60 LA TERCERA Sábado 16 de agosto de 2008
Curso: Gestión Integral en la Empresa - Caso 3
Diploma en Gestión
del Capital Humano
El curso Gestión Integral en la Empresa es
parte del Diploma en Gestión del Capital
Humano de la Escuela de Negocios de la
Universidad Adolfo Ibáñez, el cual busca
generar conocimientos y desarrollar habi-
lidades para aplicar las técnicas y procesos
propios de la administración de Recursos
Humanos en la empresa. Además, preten-
de que sus alumnos sean capaces de iden-
tificar y analizar las variables necesarias
para provocar cambios organizacionales.
Este es uno de los 54 cursos del Programa
eClass, conducentes a 10 diplomas en Ad-
ministración de Empresas. Cada curso tie-
ne una duración de 10 semanas: 10 clases
a distancia más un seminario final presen-
cial en la Escuela de Negocios de la Univer-
sidad Adolfo Ibáñez.
CURSOS DEL DIPLOMA EN
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO:
Estrategia Competitiva y Capital Humano
Desarrollo del Talento en la Empresa
Coaching y Trabajo en Equipo
Gestión Integral en la Empresa
Liderazgo
Gestión del Capital Humano
Liderazgo e Innovación Personal
OTROS DIPLOMAS:
Marketing y Ventas
Finanzas e Inversiones
Gestión de Operaciones
Estrategia de Negocios
Gestión de Retail
Desarrollo de Nuevos Negocios
Responsabilidad Social Empresarial
Dirección de Proyectos
Gestión de Ventas
Matrículas abiertas:
(2) 242-9009,
contacto@eclass.cl o www.eclass.cl
La promesa del banco Loyds TSB
El banco Lloyds TSB Escocia es una
muestra ejemplar de lo que es el desa-
rrollo del concepto de acción por com-
promiso con los clientes y su exitosa
ejecución. En 2001, esta entidad ofreció
sus servicios de créditos hipotecarios a
diferentes brokers escoses, a través de
un nuevo y particular programa lla-
mado “Hipoteca Directa”.
Los brokers son los agentes inter-
mediarios del préstamo entre la enti-
dad financiera y el cliente que solicita
un crédito para comprar una casa.
Cuando un agente tiene un cliente que
necesita un préstamo para una vivien-
da, éste va a los diferentes bancos a ver
quién les ofrece las mejores condicio-
nes crediticias.
Con este programa, el banco había
proyectado que la Unidad de Ventas de
Hipoteca Directa tuviera ventas de £70
millones durante su primer año. Pero
ocho meses después, parecía que con
suerte llegarían a los £50 millones.
El problema fue que los agentes
veían a esta unidad de hipoteca como
La entidad escosesa firmó un compromiso: los
agentes recibirían una respuesta definitiva a
sus solicitudes de crédito sólo tres horas
después de haber presentado los papeles.
el último recurso para sus clientes
“subprime” o clientes de mayor riesgo.
O sea, cuando ninguno de los otros
bancos les prestaba dinero, recién
recurrían a Lloyds TSB Escocia.
El promedio de los préstamos que
otorgaba esta entidad era por el 95%
del valor total de las propiedades. Este
factor demostraba que se trataba de
deudores de altísimo riesgo. Para ave-
riguar cómo se podía cambiar esta
situación, el jefe de la Unidad de
Ventas de Hipoteca Directa, Norrie
Henderson, estudió a los agentes de
préstamos del área de Edimburgo.
El compromiso de Henderson
El mercado de créditos hipoteca-
rios de Escocia es bastante inusual, ya
que los compradores de casas suelen
hacer sus ofertas formales para com-
prar una propiedad antes de tener el
financiamiento o la aprobación del
crédito hipotecario. Entonces la mayo-
ría usa a un agente que les asegure
poder conseguir un crédito lo más rápi-
do posible, porque si no pueden perder
la casa e incluso tener que pagar altas
multas por romper el compromiso de
compra/venta de la propiedad elegida.
Por consiguiente, los agentes tienen
una enorme presión para contactar a
diferentes entidades con el fin de
poder satisfacer a sus clientes.
Peor aún, la mayor parte de los
agentes tiene que hacer muchas lla-
madas para conseguir información
adicional una vez que las solicitudes de
crédito son entregadas. Con ello el
papeleo se dilata, por lo que el proceso
de tramitación produce mucha angus-
tia entre los compradores y los agentes
de préstamo.
Lloyds TSB Escocia era considerado
entre los peores en este punto. Y para
dar un giro al negocio, Henderson
decidió hacer un compromiso distinti-
vo con los agentes de Edinburgo, que
respondiera a la ansiedad que el siste-
ma de la industria generaba tanto en
ellos como en los clientes finales.
Aunque a su personal no le pareció
una buena idea, Henderson ins-
tituyó que los agentes reci-
birían una respuesta defi-
nitiva a sus solicitudes de
crédito sólo tres horas des-
pués de haber presentado
los papeles. Este compromiso
significó que los ejecutivos de
Lloyds TSB Escocia
estaban obligados a
tomar una decisión dentro
de ese breve plazo, aun-
que no tuvieran el tiem-
po necesario para veri-
ficar todos los antece-
dentes y, por tanto, asu-
miendo el riesgo de
aceptar solicitudes con
información errónea o falsa.
Henderson anunció este compro-
miso a un grupo objetivo de agentes,
creando una especie de membrecía
para un club de agentes patrocinados
por el banco, que fue llamado “Club de
Hipoteca de Punta de Lanza”. El resul-
tado fue un aumento inmediato de las
solicitudes de crédito.
Pero poco después éstas volvieron
a caer. Henderson decidió entonces
realizar una segunda ronda de entre-
vistas con los agentes, en la cual les
preguntó si estaban satisfechos.
Muchos le dijeron que no porque sus
solicitudes de préstamo habían sido
rechazadas, aunque reconocieron que
efectivamente habían recibido la res-
puesta en sólo tres horas.
Henderson se dio cuenta de que el
problema del alto porcentaje de recha-
zo se debía a que los agentes todavía
usaban a Lloyds TSB sólo para sus
clientes de alto riesgo. Por lo tanto,
debía conseguir un compromiso recí-
proco con los agentes para que ellos
presentaran solicitudes representativas
de su cartera de negocios, donde tam-
bién incluyeran a sus clientes de
mediano y bajo riesgo.
El banco se comprometería a
entregarles una decisión rápida, pero a
cambio les pediría una parte “justa” de
su negocio de créditos, que hasta este
momento sólo se focalizaba en una
pequeña porción de los clientes de alto
riesgo. “Una porción justa” y “una
mezcla justa” de clientes sería el com-
promiso que debían asumir los agentes.
A partir de este momento, el “Club
de Hipoteca de Punta de lanza” creció
exponencialmente. Trece meses des-
pués, los préstamos hipotecarios llega-
ban a las £350 millones, superando cla-
ramente el crecimiento del mercado. El
promedio de los préstamos descendie-
ron al 75 % del valor de la propiedad, lo
que indicaba que se había logrado
bajar el nivel de riesgo de los créditos.
Asimismo, el monto de los préstamos
aumentó en el 40 %.
Y el crecimiento siguió. En 2004, la
Unidad de Ventas de Hipoteca Directa
aumentó sus créditos en 42%. Además
estaba atrayendo otros tipos de présta-
mos (que crecieron un 27%) y estaba
incidiendo en el crecimiento de los sal-
dos de las cuentas (19%). La participa-
ción de mercado pasó de 1% a 13% en los
13 primeros meses.