interaccin entre diversas personas y organizaciones con perfiles, culturas e intereses diferentes. Esta diversidad es constructiva y genera valor agregado cuando produce sinergia. Es importante diferenciar que la creacin compartida no es simplemente trabajar con una visin orientada al cliente. En el caso de la innovacin, la co-creacin es lo que el vinculador debe propiciar interactuando a travs de sus redes. 5. IMPULSAR: El vinculador desarrolla estrategias para incentivar al personal con casos concretos de empresas similares que hayan realizado innovaciones exitosas, generando un estmulo de sana competencia. Promueve la accin del cambio con la confianza que genera con la herramienta de innovacin, provocando el empuje necesario, coordinando las metodologas y el orden establecido para el proceso de innovacin.
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Jeff Osborn
BSK
Sanja Gjenero
2. INSPIRAR: El empresario debe ser visionario y emprendedor. El vinculador inspira a su cliente con decisin, captando la pasin del empresario por lo que hace y conducindolo a la siguiente etapa evolutiva de su empresa, imprimindole entusiasmo y conocimientos para el manejo de las nuevas herramientas ms adecuadas para la ejecucin del proyecto.
Carl Dwyer
VNCULO EMPRESARIAL
5 ES 1. INDAGAR: Consiste en buscar informacin de mercados, actualizarse en eventos tcnicos y congresos internacionales sobre las ltimas tecnologas y materiales en desarrollo, consultar a los clientes, proveedores, comunidad y empleados (stakeholders o grupos de inters). La innovacin, se llevara a cabo mediante dos herramientas principales: la vigilancia tecnolgica y el benchmarking. Ambas herramientas son complementarias y deben mantenerse actualizadas, al menos anualmente, para integrar la estrategia de innovacin a la planificacin estratgica de la empresa.
Para la innovacin no hay prescriptivos; cada caso es una enseanza diferente. La aplicacin de la combinacin de los cinco elementos de la herramienta 5 es para innovar es el mtodo fundamental para que el vinculador tenga un desempeo profesional pleno y entonces producir sinergia. Cada elemento por s solo es de vital importancia, ya que permite construir progresivamente y con bases slidas hacia el ensamblado de un elemento mayor. De esta manera se crean las soluciones para las necesidades articulando todos los factores que componen el complejo proceso de innovacin. Perea (2005) de acuerdo con Couto, que considera que debe ser una persona la encargada de la innovacin, entiende que toda empresa debera contar con un departamento de innovacin que constantemente est recabando las ideas de las distintas reas dentro de la organizacin. As, ese departamento podra enfocarse, de una manera ms amplia, a responder cul y cmo debe ser nuestro negocio? Al estar continuamente respondiendo a esta inquietud y transformarla hacia un terreno operativamente funcional, la administracin podra anticipar los cambios del mercado, resultantes de los cambios en la economa, la moda, las preferencias de los consumidores y los movimientos hechos por la competencia; por lo que le permitira saber qu oportunidades se estn creando o se pueden crear. Pero, pueden las PYMES latinoamericanas contar con una persona o un departamento exclusivo de innovacin? En Mxico existen 4 millones de entidades econmicas, de las cuales 95% son pequeas y medianas empresas (PYMES) y micro empresas (MIPYMES). Estas empresas son las encargadas de generar 7
de cada 10 empleos en el pas y representan aproximadamente 50% del valor del PIB, segn datos de Bancomext. En una encuesta realizada por la red global de exportacin (RGX) a 530 PYMES latinoamericanas para conocer de qu manera generaban innovacin en estas empresas y cmo impactaban los elementos crticos en la innovacin, se dedujo que es necesario que: 1. Las empresas deben aprender a escuchar qu quieren los clientes finales (personas, empresas e instituciones); son por ello necesarios los estudios de mercado para as conocer las caractersticas de los consumidores 2. Formacin y actualizacin permanente para los empleados, ya que son ellos los que impulsan las mejoras en los productos y en los procesos de las empresas 3. Las PYMES deben contar con departamentos de investigacin y desarrollo o realizar alianzas estratgicas con las universidades y generar alianzas con los programas de investigacin y desarrollo con que cuentan stas. 4. El uso de las tecnologa de la informacin y comunicacin, no slo en el rea administrativa, sino sumarlas tambin en procesos que requieren de ella como en la investigacin de mercados. 5. La importancia de contar con un proyecto viable o interesante en un programa para conseguir el financiamiento. El 37% de las empresas mexicanas encuestadas por RGX afirmaron que han accedido a algn instrumento de financiamiento para desarrollar a sus empresas.
Rodolfo Clix
Las empresas deben aprender a escuchar qu quieren los clientes 19
Benjamin Earwicker
VNCULO EMPRESARIAL
En la actualidad, en la que los cambios son acelerados y la supervivencia de las organizaciones depende de su adaptabilidad para poder adecuarse a las constantes transformaciones, es necesario trabajar con grupos multidisciplinarios dentro de las organizaciones. Los saberes necesarios para la innovacin no se encuentran en una persona, sino en una diversidad complementaria de personas. En conclusin, un proceso de innovacin necesita identificar y analizar tendencias en representaciones sociales, tecnologas, diseos, cambios demogrficos, climticos, transformaciones culturales, gustos, etc., involucrando a todos los participantes de la empresa, quienes nunca deben conformarse y buscar activamente oportunidades de innovacin. Esto es precisamente lo que hacen empresas competitivas, independientemente de su nivel tecnolgico. Al pensar en innovar lo esencial es asegurarse que se est solucionando un problema; entender que los clientes no esperan productos o servicios, sino soluciones. Y, por sobre todas las cosas, entender que las instancias de innovacin concebidas en un marco de responsabilidad social, sern ms impactantes y duraderas en los albores de este nuevo siglo en el
que son poco respetados los lmites del marco tico de la sociedad.
REFERENCIAS 1. Foro Econmico Mundial http://www.weforum.org 2. Gabriela Couto, G. (2009) Las 5 es para innovar Incae Business Review Volumen 1. Nmero 9. 3. Revista Lder empresarial (2008) Innovar, la mejor alternativa para hacer crecer las PYMES. http://www. liderempresarial.com/num163/11.php 4. Mastrangelo, M (2009) Cmo pueden innovar las PYMES? http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2009/09/03/como-pueden-innovar-las-pymes# 5. Perea C. (2005) Es posible innovar en la PYMES? Ambiente Plstico http://www.ambienteplastico.com/artman/ publish/article_192.php 6. Ruelas-Gossi, A. (2004) Paradigma de la T grande. Harvard Business Review. http://209.88.205.12/p4_postgrados/site/asocfile/ASOCFILE0520080825125224.pdf
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Ivan Petrov
VNCULO EMPRESARIAL
Los saberes necesarios para la innovacin no se encuentran en una persona, sino en una diversidad complementaria de personas.
ING. JORGE MERCADO SALAS

Director de Investigacin Universidad Regiomontana
EL DILEMA DE EMPRENDER O INNOVAR: ERROR O FRACASO VS. APRENDIZAJE Y XITO

APRENDER A EMPRENDER racasar es uno de los mayores temores que todo ser humano tiene. El triunfo y el xito son hoy por hoy la condicin y el reto. El fracasado es un perdedor y todos le rehyen. Por el contrario, el xito atrae y cautiva como un imn. Sin embargo, todas las historias de xito han sido precedidas de sonoros fracasos. La vida empresarial es un constante vaivn de altas y bajas. A final de cuentas parece que no hay gloria sin sufrimiento. Pudiera parecer ocioso que nos preguntemos sobre la manera de cmo fracasar. A pesar de ello, este ejercicio es importante, desde el punto de vista que nos permite encontrar los elementos y los factores que debemos evitar, para no caer en baches que en un momento dado pudieran significar la ruina y el fracaso.
Por ello, se podra pensar que los pequeos empresarios muchas veces se encuentran libres de los avatares del mundo empresarial. Sin embargo, no solamente no es as, sino que las empresas pequeas y medianas tienen sus problemticas muy especficas y muchas veces poca o ninguna solucin a la mano. Algunas de estas problemticas inician desde el arranque mismo de la empresa cuando comienza el dilema entre escoger realizar un negocio tradicional o un negocio tecnolgico, de nicho o de especialidad. Subroto Bagchi, cofundador de Mindtree, sostiene que el nuevo empresario no debe de ser al mismo tiempo emprendedor e innovador. Analicemos un poco la aseveracin de Bagchi. Emprender significa iniciar un negocio propio a travs de dos vas: por una parte hacer lo que otros ya hacen posible, pero no necesariamente de una manera diferente y por la otra innovar y hacer algo que nadie
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HITOS EMPRESARIALES
de empresas hoy altamente exitosas como HP, Apple y Microsoft, por citar algunas, las cuales sin embargo no se hicieron de la noche a la maana, ms an en sus inicios, sus creadores tuvieron una serie de amargos sinsabores y reveses que a muchos los hubieran hecho desistir de acometer semejante empresa. Emprender no es fcil ni conlleva el xito instantneo. Algunas ideas a tomar en consideracin para minimizar la posibilidad de cometer un error y fracasar al iniciar una pequea empresa, como establece Franz Johansson y adaptadas por el autor, pueden ser: Errar y aprender Reservar para probar Errar y aprender. El error siempre estar presente porque se encuentra en la naturaleza misma de los Equivocacin no significa fracaso negocios Sin embargo, hay que detectar los errores para conocerlos, analizarlos y no volver a cometerlos. Si aparentemente no existen errores, alguien los est hace actualmente, lo que implica iniciar un negocio escondiendo o no desea reconocerlos. El fracaso altamente riesgoso. Pudiera pensarse que iniciar un siempre estar presente en la innovacin, porque negocio es hacerlo en cualquier cosa que al emprenmucho de ella es producto del proceso de pruededor le guste o le atraiga por alguna razn. La verdad ba y error. Debe temerse ms no saber ejecutar, que es que el inicio del negocio debera de surgir de hafallar en la ejecucin. Lo primero es por miedo o por ber detectado primero una necesidad insatisfecha irresponsabilidad, que son difciles de cambiar; lo seen el mercado; posteriormengundo es por desconocimiento, te planear el producto que se que fcilmente se aprende y ar...empresas hoy altamente exitosas ofrecer y, finalmente, arrancar regla. el negocio ofreciendo al mer- como HP, Apple y Microsoft en sus iniReservar para probar. Cucios, sus creadores tuvieron una serie cado los nuevos productos o ando se ingresa en un nuevo de amargos sinsabores y reveses servicios. campo desconocido, un nuevo pequeo negocio montado soEMPRENDER E INNOVAR? bre una nueva tecnologa, etc., existe la tendencia Posiblemente es por estas diferencias que iniciar un negocio y querer innovar al mismo tiempo pudie- a pensar que el negocio marchar como se dise ra significar un dolor de cabeza, para aquellos que en el escritorio. Craso error. Muchos negocios frano estn dispuestos a sufrir los reveses que pudie- casan por haber pensado de esta manera. Hay que ran experimentar durante el inicio de un negocio de tener cautela al empezar a ensayar los conceptos de esta naturaleza. Para ello, basta recordar los casos diseo del negocio, hacer pruebas, permitirse estar equivocados y, sobre todo, ser cautos en el uso de los recursos empleados en esta etapa, que puede llevar al nuevo empresario a consumir todos sus recursos sin lograr llegar a resultados satisfactorios. Equivocacin no significa fracaso. Como se estableci previamente, el proceso de prueba y error es normal en cualquier empresa que inicia. Lo importante es aprender de los errores y mantener intacto el espritu que motiv el arranque de la empresa, el ideal y la pasin detrs del proyecto que motiv y movi a la accin a una persona o a un pequeo grupo de personas. La motivacin del equipo debe prevalecer por encima de cualquier cosa y debe bastar para afrontar cualquier crisis que sobrevenga. Sin motivacin la empresa fcilmente fracasar.
Carl Dwyer Bartek Ambrozik
HITOS EMPRESARIALES
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Por otra parte, y a pesar de todo, pareciera tambin que la innovacin se encuentra presente en el corazn mismo y en el fundamento de lo que significa una nueva pequea empresa, segn comenta Renee Hopkins de Innosight a propsito de un nuevo estudio elaborado por Intuit, Inc. Se detect que los pequeos negocios usan la innovacin de manera instintiva para crear nuevos productos y servicios, para administrar eficientemente sus negocios y para encontrar o adquirir nuevos clientes. En este contexto, tamao pequeo, gran agilidad y capacidad de respuesta, cercano y profundo entendimiento de las necesidades del mercado, son ventajas y caractersticas especficas distintivas de las pequeas empresas que les permiten sobresalir y competir ventajosamente contra las grandes corporaciones. EVITE COMETER ERRORES! De la misma manera se han reportado una serie de factores que no contribuyen a llevar adelante los proyectos innovadores. Estos factores pudieran parecer poca cosa, e incluso hasta sencillos; pero, por la misma razn, la mayora de las veces pasan desapercibidos, lo cual no ayuda a tomar las acciones necesarias para resolverlos adecuadamente. Ignorancia. Muchas veces las ideas innovadoras y proyectos por abordar carecen del capital humano con el conocimiento necesario y suficiente para poder practicarlos. Falta de informacin y exceso de simplismo no ayudan al negocio y pueden llevar al fracaso. Falta de habilidades. No todos los empresarios tienen las mismas habilidades para realizar todo tipo de trabajos. Con frecuencia el pequeo empresario hace el papel desde recepcionista hasta dueo, pasando por director de operaciones, y la mayora de las veces se topa con un trabajo que hay que realizar y para el cual no tiene las habilidades ni la experiencia tcnica necesarias para llevarlo a cabo. Trabajos mal realizados. El querer hacer todo y de todo lleva a dejar tareas incompletas y mal realizadas. La prisa, la urgencia, el deseo de servir rpidamente, aunados a alguno o varios de los elementos mencionados anteriormente, pueden favorecer que se hagan cosas mal hechas. Malos productos o servicios sern una mala recomendacin del negocio. Exceso de entusiasmo. El alto impulso que tiene el pequeo empresario, sobre todo al inicio de su empresa, lo puede llevar a cometer todo tipo de errores. El entusiasmo puede hacer que el empresario se soINNOVACIN NOVIEMBRE 2009
brevale y pase como obvios una serie de factores necesarios e importantes dentro del quehacer y operacin de un pequeo negocio. Nunca hay que dejar nada al azar o a la confianza en otros. Falta de orden y control. La falta de una calendarizacin de los trabajos tcnicos y administrativos, tan necesarios para llevar a cabo el objetivo del negocio, pueden causar la sensacin de falta de liderazgo y caos, pero en el caos nadie gana y el negocio pierde. Constante urgencia. La urgencia constante y eterna no es ms que el reflejo de la mala planeacin, el olvido y la indolencia. Una organizacin que constantemente trabaja bajo la presin de la urgencia inmediata por el resultado, reventar ms temprano que tarde a sus integrantes, incluyendo al empresario. Ms trabajo que capacidad. El deseo de no dejar ir ningn negocio e irle a todas lleva a sobrecargar de tareas a la organizacin, por encima de sus capacidades reales de operacin y calidad. Ms trabajo que el que se puede realizar pondr a la organizacin en situacin de incumplimiento y mala calidad. Hay que aprender a decir que no, para mantener los estndares de operacin, calidad y control. La tentacin de los anticipos y flujos adicionales de los trabajos perdidos no son nada, en comparacin con los verdaderos negocios que se perdern por la mala imagen que se puede formar en la clientela al operar mal.
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Melanie Kuipers
HITOS EMPRESARIALES
PARA TRINUNFAR EN LA PYME
Hoy, hoy Pasin Capacidad de aprendizaje Pida ayuda Beneficiario de la Innovacin Colaboracin agradable Relacin con el cliente Clima de incertidumbre Experimentar e improvisar Recursos limitados Sea realista Informacin y colaboracin Apertura Uso de todos los recursos Ejecucin xito instantneo Compita
EL 1-2-3 PARA TRIUNFAR EN LA PYME De la misma manera que hemos comentado factores que pueden frenar o mantener la alerta prendida que no ayuden a favorecer la operacin de la pequea empresa, tambin existen una serie de elementos y factores que contribuyen al xito de la innovacin establecida en pequeas empresas y que fueron detectados por Intuit y adaptadas por el autor: Hoy, hoy. Para los que quieren iniciar un nuevo pequeo negocio y se encuentran buscando la coyuntura para hacerlo. Lamentamos decirles que normalmente las coyunturas son muy escasas, aunque existen. La mejor manera de iniciar un nuevo negocio es hacerlo hoy. En las horas libres, durante la hora de comida, por tarde al llegar a casa, temprano por la maana, los fines de semana. Siempre hay un espacio de tiempo que se puede aprovechar para iniciar el sueo de su vida. No lo deje para maana. Pasin. La pasin y el entusiasmo del pequeo empresario derivan de la idea misma de la cual naci su negocio: pudo haber sido un pasatiempo, un sueo, una ilusin o incluso una promesa. Lamentablemente la pasin y el entusiasmo pueden languidecer al chocar con la frialdad del da con da, en donde el pequeo empresario juega roles desde recepcionista hasta vendedor y vigilante pasando por dueo y director de operaciones, como mencionamos antes. Capacidad de aprendizaje. La pasin y el entusiasmo aunados al fuerte deseo de aprender pueden llevar al pequeo empresario a vencer una serie de dificultades, a pesar de que la operacin misma de su negocio no forme parte de su experiencia previa o de su educacin tcnica.
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Pida ayuda. Nadie nace sabiendo todo. Es ilusorio pensar que, a pesar de la capacidad de aprendizaje y el entusiasmo, llegar un momento cuando el empresario ser capaz de realizar todo tipo de tareas y habr adquirido toda clase de conocimientos tcnicos y administrativos. Pida ayuda si no sabe; siempre habr alguien dispuesto a darla. Pida consejo si no sabe cmo; alguien le dir cmo hacerlo. No se quede cayado envuelto en su ignorancia e incompetencia, pida ayuda. Beneficiario de la innovacin. Cuando la empresa nace de un sueo, muchas veces el empresario o la empresaria trabajan para materializar dicho sueo, sin importarles mucho si el sueo tiene una liga a una necesidad real del mercado o de sus clientes. Pudiera ser que el producto innovador no sea deseado, o necesitado por alguien. Entonces no tendr mercado o, por lo menos, tardar mucho en hacerse de un mercado y salir adelante. Por otra parte, si el sueo es compartido por muchos, tendr usted un xito instantneo con muchos seguidores como clientela.
Busque para su empresa gente con la que mantenga una buena relacin
Sigurd Decroos
Colaboracin agradable. Busque para realizar su empresa a gente con la que mantenga una buena y agradable relacin. Como socios y colaboradores no hay mejor que aquellas personas con las que se sienta agusto y con las que su trabajo pueda significar no una carga sino una tarea agradable e incluso un pasatiempo. Relacin con el cliente. Por el contrario a lo establecido lneas arriba, la estrecha cercana del empresario con el cliente, le permite adelantar las necesidades que el mercado relevante tendr en el futuro cercano. La diversidad de clientes y sus problemticas, aunado a las facilidades disponibles y los medios tecnolgicos cambiantes, permiten ofrecer rpidamente soluciones y ofertas a la medida que significarn una ventaja competitiva para el mercado. Agilidad y adaptacin. El pequeo tamao y los tramos cortos de control permiten que las pequeas empresas respondan de una manera rpida y eficiente a las necesidades del mercado. Normalmente con pocos recursos, pero mucha informacin privilegiada de su mercado, las pequeas empresas responden mejor que las grandes corporaciones a las necesidades cambiantes de un mercado en crisis como el que vivimos actualmente. La pequea empresa puede cambiar, adaptarse y modificar desde su naturaleza y forma, hasta su lnea de negocios tan rpidamente como sus clientes requieran. Clima de incertidumbre. La innovacin conlleva no solamente el riesgo inherente de lo desconocido y an no dominado, sino tambin la necesidad de vivir y ser capaz de producir y sobrevivir a pesar de la incertidumbre que provoca el
Probar y fracasar, experimentar y cambiar son pan de todos los das en negocios pequeos que innovan, cambian y sobresalen en el mercado.
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HITOS EMPRESARIALES
hacer cambios de operaciones desconocidas, procesos nuevos y tecnologas de avanzada. Parte de la pasin y entusiasmo del pequeo empresario debe servir para lidiar en la incertidumbre constante de la innovacin. Experimentar e improvisar. Parte del elemento anterior, la innovacin requiere constante experimentacin, por una parte la visualizada por el pequeo empresario y, por la otra, porque la clientela y el mercado lo demandan. Probar y fracasar, experimentar y cambiar son pan de todos los das en negocios pequeos que innovan, cambian y sobresalen en el mercado. Recursos limitados. En las empresas pequeas, y ahora en las grandes tambin, nunca sobran los recursos y siempre son ms las necesidades. Es en este ambiente financiero restringido en donde debe desarrollarse la operacin eficiente y novedosa del negocio, dedicando los pocos recursos a productos, procesos y proyectos de bajo costo, de alto impacto, de rpido retorno, etc., que permitirn mantener un adecuado flujo de caja a la empresa. Sea realista. Las nuevas empresas requieren de por lo menos dos a tres aos para poder pasar el umbral de fracaso normal de todo nuevo negocio. Sea realista, va bien?, insista; se estanc?, haga lo necesario para destrabar las cosas, tenga paciencia; va mal?, piense en cambiar de producto o servicio, busque socios, cambie a sus colaboradores. Pero no se hunda con el barco! Bsque la manera de mantenerse a flote; pero no se obstine, porque puede perder todo su patrimonio y el de su familia sin lograr los resultados que anda buscando. Si es as, busque entonces los elementos personales que necesita formar para poder seguir siendo empresario. Informacin y colaboracin. Una de las piedras angulares de la operacin de las pequeas empresas son la redes de las cuales forma parte: sociales,
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de negocios, caritativas, fraternales, etc. Derivado de las relaciones formadas por medio de las diversas redes, las pequeas empresas pueden integrar puntos de vista, opiniones, resultados de pruebas piloto y una multitud de beneficios prcticamente gratuitos que podrn integrar rpidamente dentro de sus organizaciones. Apertura. Las redes de informacin y colaboracin que fcilmente puede construir un pequeo empresario le permiten identificar una serie de oportunidades que bajo ciertas circunstancias le hagan modificar o cambiar totalmente su lnea de negocios. El pequeo empresario debe mantenerse abierto al cambio y a las oportunidades que se presenten. La flexibilidad y la rapidez son parte de sus ventajas competitivas. Uso de todos los recursos. Adems de lo mencionado en los prrafos anteriores, existen una multitud de recursos a los que las pequeas empresas tienen acceso, por relacin o por otros factores, y que pueden explotar adecuadamente para poder ajustar su portafolio de productos y servicios y as ser ms competitivos en el mercado, como por ejemplo compras y tiempos compartidos, descuentos frecuentes, etc. Ejecucin. Una de las claves ms importantes en el xito de toda empresa es la ejecucin. Todos los das, de manera ordenada y planeada, ejecute. Nadie har las cosas por usted. Ejecute. Puede tomarse un descanso y darse un respiro, pero ejecute. Puede pasar tiempo en familia, pero ejecute. Nunca deje de o lielm Gug ejecutar las acciones y operaciones que su vide Da empresa necesita para salir adelante. xito instantneo. La historia siempre se repite, cambian los nombre de los actores pero el guin es el mismo. El entusiasmo por la nueva empresa hace parecer que se obtendr un xito sonoro de la noche a la maana. El xito instantneo no existe. Las grandes y exitosas corporaciones no surgieron como hongos con la humedad; se hicieron a lo larINNOVACIN NOVIEMBRE 2009
HITOS EMPRESARIALES
go de muchos y difciles aos de esfuerzo, tezn y duro trabajo. Por muy buena, novedosa y bien recibida que sea una nueva pequea empresa, tardar varios aos en poder afianzarse en el gusto y la preferencia de su clientela. Compita. Muchas veces los pequeos empresarios creen errneamente que no pueden competir contra las grandes corporaciones. La guerra de David contra Goliat sigue existiendo y, curiosamente, con los mismos resultados: el pequeo le puede ganar al grande por ser ms rpido, ms flexible, ms autnomo, ms cercano al cliente, ms atento al mercado y porque le duele en carne propia el fracaso. Ir tras la clientela, aunque sea de los grandes y arrebatrselas como perro de presa es un buen ejemplo de lo que puede constituir la competencia para el pequeo empresario. No desista, no afloje, la competencia siempre es buena para todos. NO SE DEJE APANTALLAR, CHELE GANAS! Lneas arriba hemos compartido la experiencia de muchas personas que han vivido y sufrido las mieles y los sinsabores de las nuevas pequeas empresas. De entrada, estos conceptos podran parecer simplistas y tal vez algo dogmticos si se quiere, pero estando conscientes que la operacin del da con da dista mucho de lo que pudiera escribirse y planearse a cualquier nivel de detalle en el papel, el puro hecho de saber y tener tips sobre qu errores no cometer y
que acciones positivas realizar, ya es un hndicap a favor que permitir desempearse mejor en el nuevo negocio. Unas lneas para apuntar algo que hemos mencionado en alguna ocasin. La pequea empresa es pequea, no es una empresa grande en tamao pequeo, es como un nio en etapa de crecimiento, con la misma frescura, inquietud y creatividad de una criatura. La empresa pequea debe pensar y actuar como pequea, pensar en grande no significa pensar como grande, sino como pequeo con ambiciones. Ser empresa pequea significa nimo, entusiasmo, capacidad de asombro e infinitas soluciones a problemas eternos. Ser pequeo no es una desventaja. Ser pequeo significa movilidad, flexibilidad, amplias posibilidades de cambio y rapidez de respuesta. Viva y disfrute su pequeo negocio. Una ltima recomendacin. No copie a los grandes!. Se han copiado tantas veces unos a otros, que ya se estn copiando a si mismos!. Bendito benchmarking. Sea original, innovador, usted es parte del futuro de los negocios de este planeta. Atrvase! No se arrepentir.
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Daniela Corno
HITOS EMPRESARIALES
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Benjamin Earwicker
DESDE EL CONSEJO DE INVESTIGACIN
DEL XITO TRADICIONAL A LA INNOVACIN: CAMBIO DE PARADIGMAS.

DR. ANTONIO HINOJOSA MARTNEZ
s del conocimiento de todos, lo difcil que es para cualquier empresa sobrevivir a los primeros aos de operacin. Esta situacin no es privativa de Mxico sino que se da en todas las latitudes y en todas las pocas, haya o no haya crisis econmica. Para confirmar lo anterior se presentan algunas estadsticas recientemente publicadas. En Inglaterra sobreviven 70% de las empresas despus de tres aos de operacin1. En Estados Unidos tambin es del 70% a los tres aos y de un 50% despus de cinco aos2. Canad presenta estadsticas de la sobrevivencia de empresas que iniciaron operaciones en el ao 1994. La sobrevivencia de las empresas es del 46% a los tres aos y del 35% despus de cinco aos3. El valor es aproximadamente el mismo sin importar el tamao o giro de la empresa. En Mxico los indicadores son ms desalentadores. Slo 30 de cada 100 empresas que inician operaciones continan con vida despus de dos aos y slo un 4% de las que sobreviven pasan de empresas pequeas a medianas.4 Qu es lo que hace que ese nmero pequeo de empresas sobrevivan? Existe un patrn de xito o factores de xito comunes que siguen estas empresas? PERMANENCIA DE LAS EMPRESA La permanencia de las empresas a travs del tiempo se debe a que la empresa es productiva y competitiva. Esto es, el xito tradicional de las empresas se basa en aquellos aspectos que les ayudan en reducir costos, aumentar su rentabilidad o contribuir a su permanencia en el mercado. Para lograr lo anterior se necesita: Que exista capacidad y un liderazgo claro en la direccin Sistemas contables y administrativos que aseguren una adecuada gestin financiera Capacidad financiera de la empresa que le permita operar utilizando sus propios recursos Sistemas que aseguren la calidad del producto o servicio que ofrecen Disciplina para la construccin de sus propias reglas de trabajo y para controlar el uso de los recursos como el tiempo, recursos econmicos y materiales Conocimiento de los clientes y del mercado que atienden Gestin del recurso humano para lograr motivacin y trabajo en equipo.
Sin embargo, en el mundo actual globalizado ya no es posible seguir teniendo xito slo con los conocimientos, actitudes y herramientas mencionadas anteriormente. Se sabe de innumerables empresas exitosas que de la noche a la maana dejan de serlo porque alguien de aqu mismo o de lugares insospechados viene a competir con productos o servicios que hacen obsoletos los que la empresa ofrece. Se requiere entonces un cambio radical en la forma como la empresa hace su negocio, se requiere un cambio de paradigma. CAMBIO DE PARADIGMAS. Por paradigma se entiende el modelo o conjunto de conceptos que conforman una estructura mental a travs de la cual el hombre percibe el mundo exterior, sus sensaciones, y sus experiencias. Estos paradigmas deben ir cambiando conforme se modifican las condiciones del entorno5. En el caso de las empresas, los paradigmas tienen que irse modificando al
La permanencia de las empresas a travs del tiempo se debe a que la empresa es productiva y competitiva.
cambiar el entorno econmico, empresarial, poltico y social. Parafraseando a Alvin Tofler, el cambio no slo es necesario para la vida de las empresas, es la vida misma. La falta de adecuacin de los paradigmas a las nuevas realidades quitan capacidad de supervivenDTI Small Business Service Survival Rates of VAT-Registered Enterprises, 1995-2004. Key Results February 2007. Visto en http://www.dtistats.net/smes/200702/Key%20Results1.pdf 2 Visto en http://www.score.org/small_biz_stats.html 3 The Growth Process in Firms: Job Creation by Firm Age. Results Visto en http://www.ic.gc. ca/eic/site/sbrp-rppe.nsf/eng/rd02119.html 4 Rogelio Castillo Aguilera, Rogelio Qu hay ms all de Mxico Emprende publicado en CNNExpansion.com el 30 de marzo de 2009. Visto en http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2009/03/27/que-hay-mas-alla-de-mexico-emprende 5 Antonio Aragn Snchez Alicia Rubio Ban Factores Explicativos del xito Competitivo: El Caso del Estado de Veracruz Contadura y Administracin, mayo agosto nmero 216 pp. 35 69, 2005
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Ariel da Silva Parreira
CUATRO TIPOS DE INNOVACIN: Innovacin administrativa Innovacin de mercado innovacin de producto innovacin de proceso.
FOMENTAR LA INNOVACIN Segn el diccionario, innovacin es la accin y efecto de innovar, esto es, efectuar un cambio en el orden establecido, mediante la creacin, renovacin y/o remodelacin del entorno. Para un empresario la innovacin significa realizar cualquier cambio que le
permita a su empresa mejorar su posicin competitiva. Inventar no es sinnimo de innovar. Cuando la empresa inventa un nuevo producto o servicio se est haciendo una invencin en forma automtica. Sin embargo, de la invencin a la innovacin an hay varios pasos de distancia para que una empresa que invent un nuevo producto afirme que ha realizado
Juan Pablo II. Discurso a la Asamblea Plenaria de la Academia Pontificia de Ciencias Sociales, 6 de marzo de 1999
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Dominik Gwarek
Para un empresario la innovacin significa realizar cualquier cambio que le permita a su empresa mejorar su posicin competitiva.
Rodolfo Clix
cia a las empresas, volvindolas ms frgiles y carentes de competitividad. Esta falta de adecuacin es debida, entre otras cosas, a la normal resistencia al cambio de los individuos que integran la empresa. El Papa Juan Pablo II expres: Es esencial confiar en las personas, desarrollar un sistema que privilegie el sentido de innovacin por parte de los individuos y los grupos, la participacin y la solidaridad, y que favorezca de manera fundamental el empleo y el crecimiento6. Ahora bien: Qu sistema es se? Qu cambios deben de hacerse en las empresas para seguir teniendo xito en esta poca y ser competitivas? El cambio de paradigma en las empresas necesita ahora integrar a sus procesos: La planeacin estratgica y tecnolgica Orientarse a las necesidades de sus clientes y sus mercados Hacer uso de las tecnologas de informacin y Fomentar la creatividad y la innovacin en sus procesos de negocio.
una innovacin. La innovacin se da slo cuando se coloca dentro del mercado el nuevo producto. Cuando se habla de innovacin, inmediatamente se piensa en los nuevos productos que llegan al mercado. Sin embargo, la innovacin tambin se da en los servicios (ofrecer un servicio telefnico integrado) o en la forma como se distribuye un producto (pizzas), en la forma de organizacin de las empresas (alianzas estratgicas) o en la manera de vender un producto o servicio (ventas piramidales, programas de cliente frecuente). Finalmente, la innovacin no tiene que estar basada en ideas novedosas, tambin y ms frecuentemente se da mediante la implantacin de pequeas mejoras en el producto, proceso o sistemas administrativos y de mercadotecnia (mejora continua). De lo anterior se puede considerar que existen cuatro tipos de innovacin: innovacin en la organizacin o innovacin administrativa, innovacin de mercado, innovacin de producto e innovacin de proceso.7 La innovacin administrativa. Consiste en la introduccin de nuevos mtodos y estructuras en la organizacin, la implantacin de nuevos modelos de negocio o el establecimiento de estrategias novedosas con el fin de mejorar el desempeo de la empresa para reducir los costos administrativos, mejorar la satisfaccin en el trabajo del personal o ganar acceso al conocimiento externo. Para que se considere innovacin se requiere que sea la primera vez que las implanta la empresa y se deriven de una planeacin estratgica. Ejemplos de innovaciones administrativas son el caso de un sistema de administracin de proyectos en lnea, la implantacin del sistema justo a tiempo y el outsourcing en el que la empresa subcontrata las actividades no relacionadas directamente con la naturaleza del negocio. Esto puede ser desde el servicio de limpieza y seguridad hasta las actividades de investigacin y desarrollo (vinculndose con universidades o centros de investigacin). La innovacin de mercado. Es la implantacin de nuevos mtodos de mercadotecnia que involucran cambios significativos en el diseo del producto, la promocin o el esquema de precios. Su objetivo es atender mejor las necesidades de los clientes, abrir nuevos mercados y/o posicionar al producto o servicio mejor en el mercado para incrementar las ventas. Ejemplos de innovaciones de mercado son los cambios en la presentacin del producto, en los canales
La innovacin en el proceso se da por mejoras que se hacen da a da en las atividades conocidas
de distribucin, y en la promocin del producto o servicio. La innovacin de proceso. Es la implantacin de un mtodo nuevo o mejorado que impacte significativamente en la produccin o distribucin de productos y servicios. Incluye cambios significantes en el equipo, herramientas, mtodos de trabajo, organizacin o a una combinacin de ellos. La innovacin de proceso puede derivarse de conocimientos nuevos adaptados a la empresa. Normalmente se da ms por las necesidades de mercado que por el impulso de la tecnologa. Comienza a ser dominante en la evolucin de una empresa cuando el proceso llega a la necesidad de abatir costos. La innovacin de proceso se da principalmente por las mejoras que se hacen da a da en las actividades conocidas y por la acumulacin de experiencia en la empresa. Finalmente, la innovacin de producto. Es la introduccin de un bien o servicio que es nuevo o mejorado significativamente con respecto a sus caractersticas o uso pretendido. Esto incluye mejoras significantes en las especificaciones tcnicas, componentes, materiales, software incorporado y facilidad en el uso u otras caractersticas funcionales. El trmino de producto se refiere tanto a bienes materiales como a servicios. Es importante resaltar que para que una empresa se considere innovadora, no es necesario que desarrolle tecnologa en el estado del arte. nicamente se requiere que la tecnologa introducida, desarrollada y adaptada en la empresa en sus productos, procesos, mercado o administracin, sea nueva para ella. La empresa innovadora se caracteriza porque para realizar una o ms de las distintas innovaciones mencionadas, cuenta de manera formal o informal con las
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Manual de Oslo, Tercera Edicin 2005.
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Konrad Mostert
Gustavo Fiori Galli
petitivas. Una vez obtenidas, la empresa innovadora busca proteger dicha ventaja competitiva mediante patentes o secreto industrial.8 CMO TRADUCIR TODA ESTA INFORMACIN EN EL DA A DA DE LAS EMPRESAS? Aquellas empresas capaces de desarrollar productos nuevos o que adapten los existentes a las necesidades de sus clientes y que generen valor al consumidor a travs de la creacin de imagen de marca tendrn una mayor capacidad para competir con otras empresas. Un ejemplo de ello es un restaurante de comida rpida cuya caracterstica es la especializacin en un producto que, si bien muchos otros lugares lo ofre-
para su crecimiento, sistemas y controles administrativos apoyados en la tecnologa de la informacin que hacen que, a pesar de lo fuerte de la competencia por no tener barreras de entrada, le permiten tener una brecha competitiva insalvable para la mayora de sus competidores. Existen empresas que han sabido innovar diferencindose de sus competidores ofreciendo productos para nichos especficos del mercado. Es as cmo una imprenta crece al ofrecer hacer la impresin con temas de la pelcula de moda a las cajas y botes de las palomitas.
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Premio Nacional de Tecnologa. Gua de Participacin 2009
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AM
actividades que corresponden a las funciones de la gestin tecnolgica: vigila los procesos tecnolgicos y de tendencias de mercado para planear una estrategia de desarrollo que derive en una cartera de proyectos. Habilita a todas las reas de la empresa con la obtencin dentro y fuera de la organizacin de los recursos necesarios para llevar a cabo los proyectos derivados de la planeacin y los implanta, esto es, realiza los proyectos de innovacin de sus productos y procesos hasta la explotacin comercial de dichas innovaciones para obtener ventajas com-
cen, no lo hacen con la calidad y sabor que el cliente percibe como nico y lo identifica por la marca. Este restaurante ahora ha crecido an en medio de la crisis mediante el sistema de franquicias. Las empresas con un plan estratgico, sistemas de control establecidos y un elevado nivel de tecnologa e innovacin tienen mayor probabilidad de desarrollarse y tener xito en el mercado que aquellas que carecen de estos atributos. Este es el caso de una empresa recicladora de plsticos que tiene una misin, visin y plan estratgico y tecnolgico definido
Factor Creatividad
Empresa tradicional No se permite
Empresa innovadora Se fomenta por ejemplo a travs de buzn de sugerencias o lluvia de ideas
Enfoque
Produccin y Ventas
Consumidor y mercado
Actitud ante el cambio
Temor. Se prefiere el status quo
Actitud proactiva. Generan el cambio
Sistemas de informacin.
Orientados a las finanzas
Orientado a las finanzas, operacin y competidores
Planeacin estratgica
No hay. Se vive al da
La planeacin es fundamental. Se tienen valores, misin y visin claramente establecidos Diferenciacin. Tratan de satisfacer los requerimientos particulares del cliente
Produccin
Masiva y estandarizado
Cultura organizacional
No existe
Se promueve su gestin y desarrollo
Vigilancia
Utilizan fuentes de informacin disponibles para todos
Benchmarking competitivo tecnolgico y de mercado. Utilizan herramientas especializadas como ingeniera financiera, investigacin de operaciones, administracin de proyectos, etc.
Herramientas
Herramientas comunes de operacin.
En sntesis, para innovar, las empresas no requieren muchos recursos. Basta con tener una buena idea, atreverse a cambiar para hacer a su organizacin creativa, pensar en formas nuevas de ofrecer su producto o servicio, estar atento a las seales del mercado y a los avances tecnolgicos y arriesgarse a ser diferente. Con otras palabras, hay que atreverse a cambiar paradigmas tradicionales para innovar y lograr tener xito.
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CAMINOS DE INVESTIGACIN
CMO PODEMOS DESARROLLAR LA INNOVACIN EN LA EMPRESA?
DR. JUAN JOS MORALES ARTERO
Investigador y Jefe de Investigacin para la Competitividad y Empleabilidad Permanente de los Profesionistas Universidad Regiomontana
ductos y servicios o mejorar los procesos, de modo que se aporte valor a los accionistas, a los clientes y a la propia empresa. No consiste solamente en llevar adelante una serie de proyectos novedosos de forma aislada, sino que la innovacin tambin debera ser un proceso de negocio, directamente ligado a la estrategia de la empresa y a su competitividad futura, con un marcado carcter multidisciplinar en el que intervengan no slo aspectos ligados al producto o al proceso, sino tambin los organizativos y de marketing (Manual de Oslo).
scuchamos hablar sobre innovacin en numerosos lugares, en los libros, en presentaciones y en conferencias. Nos encontramos con diferentes conceptos o trminos como gestin de la innovacin, creatividad, innovacin continua, innovacin abierta y muchos ms. Una definicin significativa es la siguiente:
La innovacin es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso est compuesto por dos partes no necesariamente Este artculo tiene como secuenciales y con frecuentes propsito proponer algunas La innovacin tiene por objetivo la caminos de ida y vuelta entre alternativas para aquellas embsqueda sistemtica de oportunidaellas. Una est especializada presas que tienen recursos des para crear nuevos productos y en el conocimiento y la otra se limitados pero que, como toservicios o mejorar los procesos dedica fundamentalmente a su das, independientemente de su aplicacin para convertirlo en tamao, necesitan la innovaun proceso, un producto o un servicio que incorpore cin. nuevas ventajas para el mercado. (Red Urolakosta: En este contexto, es importante establecer la difever CONEC, 1998, citado por Castro Martnez y Fer- rencia entre lo que se entiende por creatividad y que nndez de Lucio, 2001). se entiende por innovacin. As para Varela (2008: 263), la creatividad es la capacidad de logra geneEsto significa que se trata de organizar las ideas rar una idea til y original. Es el momento fulgurante para establecer el proceso de innovacin, pero tam- en el cual a travs del proceso creativo el ser humano bin implica la aplicacin de metodologas y tcnicas encuentra una nueva lnea de accin que puede ser concretas, para instaurar la innovacin a lo largo del universalmente nueva o local mente nueva. tiempo, como seala la fundacin Bankinter que retoAdems, la innovacin opera sobre actos creativos ma las ideas del manual de Oslo: en general, inventos o no, y es el proceso mediante el cual esos prototipos o modelos o conceptos o La innovacin tiene por objetivo la bsqueda ideas se integran al mercado y se ofrecen como biesistemtica de oportunidades para crear nuevos pro- nes para ser adquiridos por los clientes. Es concebir
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una idea en un negocio (). La creatividad es el sustento tanto de la invencin como de la innovacin, pero es posible, y ocurre con mucha frecuencia, que algunas invenciones no se conviertan nunca en innovaciones (Varela 2008:263). De este modo, la innovacin no se puede comprender si no se logra un resultado positivo que permita la permanencia o del desarrollo econmico de le empresa. Hay que tener en cuenta que este tipo de proceso se ha de realizar desde una perspectiva que tenga en cuenta el capital humano, y no solo une enfoque tcnico y de gestin. En base a lo anterior, vemos que innovar implica cambio de procesos, renovaciones tecnolgicas, elementos de gestin, finanzas y, en especial, la capacidad de la empresa de lograr implicar al mayor nmero de personas. Si no se logra todo ello, los esfuerzos realizados sern en balde. CMO IMPLANTAR LA INNOVACIN? Partimos del enfoque de que la innovacin responde a la ejecucin rentable de ideas. En el mundo aparecen muchas ideas, lo fundamental es introducirlas con xito en un mercado, lo cual se denomina innovacin. La innovacin no es solamente ser creativos, pues responde a una voluntad de trabajo y una adecuada gestin provista de sentido y objetivos preestablecidos. La innovacin permite introducir nuevas ideas, productos o servicios en las diferentes reas, para promover la productividad y el desarrollo social Generalmente las ideas responden al resultado del trabajo en equipo, pues muchos inventos responden
al resultado del ingenio colectivo. Sin embargo, no es comn que las empresas tengan los equipos totalmente integrados, por lo cual hay que formarlos y establecer una distincin entre grupo y equipo. As, un grupo no suele presentar objetivos claros, sobresale la muy poca integracin y los miembros actan con poco sentido de pertenencia. En cambio, saber trabajar en equipo es fundamental para el desarrollo de las empresas, aunque tambin tengan que superar ciertos problemas como el predomino de los egos, la autocensura, los juicios, etc. Por ello, las juntas creativas han de planearse tomando en cuenta la divergencia y la convergencia. Estas dos fases han de tener una duracin igual, porque hay que dedicar el mismo tiempo a la creacin y generacin de ideas, as como a la evaluacin, seleccin y fabricacin de prototipos. Para lograrlo, hay que establecer el pensamiento divergente, como el rompimiento de las pautas o patrones habituales del pensamiento. Esto significa que hay que ir por encima de la lgica para hallar enfo-
Combinar incompatibilidades aparentes 35
Zsuzsanna Kilian
Rodolfo Clix
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ques nuevos a un problema o producir ideas distintas a las acostumbradas. Posteriormente se pasa a la fase convergente, en la cual se selecciona la mejor idea y se elabora un prototipo. Con el fin de producir ideas distintas conviene utilizar la herramienta PO, creada por De Bono (Ponti, 2009: 155-168) que contribuye a: 1. Combinar incompatibilidades aparentes. 2. Sacudir los convencionalismos (mscaras, provocaciones al azar, IDEART). 3. Llevar los elementos al extremo (listar elementos estratgicos bsicos de la empresa, eliminar los menos relevantes hasta llegar a los dos fundamentales y llevar estos dos o tres elementos del negocio hasta el extremo; despus ir hacia atrs en funcin de las ideas precedentes hasta un punto de equilibro entre lo que se hace y los extremos). 4. Integrar. Elegir entre la oposicin y la integracin. Es importante resaltar que la fase divergente tiene el propsito de producir el mayor nmero de ideas. La calidad precisa cantidad. Al no crear un gran nmero de ideas es muy complicado descubrir una buena. Por ello, para obtener esta cantidad de ideas hay que utilizar las normas para el funcionamiento creativo de los equipos. En la fase de convergencia se analizan, se seleccionan y se producen los prototipos. El anlisis ha de llevar a considerar los puntos fuertes y dbiles de las distintas ideas para tomar la decisin de adoptarla o rechazarla. Para ello es preciso utilizar juicios de originalidad, adecuacin al foco y grado de realizacin. Atendiendo a los criterios que hayamos seleccionado para nuestro proyecto creativo, se puede dar una mayor o menor puntuacin a las tres categoras anteriores, lo que nos permite seleccionar la idea para hacer prototipos con las ltimas ideas. HAY DIFERENTES TIPOS DE INNOVACIN? Existen diferentes clases de innovacin: radical, semiradical, incremental, modelo de negocio, servicio, producto, tecnologa, experiencia, proceso. Es necesario establecer un elemento que auxilie para establecer el rumbo innovador, de la empresa y que sea coherente con el modelo de negocio de cada organizacin. Esto implica que hay que tener establecida la arquitectura de innovacin: a quin damos servicios?, qu ofrecemos?, cmo lo ofrecemos?,
cmo ganamos dinero?, cmo nos diferenciamos y mantenemos nuestras ventajas competitivas? Por su parte el modelo de negocio debe permitir delimitar las operaciones de la empresa y precisar la manera en que producimos valor y nos diferenciamos de los competidores. Esto propicia establecer dos vas: por un lado usar el modelo para transformarlo y, por otro, ir cambiando de manera progresiva con el fin de conseguir metas distintas a las acostumbradas. Es as como la arquitectura de innovacin responde a la energa de la empresa, para establecer tres o cuatro vectores de innovacin, con los cuales establecer una nueva estrategia de negocio o cambiar totalmente las maneras habituales de actuar en determinado mbito. QU TIPO DE INNOVACIN PODEMOS ESTABLECER? El tipo de innovacin se fundamenta en una pertinente mezcla de las diferentes clases de innovacin. Algunas de estas ideas se han apuntado en el apartado anterior. Podemos consultar diversos manuales
que hablan sobre el tema, pero aqu se quiere destacar que segn la estrategia del negocio se debe optar por un modelo u otro. Una vez encontrado el modelo adecuado, la empresa se podr guiar por un modelo de madurez para la innovacin. Las empresas suelen haber definido su misin, visin y valores. De estos tres elementos es la visin la ms relacionada con la innovacin por la prospectiva que presenta, la cual debera conducir al futuro, a la reinvencin y, por ende, a la innovacin. Para ello hay que cuestionarse: el por qu, en qu, quin, cmo y en qu plazos. Hay que fijar tambin los objetivos concretos de la innovacin que se quieren lograr dentro de un perodo determinado (uno a dos aos), as como considerar el tipo de innovacin que se mejor responda a nuestras necesidades. CMO SE ESTABLECE EL CICLO DE VIDA DE LA INNOVACIN? La innovacin es un proceso que tiene que seguir determinado orden para su desarrollo. La creatividad,
MISIN VISIN VALORES

Dez Pain
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que no es lo mismo que innovacin, corresponde a una de las fases del proceso de innovacin. En el ciclo de vida de la innovacin hay que seguir las siguientes etapas (Retana): 1. La definicin del mbito. Se ha de delimitar el objetivo a solucionar con la innovacin: resolver un problema, mejorar un proceso, cambiar un modelo de negocio, etc. Se tienen que establecer las mtricas para evaluar el xito logrado con la innovacin en funcin de los objetivos previos. 2. El anlisis del tema. Conseguir la informacin necesaria para conocer detalladamente la situacin. 3. El desarrollo de la creatividad. Gracias a diferentes herramientas de creatividad se logra una gran cantidad de ideas innovadoras en el terreno definido. 4. La conceptualizacin. Se establece mentalmente la innovacin a desarrollar, segn la revisin de las ideas dela fase anterior. 5. El plan de negocio. Se precisan las estimaciones de inversin, gastos de operacin e ingresos, la estructura de la operacin, los riesgos, contingencias y dems elementos. 6. El prototipo. Corresponde al proceso y aparicin en el mercado de un prototipo que suministre informacin veraz en relacin a la puesta en prctica y lanzamiento de la innovacin y la operacin. 7. El desarrollo. Atiende a la ejecucin de los diferentes elementos implicados en la innovacin, desarrollo del producto, constitucin de canales, elaboracin de operaciones, y todo lo relacionado con el tema. 8. El lanzamiento. Corresponde al lanzamiento de la innovacin, su comunicacin a los implicados en la innovacin. Una vez ms conviene enfatizar la importancia de los resultados financieros y el xito. Se quiere innovar para conseguir resultados econmicos, que avalan la buena situacin de la empresa. Y se desea innovar para logar el xito empresarial. Para ello hemos de medir si la innovacin ha dado los frutos esperados. Sin embargo, las empresas tienen que estar conscientes de que la creatividad requiere tiempo y libertad para afrontar los retos que mueven las energas creativas colectivas que conducen a una empresa a alcanzar niveles insospechados de xito. Para lograrlo, Skarzunsky y Gobson, afirman que es muy relevante establecer un cuadro de mando donde se den la entrada, el proceso y el resultado.
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Para ello, toda organizacin ha de disponer de un cuadro de mando y coordinacin de sus procesos de innovacin. CMO DESARROLLAR LA INNOVACIN COMO PROCESO? Una vez que hemos seleccionado una idea, las garantas de que esta idea tenga xito dependen del trabajo creativo precedente, al tener bien definido el rumbo innovador de la empresa, el mayor nmero
Se entiende por proyecto una actividad sistematizada que va tras un objetivo establecido y que se lleva a cabo con la participacin de diferentes personas o equipos. El fin de cualquier proyecto es el de permitir el desarrollo distribuido de manera ordenada e inteligente de una idea con potencial. Se diferencian seis etapas en todo proyecto, que son la generacin de ideas, la seleccin de ideas, la concrecin, la planificacin, la realizacin y el cierre. El punto fundamental de los proyectos es la constante motivacin, pasin, y obsesin por alcanzar los resultados poco frecuentes. Si no existen estos elementos, no ser posible lograr ni las metas ni los objetivos propuestos. Una vez que una empresa logra desempearse de esta manera y ha vencido el dilema del innovador (de explotar el negocio a explotar oportunidades nuevas) encuentra un gran futuro. As la innovacin ha de gestionarse como un proceso, si se pretende considerar que la empresa es innovadora. Por ello el proceso de innovacin gestiona y dirige el flujo contante de la creacin, la implementacin y el lanzamiento de innovaciones. Es por eso que toda innovacin realizada en la empresa ha de seguir el ciclo de vida de cada innovacin; porque el proceso innovador es una forma de actuar que ha de gestionar siempre la generacin de nuevas innovaciones.
de gente implicada en el diseo y el estar bien diseados los proyectos a futuro; para fortalecer la mayor seguridad posible de que la idea o ideas finales incrementen la carpeta de productos innovadores pertenecientes a la empresa. El siguiente paso, cuando se ha concluido el trabajo creativo, es el desarrollo del proyecto, que posteriormente se llevar a la prctica, si se considera que la idea finalizada abarca los diferentes requisitos para llegar a ser un proyecto de innovacin.
Rodolfo Clix
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INVESTIGACIONES EN PROCESO
OPININ DE EMPRESARIOS MIPYME
EL ESCENARIO ECONMICO DESPUS DE LA CRISIS?:
DR. (C) ALFONSO HERNN GARCA TREVIO

AUXILIARES: MARTHA MONTEMAYOR CASTILLO RODRIGO XAVIER SAN MIGUEL BECERRA
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Gabriel Pico
egn el artculo El auge petrolero y su influencia en las crisis econmicas de Mxico, la crisis inicia en el ao 2007 con el alza de los precios en energticos del mercado mundial y por la escasez de crudo y sus derivados, afectando a todas las economas importadoras. Mxico se beneficia momentneamente con el alza de los precios del crudo; sin embargo la abundancia de dlares que ingresan a la nacin por este concepto, el supervit de la balanza comercial de las maquiladoras, el flujo de recursos de migrantes en EUA y las inversiones extranjeras en Mxico han provocado una dependencia importante de la economa de Mxico con la economa de Estados Unidos Por otro lado, la economa de Estados Unidos entra en crisis a inicios del ao 2005, causado por la burbuja inmobiliaria, misma que al final de cuentas provoca una fuerte recesin mundial durante los aos de 2008 y 2009, incluyendo principalmente a la economa de Mxico que sufre los estragos de una severa recesin. Por lo pronto nos han surgido un par de preguntas Qu debemos de hacer? Cunto durar esta crisis? Leyendo el artculo An falta mucho. FMI publicado en El Norte, el da 23 de septiembre del 2009, en la seccin de negocios, nos encontramos con unas posibles respuestas que nos otorga el Fondo Monetario Internacional (FMI). De acuerdo a un estudio realizado por esta institucin, analizan 88 crisis bancarias de las ultimas cuatro dcadas, y por conclusin proyect que como mnimo transcurrirn siete aos para que la economa global vuelva al rumbo que traa en el 2007. Otro punto importante que tambin seal la organizacin (FMI) es que La evidencia sugiere que aquellas economas que aplican polticas contracclicas y estmulos monetarios de manera rpida tienden a tener prdidas menores. Qu tan rpido es rpido para el FMI? Eso no lo sabemos. Cmo ser el nuevo entorno macroeconmico en Mxico despus de esta crisis? Para dar respuestas a estas inquietudes nos propusimos realizar una investigacin, la cual se bas en un sondeo de opinin que particularmente tienen los empresarios locales MIPyMES (zona metropolitana de Monterrey) de los tres sectores bsicos (manufactura, comercio y servicios) con la finalidad de pronosticar el escenario que esperan encontrar despus de la recuperacin econmica a la crisis internacional y nacional 2008-2009. Al grupo de empresarios entrevistados, se les present una encuesta dividida en tres partes: Factor Econmico, Poltico y Social. Uti41
lizamos la escala de Likert, en donde evaluaron si el entorno Empeorar Notablemente, Permanecer Igual, o bien, Mejorar Notablemente. El total de respuestas se presentan en las siguientes grficas.
1. La economa nacional 2. El nivel de exportaciones nacionales 3. La tasa de cambio 4. El nivel de turismo nacional 5. El ndice de empleos en Mxico 6. La demanda de bienes y servicios de mercado 7. El nivel de las tasas de inters 8. El nivel de inflacin en Mxico
Los empresarios opinan que: Mejorar: el turismo, el ndice de empleos y la demanda de bienes y servicios del mercado. Permanecer igual: la economa nacional, las exportaciones, la tasa de cambio, la tasa de inters y la inflacin.
1. El nivel de seguridad en Mxico. 2. El Estado de derecho 3. La migracin fuera de Mxico. 4. La inmigracin en Mxico. 5. El cuidado al medio ambiente. 6. El combate a la pobreza. 7. El nivel educativo de la poblacin. 8. La estabilidad poltica y social.
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Los empresarios opinan que: Permanecer igual: el estado de derecho, la inmigracin, el combate a la pobreza, y la estabilidad poltica y social. Empeorar: el nivel de seguridad en Mxico, la migracin, la conciencia del cuidado ambiental y el nivel educativo de la poblacin mexicana.
La actuacin del gobierno 1. Por brindar facilidades al empresario. 2. En contra de la corrupcin. 3. En contra del narcotrfico. 4. En contra de la impunidad, 5. Por mejorar la ley laboral. 6. Por mejorar la ley de impuestos. 7. Por mejorar la ley educativa.
Los empresarios opinan que: Mejorar: la actuacin del gobierno en contra de la corrupcin, el narcotrfico y la impunidad. Permanecer igual: la ley laboral y la ley educativa. Empeorar: la actuacin del gobierno por brindar facilidades al empresario y la ley de impuestos.
La actuacin del gobierno 1. Por mejorar la ley de energa. 2. Por mejorar la ley contra la delincuencia organizada. 3. Para reducir la burocracia. 4. En contra de la piratera. 5. Por modernizar la gestin administrativa. 6. Por mejorar la ley sobre regulacin financiera sobre prcticas bancarias.
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Factor de confianza #1 = Leyes iguales para Factor de confianza #2 = Eficacia y eficiencia

en la aplicacin de las Leyes. todos y todos iguales para las leyes.
REFERENCIAS: 1. Perea Quezada, Joaqun. (2008) El auge petrolero y su influencia en las crisis econmicas de Mxico http://www. monografias.com/trabajos61/auge-petrolero-mexico/auge-petrolero-mexico.shtml 2. Sullings, Guillermo (2008) Crisis Financiera Mundial I, Contexto y Antecedentes Edicin electrnica a texto completo en http://caminodelanoviolencia.wordpress. com/2008/09/21/crisis-financiera-mundial-i-contexto-yantecedentes/ 3. Daz, Ulises (2009) An Falta Mucho.-FMI http:// busquedas.gruporeforma.com/elnorte/Documentos/DocumentoImpresa.aspx?ValoresForma=877758-325,FMI
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Sergio Roberto Bichara
Carl Dwyer
Los empresarios opinaron que: Mejorar: la actuacin del gobierno contra la piratera y la ley contra la delincuencia organizada, la ley de energa y la ley de regulacin financiera sobre prcticas bancarias. Permanecer igual: la gestin administrativa. Empeorar: el control de la burocracia. CONCLUSIONES En general, podramos concluir analizando las tendencias de opinin, que la visin de los empresarios sobre el futuro a corto plazo en Mxico es que los indicadores en la actividad econmica permanecern iguales, las condiciones sociales empeorarn y la actuacin del gobierno sobre los cambios en las leyes ser tibia. Para que un pas crezca econmicamente, uno de los principales factores tcticos es que la poblacin tenga confianza en sus gobernantes y la confianza se gana cumpliendo con los siguientes factores de equidad:
LA EMPRESARIA EXITOSA Y SOCIA DEL HOMBRE MODERNO

LIC. FRANCISCO CERVANTES PREZ M.R.I.
Investigador de la Universidad Regiomontana
egn el diccionario de la lengua espaola, el xito es el resultado feliz de un negocio, actuacin, etc., es la buena aceptacin que tiene una persona o cosa, y es la terminacin de un negocio o dependencia. Podemos atrevernos a decir que el empresario exitoso es aquel que hace negocios en trminos econmicos y de realizacin personal que lo hacen sentirse feliz. Su perfil tiene como caractersticas la autoconfianza sustentada en una real autoestima, conocimiento y habilidades que garantizan sus logros. La empresa es un escenario importante para el desarrollo de cualquier persona, por lo cual alcanzar el xito debe ser igual para el hombre y para la mujer. En la realidad as sucede? Hemos encontrado que las mujeres empresarias con xito coinciden en buscar negocios que brinden calidad de vida, para lo cual han tenido el coraje de enfrentar desafos e innovar, sin dejar de lado el humanismo, conceptos que las posicionaron en el mercado empresarial, y adems atrajo la mirada de inversionistas que estuvieron dispuestos a arriesgar sus capitales haciendo sociedades en negocios dirigidos por mujeres, al grado de llegar incluso a la compra de las empresas. BUSCANDO UN PERFIL. Las mujeres exitosas en los negocios parecen personas con historias de pelcula que han vivido diferentes situaciones de gran impacto, gratificantes o traum-
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Faakhir Rizvi
Vassiliki Koutsothanasi
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la sostienen los hombres y, por tanto, se infiere una igualdad en los derechos y obligaciones. En este marco referencial, enfocndonos a las empresas cules son los roles que tiene la mujer en los tiempos modernos? Ellas dicen no estar limitadas a slo ser amas de casa y madres de familia. Ese liderazgo lo han sabido ejercer a lo largo de la historia: algunas han sido abiertamente exitosas y otras han estado detrs de la figura de un gran hombre. Al final de cuentas son socias que contribuyen a formar una familia, y luego a la par destacar en otros escenarios en donde han logrado desarrollarse como lderes importantes en la cultura, la empresa, la universidad, los medios de comunicacin, la poltica, amn de otros sectores donde tambin se les puede encontrar al frente de proyectos importantes. DIFERENTES ROLES Actualmente la mujer juega diferentes roles: apuesta a ser esposa, madre y al mismo tiempo busca ser profesional, empresaria y amiga. Entonces hablamos de una sper mujer, y no hay duda de que las hay; pero esto no es as en todos los casos. Por ejemplo ticas, en su vida personal y profesional; algunas han cundo no se cuenta con el apoyo de la pareja, las asumido la responsabilidad de ser cabeza de fa- involucradas terminan relegando algunos roles para milia y han logrado salir adelante gracias a poseer poder destacar en el ms alcanzable dentro de su una personalidad caracterizada por ser inteligentes, marco de preferencias o necesidades. Algunas empresarias iniciaron con la gran deterfirmes y arriesgadas, as como con una facilidad sobresaliente para resolver problemas y llevar diversos minacin de lograr un negocio y en el camino no supieron guardar el equilibrio en todas las reas de proyectos. Al mismo tiempo, todas han trabajado duro y en vida, sobre todo en el campo de la familia. Es as como el amor de pareja pamuchas ocasiones han hecho rece limitarse a concesiones, ...la mujer con una mente mouso de la intuicin, concepto algunas con gran peso por sus derna y madura ya no habla de subjetivo difcil de medir y del implicaciones, como el poder. competir con el hombre, sino que enque reconocen que no siemSin embargo, en la lucha por el fatiza la complementariedad... pre funciona; pero brinda un poder se pierde la persona, la mundo de ideas y depende de cada una aplicar la creatividad para decidir lo que es familia y el grato sabor del xito en comn. Es por eso que la mujer con una mente moderna y madura bueno para el negocio. Es importante resaltar que no todo el tiempo, la ya no habla de competir con el hombre, sino que enmujer ha tenido la oportunidad de desarrollarse como fatiza la complementariedad e integrar una verdadera lo es en la actualidad. La cultura en su momento ha sociedad en donde la plenitud de la familia y el logro limitado el desarrollo de la mujer en el campo de las de una sociedad responsable se sustente en valores empresas. La UNESCO ha considerado, como un universales, asegurando as el bienestar comn. En este contexto, apoyar el pensamiento de la muobjetivo y una condicin previa al desarrollo sostenible, la igualdad para el hombre y para la mujer. A la jer moderna, madura y exitosa, implica que hombres vez, resulta interesante mencionar un proverbio chi- y mujeres tienen la responsabilidad de conocer bien no que afirma que las mujeres sostienen la mitad a sus congneres con el firme propsito de llevar las del cielo, lo que quiere decir es que la otra mitad mejores relaciones interpersonales. Para lograrlo, John Gray en su libro Los hombres son de Marte las
mujeres son de Venus afirma que ...para mejorar las relaciones entre los sexos, es necesario crear una comprensin de nuestras diferencias que aumente nuestra autoestima y dignidad personal y que inspire al mismo tiempo la confianza mutua, la responsabilidad personal, una mayor cooperacin y ms amor. EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS Las mujeres hacen negocios de forma muy similar a los hombres: no puede haber distingos al momento de una negociacin (esto es de hombres y esto es de mujeres). Las variables que se juegan no tienen gnero, y la mujer empresaria sabe reunir las caractersticas necesarias para lograr una buena negociacin. De manera semejante, las mujeres definen una meta partiendo de un sueo, y establecen la pregunta de cmo voy a lograrlo. De esta manera se desencadenan una serie de objetivos que son compatibles con los intereses y con el continuo plantearse nuevas metas, haciendo uso de la perseverancia sin importar cuntos obstculos puedan presentarse. Quin no
tiene presente el grado de perseverancia que desarrolla una mujer cuando quiere lograr cualquier cosa? Adems del tener un sueo, la mujer se prepara conociendo todos los aspectos del negocio que desea emprender, cuida cada detalle a fin de conocer hasta la ms mnima funcin que sea necesaria a fin de lograr el objetivo. Conscientes de un caminar difcil en todo negocio, la mujer se prepara y anticipa situaciones imprevistas o el resultado negativo; pareciera que hace uso de la magia y transformara la experiencia negativa o el obstculo en algo positivo, de donde adems obtiene experiencia capitalizable para un despus. La mujer empresaria, cuando asume el reto de contar con su propio negocio busca, adems del xito, escapar de jerarquas superiores o del machismo y, en cambio, disfrutar de la libertad de horarios, lograr la autonoma econmica y personal, decidir por s misma. La toma de decisiones est supeditada a tener toda la informacin posible, es por ello que la mujer es cauta al correr riesgos y, an cuando guste de la
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Michael R
aventura, no tan fcil pone en riesgo lo logrado sino que lo modera buscando ante todo la seguridad de estar bien. Al estar dotada de un cerebro que puede jugar con varias cosas al mismo tiempo, la mujer empresaria aprende a dejar las emociones de lado, a fin de que no influyan en sus decisiones o a emprender caminos equivocados. De manera semejante, aplica la imaginacin y su capacidad creativa para buscar la mejor alternativa de solucin. Por otra parte, la confianza en s misma es bsica para poner a prueba su carcter y no caer en explosiones emocionales, sostener un estilo personal sobresaliente de acuerdo a lo que las situaciones exijan. Adems, la iniciativa, empuje y grado de energa propio de una empresaria suele ser alto, pues sabe que tiene que responder a jornadas largas de trabajo. Por ello, algo ms que caracteriza a las mujeres empresarias es el cuidado que tienen de su salud fsica y emocional: sabe cuidar su cuerpo, y practicar formas desde rudimentarias hasta sofisticadas para relajar la tensin. Tambin hacen uso de la convivencia familiar y social como formas de relajamiento y satisfaccin integral, La empresaria hace uso de la retroalimentacin y es capaz de compararse con las dems, como una forma de mejora continua en su calidad de vida.
Finalmente, las mujeres empresarias suelen llenar su mente con ideas positivas, propician los sentimientos de soporte emocional, actan con alto sentido de responsabilidad y no ponen fcilmente en riesgo su independencia personal o financiera. Con lo anterior, es posible vislumbrar, comprender y reconocer el significado de una mujer empresarial que ha evolucionado, que busca el cambio continuo y que no desea quedarse a vivir solamente con los roles tradicionales. El gran reto es conjugar todos los escenarios y favorecer que hombres y mujeres sean ms complementarios en todos los roles posibles que hoy por hoy se tienen que asumir, debido a las demandas de una sociedad de cambios rpidos y de inestabilidad econmica donde la participacin de la mujer en el mundo econmico es ms activo y tambin determinante para forjar el mejor modelo, tanto de empresa como de familia, que busca trascender sin perderse como instituciones de una buena sociedad. A fin de cuentas todo ello no es sino retomar con xito el caminar de la mujer como socia del hombre moderno. ...algo ms que caracteriza a las mujeres empresarias es el cuidado que tienen de su salud fsica y emocional...
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Heriberto Herrera
INNOVACIN EN EL AULA: LA POSIBILIDAD

DE UNA CLASE
Investigadora de la Universidad Regiomontana
LIC. ALINA GARCA LEN M.C.O.
Cmo hacer divertido el aprendizaje?... Definitivamente es una pregunta con muchas posibles respuestas, pero lo verdaderamente difcil es encontrar respuestas innovadoras, diferentes, que se salgan del paradigma existente donde las clases son sesiones en las que un profesor da informacin ante los alumnos, frente al pizarrn, hablando durante todo el tiempo de estar en en el aula. Estamos tan acostumbrados a ese formato de clase que no nos es posible imaginar algo distinto. Y aunque podramos hablar de las ms innovadoras tcnicas didcticas, de la aplicacin de tecnologas en el aprendizaje o de la formacin de nuevas generaciones de profesores, si tomramos al aprendizaje en el aula como un negocio de consumo, la mejor forma de conocer cmo podemos hacer nuestro producto (las clases) ms atractivo, es sin duda preguntndoles a nuestros clientes, es decir, a los alumnos. Todas las grandes empresas lo hacen. En el mundo de los negocios, los productos constantemente son
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Nallely Monroy
Sanja Gjenero
Sera un milagro tener una clase de matemticas divertida Alumno de Preparatoria
transformados en fondo y forma para ajustarse a las necesidades y gustos del consumidor. Partiendo de lo anterior, qu ms lgico que preguntarle a un alumno sobre cmo sera su clase ideal. Por supuesto, la calidad del aprendizaje no est en crtica o modificacin, lo que realmente nos interesa conocer es cmo podemos hacer que el proceso de aprendizaje y su relacin con los contenidos sea ms entretenido, divertido, y congruente con la realidad que viven los alumnos actuales. Dicho con otras palabras, no se trata de hacer lo mismo de manera diferente sino de hacer un proceso diferente. Y aunque para algunos pudiera sonar como algo sin fundamento, el consultar a los alumnos se ha convertido en una constante de muchas universidades en diversas partes del mundo. Se trata de un proceso de mejora continua que tiene como principal objetivo conocer las inquietudes de los estudiantes sobre sus materias y los mtodos de enseanza usados para
Nallely Monroy
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impartrselas. Por supuesto, la palabra clave en este cuestionario y obtener respuestas es retroalimentacin. Al igual que en el plano comercial, en el mbito educativo la retroalimentacin permite conocer el grado de satisfaccin de los alumnos y le ofrece a la institucin la posibilidad de edificar relaciones con sus estudiantes, definir sus necesidades explcitas e implcitas, mantener una mejora de los servicios y transformar las quejas en reas de oportunidad. Lgicamente, realizar este tipo de consultas no slo revela la responsabilidad de las instituciones educativas con sus estudiantes, tambin demuestra la necesidad de integrar la visin de las futuras generaciones de profesionales a los planes de estudios, dndoles la actualidad y direccin que cada uno de ellos requiere. Dada la importancia que tienen para nosotros las opiniones de los estudiantes, nos dimos a la tarea de preguntarles cmo sera su clase ideal, qu elementos debe reunir una clase para que sea divertida e interesante. Para obtener esta informacin, se les aplicaron encuestas a alumnos de diferentes carreras de la zona metropolitana de Monterrey, con el fin de dar diversidad a las respuestas y obtener con ello un panorama general. LA CLASE QUE MS ME GUSTA Al preguntarles cmo es la clase del maestro/a que ms te gusta, las respuestas de los alumnos fueron muy similares. En general describen una clase interactiva, con mucha prctica, con diversos ejemplos aplicados a la realidad, y donde el mismo profesor les describe sus experiencias en el campo: nos da ejemplos aplicados en la realidad incluso que a l mismo le han pasado. De igual manera comentan que en esas clases se fomenta la sana discusin y el dilogo entre los alumnos, procurando que sean ellos mismos quienes dirijan la sesin, siempre con la supervisin y el apoyo del profesor: La clase es bastante interactiva, todos los das alguien expone y el maestro hace preguntas del tema para que los alumnos tengamos participaciones. Mencionan que las clases que ms les gustan se les facilitan, ya que les son explicados de manera clara y detallada los contenidos de la materia, adems de que por el gusto a la clase se preparan en casa con las lecturas y los trabajos programados.
Alexander Redmon
LO QUE DISTINGUE A ESA CLASE DE LAS OTRAS Para los alumnos es muy fcil distinguir cul clase es diferente a las dems, y los factores que les permiten distinguir entre una excelente clase y las dems son: la manera cmo les exponen el material: nos da ejemplos prcticos que nos ensean muchas cosas. La forma cmo se les evala, y no porque sea fcil pasar o porque no les hagan exmenes, sino porque se les evale en base al conocimiento y habilidades aprendidas. Ellos se dan cuenta de que sus mismos compaeros participan ms en estas clases, se interesan ms: yo creo que en esa clase todos participamos mucho, y en las otras no, en las otras son siempre los mismos alumnos los que participan. Definitivamente algo que se encuentra en la mayora de las respuestas es que los profesores que imparten estas clases se diferencian por su experiencia y sus amplios conocimientos: tiene muchos ejemplos, sabe de lo que habla totalmente y est muy bien informado de todo.
LA CLASE PERFECTA Como sera para ti una clase perfecta? A pesar de que, como un par de alumnos comentan, no existe la perfeccin, la mayora de los estudiantes mencionaron que su clase ideal sera con mucha prctica, muchas dinmicas a lo largo de la sesin, muy interactiva, donde no slo el profesor aporte sus conocimientos, sino que tambin los alumnos participen con sus comentarios: una clase en la que el maestro domina el tema y en la que te va motivando para que t mismo participes, te prepares en casa, y que permita que se enriquezca la clase con los aportes de los dems alumnos. Tambin consideran importante que durante la clase se les vaya entrelazando la teora con casos reales, que ellos puedan ir entendiendo la importancia de los contenidos al ubicarlos en la realidad: que pusieran casos de los sucesos que estn pasando actualmente, y que tanto los alumnos como el profesor hablen de sus experiencias laborales. Ciertamente, es muy importante el desarrollo integral de los alumnos. Es por eso que es importante fomentar
LA CLASE Qu ms queremos Interactiva Prctica Con ejemplos aplicados a la realidad (experiencias) Sana discusin y el dilogo entre los alumnos Se distingue por La manera en cmo se les expoPrctica ne el material Las formas de evaluacin En general los alumnos se interesan y participan ms La experiencia y conocimientos del maestro Con muchas dinmicas Entrelazando la teora con casos reales Impartida por un profesor bien preparado Que promueva la investigacin Perfecta sera
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Harrison Keely
para mi una clase perfecta sera una clase divertida Alumno de Ingeniera Industrial y de Sistemas
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Katy Garner
la prctica laboral en los estudiantes desde el inicio de la carrera, as como fomentar el intercambio de experiencias tanto de alumnos como de docentes. Como en cualquier sondeo de opinin, y ms en uno como el nuestro donde existe una gran diversidad de los perfiles en los encuestados, hay respuestas muy variadas: encontramos desde el alumno que pide que la materia sea ms fcil, que no les dejen tareas, que los profesores les ayuden en los exmenes, hasta los alumnos ms exigentes que piden que se promueva la investigacin, el debate, que el profesor est bien preparado: Objetivos, materiales, fechas y tareas establecidas previamente, investigacin para los alumnos y algo tipo ctedra, me gustara que el maestro fuera abierto a escuchar opiniones y explicar sus teoras, como una especie de debate seria
mi clase ideal. Este tipo de respuestas son las ms enriquecedoras, ya que nos ofrecen una gua que debemos seguir para hacer ms valiosas las clases que se imparten en las aulas de acuerdo con los gustos y necesidades de los estudiantes. As pues, pensar en una satisfaccin permanente del consumidor, no es una tendencia exclusiva del mundo comercial. A base de resultados, este concepto se ha convertido en un interesante recurso para el mbito educativo, en el que no debe olvidarse que no se trata de crear productos, sino de formar personas. La mentefactura, o formacin del capital humano, debe encontrar su primer paso en las instituciones educativas, pues al final de cuentas, este proceso formativo decantar en la obtencin de mejores egresados que por ende sern mejores profesionistas.
EL MAESTRO IDEAL: PERSPECTIVA DE ALUMNOS

LIC. ELVIA GARCA COSTILLA M.PS.S
Investigadora de la Universidad Regiomontana
Una cosa es saber y otra saber ensear Cicern, Marco Tulio
odos durante el transcurso de nuestra formacin hemos tenido la oportunidad de disfrutar de un maestro que nos contagiara su gusto por su materia. Recuerdo que cuando estaba en preparatoria por un momento ingenuamente cre que mi futuro era en el rea de fsico-matemtico. Bast un cambio de maestros el siguiente semestre para descubrir que mi inclinacin por las ciencias humanas era mayor. Ejemplos como ste evidencian cmo, a partir de la interaccin que se da entre el maestro y el alumno en clase, algunos maestros son capaces en ese intercambio de trasmitir no slo conocimientos a sus alumnos, sino tambin su inters y motivacin por la materia, algo as como una especie de fascinacin por sta. Hasta esta ancdota todo estaba ms o menos claro para m; pero la situacin se complic cuando por alguna circunstancia se revertieron los papeles y alguien me pidi la substituyera en un par de clases. A partir de esto surgieron varias preguntas: Cmo hacer para que los alumnos aprendan de una manera amena? Cmo hacer que guste la materia?. La idea de ser una maestra o maestro que aburre y cansa a sus alumnos no me gusta; as que buscando respuesta a estas preguntas se inici una investigacin cualitativa con alumnos de carrera en la zona
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Luis Lpez
Platica, nos empuja a pensar
Estos son algunos ejemplos dentro de esta categora: Explica de manera muy clara Platica, nos empuja a pensar Es dinmica hace preguntas, tiene mucha interaccin El segundo aspecto que para los alumnos es importante es el conocimiento, con un 20%. Esta categora muestra claramente el valor que tiene para los alumnos que sea un experto quien imparta la materia. En este aspecto le dan un nfasis particular a la experiencia que tienen los docentes en el rea. Para ellos
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es muy valioso que dentro de su formacin profesional puedan hacer una conexin entre lo terico y lo prctico, y esto lo logran a travs de los ejemplos que el maestro aporta durante su exposicin e ilustran de manera clara una situacin real. Empieza a dar ejemplos de su experiencia que ha tenido Est muy capacitado en su rea, que es en la que trabaja, es gerente de impuestos; me ha dado mucha oportunidad porque me permite aprender mucho, pues conoce mucho el rea
*En este artculo compartiremos los resultados parciales del estudio.
Rodolfo Clix
metropolitana de Monterrey donde el objetivo principal era identificar las caractersticas del maestro ideal desde la percepcin de los alumnos. A continuacin se dan algunos de los resultados que se obtuvieron en la aplicacin de las entrevistas. El ejercicio se inici pidiendo a los alumnos que pensaran en ese maestro, el cul por la manera de dar la clase o bien por sus caractersticas hizo que la materia que imparta les gustara.* Posteriormente se inici con las preguntas. En la primera de ellas pedimos a una muestra de alumnos que nos mencionaran las caractersticas de la clase que ms les gustaba. Entre ellas destacaron principalmente: Caractersticas de exposicin de la clase que ms gusta Habilidades didcticas 59% Conocimiento 20% Personalidad del maestro 9% Clima en el aula 3% Otros 9%
Como podemos observar en el cuadro, los alumnos, al pensar en la exposicin del maestro ideal consideran en primera lugar las habilidades didcticas, con un 59%. Los alumnos valoran la clase donde el maestro explica de manera clara el material. Es importante una buena exposicin que se presente como una especie de pltica donde se logre una buena interaccin entre el maestro y los alumnos. Es importante para ellos tambin que durante la clase se fomente un ambiente donde se propicie que los alumnos reflexionen y asuman una actitud crtica sobre la materia.
Es un profesor con mucha experiencia en campo, en la iniciativa privada, que lee los textos y nos platica ancdotas. Los aspectos que consideran en ultimo lugar los alumnos son la personalidad, con un 9% y el clima en el aula con un 3%. En otra de las preguntas que incluimos en la entrevista que hicimos a los alumnos para identificar las caractersticas de un buen maestro universitario se les plante la siguiente situacin hipottica: Si estuvieras a cargo de contratar maestros, cules seran los criterios que tomaras en cuenta para elegir a los mejores maestros? Las repuestas fueron las siguientes:
Los aspectos que consideran ms importantes los alumnos para elegir a los mejores maestros son el conocimiento y la experiencia, en un 63 %. Ellos destacan la experiencia del maestro como una de las caractersticas ms significativas para tomar en cuenta al contratar a un maestro. Es por medio de la prctica del maestro como el alumno tiene acceso a un contexto real, a travs de la disposicin del maestro en mostrar conocimientos ms all de los libros. La posibilidad de aprender a partir de la experiencia profesional del docente es valorada fuertemente por los alumnos. Ellos visualizan la trasmisin del conocimiento basado en la utilidad: Para qu sirve? Cmo se resuelve determinado problema? Qu situacin se presenta ms frecuentemente? Para responder estas preguntas se requiere que los maestros cuenten no slo con una preparacin terica, sino tambin un conocimiento avalado por un saber hacer. La aspiracin de los
alumnos es terminar esta etapa de su formacin profesional y ser competentes a partir de conocimientos prcticos. Que tenga experiencia porque no es el hecho de tener conocimientos tericos lo que te ayuda mucho, sino la experiencia que realmente es lo que vas aplicar Su experiencia ms que nada El segundo criterio a considerar por los alumnos para elegir el mejor maestro es la relacin maestro-alumno. Es muy importante para ellos el ambiente que se fomenta en clase, que est sea de apertura y cordialidad. En este punto hablan de lo valioso que es sentirse apoyados; que los docentes tengan una sensibilidad que les permita interactuar con sus alumnos a partir de la confianza; que la comunicacin que se establezca entre ambos sea clara y en un ambiente de amabilidad.
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Michal Zacharzewski
Sanja Gjenero
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Jason Weimer
Que sean comprensivos, que ayuden mucho, que se presten a apoyar Su forma de tratar a las personas, cmo se comporta con los alumnos El tercer aspecto a considerar por los alumnos es el respeto y la responsabilidad con un 7 %. En l se muestra la importancia que le dan a estos valores, considerndolos como necesarios para una buena dinmica entre maestro-alumno. Ambos desde la perspectiva de los alumnos son importantes para enmarcar y delimitar una buena dinmica en el aula. maestros que respeten a los alumnos y que se hagan respetar por los alumnos deben comprometerse a venir aqu de verdad La exposicin y motivacin con un 7% son las categoras en ltimo lugar para elegir el mejor maestro. Mencionan lo necesario que es un maestro con capacidad de exponer junto con una buena facilidad de palabra, porque esto permite una exposicin clara. Para ellos tambin es importante que los maestros disfruten de dar clases, que tengan inters por la materia. Adems, desean que quienes estn formando parte del grupo de docentes estn ah por vocacin, con un inters genuino, un deseo de ensear y compartir sus conocimientos y no solamente por ser su nica alternativa laboral. Que tengan mucha facilidad de palabra Que les guste ser maestros
En sntesis, los alumnos de carrera, al pensar en el maestro ideal lo relacionan no slo con conocimiento del rea de estudios, sino tambin son importantes para ellos las competencias didcticas y el valor de la experiencia del docente, as como la aplicacin de lo aprendido en el mundo real. En las entrevistas se resalta cmo se ha modificado la relacin entre el maestro y los alumnos en las nuevas generaciones. Anteriormente el maestro tena una figura socialmente distante y de respeto; ahora los alumnos piden no solamente que ese respeto se gane por parte de los maestros, sino que tambin sea recproco; que la interaccin entre ambos no est basada en una relacin de autoridad, sino mas bien a travs de la confianza mutua y que la docencia refleje el gusto e inters autntico por dar clases y el compromiso con la formacin profesional.
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CA . GI ES T YM A P TR S ES LA N N I E C A IN NE AC LA OV P N IN E
Director de Ingeniera y Mantenimiento SIMEPRODE
ALEJANDRO S. SALINAS MORALES
EDUCACIN Y EMPRESA
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Ilker
El porvenir de las decisiones actuales. La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la PE observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la PE consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. El proceso.La PE es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas, define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes para su implementacin. La filosofa. La PE es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicacin para actuar con base en observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. La estructura. La PE es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados, con el fin de poner en practica la polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
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EDUCACIN Y EMPRESA
Planear es preocuparse por encontrar el mtodo para lograr un resultado accidental Wayne W. Dyer
El 99%
de las empresas establecidas en el pas son PYMES, en conjunto aportan el 52% del Producto Interno Bruto y contribuyen con ms del 70% de los empleos formales, por lo que el gobierno ha realizado diferentes consideraciones para promoverlas y apoyarlas. Fundamentados en estos datos es nuestro propsito considerar el significado y aplicacin de planeacin estratgica. Hablar de Planeacin Estratgica (PE) puede parecer muy complicado y sofisticado para su aplicacin en las PYMES. Sin embargo, para competir en un entorno cambiante, globalizado y tecnificado, todo negocio que busque mantenerse y crecer debe planear, independientemente de la tcnica que utilice. Es por esta razn que trataremos de explicar las ventajas de la planeacin estratgica, que es una manera de ser, de pensar y de actuar permanentemente en los negocios, a partir de la perspectiva de George A. Steiner as como de la experiencia propia. George A. Steiner considera cuatro componentes esenciales de la Planeacin Estratgica:
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Es importante sealar que la PE no define el futuro y por lo tanto no es el proceso que va a decidir las acciones futuras del negocio, sino que el eje central de la PE es tratar de prever, con la informacin presente, con el apoyo de la experiencia, con las expectativas econmicas que el propietario o administrador considere como objetivo para su xito personal y el de su empresa, cules sern las condiciones futuras y las acciones necesarias para lograrlo. Sin embargo, las decisiones futuras no aparecen en la PE, sino que se irn tomando de acuerdo a los sucesos que ocurran y slo se toman en su momento ms adecuado. Estas decisiones pueden ayudar o perjudicar a la empresa, por lo que, segn sea la objetividad y detalle con que se desarrolle la PE, ser posible establecer las directivas para enfrentar los sucesos futuros y as optimizar los hechos favorables o minimizar los daos en caso de condiciones desfavorables. EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES Tomando el primer concepto de la definicin de Steiner, que es el ms significativo de la planeacin, analizaremos y propondremos algunas formas y mtodos que contribuyan a prepararse para un acontecer futuro y lograr lo que la empresa se ha propuesto. Situarnos en la realidad. Es importante primero situarnos en nuestra realidad, como punto de partida y, como primera tarea, respondernos lo siguiente: Tenemos clara la definicin de nuestro negocio? Estamos en el negocio que queremos? Cules son nuestros objetivos bsicos e inmediatos? Nuestros productos o servicios tienen permanencia o pronto sern obsoletos? Conocemos nuestro mercado; est creciendo o disminuyendo?
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Cuatro componentes esenciales de la Planeacin Estratgica:
El porvenir de las decisiones actuales El proceso La filosofa La estructura

Joana Franca
Los beneficios sern conforme a las expectativas? De que recursos disponemos: humanos, materiales y econmicos? Quines son nuestros competidores? Dominamos el mercado o lo domina la competencia? Tecnolgicamente somos competitivos y, si no, tenemos opciones para resolverlo?
Estas son slo algunas de las interrogantes que requieren respuestas que nos permitan conocer en dnde estamos y hacia dnde queremos conducir la empresa. Una vez aclaradas estas dudas, y todas las que podamos enunciar, el siguiente paso consiste en establecer las acciones que tomaramos de acuerdo a estas respuestas para evaluar el porvenir de las decisiones actuales. As por ejemplo: S la respuesta a la pregunta relativa a los beneficios no es satisfactoria, la tarea inmediata ser analizar nuestros productos y procesos para determinar en qu estamos fallando. Por ejemplo: Ventas menores a los pronsticos, Costos mayores a los presupuestados, Mala recuperacin de cartera, Procesos productivos ineficientes. Alto costo financiero, obsolescencia de equipo, etc. Precisar decisiones y acciones. La segunda tarea consiste en definir las decisiones que debemos tomar y las acciones a seguir para eliminar las causas de origen. De esta manera es posible prevenir el futuro inmediato con la respuesta indicada a las posibles situaciones de conflicto en el negocio. Es obvio que entre ms analticos y ms cuestionamientos nos hagamos sobre nuestro negocio y los podamos responder, ms sencillo es planear el futuro; pero hay que reconocer que no es tan fcil. Sin embargo, este ejercicio es indispensable para lograr
EL PROCESO Despus de analizar nuestro negocio para conocer su situacin es preciso plantear hacia dnde queremos llegar y cmo lograrlo. Es obvio que el principal objetivo de cualquier negocio es obtener beneficios. Por lo tanto la primera meta es definir qu utilidad esperamos del negocio. Para establecer esta meta existen varias formas o maneras de definir el concepto de beneficio, dependiendo del giro que manejemos.
Dominamos el mercado o lo domina la competencia? Tecnolgicamente somos competitivos y, si no, tenemos opciones para resolverlo?
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Amanda Vallejo
EDUCACIN Y EMPRESA
una adecuada planeacin, conocer la situacin de la empresa y evaluar sus resultados contra indicadores definidos.
As, por ejemplo, si nuestro negocio es intensivo en capital (manufactura, comercializacin de bienes de consumo de alto costo, etc.) la forma mas utilizada es el Rendimiento Sobre la Inversin. Esto es, conociendo el monto del capital invertido establecer un porcentaje de utilidad sobre la inversin que sea suficiente para superar los costos de financiamiento (si fuera necesario), el impacto de la inflacin y la capacidad de generar reservas para reinvertir y generar satisfaccin a nuestras necesidades. Otro tipo de negocios, como la comercializacin masiva de producto, con poco margen, el objetivo est muy ligado a los volmenes de venta y a la capacidad de colocar el producto. En este caso es
necesario fijar nuestro objetivo con base en ese pequeo margen y centrarnos en la venta para lograr la utilidad razonable del punto anterior. Ciertamente cada negocio tiene sus detalles para obtener beneficios. La planeacin exige como punto de partida definir esta cifra que llamamos utilidad y en funcin de ello establecer las estrategias y acciones para lograrlo. No siempre ser alcanzable la meta de utilidad propuesta con los procesos y la forma de operar el negocio, por lo cual es necesario volver a revisar nuestra actividad para estructurar un plan estratgico que nos lleve a la meta deseada. Para lograr lo anterior, algunas empresas utilizan las herramientas tradicionales de preparacin de presupuesto y resultados Pro-Forma, para realizar simulaciones bajo diferentes supuestos hasta encontrar la que cumpla con el objetivo deseado. La manera ms fcil de preparar estos informes es utilizando el programa EXCEL que est al alcance de todos. De manera semejante, este proceso implica definir las variables que intervienen: volumen de ventas, precios, costos variables, costos fijos, costo financiero, depreciaciones, etc. El inicio de este proceso debe ser los resultados obtenidos en el ejercicio anterior para, a partir del mismo, hacer las proyecciones hacia el resultado deseado. Una vez hecho esto, hay que fijar los objetivos para cada una de las variables que intervienen, las estrategias para lograrlo, las acciones y los recursos. A manera de ejemplos, si lo que se requiere es incrementar las ventas, analizar si podemos subir
Por lo tanto la primera meta es definir qu utilidad esperamos del negocio.
precios o debemos aumentar el volumen, y en establecer el cmo y con qu. S la situacin implica reducir los costos, igualmente buscar los cmos: cambio de procesos, mejores proveedores, reduccin de inventarios, mayor eficiencia, etc. Y en cada caso fijar metas y formas para lograrlo. LA FILOSOFA Este componente de la definicin de Steiner se enfoca a la necesidad de convencerse de que la PE es indispensable y debe formar parte del pensamiento diario del empresario con visin de permanecer y progresar en su negocio. Es por ello que Steiner as la define como una actitud, una forma de vida que requiere dedicacin. En pocas palabras, el proceso de planeacin es una actividad permanente y envolvente. Esto quiere decir que constantemente debemos estar revisando el resultado contra lo planeado y replanear inmediatamente. No debemos perder de vista que partimos de supuestos y consideraciones que no obligatoriamente ocurrirn, por lo tanto debemos prepararnos para cambiar y modificar los planes cuantas veces sea necesario. LA ESTRUCTURA
Este proceso implica definir las variables que intervienen
Rodolfo Clix
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Dominik Gwarek
EDUCACIN Y EMPRESA
Para Steiner, la PE es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados, con el fin de poner en prctica la polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. En este contexto, para lograr el objetivo de PE es necesario considerarla como parte integral del negocio y establecer una estructura de planeacin que integre e involucre a toda la organizacin para implementarla como actividad permanente y necesaria. INNOVACIN La innovacin es un aspecto clave para las pequeas y medianas empresas de Mxico a la hora de competir en el mercado. Est comprobado que las innovaciones son hechas en su mayora por personas como nosotros, y slo un pequeo porcentaje es producto de la investigacin de grandes empresas. Esto significa que la creatividad y las nuevas ideas nacen por la curiosidad y el espritu de innovar que todos tenemos. Las oportunidades de mejorar y superarse son ilimitadas para las PYMES. Un ejemplo es el de las tiendas HEB, que empezaron en Corpus Christi, Texas, cuando al hijo del dueo se le ocurri utilizar una vieja carreola para entregar las compras. De ah naci el concepto de los carritos en el supermercado, que no slo facilit la compra sino que adems las increment. En innovar est la ventaja sobre nuestra competencia si dedicamos una parte de nuestro tiempo
CONCLUSIN Sin lugar a dudas, la Planeacin Estratgica no es una receta automtica para el xito de los negocios; pero s una medio muy til para evaluar su situacin y proyectar su resultado. No es infalible, como lo dice la frase al principio de este artculo, sino slo un mtodo para lograr un resultado accidental; lo importante es tratar de que el accidente sea provechoso.
La innovacin es un aspecto clave para las pequeas y medianas empresas de Mxico a la hora de competir en el mercado.
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EDUCACIN Y EMPRESA
en pensar cmo mejoramos nuestro producto y nuestro servicio. Lo importante es que la planeacin se transforme en una forma de vida. Y practicarla constantemente.
ESTRATEGIAS BSICAS DE SUPERVIVENCIA PYME: IMITANDO A LOS GRANDES

ING. CSAR JARERO
Consultor Independiente
os tiempos actuales cambiantes, como siempre pero a una velocidad mucho mayor, y los cambios en los principios financieros de los ltimos aos, obligan ms que nunca a cambiar en los negocios para sobrevivir y crecer en forma rentable. Las preguntas aqu son: cmo lograr la aplicacin del orden y la disciplina, as como las tcnicas y procesos requeridos para lograr una organizacin con objetivos claros, estrategias adecuadas y resultados medibles que favorezcan el crecimiento y el xito del negocio. Empecemos por el principio. Los negocios son organizaciones para generar riqueza, (riqueza en su
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definicin actual es valor). Este valor es el rendimiento sobre una inversin y un esfuerzo de trabajo. Estas organizaciones de mltiple variedad, ya sea comercio, manufactura o servicios, se rigen bajo un principio o teora de operacin que implica que, a mayores ventas y/o menores costos, la empresa incrementar o al menos mantendr sus utilidades o generacin de valor. Cmo lograr lo anterior tiene muchos caminos, as que vender ms y/o reducir los costos es la parte alta del edificio. Es por ello que tenemos que enfocarnos a construir o reconstruir las cimentaciones y primeros
Billy Alexander
EDUCACIN Y EMPRESA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y OPTIMIZACIN DE PROCESOS: Toda empresa, ya sea de una persona o de miles, debe tener una estructura clara y lgica para poder, entre otras cosas, medir su desempeo por rea y con esa medicin tomar las acciones necesarias para mejorar. La estructura clsica suele ser por reas funcionales, como ventas, produccin, contabilidad o finanzas, entre otras. Estas reas pueden estar integradas por sub-reas o, si la empresa es grande, por reas especializadas como recursos humanos, sistemas de informacin, logstica, compras, mantenimiento, etc. Tradicionalmente cada rea buscaba mejorar en forma independiente de acuerdo a sus indicadores de desempeo. As tenemos, por ejemplo, que la gente de ventas se preocupaba por su volumen de ventas sin importar lo dems; la gente de produccin tena su objetivo claro sobre cunto debera producir y as sucesivamente. Hoy en da est demostrado que se debe trabajar como una unidad identificando los procesos que se llevan a cabo en la empresa midindolos y optimizndolos. Los negocios tienen una gran cantidad de procesos sin importar el tamao. A manera de ejemplo, una empresa pequea, digamos un pequeo restaurante, tiene el proceso de comprar las materias primas que utilizar, el cual deber estar coordinado con el proceso de venta de platillos. Esta coordinacin deber ser en tiempo, costo y especie, de tal suerte que el producto final sea el resultado optimizado de todos los procesos en forma conjunta, Por otra parte, cmo describir un proceso tiene varias opciones: desde qu tanta informacin se incluir en cada actividad hasta cuntas actividades se desarrollarn; es decir, volviendo al ejemplo del proceso de compra, se puede indicar la primera actividad slo describiendo la accin de que, conforme a la descripcin del puesto, el responsable tiene la fun-
Debe preguntarse siempre al menos

Esta actividad es necesaria? La persona que la hace es la adecuada? Se puede combinar con esta otra? Es la secuencia correcta?
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Duane Robinson
EDUCACIN Y EMPRESA
pisos de nuestra organizacin para conseguir que al final tengamos el xito que buscamos.
cin de solucionar las necesidades de la cocina en tal o cual cosa, o se puede abundar con mayor detalle e indicar que la compra de materias primas debe iniciar todos los lunes a las 9:00 AM, al solicitar a tal puesto una lista en tal formato y habiendo sido aprobada por todos los involucrados a ms tardar a las 10:00 AM, etc. Los procesos se deben hacer en forma grfica como un diagrama y despus del primer intento analizarlos actividad por actividad. A continuacin es posible implementarlos o efectuar los cambios o ajustes que se acuerden. Otra manera de hacerlo es no introducir modificaciones y cada semana revisar si est funcionando el proceso de acuerdo a las expectativas o bien empezar a modificarlo. Este anlisis debe incluir al menos las siguientes preguntas: esta actividad es necesaria?, la persona que la hace es la adecuada?, se puede combinar con esta otra?, es la secuencia la correcta?, etc. Esta estrategia de procesos se puede apoyar en tecnologas como Six Sigma y Manufactura Esbelta, las cuales estn dirigidas a eliminar desperdicios, a minimizar variaciones en los procesos y han sido probadas alrededor del mundo con gran xito en todo tipo de empresas grandes, medianas y pequeas. En Six Sigma se utilizan herramientas estadsticas para ir midiendo las variaciones en los indicadores de cada proceso. Esta informacin es analizada y se van definiendo los cambios necesarios para mejorar el proceso. A la vez, las herramientas ms utilizadas son diagrama de procesos, graficas de control, diagrama de Ishikawa y diagramas de flujo de piso. Esta tecnologa o filosofa debe ser implementada siempre con la responsabilidad del dueo o del gerente general, para que es resto de la organizacin se d cuenta de la importancia de la implementacin.
Por otra parte, en el caso de la manufactura esbelta o Lean Manufacturing, la implementacin tambin se basa en procesos; pero el objetivo es eliminar el desperdicio, ya sea de materiales, tiempo, reproceso, etc. Las herramientas ms utilizadas son 5S, diagramas fsicos, anlisis de tiempos, anlisis de restricciones, etc. Es imperativo el apoyarse en expertos para la implementacin de estas filosofas, los cuales son fciles de encontrar a costos competitivos en las universidades de la localidad. IDENTIFICACIN DE MERCADOS Y VENTAJAS COMPETITIVAS Otro aspecto muy importante es el identificar en qu mercado o nicho est la empresa compitiendo, cules son sus ventajas competitivas y sus estrategias para mantenerlas e incluso desarrollarlas an ms. En el caso de que en su anlisis frente a sus competidores no las encuentre, deber desarrollar un plan para crearlas. Estas ventajas sern la gua para su plan de mejoras de procesos y por lo tanto el incremento en valor de su negocio. Como ejemplo volvamos al restaurante. Usted ofrece platillos, servicio, salsas, bebidas, etc. Entre todo esto, qu es lo que los clientes identifican como lo que los atrae para acudir al negocio. Es claro que todo debe estar bien, pero siempre habr algo especifico que sea el principal diferenciador, por lo cual es de vital importancia tenerlo claro: primero para no perderlo y segundo para incrementarlo y asegurar la consistencia. Tal vez se d cuenta que a la gente lo que ms le llama la atencin son las salsas, y entonces se dar cuenta que sta es su ventaja com-
Existen casos de empresas que han crecido su negocio con productos que en un principio no eran su negocio principal, como lo es 3M; posteriormente el negocio de Post It se volvi el ms importante.
petitiva nmero uno y le abre la posibilidad de explotarla an ms. Esto pudiera expandir su negocio a la comercializacin del producto. Existen casos de empresas que han crecido su negocio con productos que en un principio no eran su negocio principal, como lo es 3M, que inici con transparencias para proyector, pero posteriormente el negocio de Post It se volvi el ms importante. Procure no caer en la prctica del escopetazo mercadeando todo lo que pueda, lo que suele suceder en tiempos difciles, y dedique tiempo a tener muy claro su negocio principal y su nicho de mercado, evitando estar en mercados de guerras de precios donde siempre los grandes ganan. Lo anterior le dar foco y estrategias claras de mercadeo. REPORTES FINANCIEROS Es importante recordar que los reportes ms importantes sobre el desempeo del negocio son los reportes financieros, porque indican el estado de prdidas y ganancias, el balance y el flujo de efectivo o el estado de cambios financieros, entre otros factores. Estos reportes no tienen que ser complicados sino que dependen del tamao de la empresa; pero lo que s es una certeza es que no puede darse el lujo de no tenerlos. El reporte le dar la visin real acerca de si est o no generando valor, el cual no necesariamente es flujo de efectivo en su bolsa (puede ser control de inventarios o de cuentas por cobrar o inversiones que realiz), sino que es solamente el anlisis de sus ventas menos sus costos fijos y variables; pero, sin el uso de un reporte, todo se convierte en especulaciones. Adems, no se deje llevar por las
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Es importante que cada mes tenga usted su reporte
cuestiones fiscales, que pueden hacer que su reporte no sea fidedigno sobre la operacin en s (claro est que el manejo de impuestos es importante, pero eso requiere otro tipo de reporte). Es importante que cada mes tenga usted su reporte y lo analice para tomar acciones. A la vez, el balance es importante ya que nos dar informacin del capital que tenemos, cmo estamos en cuentas por pagar y cuentas por cobrar, as como el valor real de nuestros inventarios. Estos datos son de vital importancia sobre todo en el seguimiento mes a mes, cuando se vern los cambios que se estn dando y porque proporciona informacin para preparar el estado de resultados. El flujo de efectivo o el estado de cambios financieros nos dar la informacin necesaria para tomar las medidas necesarias sobre el estado del negocio durante meses y comprobar si los planes se estn cumpliendo o si hay que cambiar algunas estrategias. Es importante que en cada reporte se pueda comparar mes contra mes as como contra el presupuesto o el plan que se preparo a principio de ao. Existen otro tipo de reportes ms complicados financieramente pero con los anteriores estar usted preparado para tomar las decisiones clave. RECURSOS HUMANOS Y ORIENTACIN AL CLIENTE Por ltimo, pero muy importante, las organizaciones estn formadas por gente: los empleados son la base del xito o fracaso. Por lo tanto, contar con personal motivado y entrenado correctamente es vital. Siempre se menciona que el cliente es primero y esto es cierto en el sentido de que los productos y servicios que proporcionamos deben dejar al cliente satisfecho; pero quienes lo hacen posible son los empleados. Es por ello que primero debemos tener empleados comprometidos con la empresa, lo cual se logra, entre otras acciones, mediante la asignacin de responsabilidades claras, capacitacin,
mediciones especificas y compensaciones apropiadas. La comunicacin es tambin un elemento clave, para que la interaccin de las personas, as como su comprensin e implementacin de los procesos fluya conforme a las metas y estrategias establecidas. En resumen, sin importar el tamao de su negocio, usted deber tener una estructura clara, con procesos identificados para un mercado preciso que est apoyado en las ventajas competitivas del negocio. Todo ello aunado a procesos de medicin que contribuyan a tomar acciones en la direccin correcta a travs de recursos humanos con la capacidad de lograr los objetivos planificados. Si se implementa con eficiencia todo lo anterior, la empresa tambin lograr optimizar sus recursos financieros e incrementar, diferenciar o, al menos, sostener su participacin en los mercados. En cualquier caso, no importa el tamao de su empresa, tener una visin ms completa de su organizacin permitir mejorar la toma de decisiones e inclusive, dadas ciertas condiciones, ayudar a crear otros negocios.
El cliente es primero en el sentido de los productos y servicios
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Igor Bernardes Grillo
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John Ridley
CARACTERSTICAS Y CONDICIONES DE LA ADMINISTRACIN EN LAS EMPRESAS PYME

ING. RODOLFO BENAVIDES HINOJOSA
Consultor independiente
o es una pregunta sencilla y, claro est, puede tener mltiples visiones. Hay quien podr contestar que lo estamos haciendo muy bien y quien responder todo lo contrario. Nuestra cultura nos dice todo depende, o la respuesta se puede responder reflexionando qu tan bien o mal hemos administrado nuestro negocio histricamente. En concreto se refiere a cmo nos fue en el baile anterior y planear cmo nos va a ir en este nuevo baile y los futuros. ...lo que no hagamos hoy para crecer, alguien ms lo har y corremos el riesgo de perder oportunidades de mejorar nuestra posicin competitiva en el mercado
Mxico est inmerso en una crisis, poltica y econmica. Si nos referimos a la segunda, la globalizacin ha acelerado cualquier escenario, tanto de oportunidad como de amenaza, y esperar a que desaparezca por s misma no es opcin; porque hay que actuar en consecuencia, de lo contrario no lograremos avanzar a un nivel de actividad econmica que nos permita aspirar a salir de ella fcilmente. Pero, qu es una crisis econmica? Es la reduccin generalizada de las actividades econmicas durante un periodo continuo mnimo de seis meses. Sus causas pueden ser externas o internas a la empresa, pero invariablemente afectan la economa de una regin, pas o incluso puede tener efectos mundiales como sucede en este momento. Para responder a la pregunta si lo estamos haciendo bien, lo ms relevante es centrarnos ms que en lo que ya hemos hecho, en lo que podemos o debeINNOVACIN NOVIEMBRE 2009
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Dez Pain
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mos hacer. La diferencia entre sobrevivir el periodo crtico y aprovechar el momento capitalizando una oportunidad est slo en nuestras manos: lo que no hagamos hoy para crecer, alguien ms lo har y corremos el riesgo de perder oportunidades de mejorar nuestra posicin competitiva en el mercado, cambiar, transformarnos y encontrar como consecuencia el xito. Muchas de las grandes fortunas del mundo capitalista se fincaron en aprovechar pocas de crisis y recesin convirtindolas en oportunidades de negocio. Administrar es ejecutar bien, crecer bien y anticiparse a los acontecimientos capitalizando las mejores alternativas que se presenten o crendolas. El xito actual de Apple INC es el resultado de la innovacin e inventiva de su Fundador y Director General en una poca en que Apple Computers se encontraba en una profunda crisis de mercado, venda computadoras de nicho y no era por mucho lo que podra ser. Su visin cambio a Apple y a la industria de la msica por completo cuando creo el software iTunes, un administrador de msica para computadora. De ah a la vista de todos, entre ellos Sony quien era el lder de la industria de los equipos portables, surgi el iPod. Apple supo leer el mercado, Sony no vio a un competidor amenazante en Apple y permiti que sta tomara la delantera y creara una nueva industria: la msica en lnea y los portables iPod, iTouch, iPhone y lo que venga. Los problemas no requieren soluciones complejas sino creativas. Muchos dirn no, mi empresa es muy chica para pensar en innovar; pero esto no es cierto: sin importar el tamao de la empresa todos debemos dedicarnos a pensar, planear e innovar para ejecutar mejor y crecer. En momentos de crisis, externa o interna, hay que innovar en todos los sentidos, hay que buscar nuevas formas de operar, de administrar y de vender, hay que tomar el desafo y retar al entorno e intentar estrategias de negocio que tal vez nunca pensamos podramos desarrollar. Para muestra basta un botn. Hago un extracto de una historia que hoy ha sido muy difundida en internet y los medios de negocios, que muestra claINNOVACIN NOVIEMBRE 2009
La historia se inicia dicindonos que a los japoneses les encanta el pescado fresco, pero alrededor de su pas no existe la produccin de peces suficientes, por lo que ellos tuvieron que fabricar barcos ms grandes para poder ir ms lejos en bsqueda del pescado deseado. Pero pronto se dieron cuenta que la gente no les compraba el pescado porque no estaba fresco. Qu decidieron hacer? Instalar congeladores para as poder ir ms lejos, por ms tiempo y poder conservar a los peces en los congeladores. Pero a los japoneses les gusta el pescado fresco, no el congelado, ellos saben distinguir la diferencia de sabor entre el uno y el otro. Como no queran vender su pescado barato, eliminaron los congeladores y pusieron tanques para que los peces capturados pudieran seguir vivos hasta llegar a Japn. Pero los peces se sentan como prisioneros y dejaban de moverse en el tanque lo que haca que se perdiese consistencia y sabor en el pescado, cosa que notaban los compradores y pagaban menos por el pescado.
A los japoneses les encanta el pescado fresco
Cmo les pudieron dar a sus clientes lo que queran: pescado con sabor de pescado fresco? Pues pusieron un tiburn pequeo dentro del tanque que mantena a los pescados en continuo movimiento y muy alertas. Claro que el tiburn se coma algunos pescados, pero el resto llegaba a Japn como pescado con sabor a pescado fresco.
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Vee TEC
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ramente cmo la inventiva es un elemento clave del negocio:
Esta historia nos muestra que no todos los problemas complejos requieren de soluciones complejas sino ms bien de soluciones creativas. Los pescadores industrializados japoneses tomaron el desafo, la convirtieron en oportunidad, analizando el problema hasta encontrar una solucin. Otros tal vez se hubieran resignado a vender el pescado barato; ellos no. Actualmente es prcticamente imposible no tener desafos en las empresas. No hay que buscarlos, sino que ellos vienen a nosotros y hay que identifiUna buena administracin es el arte de integrar las reas de una organizacin para ser ms competitivos, eficientes y eficaces
y a qu no, ya que de lo contrario podemos perder completamente la brjula o el enfoque corriendo riesgos innecesarios y dejando pasar las verdaderas oportunidades capitalizables que s estn a nuestro alcance. CMO SE MIDE EL XITO DE UNA EMPRESA? Con las ventas y la rentabilidad, definitivamente; y las ventas llegarn si en nuestra actividad tenemos una necesidad de mercado que somos capaces de satisfacer y un cliente que es capaz de pagar lo justo por ello. CMO IDENTIFICAR DICHA NECESIDAD? Antes que nada hay que hacer un alto en el camino y preguntarnos si nuestros productos satisfacen una necesidad en el mercado, en qu medida, y posteriormente valorar el tamao de la oportunidad que estamos atacando. De lo contrario, si esta pregunta no se responde, podemos estar tratando de impulsar negocios que carecen de sentido prctico. Ningn negocio prosperara a su mximo potencial sin tener un buen plan de negocios que incluya conceptos como Misin, Visin, Valores, Objetivos y Metas. De no ser as se estar operando por instinto y el destino del negocio estar ms en manos de la suerte y la casualidad que de nuestras propias iniciativas y capacidad de ejecucin.
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Jay
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carlos a tiempo y enfrentarlos con absoluta seriedad para sortearlos y vencerlos; nunca pretender que se resolvern solos con el tiempo, porque lo ms probable es que no suceda. EL ARTE DE SER COMPETITIVOS Una buena administracin es el arte de integrar las reas de una organizacin para ser ms competitivos, eficientes y eficaces en busca de lograr los objetivos de negocio y metas planteados. Es indispensable determinar a qu debemos dedicar tiempo
Es frecuente escuchar frases como, No tengo tiempo para eso, debo vender, debo pagar las deudas y encargarme de la produccin. Sin duda hay que dedicarse a esas tareas, pero consientes que el tiempo dedicado a pensar y planear paga sus frutos y de que la ejecucin sin planeacin nos puede llevar por rutas ajenas a nuestros deseos. FACTORES CLAVE DE XITO Para que una empresa crezca, debe ser bien administrada y esto significa ver mas all de una eficiente contabilidad, o un sistema de inventarios bien operado e implementado. Administrar y dirigir correctamente una empresa requiere disear, estructurar y ejecutar planes que incluyan, al menos, lo que en el mundo de los negocios se denomina factores clave de xito, acompaado de un profundo involucramiento de los mandos directivos y, en el caso de una PYME, de los dueos del negocio. Los factores claves de xito son los elementos que establecen condiciones, acciones, rutas y metas para lograr el xito. Una vez que son parte del plan de negocios, facilitan y potencian la capacidad de la empresa para alcanzar los objetivos planteados y lograr distinguirnos del resto de las empresas hacindonos nicos, capaces de competir y de triunfar. Los factores claves de xito son una serie de condiciones e indicadores tericos establecidos por nosotros mismos y acordes con las condiciones del entorno, los cuales dan como resultado determinar la factibilidad del negocio en el largo plazo, sirvindonos adems para evaluar si tenemos o no las competencias internas del negocio
para competir en el mercado de tal manera que los clientes prefieran nuestra propuesta de valor, ya sea de bienes o servicios en lugar de la oferta de nuestra competencia. La implementacin y desarrollo de este proceso se complica cuando histricamente no hemos sido capaces de innovar y nuestros productos estn maduros o llegando a su fase de obsolescencia, todo lo contrario de cuando hemos sido capaces de generar nuevas y atractivas avenidas de negocio, orientadas a mercados ms dinmicos. Es por ello que la competencia es un elemento que siempre debemos considerar al realizar procesos de anlisis y planeacin, ya que si hemos encontrado un nicho de mercado interesante y rentable, por su misma atractividad puede estar siendo abordado por muchos otros empresarios. Por lo tanto, encontrar y comunicar a los clientes nuestra ventaja competitiva en forma de valor agregado es vital. Cuando hablamos de factores clave de xito y ventajas competitivas a qu nos referimos concretamente? Damos algunos ejemplos: Si nos dedicamos a distribuir un producto la clave del xito del negocio podra encontrarse en la ubicacin y nmero de nuestros puntos de venta o en nuestra capacidad de distribucin y exhibicin; si atendemos al publico directamente, el factor clave o ven-
Cada negocio y mercado tienen una estrategia particular con diferentes puntos claves que determinaran el xito y el futuro del negocio
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Christian Ferrari
taja podra estar en la ubicacin del establecimiento, en la atencin al cliente, o en la capacidad de ofrecer un producto y servicio ms barato. Si el mercado objetivo es de corte exclusivo, podra ser la calidad y el servicio personalizado. Cada negocio y mercado tienen una estrategia particular con diferentes puntos claves que determinarn el xito y el futuro del negocio, hay que encontrarlos y hacerlos parte del objetivo diario de nuestra operacin. Una herramienta que facilita el proceso de ver hacia adentro de la empresa es el conocido como anlisis FODA que consiste en un estudio externo e interno de la organizacin, el cual una vez concluido y documentado nos permite establecer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas a las que nuestro negocio se enfrenta o de las cuales puede echar mano. Como puede verse existen reas de anlisis que tocan mbitos internos y externos, controlables y no controlables y a los que nadie independientemente del tamao de la organizacin, se est exento de enfrentar en la operacin diaria del negocio. Desarrollar este anlisis implica revisar aspectos medulares de la empresa para despus hacerlos parte el plan de negocio, teniendo en especial consideracin la competencia y las oportunidades. Sin competencia (monopolio) no habra necesidad de hacer planes, mejoras y eficiencias, pero con ella, implica conocerla, saber dnde es ms fuerte que nosotros y dnde nosotros somos mejores para por ese camino atacar, usando los elementos que nos hacen
mejores, minimizando aquellos que nos hacen dbiles y trabajando para usar los primeros y eliminar los segundos. El anlisis FODA en el tema de oportunidades y amenazas, enfrenta a nuestra empresa as como a nuestros planes contra la competencia y los mercados potenciales, identificando claramente qu es lo que hacen los dems, cmo lo hacen, y en que son mejores que nosotros, haciendo que este conocimiento revierta las amenazas en oportunidades y las debilidades en fortalezas, sugiriendo entonces las tcticas para reinventarnos y ejecutar mejor nuestra operacin diaria. El elemento que debemos considerar como el ms especial en nuestro anlisis de Amenazas, es la competencia, sus productos, que sern sustitutos de los nuestros. Lo anterior de la mano de una seria reflexin sobre nuestro posicionamiento con proveedores y canales de distribucin, buscando que estos sean una fortaleza y no una debilidad, y determinando como vamos a usarlos para competir en el mercado. FACTORES DE RIESGO Ya hablamos de que debemos hacer, pero ahora hay que considerar lo que debemos evitar en la planeacin y ejecucin del negocio. Quedarse sin dinero. Es fundamental asegurar que el flujo de efectivo del negocio se mantenga, de lo contrario se corre el riesgo de endeudarse o de fallar a proveedores y obligaciones fiscales, lo cual no
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Ilker
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Gastar de ms. Disear y ajustarse a un presupuesto, evitando gastar en conceptos que no hubiesen sido previamente considerados, en especial en los casos en los que el negocio est en una etapa crtica o esta arrancando. Ignorar a los competidores. Hay que mostrarle a los clientes que somos mejores, ser innovador y desarrollar estrategias de retencin de clientes, es fundamental. No diversificar nuestra actividad. No hay que poner todos los huevos en la misma canasta, ni en productos ni en canales de distribucin sino buscar la diversificacin en ambos aspectos y as asegurar al-
Sanja Gjenero
CONCLUSIONES Hoy en da los negocios se han visto inmersos en una dinmica que exige ms de los administradores y gerentes. Es indispensable dedicar tiempo a pensar, planear, buscar, y generar ventajas competitivas que nos permitan no slo sobrevivir a una crisis sino encontrar en ella oportunidades de crecimiento, diversificacin y mejora. Es necesario adoptar y hacer nuestras las mejores prcticas de la administracin moderna, asegurando
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es nada recomendable. Es necesario llevar un estricto control y monitoreo de gastos y compromisos. Perder dinero Hay que mantener a la empresa en condiciones adecuadas de rentabilidad, evaluando concienzudamente el nivel de ventas y margen de utilidad que cada producto, segmento de mercado y actividad nos da.
ternativas en caso de que alguna parte del negocio baje o disminuya segn los ciclos. No desperdiciar recursos. Enfocarse a las actividades ms rentables; los proyectos que no se justifiquen pueden esperar. No hacer proyecciones financieras ideales. Trabajar con un escenario de peor caso no haciendo compromisos o ilusionndose con situaciones que difcilmente se cumplirn sino que hay que ser realistas. Valorar a los colaboradores. Reconocer y apoyar a quienes aportan valor agregado a la empresa y muestren un serio compromiso, lo cual siempre imprimir un sello distintivo en la sociedad y en el entorno empresarial, haciendo que nuestro negocio sea un lugar atractivo para laborar, crecer y desarrollarse. Considerar la posibilidad de exportar. Es importante evaluar exportar nuestros productos y servicios a Estados Unidos y Canad, ya que los apoyos y programas gubernamentales, aunado a los esfuerzos de cada negocio para este fin, son sin duda una palanca de crecimiento que facilita la obtencin de recursos y mtodos para la expansin.
que nuestra gestin est acorde a las exigencias de los negocios globales, aun cuando nuestro mbito de accin sea local o nacional. No hay que temer a los obstculos y retos sino superarlos, hay que pensar como los japoneses de la historia y meter un tiburn al estanque que nos permita mantenernos activos y vigilantes, innovadores y creativos en todos los mbitos. Responder si lo hemos hecho bien o no est en cada uno de nosotros. Ahora lo importante es comprometernos a hacerlo bien en el futuro, no dejar pasar el tiempo y las oportunidades, dedicar formalmente una parte de nuestro tiempo y recursos a pensar, desarrollar e innovar. El xito ser entonces una consecuencia de nuestras acciones y no una casualidad.
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Es indispensable dedicar tiempo a pensar, planear, buscar, y generar ventajas competitivas que nos permitan no slo sobrevivir a una crisis sino encontrar en ella oportunidades de crecimiento...
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ENTREVISTA AL
DR. SALVADOR KALIFA ASSAD

DR. (C) ALFONSO HERNN GARCA TREVIO
AUXILIARES: MARTHA MONTEMAYOR CASTILLO RODRIGO XAVIER SAN MIGUEL BECERRA
os consultores proveen a las compaas del talento y flexibilidad necesaria para ganar sus batallas en un mundo altamente competitivo y de apertura global. Forman una masa de intelectuales que facilitan a la economa de un pas acelerar su crecimiento, ya que ofrecen una gama de servicios y/o soluciones que el aparato econmico de un pas demanda. Los consultores forman tambin parte integral de las empresas MIPyME de un pas y, por ende, contribuyen con una parte importante de su Producto Interno Bruto. Muchos profesionistas piensan que es sencillo convertirse en un consultor exitoso, en mucho porque desafortunadamente existen cier-
tos estereotipos formados en la sociedad, siendo los ms comunes: (a) siempre los han visualizado como personas que viven en abundancia, (b) que trabajan pocos das a la semana y (c) que gastan la mayor parte de su tiempo disfrutando las ganancias de su trabajo. La realidad es que la mayora de los consultores: (1) trabajan persistentemente en los buenos y en los malos tiempos, (2) Son auto-suficientes, (3) poseen una alta autoestima y confianza en si mismos, (4) mantienen un estricto programa de actualizacin profesional, (5) luchan por sobresalir o destacar en su profesin va innovacin o nuevos servicios, (6) mantienen un sano equilibrio entre trabajo y salud, ya
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Alina Garca
TESTIMONIOS DE XITO
EL CONSULTOR ECONMICO INDEPENDIENTE:
que estn conscientes de que son ellos mismos los impulsores de sus despachos. Para sobrevivir como consultor independiente, es necesario destruir primeramente los tres grandes mitos que recaen sobre esta especialidad, en base a la opinin de Shenson & Nicholas (1997): 1. El Mito del Experto: Pensar que por el solo hecho de ser un experto, llegarn los clientes automticamente a tocar tu puerta. Un buen consultor, requiere de una buena mercadotecnia. Nadie compra lo que no conoce. 2. El mito de seguridad: Pensar que por el slo hecho de ser consultor, tendrs resueltos tus problemas econmicos. Ser independiente, requiere de una mayor planeacin en la administracin de tus recursos financieros, con el fin de cubrir pocas de vacas flacas.
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3. El mito de los grandes despachos de consultores: Creer que para poder triunfar como despacho de consultora, necesariamente tendrs que formar un despacho grande. Pensar que los consultores independientes no pueden competir contra las grandes firmas acreditadas de consultora ha desanimado a muchos expertos, cuando en realidad los clientes evalan estos servicios en base a estrictos anlisis de costo-beneficio. Quizs los honorarios de los despachos grandes resultan ser muy onerosos para las empresas MIPyME. De acuerdo a la opinin de los mismos autores, las reas estratgicas para desarrollar despachos de consultores, entre otras son:
Alina Garca
TESTIMONIOS DE XITO
REAS ESTRATGICAS PARA CONSULTORES Publicidad y comunicacin Aeroespacial Banca, finanzas y economa Estudios de pronsticos y de Administracin de inmuebles Viajes y recreacin mercado Adquisiciones y ventas de empresas Informtica Servicios profesionales (mdicos, abogados, entre otros) Construccin, arquitectura y diseo Educacin y entrenamiento Importaciones y exportaciones Diseo grfico e industrial Servicios de salud y enfermera Negocios internacionales Mercadotecnia Recursos humanos Servicios psiquitricos y psicolgicos Eventos y relaciones pblicas Adquisiciones y compras de equipos Logstica Control de calidad Investigacin y desarrollo de Seguridad. productos En dicho contexto, consideramos oportuno presentar en este artculo la experiencia del Dr. Salvador Kalifa Assad, uno de los consultores econmicos ms reconocidos en la zona metropolitana de Monterrey. El Dr. Salvador Kalifa Assad recibi su Titulo de Licenciatura en Economa por el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), de Maestra y Doctorado en Economa por la Universidad de Cornell. Ha trabajado como Catedrtico en la Universidad Iberoamericana, Universidad Anhuac, Universidad de Monterrey y en el ITESM. Conferencista y Editorialista de los varios peridicos entre los que se encuentran: El Norte, Mural, El Siglo de Torren y del Reporte ndigo. Actualmente es miembro del Consejo de Administracin de Banco Ahorro Famsa y de Grupo Famsa, y form parte de los consejos de administracin de British American Tobacco (Mxico), Verzatec, Grupo IMSA, GBM, Grupo Burstil Mexicano y Banorte.Fundador de su propia empresa Consultores Econmicos Especializados, S.A de C.V., en la cual asesora a personas fsicas y morales en cuestin de los temas econmicos, financieros, entre otras investigaciones especficas. Tambin asesora empresas nacionales y extranjeras, tales como: PEMEX, CFE, Grupo Alfa, Cemex, Vitro, Banorte, Proeza, Merrill Lynch, GBM Grupo Burstil Mexicano y Value. Dirigi el Centro de Anlisis y Difusin Econmica, S.C. de 1997 a Diciembre del 2000, en el cual, coordin diversos estudios sobre el entorno econmico y financiero de Mxico. Por qu decidiste convertirte en empresario/ consultor? Cul fue tu idea? Al terminar mis estudios de doctorado en Estados Unidos, inici mi carrera profesional realizando una mezcla de actividades de consultora y de academia en la Ciudad de Mxico. Cuando regres a Monterrey empec a trabajar para el Grupo Alfa y despus de casi nueve aos de labores, decid fundar un despacho de consultora econmica que diera servicio a varias empresas y tener as una amplia cartera de clientes. Cuntos aos llevas ejerciendo como consultor? Este ao cumplo 22 aos como consultor independiente, pero tambin he tenido oportunidades de trabajar paralelamente con otras empresas como el Grupo Financiero GM Atlntico. Cmo has logrado la sustentabilidad en tu carrera profesional como economista independiente? Es importante tener una cartera de clientes que estn satisfechos con el servicio profesional que uno les brinda. Las relaciones que uno desarrolla con el paso del tiempo son vitales, y a la vez, el conocimiento del mercado financiero, que en particular me han permitido hacer mis inversiones personales. Cmo te mantienes actualizado en el mundo de la ciencia econmica, que es tan dinmica? Recibo peridicamente el American Economic Review y el Journal of Economic literature. Tambin recibo en CD el Journal of Economic Prespectives,
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TESTIMONIOS DE XITO
TESTIMONIOS DE XITO
que adems tiene la ventaja de que incluye todas las publicaciones desde 1996 al 2009. Tambin estoy al tanto de revistas tcnicas como la revista The Economist que para m es la mejor publicacin para analizar el entorno econmico y sociopoltico a nivel global. A la hora de ejercer mi profesin la parte conceptual es la parte que ms me apoya. Cul es el valor agregado que ofrece tu despacho en relacin a otros? La tarea de un despacho de consultor econmico no es muy comn en Mxico. Existen ms despachos en Estados Unidos, o bien son despachos multifuncionales. All son ms los economistas que trabajan internamente en las empresas. Existe hasta una asociacin de economistas de empresas, se llama la NABE (National Association of Business Economists) y obviamente todos ellos trabajan en empresas privadas. En Mxico son pocas las empresas privadas que tienen economistas internos. Los que s los tienen, son los grandes grupos, los bancos y las casas de bolsa principalmente, pero en general las empresas no tienen un apoyo en lo econmico, a pesar de que todo el mundo habla del entorno econmico. En Monterrey hay pocos despachos, seremos quizs tres. Lo que hemos hecho es especializarnos en ciertos temas que son atractivos para nuestros clientes, lo que hace que mantengan una relacin de trabajo con nosotros. Ser consultor no es un campo sencillo y para este tipo de actividad necesitas tener un posgrado. Para un economista recin egresado es ms recomendable iniciar sus actividades laborando en el campo industrial, bancario o institucional. Si desea convertirse en un consultor, es necesario que piense en continuar sus estudios de posgrado. En cules ramas te has apoyado ms para desempear tu trayectoria como consultor econmico independiente? Me apoyo tanto en la teora microeconmica como en la macroeconmica, an cuando recientemente se han cuestionado algunos de los principios de la macroeconoma. No obstante, los fundamentos de la microeconoma y las decisiones que se derivan de sta disciplina requieren de personas preparadas para ponerlas en prctica. Son conceptos tiles para
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cualquier actividad como lo es determinar el costo de oportunidad, las tasas internas de rendimiento, el retorno de la inversin, entre otras. Todo este tipo de herramientas econmicas son las que hemos utilizado en nuestras asesoras con ms frecuencia. Tambin juegan un papel determinante las repercusiones que las polticas macroeconmicas puedan tener sobre la economa y el desempeo de las empresas. Estos dos elementos son los ms influyentes en las asesoras a los empresarios. Entre ellos destacan temas sobre comercio exterior, tipo de cambio, finanzas pblicas, impuestos, en fin, todas las ramas de la economa en algn momento han sido utilizadas. Cules han sido los principales obstculos que has enfrentado en tu trayectoria como empresario-consultor y cmo los superaste? Uno de los principales obstculos que encuentras para brindar tus servicios es cmo saber comunicar a tus potenciales clientes las distintas maneras en que les pueden ser tiles. Que puedan visualizar el porqu les va a ser conveniente el servicio de asesora. Frecuentemente utilizo una analoga muy comn: si el costo de oportunidad para ellos de asistir a una de
mis conferencias o contratar un anlisis especfico es mayor que los honorarios de esos servicios, es mejor que ambos hagamos otra cosa. Un consultor siempre tiene que dar un valor agregado a su cliente. En tu opinin, qu escala de valores debe tener una persona para desempearse exitosamente en el mundo financiero? Lo ms importante, en el terreno financiero, es ser transparente y honesto en la forma en que planteas tus argumentos, tus recomendaciones, as como ser fiel a tus principios y valores humanos. El mundo cambia frecuentemente. Tienes alguna leccin o filosofa de vida de la cual hayas aprendido en el transcurso de tu experiencia como consultor? Los aos de auge son los menos atractivos para un consultor econmico y los aos de crisis son los mejores. En relacin a inversiones personales, he aprendido que tienes que ir contra corriente y no asustarte del entorno. Ver, analizar y evaluar a las empresas por su valor real y detectar tendencias y oportunidades de inversin. Para los verdaderos
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Sanja Gjenero
TESTIMONIOS DE XITO
Alfonso Garca y Salvador Kalifa
inversionistas que toman riesgos, han existido perodos de crisis en donde realizaron inversiones muy especulativas. Dentro de los ltimos cuarenta aos, se han presentado cuatro grandes oportunidades: la primera en 1981 y 1982; la segunda en 1987; la tercera en el 2001 y la cuarta en el 2008 y 2009. Lo ms probable es que los jvenes tambin vivirn cuatro o cinco episodios en donde tendrn que hacer uso de sus conocimientos econmicos, para determinar qu tanto efecto van a tener en las empresas esas crisis, cunto van a durar dichos episodios y cmo manejarn sus inversiones personales, porque no hay recesin ni auge que sea eterno. Las reas bsicas del xito profesional son: conocimientos, habilidades, relaciones y actitudes. Qu opinas al respecto? Podras dar algn ejemplo? Un profesionista asesor vende la mezcla de sus conocimientos y experiencia, apoyado por sus relaciones. Es importante que te conozca el medio y debe mantener siempre una buena imagen de su capacidad profesional. A veces te vas a topar con situaciones difciles, en la que tu preparacin como economista va a chocar contra lo que desea alguno de tus clientes. Esa parte tienes que manejarla con una actitud
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siempre profesional y al mismo tiempo, hacerle entender a la contraparte tu opinin. Como economista puedes argumentar a favor o en contra de cualquier postura pero lo importante es mantener una actitud coherente con tus conocimientos. Principalmente el consultor debe saber identificar y entender los problemas de sus clientes. Como editorialista de xito, qu podras aconsejar a un principiante? Una de las cosas que ms te ayuda es leer. Lo bsico es estudiar y analizar a gente que ha redactado exitosamente artculos, encontrar analogas, ver los ejemplos que emplean para explicar sus puntos de vista y ser concreto. Rodearte de gente que te oriente con opiniones o crticas constructivas ayuda mucho y sobre todo, utilizar conceptos sencillos que todo el mundo pueda entender. En un principio mis artculos y presentaciones eran densos, saturados de informacin y texto, propios para economistas, pero desde hace tiempo procuro escribir textos sencillos, con ejemplos claros, que puedan ser ledos y entendidos por los no especialistas en la materia.
Alina Garca
TESTIMONIOS DE XITO
Les recomiendo que dediquen ms tiempo al estudio, que lean y se empapen de las notas econmicas del da, que aprendan a redactar...
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Nicolas Raymond
TESTIMONIOS DE XITO
En cul de los siguientes conceptos crees que Mxico est fallando ms: en el capital fsico, capital humano o en la calidad de las instituciones? Por qu? En sntesis, las fallas principales tienen que ver con el centralismo de nuestra economa, el poder sindical, las leyes laborales extremadamente rgidas, la falta de un sistema de derecho y justicia eficiente y gil, las instituciones anacrnicas, y la no apertura a la inversin privada en el sector energtico. Tambin son obstculos importantes al desarrollo de nuestro pas la proliferacin de intereses creados, particularmente en los sindicatos pblicos, un desarrollo regional muy dispar en Mxico (Norte vs Sur), que causa una polarizacin interna, as como un asfixiante aparato burocrtico que inhibe la actuacin de los particulares. Como puedes apreciar, nuestro retraso econmico no tiene slo una causa, son muchas. Por ltimo, la Universidad Regiomontana ofrece la carrera de Licenciado en Economa. Qu les recomendaras a sus estudiantes? Economa es una de las carreras en la que ms se tiene que estar consciente del entorno. Analizar lo que est pasando en el mundo es parte de su tarea diaria. Aprovechar la oportunidad de que todos los das se discuten en los medios de comunicacin temas de su carrera. Les recomiendo que dediquen ms tiempo al estudio, que lean y se empapen de las notas econmicas del da, que aprendan a redactar, ya que slo as lograrn la preparacin que les permita competir y sobresalir en lo que es ya una realidad actual, el mercado laboral global.
TESTIMONIOS DE XITO
REFERENCIAS Shenson H. & Nicolas T. (1997).The complete guide to consulting success, Third edition, Estados Unidos. Upstart Publishing Company.
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Nick Benjaminsz
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Alina Garca
TESTIMONIOS DE XITO

Innovacion 04 2009

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1 2 8 9 16 27 29 30 33 48 49 54 55 56 58 59 60 61 63 69 70 85 98 113 132 133

2 1 9 10 16 23 30 28 29 49 50 55 59 64 62 58 60 63 51 74 81 88 93 105 133 132

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