20 08

Le SI de la DSI
Permettre la fonction SI doprer efficacement son cur de mtier

Promouvoir l'usage des systmes d'information comme facteur de cration de valeur et source d'innovation pour l'entreprise

Le SI pour la DSI
Permettre la fonction SI doprer efficacement son cur de mtier

Publications CIGREF 2007-2008

Pilotage de la stratgie SI Quelques bonnes pratiques dexcution du plan stratgique SI Open source Web 2.0 en entreprise Le SI de la DSI Permettre la fonction SI doprer efficacement son cur de mtier LArchitecture dEntreprise Un cadre global de coopration pour les acteurs de lentreprise Les dossiers du Club Achats Synthse des activits 2008 Poste de travail Perspectives dvolution Protection de linformation Enjeux, gouvernance et bonnes pratiques Dynamique des relations entre les grandes entreprises et les PME innovantes Recommandations du Cercle Innovation destines aider la DSI se structurer pour favoriser linnovation Cahier de Recherche : Capital immatriel et systmes dinformation Premires explorations thoriques Ressources humaines Facteurs dvolution des mtiers de la DSI : mesure de leur impact Contrle interne et systmes dinformation (en partenariat avec lIFACI) Guide oprationnel dapplication du cadre de rfrence AMF relatif au contrle interne Dynamique de cration de valeur par les SI (en partenariat avec McKinsey) Une responsabilit partage Tlcoms et infrastructures (en partenariat avec lEVUA) Perspectives dvolution Usage des TIC et RSE (en partenariat avec lORSE et lESCEM) Comprendre limpact de lusage des TIC sur la responsabilit sociale de lentreprise Immatriel et innovation dans les services (en partenariat avec lAFOPE et le MEDEF) Bonnes pratiques

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Le mot du pilote Jean-Christophe Combey (DG de Systalians)

Une DSI est une direction mtier au mme titre que les autres directions de lentreprise, avec pour vocation premire de servir ses clients , donc les Mtiers. Ds lors, comme tout mtier de lentreprise, la DSI dispose dun systme dinformation auquel le CIGREF a choisi de sintresser pour la premire fois cette anne Mais quelles caractristiques (ou spcificits) doit recouvrir ce SI ? Cette seule question en sous-tend quelques autres, tout aussi essentielles pour la comprhension de lorganisation du SI de la DSI : le SI de la DSI prsente-t-il des particularits par rapport celui de lentreprise ? Si oui, lesquelles ? Est-il indpendant, autonome, intgr ? Le SI de la DSI est-il uniquement un support pour les mtiers ? En basant notre rflexion sur les changes dexpriences et les tmoignages dentreprises membres, nous avons cherch mettre en vidence les points cls de lorganisation du SI de la fonction SI. Si nous avons rapidement constat que lorganisation du SI de la DSI dpend fortement de la structure de la DSI, un consensus sest dgag cependant, au sein de notre groupe de travail, sur 3 grandes familles de processus de la DSI, quelle que soit sa structure : les processus de pilotage de la DSI, les processus oprationnels et les processus support. Pour oprer efficacement son cur de mtier, lidentification et la cartographie des processus cls de la DSI apparat donc comme une premire tape importante dans la dmarche dorganisation du SI de la DSI. Par ailleurs, il nexiste pas doutil miracle , ni doutil unique pour organiser le SI de la DSI. Les tmoignages des membres de notre groupe de travail ont permis de vrifier que, pour une large majorit des activits, les DSI utilisent majoritairement des best of breed et procdent des dveloppements internes lorsque leurs besoins sont trs spcifiques (souvent lis leur secteur dactivit). Enfin, pour organiser efficacement le SI de la DSI, et favoriser son agilit et sa modularit, il faut une politique claire de gouvernance. Sur ce dernier point, nous avons mis en vidence cinq grandes rgles de pilotage du SI de la DSI : Dterminer les exigences fonctionnelles et non fonctionnelles, et garantir lalignement stratgique SI Mtiers Entreprise ; Appliquer les bonnes pratiques DSI au SI de la DSI en grant le SI de la DSI comme un projet habituel et en le faisant vivre ; Urbaniser le SI de la DSI en adoptant une dmarche Processus ; Disposer doutils, de mthodes et de standards ; Mesurer la performance en se dotant dindicateurs pertinents.

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Ce document est issu des changes qui ont eu lieu dans le cadre des runions du groupe de travail SI pour la DSI , ainsi que dans le cadre dun wiki spcialement mis en place pour permettre le travail de production collaborative entre les entreprises membres participantes suivantes :

AXA Banque de France Bouygues Telecom Essilor Euro Disney France3 Gehis OCP Groupement des Mousquetaires InVivo JCDecaux La Poste Laser Cofinoga LVMH

Mazars Nexans PMU Radio France Saint-Gobain SMABTP Socit Gnrale Systalians Thals Total Vdior Yves Rocher

Lactivit SI pour la DSI a t pilote par Jean-Christophe COMBEY, DG de SYSTALIANS. Ce document a t rdig par Sophie BOUTEILLER, Charge de mission au CIGREF.

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Table des matires :

Le mot du pilote ........................................................................................................................3 Introduction ...................................................................................................................................6 1.1. Sintresser au SI de la DSI : pourquoi, pour qui, comment ?........................................6 1.2. Un intrt motiv par diffrents besoins .........................................................................6 2. La DSI et son SI : lments de cadrage ...............................................................................7 2.1. La DSI et les Mtiers.......................................................................................................7 2.2. Les fonctions de base et lorganisation du SI de la DSI..................................................7 Quelle urbanisation pour le SI de la DSI ? .........................................................................8 3.1. Cartographier les processus cls .....................................................................................8 3.2. Catgoriser les familles doutils associes aux processus...............................................9 Les cinq rgles pour organiser efficacement le SI de la DSI ...........................................11 4.1. Dterminer les exigences fonctionnelles et non fonctionnelles ....................................11 4.2. Appliquer les bonnes pratiques DSI au SI de la DSI ....................................................12 4.3. Urbaniser le SI de la DSI...............................................................................................13 4.4. Disposer doutils, de mthodes et de standards (hors outils Mtiers)..........................14 4.5. Mesurer la performance ................................................................................................14

3.

4.

Le mot de la fin .......................................................................................................................15

Table des illustrations :

Figure 1 : Processus cls du SI de la DSI : exemple issu du GT (adaptable et non exhaustif).......8 Figure 2 : Proposition de catgorisation des outils du SI de la fonction SI, hors outils Mtiers (issue du GT)...................................................................................................................................9 Figure 3 : Un dispositif partag entre la DSI et les Directions Mtiers ........................................12 Figure 4 : Exemple de cartographie des outils standards du SI dune DSI...................................13 Figure 5 : Exemple de reporting de la DSI destination des directions Mtiers .........................14

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Introduction
1.1. Sintresser au SI de la DSI : pourquoi, pour qui, comment ?
Aprs avoir ax ses travaux sur le systme dinformation (SI) de lentreprise, le CIGREF a choisi dorienter une partie de sa rflexion de 2008 sur le SI de la fonction Systme dInformation. Problmatique Comme tout mtier de lentreprise, la fonction Systme dInformation doit disposer dun systme dinformation Mais quelles caractristiques (ou spcificits) doit recouvrir ce SI ? Cette seule question en sous-tend quelques autres, tout aussi essentielles pour la comprhension de lorganisation du SI de la DSI : le SI de la DSI prsente-t-il des particularits par rapport celui de lentreprise ? Si oui, lesquelles (scurit, mobilit) ? Est-il indpendant, autonome, intgr ? Le SI de la DSI est-il uniquement un support pour les mtiers ?
Public

Cette synthse, construite sur la base dchanges dexpriences dentreprises membres dans le cadre dun Groupe de Travail (GT), sadresse aux : DSI, Architectes, Responsables de lOrganisation Interne, Directeurs de Projets, Directeurs de la Coordination Fonctionnelle, Urbanistes, Directeurs des Infrastructures IT, Responsables Mthodes et Qualit. Ce document vise mettre en vidence les points cls de lorganisation du SI de la fonction SI, en abordant les quelques questions suivantes : Comment construire le SI pour la DSI ? Quelles solutions (spcifiques, ERP, best of breed) sont disposition ? Quelles fonctions doivent tre couvertes ? Quelles rgles de gouvernance appliquer pour son pilotage ?

Objectifs

1.2. Un intrt motiv par diffrents besoins

Selon les membres du Groupe de Travail (GT), lintrt des DSI et/ou de leurs collaborateurs de sinterroger sur lorganisation de leur SI peut tre motiv par des besoins de diffrents ordres, et complmentaires.
Efficacit oprationnelle Agilit du SI

Laccroissement de lefficacit oprationnelle se caractrise par la volont daugmenter la ractivit des quipes de la DSI, leur productivit, ainsi que la qualit des produits et services rendus. Comme pour les SI Mtiers, laccroissement de lagilit du SI de la DSI sexplique par la ncessit dacqurir plus de souplesse et de modularit pour ladapter aux volutions dorganisation (fusions-acquisitions, spin off, partenariats stratgiques, joint-venture, etc.). Lorganisation du SI de la DSI doit faciliter la comprhension de la structure des cots et leur matrise par les Mtiers et les quipes internes de la DSI.

Rationalisation des cots

Transparence et Le SI de la DSI doit comprendre lensemble des lments et tableaux de bord pilotage permettant dassurer un pilotage efficace et transparent tant pour les Mtiers

que pour les quipes internes de la DSI.

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2. La DSI et son SI : lments de cadrage

2.1. La DSI et les Mtiers
Une Direction des Systmes dInformation (DSI) est une direction mtier au mme titre que les autres directions de lentreprise, mais sa vocation premire est de servir les Mtiers, lesquels reprsentent ses clients . La DSI et ses clients Les Mtiers que sert la DSI, couvrent lensemble des fonctions de lentreprise. Il sagit donc de la direction gnrale dune part, et des centres de profit, directions oprationnelles et fonctionnelles de lentreprise dautre part1. Les clients de la DSI sont les utilisateurs des produits et services proposs par la DSI, appartenant lune des catgories Mtier cites prcdemment. Le SI de la DSI dpend fortement de la structure de la DSI elle-mme. Ainsi, plusieurs types de DSI se dgagent (avec des variantes possibles selon les spcificits des entreprises) :
DSI centralise DSI classique (type Valo) GIE (type Systalians) SSII (type Stime Mousquetaires) DSI dcentralise DSI Groupe avec DSI Filiales (type La Poste) DSI Groupes avec DSI Branches (type PPR)

Les diffrents types de DSI

2.2. Les fonctions de base et lorganisation du SI de la DSI

Comme pour tout mtier de lentreprise, il est possible de dfinir pour la DSI quelques fonctions de base destines servir les Mtiers, supportes par des processus. Les fonctions de base de la DSI La structure du SI de la DSI tant directement lie aux fonctions de base de la DSI, ces fonctions varient fortement en fonction du type de DSI (voir le tableau 2.1 / Les diffrents types de DSI). Ds lors, les fonctions de base de la DSI prsentes ci-aprs ne sont que le reflet de lexpression des membres du GT et nont pas vocation tre identifies comme un standard existant dans la totalit des DSI : Exploiter les applications ; Assurer lvolution du patrimoine (support et cration) : volution technique et volution en fonction des besoins Mtiers ; Assurer le pilotage global du SI des Mtiers (dfinition dun schma directeur, dun plan stratgique SI) ; Conseiller et faire progresser la maturit des clients en matire de SI (dfinition de rgles de gouvernance) ;

Organisation du Si lorganisation du SI de la DSI est dpendante de la structure de la DSI, un SI de la DSI consensus se dgage cependant, au sein du GT, sur 3 grandes familles de

processus de la DSI, quelle que soit sa structure : Processus de pilotage de la DSI ; Processus oprationnels (pour assurer les fonctions de base de la DSI) ; Processus support (pour assurer le bon fonctionnement du SI de la DSI).

Pour aller plus loin : Encyclopdie de linformatique et des systmes dinformation (Vuibert, 2006)

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3. Quelle urbanisation pour le SI de la DSI ?

3.1. Cartographier les processus cls
Nous avons vu prcdemment que pour oprer efficacement son cur de mtier, la DSI doit dcomposer son action en processus. Pour servir au mieux cet impratif, il apparat ncessaire pour la DSI didentifier ses processus cls.
Dmarche

La dmarche envisage pourra suivre les tapes suivantes :

Etape Action Identifier les processus cls de la DSI Dfinir la finalit de chaque processus identifi Associer des activits, des lments dentre et de sortie, ainsi que des lments de matrise (procdures, outils et comptences associes) chaque processus identifi Documenter chaque processus identifi et nommer les pilotes Faire voluer la cartographie au rythme des modifications qui interviennent sur le SI Rviser et mettre jour la cartographie chaque anne

Anne 1

Annes suivantes

Figure 1 : Processus cls du SI de la DSI : exemple issu du GT (adaptable et non exhaustif)

Pilotage
Gouverner le SI de la DSI

Oprationnel
Fournir un service SI

Support
Permettre le bon fonctionnement du SI

Piloter lorganisation
Garantir la bonne excution des missions Grer le budget IT Etablir les plans de recrutements et de gestion des comptences Grer les risques

Grer le systme de management

Identifier et capitaliser les bonnes pratiques Manager la qualit et le contrle interne Mesurer la satisfaction clients et le service rendu

Construire
Grer les demandes Grer les services

Exploiter

Grer les activits support

Grer les achats et les relations fournisseurs Grer la facturation Grer la scurit et la continuit Grer la communication Grer les normes et la documentation Grer la conformit juridique et normative Assurer la qualit Grer les ressources humaines Assurer la veille technico-fonctionnelle

Grer les changements Grer les exigences Trouver des solutions informatiques aux enjeux Mtiers Choisir les projets Dvelopper, faire voluer, mettre en uvre la solution Grer les configurations CMMI Grer les mises en production Grer les configurations ITIL Assister les clients Grer les incidents (restaurer le service) Grer les problmes (traiter la cause)

Grer la capacit Grer la disponibilit

Remarque

Source : CIGREF La figure 1 reprsentant les processus cls du SI de la DSI est un exemple de cartographie, issu des travaux du groupe de travail. Cet exemple na pas vocation tre interprt comme un standard, ni comme un modle. Llaboration de la cartographie des processus cls de la DSI est un exercice qui prend du temps et mobilise des comptences (la premire anne). Mais elle savre fort utile par la suite, notamment pour arbitrer les choix 8

En rsum

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dinvestissements dune anne sur lautre, et donc pour rationaliser les cots, ainsi que le parc applicatif de la DSI (limination des redondances). La cartographie des processus permet galement doffrir plus de transparence aux Mtiers ainsi qu la DG, puisque chaque processus doit tre document, en prcisant la finalit, les lments dentre et de sortie, les outils, ainsi que le (ou les) pilote(s).

3.2. Catgoriser les familles doutils associes aux processus

Connatre les processus cls de la DSI est ncessaire mais pas suffisant. En effet, savoir quels outils sont utiliss au regard des activits de chacun des processus identifis est galement essentiel, ne serait-ce que pour rpondre aux besoins de reporting et de pilotage prsents la page 9 de ce document.
Dmarche

La dmarche envisage pourra suivre les tapes suivantes :

Etape 1 2 3 4 Action Lister les outils par catgorie Lister les principales mthodes / procdures existantes Associer chaque activit identifie au niveau des processus les outils, les mthodes / procdures, et les comptences requises Dcrire chaque outil dans une fiche disponible sur lIntranet

Figure 2 : Proposition de catgorisation des outils du SI de la fonction SI, hors outils Mtiers (issue du GT)
Outil multi-catgorie

Outil Applix Aris A ARS Artemis Becubic B Blu Age BO Casewise Cast Value C Changepoint Clarity Clearcase - Rational CVS D Dash Board Datadrill Dimension - Change Man Enablon E Endeavor EPM EPO

Socit propritaire Cognos - IBM IDS Sheer BMC Software Artemis International ASG Netfective BO Casewise CAST Compuware CA IBM Open source Salesforce Serena Enablon Endeavor Microsoft ALG

Catgorie(s) Gestion des demandes - incidents - changements Cartographies Gestion des demandes - incidents - changements Analyse des temps / Planification Gestion de la qualit Ateliers de gnie logiciel Tableaux de bord dcisionnels (oprationnels : suivi ; stratgiques : performances de la DSI) Cartographies Gestion de la qualit Analyse des temps / Gestion des demandes / Gestion de projets / Planification / Gestion des enqutes de satisfaction / Tableaux de bord dcisionnels Analyse des temps / Gestion de projets / Planification Gestion des configurations / Modlisation Gestion des configurations Tableaux de bord dcisionnels (oprationnels : suivi ; stratgiques : performances de la DSI) Gestion des configurations Gestion des enqutes de satisfaction / Collecte d'informations - Reporting - Synthse Gestion des configurations Analyse des temps / Planification Calcul des cots

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Outil F Foglight H Heat Interview I ITSM

IWS K KeySurvey Livelink L LotusNotes Magnitude M Mega N Net Document Objecteering Modeler Open Workbench O OpenView Optitime OPX2 Pacbase Paradigm Planisware P Plades PowerDesigner / PowerAMC PPM PSN Qualigram Q Quality Center - Test Director HP Load Runner / Quick test Pro Service Center S Sharepoint Suite CA W WebEx Win'Design X XWiki Outil multi-catgories

Catgorie(s) Socit propritaire Monitoring - Supervision Quest FrontRange Solutions Gestion des demandes - incidents - changements Interview Gestion des enqutes de satisfaction Technology Gestion des demandes - incidents - changements / BMC Software Gestion des configurations Isilog Gestion des demandes - incidents - changements Gestion des enqutes de satisfaction WorldAPP Gestion documentaire Open Text Gestion collaborative / Gestion documentaire IBM Calcul des cots Cartesis Mega Cartographies / Modlisation Gestion documentaire Innovasys Ateliers de gnie logiciel Objecteering Open source Planification Monitoring - Supervision HP Delia Planification Planisware Analyse des temps Ateliers de gnie logiciel IBM CA Gestion des demandes - incidents - changements Planisware Gestion de projets / Tableaux de bord dcisionnels Analyse des temps Sopra Group Sybase Modlisation HP Analyse des temps / Gestion de projets / Planification Sciforma Corp. Planification Isodom Cartographies Gestion des tests Gestion des demandes - incidents - changements Gestion collaborative / Gestion documentaire Gestion des demandes - incidents - changements / Monitoring - Supervision Gestion collaborative Cartographies Gestion collaborative Source : CIGREF

CA Microsoft CA WebEx Cecima Xwiki

Commentaire sur le tableau

La catgorisation doutils prsente ci-dessus vise offrir au lecteur une vue densemble des diffrents outils utiliss au niveau du SI de la DSI, hors outils Mtiers. Par ailleurs, cette cartographie reprsente les outils les plus utiliss dans les DSI des entreprises membres du CIGREF, il ne sagit pas dune liste exhaustive des outils existants sur le march. Il nexiste pas doutils miracle , ni doutil unique pour organiser le SI de la DSI. Selon les tmoignages des membres du GT, les DSI utilisent des outils spcifiques chaque catgorie identifie dans la cartographie ci-dessus, quils intgrent ensuite dans le SI existant. Ils utilisent donc majoritairement des best of breed et procdent, pour la majorit dentre eux, des dveloppements internes lorsque leurs besoins sont trs spcifiques.

En rsum

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4. Les cinq rgles pour organiser efficacement le SI de la DSI

Le SI de lentreprise intervient de manire transversale entre le systme de management et le systme de gestion des oprations Mtiers. Pour cette raison, le SI de la DSI doit pouvoir voluer de manire cohrente tout en restant souple et modulaire, agile, comme expliqu page 9 de ce document (besoin dagilit du SI). Ces ncessits de souplesse, de cohrence et de modularit appellent une dfinition claire de la politique de gouvernance et de pilotage du SI de la DSI.

4.1. Dterminer les exigences fonctionnelles et non fonctionnelles

2 axes matriser

Cette premire rgle de pilotage impose pour la fonction SI daligner la stratgie SI de la DSI sur la stratgie Business. Pour ce faire, il est ncessaire pour la fonction SI de matriser quelques fondamentaux afin dtre plus en mesure de rpondre aux exigences de ractivit :
Axe stratgique Business Connatre la stratgie de lentreprise Axe stratgique SI de la DSI Dfinir la stratgie SI par rapport la stratgie de lentreprise (dfinir un plan stratgique SI de la DSI2) Dcliner la stratgie SI (dfinir un schma directeur SI de la DSI) Anticiper les changements de primtre de lentreprise3 Identifier les proccupations communes la DSI et aux Mtiers Grer la relation client (catalogue de services, facturation, etc.)

Connatre les stratgies Mtiers Mise en uvre

Pour illustrer cette 1re rgle, nous retiendrons ici lutilisation de loutil PPM (HP) prsente par une entreprise membre lors dune session du groupe de travail. Tel que prsent, PPM est utilis sur une partie des processus de pilotage de la DSI : Construction et pilotage du budget annuel ; Gestion des dpenses ; Gestion du portefeuille de demandes clients (hors incidents) ; Pilotage des ressources de la DSI (capacit). Les fonctionnalits de loutil PPM permettent de fournir un dispositif partag avec les directions Mtiers : Segmentation de lactivit de la DSI ; Suivi global des activits de support et des changements mineurs (quotas) ; Suivi global et individuel des changements majeurs (plan annuel) ; Implication des acteurs Mtiers.

2 3

Voir le rapport Plan stratgique SI , CIGREF - 2007 Voir le rapport Faire face aux changements de primtre de lentreprise , CIGREF - 2007

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Illustration

Loutil PPM permet dharmoniser le reporting de la DSI vers les diffrentes directions Mtiers en proposant : Diffrents types de reporting (budget, portefeuille, etc.) ; Des dfinitions dindicateurs partags (KPI) ; Une rconciliation JH/K - Budget estim / ralis ; Une production automatique et standardise.

Figure 3 : Un dispositif partag entre la DSI et les Directions Mtiers

Dfinition des enveloppes budgtaires annuelles (K) Budget Evolution
(K & JH) Gestion des engagements de dpense

Budget Projet
(K & JH)

Budget Support
(K & JH)

Dfinition de pools de ressources (JH)

Gestion des demandes de changement : Changements mineurs Changements majeurs

Gestion de lactivit Support : Incidents

(Tickets Heat)

Timesheet saisie des temps passs par demande

Source : Membre CIGREF

4.2. Appliquer les bonnes pratiques DSI au SI de la DSI

Grer le SI de la DSI comme un projet habituel et le faire vivre

Cette deuxime rgle de pilotage vise inciter les quipes de la DSI grer le SI de la DSI de 2 manires : en phase de construction, grer le SI de la DSI comme un projet ; en phase de maintenance, grer le SI de la DSI comme la DSI le fait pour les applications Mtiers. Ces deux visions impliquent que le pilotage du projet SI de la DSI soit confi un porteur .
Rgles Ddier du personnel au projet SI de la DSI Disposer dun budget Nommer une instance indpendante Assurer la transparence et la simplicit Description Recruter, grer et motiver des personnels comptents Caractriser le budget / les cots du SI de la DSI Dfinir les missions et responsabilits de chacun dans lorganisation Assurer la filiation SI de la DSI avec la stratgie de lentreprise Fixer des objectifs stables Communiquer sur le SI de la DSI auprs des Mtiers et des quipes DSI Savoir / Pouvoir Dcider / Arbitrer

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4.3. Urbaniser le SI de la DSI

Adopter une dmarche Processus

Cette troisime rgle de pilotage vise adopter une approche par processus, en dfinissant les pilotes, la cartographie des processus ainsi que leur modlisation. La dmarche vise urbaniser progressivement le SI de la DSI en procdant un dcoupage par quartiers et en sparant clairement les projets des oprations.
Etape 1 2 3 Action Connatre et dfinir les processus de la DSI Cartographier les processus de la DSI Dfinir un plan durbanisation (roadmap) - Fonction / flux - Objets Mtiers Modliser les processus de la DSI Valider chaque modle avec les acteurs du processus Modliser les donnes (rfrentiels matres)

4 5 6 Mise en uvre

Illustration

Pour illustrer cette 3me rgle, nous retiendrons ici lutilisation de loutil MEGA prsente par une entreprise membre lors dune session du groupe de travail. Tel que prsent, MEGA est utilis pour formaliser les processus de lentreprise et les procdures du Systme de Management de la Qualit (SMQ), mais aussi pour cartographier les processus cls de la DSI. La cartographie ralise est mise jour au moins une fois par an et saccompagne dun document global rcapitulatif publi et mis disposition des utilisateurs sur lIntranet de lentreprise. La cartographie des outils du SI de la DSI se prsente comme suit : Un onglet Cartographies accessible depuis lIntranet de lentreprise ; Une prsentation gnrale de la cartographie des outils standards de la DSI ; La dsignation des personnes responsables des outils et de leur mise jour dans la cartographie.

Figure 4 : Exemple de cartographie des outils standards du SI dune DSI

Source : Membre CIGREF

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4.4. Disposer doutils, de mthodes et de standards (hors outils Mtiers)

Identifier les besoins et adapter les solutions

Cette quatrime rgle de pilotage oblige les acteurs bien identifier leurs besoins afin dorienter les choix doutils les plus adapts : best of breed, dveloppement interne, etc. Par ailleurs, en dfinissant prcisment leurs besoins, les acteurs seront plus mme de dfinir les parties de mthodes et standards dployer au sein du SI de la DSI.
Outils Rfrentiels, normes et standards Connatre et rpertorier les outils existants (tat de lart) Choisir les outils : un seul outil / plusieurs outils ? Faire de lintgration de progiciels Capitaliser sur les modles standards (ITIL, COBIT, CMMI, ISO 9001, ISO 20000, ABC / ABM, etc.) Utiliser tout ou partie des normes Dfinir des rgles de fonctionnement

4.5. Mesurer la performance

Se doter dindicateurs pertinents

Cette cinquime et dernire rgle de pilotage vise permettre la DSI de se doter doutils de pilotage de ses processus, en en mesurant la performance via des indicateurs.
Phase 1 2 3 4 5 Description Disposer dun systme de gestion des cots et de refacturation Mesurer les lments pour produire des indicateurs Dfinir les indicateurs pertinents et les faire voluer Connatre la progression de lactivit de la DSI Mesurer et analyser la performance de la DSI (balanced scorecard)

Illustration

Loutil PPM (HP) prsent prcdemment permet dassurer un reporting plusieurs niveaux : Rpartition de lactivit de la DSI (par mois) ; Suivi des cots des demandes de changements (par mois) ; Consomm des enveloppes disponibles (par mois) ; Pilotage du budget de la DSI.

Figure 5 : Exemple de reporting de la DSI destination des directions Mtiers

Rpartition de l'activit DSI par mois (ralis)

3000
428 CHANGEMENT MAJEUR 470 313 1240 1158 CHANGEMENT MINEUR CHANGEMENT NON QUALIFIE SUPPORT INDISPONIBILITE

2500 Nb de JH 2000 1500 1000 500 0

38

666

523

2008/01

2008/02

Consomm de l'enveloppe "Evolution" du domaine Finance fin fvrier 2008

1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Janv Fvr Mars Avr Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dc 122 179 Consomm Cible

Source : Membre CIGREF

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Le mot de la fin
Nous crivions en introduction que Comme tout mtier de lentreprise, la fonction Systme dInformation doit disposer dun systme dinformation . Ce postulat est bien rel et notre rflexion sur le SI de la DSI nous permet daffirmer maintenant quau-del des spcificits inhrentes au secteur dactivit des entreprises ayant particip la rflexion, le SI de la DSI se construit, se gre et sorganise comme les SI Mtiers. Sa construction doit se faire en harmonie avec lexistant : Intgration de solutions spcifiques dans un premier temps ; Dploiement dun ERP par exemple quand le SI est mature ; Best of breed gnralement rservs la partie Scurit. A lissue de notre rflexion, nous pouvons galement retenir que le SI de la DSI est plutt identique celui de lentreprise et de plus en plus intgr au niveau global (Groupe). Enfin, le SI de la DSI doit tre organis de manire pouvoir grer les exigences (attentes utilisateurs, attentes clients, contraintes lgales, stratgie dentreprise, etc.) et ainsi contribuer, avec les Mtiers, la performance globale de lentreprise : satisfaction clients, satisfaction utilisateurs, optimisation des cots, conformit, efficience, cration de valeur.

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Le CIGREF, Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises, est une association dentreprises. Sa mission est de promouvoir lusage des systmes dinformation comme facteur de cration de valeur et source dinnovation pour lentreprise. Le CIGREF regroupe des grandes entreprises de tous secteurs (assurance, banque, distribution, nergie, industrie, services, services sociaux et sant et transport). Le CIGREF favorise le partage dexpriences et lmergence des meilleures pratiques. Cest un interlocuteur des pouvoirs publics franais et europens sur les domaines des technologies de linformation. Le CIGREF fait valoir les attentes lgitimes des grands utilisateurs dinformatique et de tlcommunications. Les thmatiques dchanges du CIGREF sont le SI au service des mtiers de la DG, la performance durable du SI et le management de la fonction SI.

CIGREF 21, avenue de Messine 75008 Paris Tl. 01 56 59 70 00 Fax 01 56 59 70 01 E-mail : cigref@cigref.fr www.cigref.fr