I.

ADMINISTRAO DE CARGOS

A administrao de cargos um segmento da Administrao de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administr-los. Dentre todas as reas passveis de operacionalizao no mbito de ARH, essa rea a mais expressiva em relao s demais. Sua expressividade caracterizada pelos produtos e insumos que oferecem no s as demais reas, como tambm a gesto e a poltica de ARH. atravs da administrao de cargos que so definidos os principais elementos e critrios que iro estruturar os processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho, etc. portanto, atravs da analise, da avaliao e da descrio de cargos que as demais reas iro desenvolver seus processos e dessa forma, operacionalizar suas atividades essenciais. Devido diviso do trabalho e conseqente especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos para a organizao, seja em quantidade ou em qualidade, so estabelecidas atravs de um esquema de descrio e especificaes de cargos. As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos, se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. Assim, os cargos so preenchidos de acordo com essas descries e especificaes. Em outros termos, preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu contedo e especificaes, para se obter administrar os recursos humanos nele aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos j est feito h muito tempo o problema conhec-lo em sua totalidade. A descrio e anlise de cargos o melhor caminho para isso. Uma empresa ou organizao tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produo visto que, cria uma fora de trabalho bem dimensionada, como tambm estrutura seus cargos atravs de carreiras e consequentemente motiva a mo de obra.

1.1 CONCEITO 1.1.1 CARGO

composto de uma funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre o cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas. o nome atribudo a um conjunto de deveres e responsabilidades atribudas ao indivduo que o ir ocupar, isto , os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivduo que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organizao. Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurdico, cargo um conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivduo. Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo estruturado segundo as atribuies para ele (cargo) definidas. 1.1.2 FUNO um conjunto de tarefas ou atribuies exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho. Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel ou tipo de colaborao que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo. 1.1.3 AVALIAO DE CARGOS A anlise das tarefas atribudas a cada cargo se faz em funo de fatores comuns, em obedincia a um dos quatros sistemas existentes: Job Ranking, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparaes de Fatores, Sistema de Avaliao por Pontos. O valor intrnseco de um cargo resultante de sua avaliao, quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliao), transformando-se esses fatores em Reais ou Salriobase. H que se distinguir entre avaliao de cargos e fixao de taxas de salrios. A Classificao consiste no arranjo ordenado dos cargos; a
5

avaliao mede os deveres e responsabilidades do cargo, ocasio em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliao indicar. A avaliao (que parte da descrio do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliao no indica, especificamente, qual o salrio a ser atribudo ao cargo, porque o salrio atribuvel resultante de trs variveis: a) situao do mercado de salrios; b) recursos financeiros da empresa; c) avaliao de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo). A avaliao consiste, em traduzir em nmeros o valor do cargo, resultando disso que, na seqncia do processo, a comparao dos cargos se faz em termos aritmticos. Isso se obtm atravs de dois instrumentos: a Descrio do Trabalho e o Manual de Avaliao. No Manual relaciona-se os fatores de avaliao com os respectivos pesos aritmticos. Para poder atribuir salrios adequadamente aos empregados, o ponto de partida o cargo e, portanto, necessrio que a organizao tenha uma idia da importncia relativa dos cargos, isto , a importncia de cada cargo em relao aos outros. Muitas organizaes procuram ajustar o salrio dos cargos por meio de pesquisas de marcado. Essas organizaes, logicamente, nunca resolvero plena e satisfatoriamente a questo devido s limitaes das pesquisas. Em primeiro lugar, s se consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a informao de mercado est sujeita a erros de comparao e de clculos. Portanto, se a organizao no dispuser de um ordenamento internos dos cargos, ela no conseguir estender os dados de mercado a todos os cargos e no poder avaliar se esses dados so confiveis. 1.1.4 CLASSIFICAO DE CARGOS uma tcnica, orientada e dirigida, para a disposio lgica e/ou hierrquica do elenco de cargos, adotado por uma organizao. A classificao de cargos um trabalho de natureza especializada que exige, como as demais tcnicas de Administrao de Pessoal, conhecimento de mtodos e processos que lhe so peculiares. Essa tcnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleo e o recrutamento, a avaliao do mrito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Administrao Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de administrao, ela, por si s, evidentemente no basta para dar soluo grande maioria dos problemas administrativos de uma organizao.

A classificao de cargos no um fim em si mesma, mas tosomente um dos meios que se vale a Administrao de Pessoal para equacionar determinados (e importante) problemas de administrao. 1.2 MTODOS DE AVALIAO DE CARGO Existem quatro diferentes mtodos de avaliao de cargos: Mtodo do escalonamento (Job Ranking), o mais antigo, que se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquizao dos cargos, com base em sumrios rpidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. O primeiro passo para a aplicao desse mtodo a anlise de cargos. Qualquer que seja o mtodo de anlise , a informao sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. H duas maneiras de se aplicar o mtodo do escalonamento: - Pela definio prvia dos limites superior e inferior do escalonamento; - Pela definio prvia dos cargos de referncia (amostrais) de diversas doses do critrio escolhido. Mtodo das categorias predeterminadas, atravs do qual os cargos so comparados em termos apenas gerais, mas, desta vez com base escala de valores definida, para medir as diferenas entre os mesmos. As categorias so conjuntos de cargos com caractersticas comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos: cargos mensalistas (de superviso; de execuo) e cargos corista (especializado, qualificados e no qualificados ou braais). Mtodo da comparao de fatores, uma tcnica que engloba o principio do escalonamento. uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so comparados detalhadamente com fatores de avaliao. A criao do mtodo de comparao de fatores atribuda a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genricos, a saber: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos fsicos, responsabilidade, condies de trabalho. O mtodo da comparao por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas aps anlise de cargos: escolha dos fatores de avaliao, definio do significado de cada um dos fatores de avaliao, escalonamento dos fatores de avaliao, avaliao nos cargos de referencia. A avaliao dos fatores o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetrios para cada fator. Mtodo de avaliao por pontos, criado pelo americano Merrill R. Lott, rapidamente se tornou o mtodo de avaliao de cargos mais usado nas empresas. o mais aperfeioamento e utilizado dos mtodos. A tcnica analtica: cargos so comparados atravs de fatores de avaliao em suas partes componentes. tambm uma tcnica
7

quantitativa: so atribudos valores numricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um valor total obtido pela soma dos valores numricos (contagem de pontos). O mtodo de avaliao por pontos se fundamenta em um trabalho prvio de anlise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliao (requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho); ponderao dos fatores de avaliao; montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliao dos cargos atravs do manual de avaliao; delineamento da curva salarial. 1.3 BENEFICIOS DA AVALIAO DE CARGOS a) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organizao; b) Permite definir os diferentes nveis de competncia a vista das atribuies e responsabilidades de cada cargo; c) Permite definir critrios relativos nos processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, desempenho etc.; d) Permite definir critrios e estruturar o sistema salarial; e) Promove a motivao da mo de obra nos planos psicolgicos e produtivos. 1.4 DETERMINAO SALARIAL Em relao a determinao salarial as organizaes desenvolvem a sua poltica de salrio segundo as sua disponibilidades financeiras e a lei da oferta e da procura. Tambm parte da estrutura organizacional relativa a salrio a nfase atribuda a poltica de remunerao da mo de obra. Em relao a esse item a componente poltica replica das medidas e grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gnero e outras nacionalidades diferentes. Alm do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias aplicveis ao sistema de determinao salarial. Em termos polticos toda a organizao procura determina salrio justo e compensador. Entende-se como salrio justo todo aquele que dimensionado em funo do quanto do esforo fsico e mental exigido do ocupante do cargo para a execuo de seu trabalho em condies normais. Entende-se como salrio compensador todo aquele que alm de justo apresente um outro componente que motive a mo de obra a produzir e a colocar disposio da organizao todo o esforo possvel. E um organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante
8

de um cargo, se conhecer o valor desse caro e relao aos demais cargos da organizao e situao de mercado. Como a organizao um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquico e em diferentes setores de especialidades, a administrao de salrios u assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores. Assim sendo, pode-se definir administrao de salrios como o conjunto d normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de a salrios eqitativas e justa na organizao. Essa estrutura de salrios devero ser eqitativas e justas com relao: aos salrios em relao os demais cargos da prpria organizao, visando-se, pois, ao equilbrio externo dos salrios. O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrios. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo. Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicaes de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio prazo. Convm lembrar que, o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo, indivduo, como j foi visto na teoria da experincia. Enquanto que para o empregador o salrio constitui um centro de custo, para o empregado constitui uma fonte de renda. H ainda outra abordagem do ponto de vista da organizao. Os salrios so, a um s tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicao de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor. Salrio o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organizao. Remunerao quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmo.

Salrio Direto a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de cada ms. Salrio Indireto so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doa funcionrios, etc. Salrio Nominal o salrio bruto sem os devidos descontos. Salrio Real o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos descontos. 1.4.1 SALRIO NOMINAL Caractersticas: Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no atualizado periodicamente, sofra eroso.

1.4.2 REMUNERAO Caractersticas: O salrio pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensao que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita atravs de muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte de remunerao total constituda em benefcios sociais e de servios sociais. Estes servios e benefcios sociais constituem custos de manter pessoal. A remunerao abrange todas as parcelas do salrio direto, com todas as decorrncias do salrio indireto. Em outros termos, a remunerao constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente com conseqncia do trabalho que ele desenvolver em uma organizao. Assim, a remunerao gnero e o salrio, espcie. 1.5 CONTRIBUIO DA ADMINISTRAO DE CARGOS PARA A POLTICA DE RECURSOS HUMANOS A administrao de cargos o segmento da Administrao de Recursos Humanos de maior importncia, pois ela, quando bem aplicada, possibilita uma poltica mais correta e justa, dentro da organizao.

10

 atravs da Administrao de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funes, atribuies e tarefas devidas e consequentemente remunerao compatveis. A grande remunerao da Administrao de Cargos para a Poltica de Recursos Humanos, consiste em manter dentro de uma organizao os cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distoro possveis. A ARH precisa descrev-los e analis-los para melhor conhecer as caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administr-los. A fim de melhor conhecer as exigncias que os cargos impem aos seus ocupantes, anlise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho. Os mtodos de anlise de cargos so observao, entrevista, questionrio e mtodos mistos. A anlise de cargos exige geralmente trs fases: planejamento, preparao e execuo. No fundo, a descrio e anlise de cargos representa a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH, pois permite subsdio para o recrutamento e seleo das pessoas para os cargos, treinamento, administrao de salrios, avaliao de desempenho, higiene e segurana do trabalho, alm de informar o supervisor ou o gerente de linha a respeito do contedo e especificaes dos cargos de sua rea, j que a descrio e anlise de cargos uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

11

II.

RECRUTAMENTO

Os indivduos e as organizaes esto engajados em um contnuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as organizaes procura atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre os interesses de admiti-los ou no, de acordo com as necessidades organizacionais. II.1 CONCEITO Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidade de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo: a funo do recrutamento a de suprir a seleo de pessoal de matria prima bsica (candidatos) para seu funcionamento adequado. O recrutamento desenvolve tcnicas e atividades orientadas e dirigidas para a identificao e atrao da mo de obra. O processo de atrao decorrente de mecanismo especifico revelados pelo interesse em obter determinada mo de obra que atenda a seus princpios polticos e culturais. O mesmo no ocorre com o trabalho de identificao. Essa forma de atuao no implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar determinados tipos de profissionais segundo suas reas de especificao. Em relao ao processo de identificao, existe atualmente no mercado, profissionais identificados como HEAD HUNTERS ou CAADORES DE TALENTOS, cuja funo localizar outros profissionais que possam prestar servios a organizao. O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, entre as quais possivelmente, aquelas necessrias para a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair novos candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Neste sentido o recrutamento uma atividade de relaes publicas e de envolvimento da organizao com a comunidade que a rodeia. Mais ainda, uma atividade da comunicao com o ambiente externo.

12

II.2 DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE MO DE OBRA O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases: o que a organizao precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. A pesquisa interna uma verificao das necessidades da organizao em relao as suas carncias de recursos humanos, a curto, mdio e longo prazos. O que a organizao precisa de imediato e quais so seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significar novos portes de recursos humanos. Esse levantamento interno no espordico ou ocasional, mas contnuo e constante e deve envolver todas as reas e nveis da organizao. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de recrutamento depende de deciso de linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providencias dependem de uma deciso da linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem do servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de sofisticao existente na rea de recursos humanos, quanto maior a sofisticao, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento. Quando o rgo de recrutamento recebe a requisio de pessoal, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos, caso contrrio, deve recrut-lo atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas no caso. II.3 TIPOS DE RECRUTAMENTO O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados, isto , trabalhando em algumas empresas, ou disponveis, desempregado. Os candidatos aplicados ou disponveis pode ser tanto reais, que esto procurando emprego o pretendendo mudar de emprego, como potenciais, que no esto interessados em procurar

13

emprego. Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o externo. O recrutamento interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na prpria empresa, e sua conseqncia o processamento interno de recursos humanos. O recrutamento externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqncia uma entrada de recursos humanos. Recrutamento basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alias, a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria prima (quando) para seu funcionamento. 2.3.1 RECRUTAMENTO INTERNO O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la traves do remanejamento de sues empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Assim, o recrutamento interno pode envolver: - Transferencia de pessoal; - Promoes de pessoal; - Transferencia com promoes de pessoal; - Programas de desenvolvimento de pessoal; - Planos de encarreiramento de pessoal (carreiras). Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informaes relacionados com os outros subsistemas. 1- Resultados obtidos pelo candidato interno nos teste de seleo a que se submete quando de seu ingresso na organizao; 2- Resultados das avaliaes do desempenho do candidato interno; 3- Resultados dos programas de treinamento e de aperfeioamento de que participou o candidato interno; 4- Anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que est considerando, a fim de se avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos adicionais que se faro necessrios.

14

5- Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das movimentaes de pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do cargo considerado. 6- Condies de promoo do candidato interno (se est n ponto de ser promovido) e de substituio (se o candidato interno j tem substituto preparado para seu lugar). Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige interna coordenao do rgo de recursos humanos com os demais rgos.
Dados Bsicos

Resultados dos testes de seleo

Resultados das Avaliaes de desempenho

Result. programas de Trein. e aperfeioamento

Deciso quanto ao recrutamento interno

Exame das anlises e descries de cargos

Processo
Verificao das cind, de promoo e substituio

Exames dos planos de carreira

15

2.3.1.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO mais econmico evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento; mais rpido dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato, e evita as demoras freqentes do recrutamento externo; Apresenta maior ndice de validade e de segurana o candidato j conhecido, e avaliado durante certo perodo de tempo e substitudo apreciao dos chefes envolvidos; uma forte poderosa de motivao para os empregados desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas as oportunidades oferecidas aqueles que apresentam condies para a sua futura promoo. Aproveita os investimento da empresa em treinamento pessoal que, muitas vezes, somente tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. Desenvolve em sadio esprito de competio entre o pessoal tende em vista que as oportunidades sero oferecidas aqueles que realmente demonstra condies de merec-los. 2.3.1.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovido a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos e motivao suficiente para chegar l; Pode gerar conflito de interesse, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento cria uma atitude negativa nos empregados que no demonstram condies, ou no realizam aquelas oportunidades; Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao; No pode ser feito em ternos globais dentro da organizao. A idia de que quando o presidente se afasta, a organizao pode admitir uma aprendiz de escritrio promover todo mundo j foi enterrada h muito tempo. Para no prejudicar o patrimnio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado medida que os candidatos internos tenham condies de igualar-se aos candidatos externos.

16

2.3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo funciona com candidatos vindo de fora. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados e outras organizaes e pode envolver uma ou mais seguintes tcnicas de recrutamento: Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos; Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; Cartazes ou anncios na portaria da empresa; Contatos com sindicatos e associaes de classe; Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa escola, etc.; Conferncia e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; Anncio em jornais, revistas, etc. Agncias de recrutamento; Viagens para recrutamento em localidades. As tcnicas de recrutamento citadas so os veculos atravs dois quais a organizao divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais adequadas. So fundamentalmente meios de comunicao. Na maior parte das vezes, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo so importante na escolha da tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitao de tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se recrutar um candidato, tanto maior ser o custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.

17

EMPRESA

ESCOLAS E UNIVERSIDA DES

A PROPRIA EMPRESA

OUTRAS EMPRESAS

OUTRAS FONTES

2.3.2.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de recursos ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo e a par do que ocorre em outras empresas; Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitira pessoa; com gabarito igual ou melhor do que j existente na empresa; Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isto no significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimentos j efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo. 2.3.2.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento , atrao e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhamento seleo, aos exames

18

mdicos, documentao, liberao do candidato do outro emprego e admisso, no pequeno; mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc.; Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido; Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional; Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciado as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

2.3.3 RECRUTANMENTO MISTO Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre um posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas: a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias;

19

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo; c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferencia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional. 2.3.4 FONTES DE RECRUTAMENTO O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos, em sua totalidade, dando tiros de espingarda de chumbo mido. O problema bsico do recrutamento diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam especificamente, para nelas concentrar seus esforos de recrutamento. Assim, as fontes de recursos humanos so denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos especficos sobre os quais incidiro as tcnicas de recrutamento. H inmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos. A fase preliminares do recrutamento de pessoal a identificao, escolha e manuteno das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organizao. 2.3.5 VECULOS DE RECRUTAMENTO O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O inicio do processo de recrutamento depende de deciso da linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como qualquer atividade de ARH, o recrutamento de pessoal tambm uma responsabilidade de linha e de funo de staff. A rigor, toda organizao deve estar enganjada no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhadas nem todas as reas e em todos os nveis. Contudo,

20

na maioria das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o rgo de recrutamento recebe, por delegao, a incumbncia de prestar servios e consultoria par os demais rgos. 2.4 TAXA DE ROTATIVIDADE usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certos perodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou mais para permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda com carter preditivo. A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as sadas) para incentivar as operaes e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (sadas maiores do que as entradas), para diminuir as operaes, reduzindo os resultados.

2.5 CONTRIBUIO DO RECRUTAMENTO PARA A POLTICA DE RECURSOS HUMANOS O rgo de recrutamento, como vimos anteriormente, o rgo responsvel pelo abastecimento de mo de obra para a organizao, seguindo os passos e tcnicas compatveis para a realizao de um recrutamento correto e desta forma reduzindo ao mximo a hiptese de erros. Assim o rgo de recrutamento vital importncia para a poltica de RH, pois atravs dele que todo o processo iniciado, ou seja, uma boa poltica de RH inicia-se atravs do rgo de recrutamento.

21

III. SELEO A seleo, tanto quanto o recrutamento, apresenta a finalidade de obter e colocar disposio do processo produtivo, elemento que apresentem um certo perfil compatveis com as necessidades definidas. Porm, tecnicamente tem como propsito avaliar conhecimentos, experincias, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de produo. Na prtica, podemos considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da seleo. A nvel tcnico e cientifico, o processo seletivo fundamentado na explorao de trs elementos essenciais a avaliao de potencial. So eles:] - Cognitivo: a explorao de conhecimentos especficos ou no; - Psicolgico: procura explorar o carter e a personalidade do candidato e sua capacidade de raciocnio, alm dos elementos relacionados sociabilidade, tica, adaptao, ao ajustamento e a interao do candidato; - Motor: caracterizado pela explorao de habilidades especificas, ou ainda experincia acumulada. Nesse caso, so desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas especficas. III.1 CONCEITO A seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Assim sendo, a seleo visa solucionar dois problemas bsicos: a) adequao do homem ao cargo; b) eficincia do homem no cargo. Todo critrio fundamenta-se em dados e informaes baseadas na anlise e especificao do cargo a ser preenchido. As exigncias de seleo baseiam-se nas prprias exigncias das especificaes do cargo, cuja finalidade dar maior objetividade e preciso seleo do pessoal para aquele cargo. Se todos os indivduos fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender e trabalhar, a seleo poderia ser desprezada. Contudo, h uma

22

enorme diferenas individuais, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fora, ect.) como psicolgicos (temperamento, carter, aptido, etc.) que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de forma diferente e a desempenharem diferentemente maior ou menor sucesso nas ocupaes da organizao. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nvel de realizao da mesma aps a aprendizagem. A estimao aprioristica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo tarefa da seleo. De um modo geral, o processo seletivo deve fornecer no s um diagnstico, mas principalmente um prognstico a respeito dessas duas variveis. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao ocupante do cargo, e, do outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleo passa a ser configurada com um processo basicamente de comparao e da deciso. III.2 MODALIDADES DO PROCESSO SELETIVO O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes da anlise e especificaes do cargo a ser preenchido. Os critrios de seleo baseiam-se nas prprias exigncias do cargo, uma vez que a finalidade destas proporcionar maior objetividade e preciso seleo das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando a mesma vaga. Nestes termos, a seleo passa a se apresentar em dois tipos de processo: processo de comparao e processo de deciso. 3.2.1 SELEO COMO UMPROCESSO DE COMPARAO A fim de resguardar a objetividade e a preciso, a seleo, do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparao entre duas variveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um ocupante) e o perfil da caractersticas dos candidatos que se apresentam a primeira fornecida pela anlise e descrio do cargo e a segunda obtida por meio de aplicao de tcnicas de seleo. Seja a primeira varivel x e a segunda varivel y. Quando x maior do que y, dizemos que o candidatos no tem condies de ocupar o cargo pretendido. Quando x e y so iguais dizemos que o candidato tem as condies ideais para ocupar o cargo.

23

Quando mais x for menor que y, dizemos que o candidatos tem mais condies do que exigidas pelo cargo. Logicamente, essa comparao no se concentra em um ponto de igualdade entre as duas variveis, mas admite uma faixa de aceitao, isto , alguma flexibilidade a mais e a menos ao redor do ponto ideal. Geralmente, essa comparao exige que a analise e a descrio do cargo sejam transformadas em uma ficha profissiogrfica, a partir da qual o responsvel pela seleo pode estruturar as tcnicas e o prprio contedo do processo seletivo. A comparao tipicamente uma funo de staff, desenvolvida, especificamente pelo rgo de seleo de RH da organizao que conta com especialistas, notadamente psicolgicos para tal tarefa, com o intuito de tomar a seleo um processo montado em bases cientficas e estatisticamente definidas. Por intermdio da comparao, o rgo de seleo (staff) recomenda ao rgo requisitante determinado(s) candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio caber ao rgo requisitante ou a seu superior. No fundo a comparao corresponde grosseiramente ao esquema de inspeo de controle de qualidade utilizada na recepo de produtos, matrias primas ou materiais em determinadas industrias. O padro de comparao sempre um modelo que contm as especificaes e medidas solicitadas ao fornecedor, se os produto ou matrias primas fornecidas esto de acordo com o padro ou prximo dele, dentro de um certo nvel de tolerncia, sero aceitos e encaminhados ao rgo requisitante, se porm, as medidas e as especificaes estiverem alm do nvel de tolerncia exigidos produtos e as matrias primas sero rejeitados e, portanto, desenvolvidos ao fornecedor. Essa comparao funo de um rgo de staff especializado em controlar qualidade. 3.2.2 SELEO COMO UM PROCESO DE DECISO Uma vez feita a comparao entre caractersticas exigidas pelo cargo e a s oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar o cargo vago. O rgo de seleo (staff) no pode impor ao rgo requisitantes a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar servio especializado, aplicar adequado ao cargo. A deciso final de aceitar ou no os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de

24

linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao de servios pelo rgo especializado). O rgo de seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande volume de candidatos, por meio d estudos e de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimao de eventos futuros. Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento: Modelo de colocao quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma. Modelo de seleo quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocup-lo. Modelo de classificao a abordagem mais ampla e situacional , em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vaga para candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos, advindo da a denominao classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. 3.2.3 MTODOS DE SELEO Como a seleo de RH um sistema de comparao e de tomada de deciso, deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para adquirir alguma validade. O padro ou o critrio geralmente extrado a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. O ponto d partida do processamento de seleo a obteno de informao sobre o cargo a preencher. As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de:

25

Anlise do cargo, que o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnseco (requisito que o cargo exige de seu ocupante fatores de especificaes) do cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante dos cargos dever possuir. Assim, o processo de seleo concentra-se- na pesquisa na avaliao desse e requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentarem. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos, que consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caratersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz a inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbtrio do chefe direto. Alm do mais, difcil definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento desejvel ou indesejvel.

Caractersticas desejveis Afabilidade no trato com pessoas; Facilidade no relacionamento; Vontade de agradar ao cliente; Resistncia a frustrao; Verbalizao fcil; Facilidade em trabalhar com a equipe; Boa memria; Concentrao visual e mental; Facilidade em lidar com nmeros.

Caractersticas indesejveis Irritabilidade fcil; Introverso; Impacincia; Pouco controle emocional; Dificuldade de expresso; Dificuldade no relacionamento; Pouca memria; Disperso mental; Dificuldade em lidar com nmeros.

26

Colheita de informao sobre o cargo

Anlise do cargo

Tcnicas dos incidentes crticos

Requisies de emprego

Anlise do cargo no mercado

Hiptese de trabalho

Ficha de especificao ou profissiogrfica

Escolha das tcnicas de seleo do ocupante

Entrevis tas

Provas ou testes de conhecim ento

Testes psicom tricos

Testes de personal idades

Testes de simula o

Anlise de descrio de empregado, que consiste na verificao dos dados contidos na requisio do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caracteristicas que o candidato ao cargo dever possuir. Principalmente quando a organizao no tem um sistema da anlise de cargos, o fomulrio de requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caracteristicas. Todo o esquema de seleo basear-se- nesses dados. Anlise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nehuma definio, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizaes similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas do seus ocupantes.

27

Hiptese de trabalho caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta o emprego de uma hipotese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial.

3.3 ANLISE PROFISSIOGRFICA A partir dessas informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o rgo de seleo tem condies de convert-las para a sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes so transformados em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fisicos necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante no cargo considerado. Com essa ficha, o rgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso. A ficha profissiogrficas um resumo da anlie profissiogrfica. Em sentido mais amplo, anlie profissiogrfica o sinmino de anlise do trabalho. Em sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interao, com o objetivo de determinar as condies necessrias a um desempenho adequado. Por elementos componentes de um trabalho entende-se os fatores humanos, intrumento, ambiental e organizacional envolvidos. Por condies necessrias entendem-se as condies ambientais ou de organizao das tarefas, de melhor adaptao do equipamento ao homem ou de seleo de pessoal. Em termos prticos, a ficha profissiogrfica pretende leventar todos os elementos preditivos de um bom desempenho. Obviamente, a seleo de pessoal encarrega-se simplesmente, dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo. A ficha profissiogrfica representa uma especie de codificao das caractersticas que o ocupante do cargp dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder saber o que e quanto pesquisar nos candidatos.

28

FICHA PROFISSIOGRFICA Cargo:_____________________________________ Seo:_____________________________________ Descrio do cargo:___________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ Equipamentos de trabalhos:____________________ ___________________________________________ Escolaridade:________________________________ Relacionamento Humano:______________________ ___________________________________________ ___________________________________________ Tipo de atividade:____________________________ Caractersticas psicolgicas do ocupante :_________ ___________________________________________ Caractersticas fsicas do ocupante:______________ ___________________________________________ Testes ou provas a serem aplicados:______________ ___________________________________________

3.3.1 ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO 1) ENTREVISTA DE SELEO: a tcnica de seleo mais amplamente utilizada nas grades, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base cientifica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem inmeras outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento etc.. Em todas essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar , provavelmente o mtodo mais amplamente usado em seleo de pessoal. E essa preferncia existe, apesar da subjetividade e impreciso da entrevista. Na realidade, a entrevista processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem desses temas, o entrevistado ou candidato se assemelhas a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados estmulos (entradas) para verificar suas reaes (sadas) e, como isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes.

29

2) PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE As provas de conhecimentos ou de capacidades so instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo da prtica e do exerccio. Procuram mediar o grau de conhecimento profissionais ou tcnicas exigidos pelo cargo (noo de contabilidade, de informtica ect.), como tambm o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (percia do motorista de caminho ou da empilhadeira, percia do digitador, da telefonista, etc,). Em funo disto, h uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razo pela qual costumamos classific-los quanto maneira , quanto rea abordada e quanto forma. Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais: so as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas. Escritas: so as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas comumente realizadas nas organizaes e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos. Realizao: so as provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitao, de desenho, de manobra de um veculo, etc.. Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerias: so as provas que afetam noes de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos. Provas especificas: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Prova tradicionais: so as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois no exigem planejamento. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extenso do campo de conhecimentos. Sua avaliao e correo so demoradas e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossa escolas nas provas bimestrais ou semestrais.

30

 Provas objetivas: so a provas estruturadas na forma de teste objetivos, cuja a aplicao e correo so rpidas e fceis. As provas objetivas tambm denominadas teste envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: - Teste de alternativas simples (certo errado, sim no), com 50% de probabilidade de acertos ao acaso. - Teste de preenchimento de lacunas (questes com espaos abertos para preencher) - Teste de mltiplas escolhas (com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso) - Teste de ordenao ou conjugao de pares (como vrios pases numerados de um lado a vrias capitais colocadas ao acaso do outro lado) Os testes permitem medir extenso a abrangncias de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicao (que rpida e fcil como sua aferio (que tambm rpida, fcil e objetiva). Provas mistas: so as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas com itens em forma de testes. 3) Teste psicomtricos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptides, habilidades, conhecimentos, etc.. Na realidade, o teste uma medida de desempenho ou de execuo, seja atravs de operaes mentais ou manuais, de escolhas ou de lpis papel. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao profissional, etc. Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisa estatsticas.

CAPACIDADE = APTIDO + TREINAMENTO E XERCCIO OU PRTICA

O resultado do teste psicomtricos de uma pessoa comparado com os padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas

31

e, assim, enquadrado em percentis. Os testes psicomtricos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Os testes psicomtricos baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas que podem ser fsicas, intelectuais tomadas como padro de comparao. Assim , os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com as estatsticas de resultados, recebendo valores em percentis em ralao ao padro de comparao. Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os teste psicomtricos enfatizam as aptides individuais. H grande diferena entre aptido e capacidade. Aptido nasce com as pessoas, inata e representa a pr disposio ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. A aptido pode ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utiliz-la durante toda a sua vida. Assim, aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica. Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente por meio do treinamento ou da prtica ou exerccio. Assim, a capacidade est plenamente disponvel e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. habilidade da pessoa. Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptido oferece um prognstico futuro de seu potencial de desenvolvimento.
APTIDO Predisposio natural para determinada atividade ou tarefa; Existe sem exerccio prvio, sem treino aprendizagem; avaliada por meio de comparaes; Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo; Transforma-se em capacidade por meio de exerccios ou treinamentos; a predisposio geral ou especifica para aperfeioamento no trabalho; Possibilita o encaminhamento futuro para determinados cargos; estado latente e potencial de comportamento. CAPACIDADE Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou oferta; Surge depois do treinamento ou do aprendizado; avaliado pelo rendimento do trabalho; Permite diagnosticar o presente: refere-se habilidade atual do indivduo; o resultado da aptido depois de exercitada ou treinada; Possibilita a colocao imediata em determinado cargo; estado atual e real de comportamento.

32

4) Teste de personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingu-las das demais. Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global e recebem o nome de psicodiagnsticos. Nessa categoria esto os chamados testes expressivos (expresso corporal), como PMK psicodiagnstico miocintico de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeo da personalidade), como psicodiagnsticar de Rorchac, o teste de Apercepo Temtica, o teste da rvore de Koch. Os teste de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos de personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Nesta categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustraes. Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo. 5) Tcnicas de simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de excusso para a ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco contexto dramtico no momento presente no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas contexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interao com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento. As tcnicas de simulao abriram um campo potencialmente interessante para a seleo de pessoas. As caractersticas humanas e o

33

potencial de desenvolvimento revelados pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de no precisarem o comportamento de fato dos candidatos e sua interaes com pessoas, situaes e desafios. Muitas organizaes utilizam as tcnicas de simulao como complemento do diagntico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Estas tcnicas so intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, etc. O erro provvel intrnseco a qualquer processo de seletivo pode ser sensivelmente reduzido e inclusive, o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao devem ser necessariamente conduzidas por psiclogos e no por leigos. 3.3.2 O PROCESSO DE SELEO A seleo de pessoal funciona como um processo composto de vrias etapas ou fases sequenciais pelas quando passam os candidatos. Nas etapas iniciais esto as tcnicas mais simples e econmicas, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final. Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase 9: 8: 7: 6: 5: 4: 3: 2: 1: Deciso final de admisso Aplicao de tcnicas de simulao Entrevista de seleo com o gerente Aplicao de testes de personalidade Aplicao de teste psicomtricos Entrevista de seleo Aplicao de provas de conhecimento Entrevista de triagem Recepo preliminares dos candidatos

3.4 CONTRIBUIO DA SELEO PARA A POLTICA DE RH A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de mo de obra, vindo logo aps o recrutamento. O processo de seleo, assim como o recrutamento devem ser tomados com duas fases de um processo, isto , a introduo de RH na organizao.

34

Por isso podemos dizer que a seleo contribui para a poltica de RH, complementado o recrutamento, selecionando a mo de obra, de forma correta, sendo tambm de vital importncia para a poltica de RH, pois faz parte do processo inicial. Nenhuma poltica de RH ser satisfatria se o processo de seleo no for. O sistema de RH funciona integrado com os demais sub-sistemas que o alimentam, se esses sub-sistemas no funcionarem de forma correta, no haver cooperao mtua, fazendo com que o sistema principal que o rgo de RH, tambm no funcione.

IV. TREINAMENTO
A palavra Treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administrao de pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral. Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educao e treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propsito da educao o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. IV.1 CONCEITOS A atividade de treinamento caracterizada por uma rea especifica de RH representa por toda e qualquer organizao, no momento de deciso no que diz respeito as expectativas atuais ou futuras. dentro desse contexto de classificamos o treinamento como sendo de carter positivo e corretivo. No plano conceitual, entende-se como treinamento, um conjunto de atividades, um processo ou ainda um conjunto de sistemas orientado e dirigido para a capacitao da mo de obra. As atividades de treinamento esto sempre relacionadas situao a nvel de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mo de obra, e ainda, h fatores que levam a organizao a provocar mudanas de comportamento, no s no seu corpo gerencial, como tambm na mo de obra em geral.

35

A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes mtodos saber: aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminrios, etc. Em termos de capacitao o treinamento pode ser dirigido a melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas, hbitos, conhecimentos). Treinamento o processo educacional de curtos prazos aplicados de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, que seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses trs aspectos. IV.2 DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO O levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnsticar e, como tal, deve basear-se em informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras esto disponveis s mos de certos administradores de linha. A determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento. Cabem a ele todo as decies referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou no os servios de assessoria prestados por especialistas em treinamento. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so: 1) Avaliao do desempenho atravs da avaliao de desempenho possvel descobrir no apenas os empregados que vm executando suas tarefas abaixo de um nvel satisfatrio, mas tambm averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos responsveis pelos treinamento. 2) Observao verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente, como excessiva quebrar de equipamento, atraso em relao ao cronograma, perda excessiva de matria prima, nmero acentuado de problemas disciplinares, alto ndice de ausncias, turnover elevado, etc. 3) Questionrios pesquisas atravs de questionrios e listas de verificao que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento.

36

4) Solicitao de supervisores e gerentes quando a necessidade de treinamento atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal. 5) Entrevistas com supervisores e gerentes contatos diretos com supervisores e gerentes, com referncia a possveis problemas solucionveis atravs do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsveis pelos vrios setores. 6) Reunies interdepartamentais discusses interdepartamentais acerca de assuntos administrativos. 7) Exame de empregados testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funes ou tarefas. 8) Modificao do trabalho sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho. 9) Entrevista de sada quando o empregado est deixando a empresa o momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a organizao, mas tambm as razes que motivam sua sada. possvel que vrias deficincias da organizao, passveis de correo venham superfcie. 10) Anlise de cargos 11) Relatrios peridicos da empresa ou de produo. 4.2.1 INDICAES DE NECESSIDADES Alm dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocaro fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores a prioridade) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento j existentes (indicaes a posterioridade). A. Indicadores a prioridade: so os eventos que se acontecerem proporcionaro necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a prioridade so: Admisso de novos empregados; Reduo do nmero e empregados; Mudana de mtodos e processos de trabalho; Substituio ou movimentao de pessoal; Faltas, licenas e frias do pessoal; Expanso dos servios;

37

 Mudanas nos programas de trabalho ou de produo; Modernizao do maquinrio; Produo e comercializao de novos produtos ou servios. B. Indicadores a posterioridade: so os problemas provocados por necessidade de treinamento no atendidas. Esses problemas geralmente esto relacionados com a produo ou com o pessoal e servem como diagstico de treinamento: 1. Problemas de produo Baixa produtividade; Avarias freqncias em equipamentos e instalaes; Comunicaes defeituosas; Tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado; Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos; Excesso de erros e desperdcios; Elevado nmero de acidentes; Pouca versatilidade dos empregados; Mau aproveitamento do espao disponvel. 2. Problemas de pessoal Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; Falta de cooperao; Faltas e substituies em demasia; Dificuldades na obteno de bons elementos; Tendncia a atribuir falhas aos outros; Erros na execuo de ordens.

IV.3 MTODOS DE TREINAMENTO A escolha das tcnicas a serem utilizadas no programa de treinamento, tem o objetivo de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com o menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro. Tcnicas de Treinamento quanto ao uso: 1) Tcnicas de treinamento orientadas para o contedo desenhadas para a transmisso de conhecimento ou informao como a tcnica da leitura,

38

recursos audivisuais, instruo programada e instruo assistida por computador. Essas duas ltimas so tambm chamadas tcnicas autoinstrucionais. 2) Tcnicas de treinamento orientadas para o processo desenhadas para mudar atitudes, desenvolver conscincia de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. So as que enfatizam a interao entre os treinandos no sentido de influenciar mudana de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos so utilizados para desenvolver intraviso interpessoal, conscincia de si e dos outros, como meio para mudar atitudes e desenvolver relaes humanas, como o caso de liderana ou de entrevista. Entre as tcnicas orientadas para o processo esto o relo-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc. 3) Tcnicas de treinamento mista atravs das quais se transmite informao, e se procura mudar atitudes e comportamentos. So utilizadas para transmitir conhecimentos ou contedo, como tambm para alcanar objetivos estabelecidos para as tcnicas orientadas para o processo. Entre as tcnicas mistas sobressaem mtodos de conferncia, estudos de casos, simulaes e jogos, e vrias tcnicas on the job, treinamento no cargo, e veiculam conhecimentos ou contedo, procuram mudar atitude, conscincia de si e eficcia interpessoal. Entre as tcnicas de treinamento no cargo (on the job), esto a instruo no cargo, treinamento de orientao, treinamento de iniciao, rotao de cargos, etc. Tcnicas de treinamento quanto ao tempo 1) Treinamento de induo ou de integrao empresa visa a adaptao e ambientao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fsico onde ir trabalhar. A introduo de um empregado novo ao seu trabalho feita atravs de uma programao sistemtica. Conduzida pelo chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. o chamado Programa de Integrao ou Programa de Induo. Esse programa contm informaes sobre: a empresa histria, desenvolvimento e organizao, o produto ou servio, os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados benefcios e servios, as normas e regulamentos internos, as noes sobre a proteo e segurana do trabalho, o cargo a ocupar natureza do trabalho, horrios, oportunidades de promoo, o supervisor do novo empregado

39

apresentao, as relaes do cargo com os outros cargos e a descrio detalhada do cargo. O programa de integrao visa introduo correta do funcionrio no su trabalho e permite vantagens, como: o novo empregado recebe informaes gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rpido, reduo no nmero de demisses ou de aes corretivas graas ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqentes penalidades advindas de sua violao, o supervisor pode explicar ao novo empregado sua posio na organizao , o novo empregado instrudo de acordo com os requisitos definidos na descrio do cargo que ir ocupar. Mtodos de Treinamento
Mtodos de treinamento

No cargo

Vestibular

Demonstra o

Mtodos de classe

Simulao

Outros

Conferncia

Estudo de casos

Leitura

Dramatiza o

Instruo Programada

4.3.1 EXECUO DO TREINAMENTO A execuo do treinamento pressupe o binmio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores tambm podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. Porm tambm pode haver

40

ocasies em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especializada. A execuo de treinamento depende dos seguintes fatores: Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao a deciso de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nvel dos empregados. O treinamento deve ser a soluo dos problemas que deram origem s necessidades diagnosticadas ou percebidas. A qualidade do material de treinamento apresentado o material de ensino deve ser aplicado a fim de facilitar a execuo do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instruo, objetiva a facilitar a compreenso pela utilizao de recursos audivisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor. A cooperao dos chefes e dirigentes da empresa o treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os nveis e funes. Sua manuteno envolve uma quantidade considervel de esforo e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados aos assuntos, alm de implicar um custo que deve ser encarado como investimento que capitalizar dividendos a mdio e curto prazos e no uma despesa inativa. A qualidade e preparo dos instrutores o xito da execuo do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. importante o critrio de seleo dos instrutores. Estes devero reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivao, raciocnio, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento da especialidade. A qualidade dos aprendizes a qualidade doa aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados so obtidos com uma seleo adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogneo de pessoas. 4.3.2 PROGRAMAO DE TREINAMENTO Uma vez que o diagnostico do treinamento, segue-se a terapeuta, ou seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento, passa-se ento sua programao. A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento. 1. Qual a necessidade? 2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?

41

3. Ocorre em outra rea ou setor? 4. Qual a causa? 5. parte de uma necessidade maior? 6. Como resolv-la: em separados ou combinados com outras? 7. preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la? 8. A necessidade imediata? Qual a sua prioridade em relao as demais? 9. A necessidade permanente ou temporria? 10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos? 11. Qual o tempo disponvel para o treinamento? 12. Qual o custo provvel do treinamento? 13. Quem ir executar o treinamento? O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que se possa traar a programao de treinamento: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar? 4.3.3 TIPOS DE TREINAMENTO O treinamento quanto ao tipo, pode ser realizado no local de trabalho ou fora do local de trabalho. Treinamento no local de trabalho pode ser ministrado atravs de funcionrios, supervisores ou especialista se staff. No requer acomodaes ou equipamento especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamento necessrios aos empregados. Encontra grande acolhida, em razo de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e mdio porte investem em treinamento dessa maneira. Treinamento fora do local de trabalho a maioria dos empregados de treinamento processados fora do local de trabalho no diretamente relacionada ao trabalho: geralmente suplementar ao treinamento no local de trabalho. A vantagem que oferece possibilitar ao treinamento a dedicao de toda ateno ao treinamento, o que no possvel quando mesmo est envolvido nas tarefas do cargo. As principais de treinamento fora do trabalho so:

42

Aulas expositivas: Filmes, dispositivos (slides), vdeo: Mtodo do caso (estudo do caso); Discursso em grupo, painis, debates/ Dramatizao; Simulao e jogos; Instruo programada, etc.

IV.4 AVALIAO DE TREINAMENTO A etapa final do processo de treinamento a avaliao dos resultados obtidos. Um dos problemas mais srios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se avaliao de sua eficincia. A avaliao deve considerar dois aspectos principais: - Determinar at que ponto o treinamento realmente produziu as modificaes desejadas no comportamento dos empregados; - Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das metas da empresa. Alm dessas duas questes bsicas, ser necessrio se as tcnicas de treinamento empregados so m,ais efetivas que outras que poderiam ser consideradas. O treinamento poder ser tambm comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das tcnicas de seleo das operaes de produo. 1) Avaliao ao nvel organizacional: Ao nvel organizacional, o treinamento um dos meios de aumentar a eficcia organizacional. Neste nvel, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) Aumento da eficcia organizacional; b) Melhoria da imagem da empresa; c) Melhoria do clima organizacional; d) Melhor relacionamento empresa X empregado; e) Facilidade nas mudanas e na inovao; f) Aumento da eficincia; etc. 2) Avaliao ao nvel dos recursos humanos Ao nvel dor recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados, como:

43

a) b) c) d) e) f)

Reduo da rotao de pessoal; Reduo do absentesmo; Aumento da eficincia individual dos empregados; Aumento das habilidades das pessoas; Elevao do conhecimento das pessoas; Mudana de atitude e de comportamento das pessoas.

3) Avaliao os nveis das tarefas e operaes Ao nvel das tarefas e operaes o treinamento pode proporcionar resultados como: a) Aumento de produtividade; b) Melhoria da qualidade doe produtos/servios; c) Reduo no fluxo da produo; d) Reduo de tempo no recrutamento; e) Reduo do ndice de acidentes; f) Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos.

IV.5 CONTRIBUIO DO TREINAMENTO PARA A POLTICA DE RH O desenvolvimento de RH a longo prazo distinto do treinamento para um cargo especfico de interesse crescente para o departamento de pessoal. Pelo desenvolvimento dos atuais empregados, o departamento de pessoal reduz a dependncia da empresa na contratao de novos empregados. Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as vagas encontradas atravs do planejamento de RH tm mais probabilidade de serem preenchidas com o pessoal na casa. As promoes e transferncias tambm mostram aos empregados que eles tm uma carreira e no apenas um empregado. O empregador se beneficia pela continuidade crescente em operaes e pelos empregados que se sentem mais compromissados para com a firma. O desenvolvimento de recursos humanos tambm um modo efetivo de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes organizaes. Estes desafios incluem obsolescncia do empregado, mudanas sociotcnicas e rotatividade desses empregados. Enfrentando estes desafios, o departamento de pessoal pode ajudar a manter uma fora de trabalho efetiva.

44

O processo de treinamento contribui para a poltica de RH, no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua posio dentro da organizao. O treinamento procura transmitir informaes, para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades. Quando o processo de treinamento bem desenvolvido e aplicado, a contribuio para a poltica de RH so ilimitadas, pois treinamento, alm de possibilitar o crescimento do funcionrio, tambm a motivos para o desenvolvimento de suas tarefas, trazendo grandes contribuies para a organizao.

V.

AVALIAO DE DESEMPENHO

No mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando o desmpenho de coisas e de pessoas que nos cercam. As prticas de avaliao de desempenho no so novas. Desde que uma pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relao entre custo e beneficio. Com a Escola das Relaes Humanas ocorreu completa reverso de abordagem e a preocupao principal dos administradores deslocou-se da mquina e passou a focalizar o homem V.1 CONCEITO uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o su potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. Avaliao dos indivduos que desempenham papis dentro de uma organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens que recebem denominaes, como avaliao do desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos empregados, relatrios de progresso, avaliao de eficincia funcional. Alguns desses conceitos so intercambiveis. Em resumo, a avaliao do desempenho um conceito dinmico, pois os empregados so sempre avaliados, seja formal ou informal, com certa continuidade nas organizaes. Alm do mais, a avaliao do desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas se superviso de pessoal, de integrao do empregado organizao ou ao cargo que presentemente ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao etc.

45

V.2 MTODOS DE AVALIAO Os principais mtodos de avaliao de desempenho so: 1) Mtodo das Escalas Grficas o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples. Sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pre-julgamento do avaliador, que podem provocar interferncia nos resultados. muito criticado, quando reduz os resultados as distores de ordem pessoal dos avaliadores. 2) Mtodo da Escolha Forada esse mtodo de avaliao de desempenho foi desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, durante Segunda guerra mundial, para a escolha de oficiais das foras armadas americanas que deveriam ser promovidas. O mtodo da escolha forada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Esse mtodo consiste em avaliar o desmpenho dos individuos por intermedio de frase descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que se aplicam ao desempenho avaliado. Da a denominao de Escolha Forada. 3) Mtodo de pesquisa de campo um mtodo de avaliao com base em entrevista de um especialista em avaliao como o superior imediato, atravs das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. 4) Mtodo dos incidentes crticos esse mtodo baseia-se no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos, sucesso ou negativos, fracassos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma tcnica por meio da qual o superior imediato observar e registrar os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. 5) Mtodo de comparao aos pares um mtodo de avaliao de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota

46

na coluna da direita aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Neste mtodo, podem-se tambm utilizar fatores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio ocupar por um fator de avaliao de desempenho. 6) Mtodo de frases descritas este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado, e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. 5.2.1 ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS 1) Vantagens/Desvantagens do Mtodo das Escalas Grficas: Vantagens do Mtodo das Escalas Grficas: a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e aplicao simples; b) Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e situao de cada empregado diante delas; c) Proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o enormemente. Desvantagens do Mtodo das Escalas Grficas: No permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliador; sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sobre os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Essa interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica que leva alguns avaliadores ao efeito de esteotipao. O efeito de esteotipao leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores. esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofrveis ou fracos sob todos os aspectos; Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influncia pessoal dos avaliadores, tende apresentar resultados condescendes ou exigentes para todos os sus subordinados;

a) b)

c) d)

47

2) Vantagens/Desvantagens do Mtodo da Escolha Forada: Vantagens do Mtodo da Escolha Forada: a) Proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o feito de generalizao; b) Sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores; Desvantagens do Mtodo da Escolha Forada: Sua elaborao e montagem complexa, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; um mtodo fundamental comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais, discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; Quando utiliza para fins de desenvolvimento de RH, necessita de uma complementao de informao sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.; Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que fixa respeito de seus subordinados.

a) b)

c)

d)

3) Vantagens/Desvantagens do Mtodo de Pesquisa de Campo Vantagens do Mtodo de Pesquisa de Campo: a) Quando precedido das duas etapas preliminares de anlise da estrutura de cargos e de anlise das aptides e qualificaes profissionais necessrias, permite ao supervisor um profunda visualizao no s do contedo dos cargos sob sua responsabilidade, mas tambm das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos; b) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao, que presta ao supervisor uma assessoria e, ao mesmo, um treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal; c) Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio, localizando causas de comportamento e as fontes de problemas; d) Permite um planejamento de ao capaz de remover os obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; e) Permite um entrosamento com treinamento, plano de carreira e demais reas de atuao da ARH; f) Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao de pessoal; g) o mtodo mais completo de avaliao.

48

Desvantagens do Mtodo de Pesquisa de Campo a) Custo operacional elevado, pela atuao de uma especialista em avaliao; b) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionrio subordinado ao supervisor. V.3 ELEMENTOS DA AVALIAO DE DESEMPENHOS AVALIADOR E O VALIADO: AVALIADOR: Conforme a poltica de RH adotada pela organizao, a responsabilidade pela avaliao de desempenho das pessoas pode ser atribudas ao gerente, ao prprio indivduo, ao indivduo e seu gerente conjuntamente, equipe de trabalho, ao rgo de gesto de pessoal ou a uma comisso de avaliao de desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ao. Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com a assessoria do rgo de gesto de pessoal que estabelece os meios e os critrios para tal avaliao. Como o gerente ou o supervisor no tem o conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de gesto de pessoas entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal. AVALIADO: Um programa de avaliao de desempenho, quando bem planejado, coordenar e desenvolvimento traz benefcios a curto, mdio, longo prazos. Os principais beneficirios so: o indivduo, o gerente, a organizao e a comunidade. O papel do avaliado e aproveitar ao mximo esse projeto e beneficiarase do mesmo, almejando atravs dele uma posio melhor na organizao. Os benefcios para o avaliado so conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza em seus funcionrios, conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito

49

de seu desempenho a seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe, conhecer as providncias que o chefe est tomando quanto melhoria de seu desempenho, programa de treinamento, estgios, etc, e as que ele prprio subordinado deve tomar por conta prpria, autocorreo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc, fazer autoavaliao e autocrtica quanto aos seu auto-desenvolvimento e autocontrole. 5.3.1 TIPOS DE AVALIAO A avaliao de desempenho ir depender da poltica adotada pelo rgo de recursos humanos, ele poder ser de sete tipo a saber: 1) Avaliao feita pelo gerente na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desenvolvimento de seus subordinados e por sua avaliao. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com assessoria do rgo de gesto de pessoal que estabelece os meios e os critrios para tal avaliao. Como o gerente ou o supervisor no tem conhecimentos especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de gesto de pessoas entre com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal. 2) Avaliao feita pelo prprio indivduo na organizao mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel por seu desempenho e auto-avaliao. Nessas organizaes utiliza-se a auto-avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto sua performa-se, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou organizao. 3) Avaliao feita pelo indivduo e por seu gerente modernamente, as organizaes esto adotando um avanado e dinmico esquema de administrao de desempenho. Essa nova poltica essencialmente democrtica, participativa, envolvente e fortemente motivadora, onde o avaliado e o avaliador chegam a um consenso sobre a avaliao. 4) Avaliao feita por uma equipe de trabalho outra alternativa consiste em fazer com que a prpria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providncias necessrias para melhor-las cada vez mais. Neste caso, a equipe se torna

50

responsvel pela avaliao de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas. 5) Avaliao feita pelo rgo de gesto de pessoal trata-se uma alternativa comum em organizao mais conservadoras, mas que est sendo abandonada, por seu carter extremamente centralizador e burocrtico. Neste caso, cabe ao rgo de gesto de pessoal a responsabilidade pela avaliao de desempenho de todas as pessoas da organizao. As informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenados pelo rgo de gesto de pessoal. 6) Avaliao feita por uma comisso de avaliao em algumas organizaes, a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas. A comisso geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou departamentos e formada de membros permanentes e de membros transitrios. 7) Avaliao feita por avaliador 360 - trata-se de uma recente inovao de desempenho. Cada pessoa avaliada pelos diversos elementos que compem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com a qual a pessoa mantm alguma forma de integrao ou intercmbios participam da avaliao de seu desempenho. V.4 CONTRIBUIO PARA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica de RH s necessidades da organizao. A avaliao de desempenho s ser satisfatrio se no se restringir ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado, preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado. A avaliao de desempenho no um fim em si mesma, mas um instrumento um meio ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Para alcanar esse objetivo bsico, melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao, a avaliao de desempenho procura alcanar uma variedade de objetivos intermedirios.

51

BIBLIOGRAFIA

- Recursos Humanos Chiavenato, Idalberto Ed. 6 Atlas Administrao de Cargos e Salrios Paschoal, Luiz

- Seleo e Colocao de Pessoal Dunnentte, Martin Ed. Atlas Apostila dos Correios

52

ndice
I. 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.2. 1.3. 1.4. 1.4.1 1.4.2. 1.4.3. 1.5. ADMINISTRAO DE CARGO Conceito Cargo Funo Avaliao de Cargo Classificao de Cargo Mtodos de Avaliao de Cargo Benefcios da Avaliao de Cargos Determinao Salarial Salrio Nominal Salrio Real Remunerao Contribuio da Administrao de Cargos para a Poltica de RH 04 05 05 05 05 06 07 08 08 10 10 10 11 12 12 13 13 14 16 16 17 18 18 19 20 20 21 21

II. RECRUMENTO 2.1. Conceito 2.2. Determinao das Necessidades de Mo de Obra 2.3. Tipos de Recrutamento 2.3.1. Recrutamento Interno 2.3.1.1.Vantagens de Recrutamento Interno 2.3.1.2.Desvantagens do Recrutamento Interno 2.3.2. Recrutamento Externo 2.3.2.1.Vantagens de Recrutamento Externo 2.3.2.2.Desvantagens de Recrutamento Externo 2.3.3. Recrutamento Misto 2.3.4. Fontes de Recrutamento 2.3.5 Veculos de Recrutamento 2.4. Taxa de Rotatividade 2.5. Contribuio do Recrutamento para a Poltica de RH II. 3.1. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. SELEO Conceito Modalidades do Processo Seletivo Seleo como um Processo de Comparao Seleo como um Processo de Deciso Mtodos de Seleo

22 22 23 23 24

53

3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.4. 34 III. 4.1. 4.2. 4.2.1. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.4. 4.5. IV. 5.1. 5.2. 5.2.1. 5.3. 5.3.1. 5.4.

Anlise Profissiogrfica Escolha das Tcnicas de Seleo Processo de Seleo Contribuio de Seleo para a Poltica de RH TREINAMENTO Conceito Determinao das Necessidades de Treinamento Indicaes Necessidade Mtodos de Treinamento Execuo do Treinamento Programao de Treinamento Tipo de Treinamento Avaliao de Treinamento Contribuio do Treinamento para a Poltica de RH AVALIAO DE DESEMPENHO Conceitos Mtodos de Avaliao Algumas Vantagens e Desvantagens de Alguns Mtodos Elementos da Avaliao de Desempenho Avaliador e Avaliado Tipos de Avaliao Contribuio para a Poltica de RH

25 28 29 34 36 36 37 38 39 41 42 43 43 45 46 46 46 47 50 51 52 52

BIBLIOGRAFIA

54