LA FORCE DE VENTE DE LAVENIR UNE STRATGIE CONSULTATIVE

Bob Kantin Salesproposals.com

Michael J. Nick ROI4Sales

Tim Sullivan Sales Performance International

LA FORCE DE VENTE DE LAVENIR UNE STRATGIE CONSULTATIVE

Bob Kantin Salesproposals.com Michael J. Nick ROI4Sales Tim Sullivan Sales Performance International

CES DERNIRES ANNES, LA COMPLEXIT DES PROCESSUS DE VENTE DE CERTAINES ENTREPRISES SEST ACCRUE TANDIS QUE LES PERFORMANCES DE CERTAINS DE LEURS MEILLEURS COMMERCIAUX SE SONT DTRIORES. LA VENTE DE PRODUITS ET DE SERVICES COMPLEXES A TOUJOURS T PLUS DIFFICILE QUE LA VENTE DE MATIRES PREMIRES. DANS CE CADRE, LES COMMERCIAUX DOIVENT DISPOSER DE COMPTENCES DIFFRENTES, COMME NOUS LEXPLIQUONS CI-DESSOUS.

VENTE DE MATIERES PREMIERES

Produit ou service simple, peru comme une matire premire Un ou deux appels, peut-tre quelques oprations de tlmarketing Un ou deux dcisionnaires visibles Risque peu lev Relations dotes dune importance moindre Le commercial est peru comme un simple vendeur Vente technique Devis Plus grande importance accorde au prix et la disponibilit de la solution

VENTE COMPLEXE
Produit ou service complexe Appels de consultation, dmonstrations et prsentations multiples avec, ventuellement, un support commercial technique Plusieurs dcisionnaires : dcisions prises au niveau du comit de direction ou du conseil dadministration Risque lev Relations cruciales Le commercial peut tre peru comme un consultant Vente fonde sur la fourniture dune valeur ajoute Proposition commerciale anticipative ou en rponse un appel doffres Retour sur investissement important ou indispensable

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Dautres facteurs dans le cadre des ventes les plus complexes engendrent des problmes au niveau des processus et des performances : Facteur financier : les entreprises ne disposent pas des fonds ncessaire pour acheter. Modification des processus dachat depuis la fin des annes 90. Avant dacqurir un produit ou un service, les entreprises excutent des analyses approfondies. Valeur ajoute essentielle : les commerciaux doivent prouver que leurs produits ou services sont rentables ou conomiques. La plupart des entreprises savent que le monde et les processus d'achat de leurs clients ont volu de faon irrversible. Toutefois, certaines dentre elles ne pensent pas modifier dans ce cadre les mthodes de leurs forces de vente. Elles ne comprennent pas pourquoi leurs commerciaux nobtiennent plus les mmes rsultats. Il est possible que de nombreux commerciaux ne disposent pas des outils ou des comptences qui leur sont ncessaires. Voici quelques questions pour valuer la situation de vente dune entreprise. Nos commerciaux Suivent-ils un processus de vente consultatif spcifiquement adapt nos produits et services uniques ? Peuvent-ils calculer le montant exact, objectif et plausible du retour sur investissement de nos produits ? Sont-ils capables de rdiger des propositions commerciales orientes clients qui leur permettent de prendre des dcisions dachat informes ? Si lentreprise utilise un systme de gestion des contacts ou de gestion de la relation client (CRM - customer relationship management), elle doit se poser une question supplmentaire. Notre systme CRM ou de gestion des contacts relie-t-il lensemble des processus de ventes consultatives, d'analyses du retour sur investissement et de gnration des propositions ?

UN PROCESSUS DE VENTE CONSULTATIF

Il existe deux types de commerciaux : les aigles et les voyageurs. Les entreprises commerciales sont majoritairement constitues de voyageurs qui sappuient sur leur connaissance de lentreprise et de ses offres, et sont plus laise en parlant de ses atouts. Ils font des dclarations sur leurs produits et services, en esprant trouver un cho auprs de lacheteur. En gnral, les voyageurs pensent quils servent dintermdiaire entre leur entreprise et ses clients Les aigles, quant eux, reprsentent gnralement moins de 20 % des quipes commerciales. Or, ils sont lorigine de la plus grande partie des revenus, gnrant parfois plus de 80 % du chiffre daffaires. Pourquoi les aigles sont-ils bien plus efficaces que les voyageurs ? Les aigles centrent leur attention sur le client et les problmes lis son activit et entretiennent des changes lucides sur les dfis quil rencontre. En rgle gnrale, les aigles considrent quils doivent recueillir des informations clients pertinentes, valuer les problmes clients et proposer les solutions les plus adquates.

Les clients considrent les voyageurs comme de simples vendeurs alors quils traitent les aigles comme des consultants. Lors de chaque runion, les aigles apportent de la valeur. Les clients achtent aux voyageurs sils ont un besoin immdiat mais ils achtent davantage aux aigles environ quatre fois plus.
La bonne nouvelle est que les voyageurs peuvent devenir des aigles. En effet, les mthodes et les techniques des aigles peuvent tre rassembles au sein d'un processus reproductible qui doit tre adapt aux produits et aux services uniques de chaque entreprise. Une fois mis en place, ce processus pourra tre enseign chaque membre de lquipe commerciale.

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Grce un processus de vente cohrent, les voyageurs sauront adopter un comportement de vente consultative chaque appel. Lors de leurs changes, ils chercheront recueillir certaines informations pour comprendre les dfis spcifiques du client. Ils seront alors mme de proposer le produit ou le service le plus adquat en rponse ce dfi et dvelopperont une proposition de valeur en ce sens. Plus important encore, laide de ce processus de vente consultatif, les informations recueillies permettront aux commerciaux de se diffrencier de leurs concurrents. En dautres termes, ils profiteront dun avantage concurrentiel grce leur mthode de vente et non plus uniquement grce au produit ou la solution quils proposent. Les aigles se distinguent car ils sont capables de justifier la valeur de leurs solutions et ils intgrent sa justification leur proposition commerciale. Tout cela est possible grce aux entretiens quils ont eus au pralable avec les clients, centrs sur les problmes et les dfis quils rencontrent. Enfin, ils disposent doutils et de systmes de vente qui sont intgrs au processus commercial de lentreprise et qui le renforcent. Ainsi, en sappuyant sur le processus de vente consultatif, les commerciaux proposent leurs clients une analyse plus pertinente du retour sur investissement et des propositions perfectionnes, orientes clients. La mise en place d'un processus de vente consultatif est la premire tape dterminante qui vous aidera transformer votre quipe en un atout concurrentiel.

AUTO-VALUATION : UN PROCESSUS DE VENTE CONSU LTATIF

Prenez quelques instants pour valuer votre processus de vente actuel. Dans le schma ci-dessous, laxe horizontal correspond au degr d'adaptation de vos outils de vente. Avez-vous engag un consultant pour adapter vos formations ? Avez-vous juste particip un sminaire ? Disposez-vous dun programme de formation continu ? Laxe vertical, quant lui, correspond au niveau dengagement de la direction envers lutilisation et la promotion dun processus de vente. Cet engagement concerne notamment le financement, la participation aux formations et l'intgration du jargon aux rapports. Par exemple, si vous utilisez un ensemble htrogne de mthodologies, que vous ne disposez pas de formations adaptes et que la direction ne sengage pas au niveau des processus, vous appartenez la catgorie 1. Veuillez cocher la case qui, selon vous, dcrit le mieux votre situation actuelle. Mthodologie de vente consultative
lev Soutien / renforcement par la direction

3
Engagement de la direction sans aucune adaptation

5
Prise en charge ferme de la direction double dune adaptation complte

1
Aucune prise en charge de la direction ni aucune adaptation Bas Degr d'adaptation

3
Certain degr dadaptation sans prise en charge de la part de la direction lev

Remarque : Si votre score est de 2 ou 4 points, vous vous situez sur la ligne entre les cadres.

Analyse du score 1. Votre entreprise ne dispose pas du processus de vente adquat ni de lengagement ncessaire de la part de la direction pour russir au niveau de la vente consultative.

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2. En dpit de vos efforts en matire dengagement ou d'adaptation, vos lacunes dans ces deux domaines vous empchent davoir un impact sur le processus de vente. 3. Vous avez pris de la vitesse et disposez des cls de la russite. Rassemblez vos forces et identifiez les lments manquants pour laborer un processus de vente adapt et complet, ou pour favoriser lengagement et la prise en charge de la direction. 4. Les scores 3 et 4 se ressemblent beaucoup et vous devez bien rflchir lemplacement de votre croix. Si vous la placez sur la ligne entre un processus hautement adapt et mi-hauteur sur la ligne dengagement de la direction, vous tes en trs bonne voie. linverse, si votre score de 4 points est mi-chemin sur la ligne dadaptation et se situe sur la ligne entre le degr bas et le degr lev, vous avez encore beaucoup de chemin parcourir. Faites attention aux projets silos dans ce cas. 5. Bravo ! Vous tes sur le chemin de la russite commerciale. Noubliez pas, cependant, que le processus de vente consultatif constitue lune des cls du succs.

Un commercial doit prparer les questions et les informations qui feront voluer les changes au lieu de retarder lopportunit de vente. Ces questions doivent tre intgres au processus de vente consultatif et les rponses du vendeur certaines questions de performance critiques appartiennent une proposition de vente oriente client. 2. Plus le processus de vente stire en longueur, moins la vente aura de chances daboutir Toutes les enqutes menes sur les processus de vente rvlent que plus le processus stire en longueur, plus vous risquez de perdre la vente face un concurrent ou, pire encore, daboutir un point mort. La justification de la valeur et le calcul du RSI vous permettent dacclrer la prise de dcision. En effet, ces informations financires quantifient le cot li au retardement dune dcision ou au maintien du statu quo. Les commerciaux doivent prendre ces cots en compte dans le cadre du processus de vente consultatif et dans llaboration de leurs propositions de vente. 3. La pertinence du modle de calcul du RSI distingue les gagnants des perdants Un outil danalyse du retour sur investissement qui est objectif, robuste et intgr un processus de vente consultatif, est bien plus crdible qu'un RSI approximatif. En utilisant un outil de justification de la valeur pendant la vente et un programme dvaluation de la valeur aprs la transaction, le commercial n'est plus un vendeur parmi d'autres aux yeux de lacheteur : il devient son partenaire commercial. Selon Brian Sommer, Vice-prsident du groupe Aberdeen, tout le monde est capable d'tablir une feuille de calcul du retour sur investissement, mais personne ne pensera mettre en place un programme dvaluation par la suite. Pour russir, une quipe commerciale doit tudier et valuer la valeur fournie. 4. Favoriser des prises de dcision renseignes Certains produits intangibles, tels que les logiciels, ont tendance faire lobjet de critiques quant leur porte aprs la vente. Comme le dit un commercial : Le client achte une solution qui rpond 80 % de ses besoins pour se focaliser par la suite sur les 20 % quil savait manquants au moment de lachat. Or, laide dune mthode de vente cohrente, dune proposition commerciale qui dfinit clairement l'application logicielle et le modle du RSI proposs, et dun programme dvaluation de la valeur, le client reste concentr sur les exigences et les avantages cls lorigine de sa dcision dachat. En conclusion : vos clients sont satisfaits et vous disposez dtudes de cas de qualit

UN SYSTME DANALYSE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT

Le calcul du retour sur investissement (RSI) et la justification de la valeur sont des lments fondamentaux de lquation commerciale. Selon un expert du retour sur investissement sur le site www.searchcio.com, plus de 80 % des clients en informatique attendent de leurs vendeurs quils chiffrent la valeur ajoute de leurs solutions. En fait, de nombreux PDG considrent que cette justification proactive de la valeur compte parmi les cinq premiers critres de slection dun vendeur. Les quelques concepts cls prsents ci-dessous donnent un aperu de lutilisation du retour sur investissement et de la justification de la valeur dans le cadre de l'quation commerciale. Ces concepts justifient galement la ncessit de processus intgrs car les entreprises ne donnent pas leurs commerciaux les outils ncessaires pour analyser le retour sur investissement. 1. Poser les bonnes questions au dcisionnaire concern Trop souvent, lorsquun commercial rencontre un dcisionnaire dentreprise, il ne lui pose pas les questions logiques, cohrentes et adaptes sa situation. Peut-tre a-t-il recueilli des donnes incohrentes, non pertinentes et hors propos.

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utilisables pour une prochaine opportunit de vente. Selon Ted Matwijec de Rockwell Automation, lutilisation du retour sur investissement au niveau du processus de vente a chang la perception entre interlocuteur commercial et vendeur. prsent, nous sommes des experts en la matire capables de montrer clairement que nous travaillons dans lintrt de nos clients. La vente fonde sur le retour sur investissement a modifi la relation vendeur / client qui est devenue une relation de partenariat. Cest pourquoi les commerciaux doivent utiliser la justification de la valeur dans leur quation commerciale. La vente fonde sur le retour sur investissement est un programme qui prend en compte lensemble des concepts prsents. Chaque lment a son importance dans le cadre dune campagne commerciale russie. Par ailleurs, vous devez avant tout (1) utiliser la justification de la valeur pendant le processus de vente consultatif et la cration de la proposition commerciale et (2) valuer la valeur fournie aprs la vente. De fait, labsence dun modle de retour sur investissement intgr pourrait limiter votre russite.

Une entreprise doit vrifier que ses commerciaux rdigent des propositions de vente qui aident les acheteurs prendre des dcisions dachat informes. De mme, elle doit sassurer que ses propositions de vente : Sont orientes client ; Comportent des informations pertinentes sur le client, recueillies lors du processus de vente consultatif, y compris les rsultats de lanalyse du RSI ; Refltent ses standards de qualit et de marque. Pour ainsi dire, la proposition ne doit pas tre de bonne qualit, mais tout simplement parfaite ! Si un commercial ne russit pas conclure de ventes, ce pourrait tre parce quil ne parvient pas rdiger cette proposition parfaite ou quil est trop occup tenir son rle daigle. Est-ce parce quil nest pas un bon rdacteur ou quil na pas le temps ou lenvie de suivre une formation de six douze heures sur lutilisation dune application de traitement de texte ? Ou encore, peut-tre lui manque-t-il tout simplement le soutien de lentreprise. La mise en uvre dun systme automatis de gnration des propositions peut dnouer nombre de ces problmes et offrir lentreprise et ses commerciaux des avantages considrables. Le systme automatis de gnration des propositions : Permet lentreprise de dvelopper des modles de propositions adapts chacun de ses produits ou services, afin de garantir la pertinence et la cohrence du contenu, avec une formulation approuve lchelle de lentreprise. Acclre la rdaction de propositions concluantes. Les commerciaux nont plus qu intgrer les informations spcifiques au client, recueillies lors du processus de vente consultatif et danalyse du RSI. Gnre des propositions qui refltent les standards de qualit et de marque de lentreprise commerciale, en supprimant les oprations superficielles de copier-coller ou de formatage. Fournissent la direction les informations ncessaires au contrle des activits de vente et lvaluation des rsultats.

UN SYSTME AUTOMATIS DE GNRATION DES PROPOSITIONS

Certaines entreprises ne fournissent pas leurs commerciaux les outils ncessaires pour rdiger des propositions concluantes. Souvent, ils ne disposent pas dinformations sur les besoins en contenu dfinis, les standards ou les lignes directrices ncessaires la rdaction de leurs propositions commerciales. Certains commerciaux rdigent leurs propositions sans les soumettre la direction pour son approbation. Pour nombre dentre eux, il sagit dune tche de longue haleine, ponctue doprations de copier-coller et dont le rsultat est un document sans rapport avec le processus de vente. De fait, un mauvais ratio entre la proposition et la conclusion dune vente met davantage en cause laptitude du commercial rdiger une proposition ou utiliser une application de traitement de texte, que sa capacit commerciale en soi.

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QUEL TYPE DE PROPOSITIONS DE VENTE RDIGEZ-VOUS ?

Vrifiez o se situent vos propositions et votre processus de vente consultatif sur le schma suivant qui correspond : Au degr dadaptation de vos propositions de vente pour les besoins spcifiques de vos prospects ; la prise en compte des activits du processus consultatif lors de la rdaction de la proposition. Propositions de vente
lev Intgration du processus de vente consultatif Propositions orientes acheteur mais avec une intgration minimale du processus de vente consultatif

RELIER LES PROCESSUS

En intgrant leur processus de vente consultatif avec leurs processus danalyse du RSI et de gnration des propositions, les commerciaux identifient des informations rcurrentes. Il sagit de points dintersection entre les informations clients o leurs activits de vente, danalyse et dcriture se recoupent. Les informations concident dans plusieurs grands domaines : Informations dordre gnral sur lacheteur Informations sur les dfis mtier : comment rduire / viter les cots ou augmenter les revenus Utilisation du produit ou du service : son intgration lactivit de lacheteur Valeur ajoute : avantages financiers (RSI) et autres grce au produit ou au service Mise en uvre : mthode et calendrier de mise en uvre du produit et implication de lacheteur dans le projet Les commerciaux ne runissent pas les donnes rcurrentes entre les processus de faon passive pendant le cycle de vente. Au contraire, elles sont le fruit dactivits proactives et consultatives menes dans le cadre du processus de vente. Voici quelques mthodes utilises pour recueillir ces informations rcurrentes : Recherche dans Harris InfoSearch pour rassembler les informations ncessaires llaboration dun plan de travail personnalis, antrieur la premire prise de contact avec un prospect. Recherche sur Internet pour se familiariser avec lentreprise du prospect, ses produits, sa base client, etc. Complter des questionnaires sur le prospect et son RSI pour mieux comprendre sa situation unique, les indicateurs de problmes cls, et ses besoins.

Propositions orientes acheteur qui confirment les rsultats dun processus de vente consultatif

Propositions passe-partout

Propositions qui intgrent une part infime des informations recueillies sur lacheteur lors du processus consultatif lev

Bas

Degr d'adaptation pour les prospects

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Les informations rcurrentes entre les processus sont galement utilises de faon proactive pendant le cycle de vente. Ainsi, un commercial pourra sappuyer sur ces informations pour : Dfinir les besoins en configuration du systme client pour en valuer la valeur. Estimer le RSI pour illustrer la valeur ajoute du service offert. Rdiger une lettre de confirmation pour vrifier les besoins du prospect. laborer une proposition de vente pour fournir au prospect les informations ncessaire sa prise de dcision dachat. Tout cela revient dire que, pour tre efficace, un commercial doit systmatiquement rassembler et utiliser les informations rcurrentes entre les processus, ce quil pourra faire laide doutils de vente adapts en ce sens.

Les interfaces analysent alors les points dintersection ncessaires pour gnrer les analyses du RSI et les propositions de vente orientes clients. Par exemple, pour vendre un systme automatis de traitement des salaires, le commercial doit savoir combien demploys travaillent chez le prospect. Dans ce cadre, le systme CRM / de gestion des contacts, le systme danalyse du RSI et le modle de propositions dun systme automatis comporteraient tous des champs identiques [Nombre demploys]. Plus important encore, le commercial doit galement rassembler dautres informations consultatives pendant le processus de vente pour calculer le RSI et rdiger une proposition oriente client. On trouve parmi ces informations les indicateurs de performance cls, les opportunits damlioration, les variables de mise en application, les avantages spcifiques au client, les calculs du RSI et les variables de mise en uvre, soit les points dintersection entre les processus qui correspondent aux domaines qui se correspondent dans les trois systmes. Le schma ci-dessous prsente les points dintersection entre les quatre lments et leur recoupement : Processus de vente consultatif ; Systme danalyse du RSI ; Systme automatis de gnration des propositions de vente ; Systme CRM / de gestion des contacts.

RASSEMBLER LES INFORMATIONS RCURRENTES DANS UN SYSTME DE GESTION DE LA RELATION CLIENT (CRM) OU DE GESTION DES CONTACTS
En rassemblant les informations rcurrentes entre les processus dans un systme de gestion de la relation client (CRM) ou de gestion des contacts, les entreprises garantissent la mise en place de ventes consultatives. En effet, les points dintersection entre les processus correspondent aux informations clients que les commerciaux doivent recueillir (et utiliser) pour vendre leurs solutions. En classant ces informations par domaine dapplication et en les affichant sur un cran d opportunits dun systme CRM ou de gestion des contacts, les domaines deviennent des guides qui renforcent le processus de vente consultatif de lentreprise. laide de systmes automatiss danalyse du RSI et de gnration des propositions, les points dintersection des processus, inclus dans le systme CRM / de gestion des contacts, rationalisent les processus danalyse et de gnration de propositions. Pour favoriser lanalyse du RSI et la gnration de propositions, il faut relier le systme CRM / de gestion des contacts avec ces deux systmes.

PROCESSUS DE VENTE CONSULTATIF

CONNEXIONS DE PROCESSUS OUTIL DANALYSE DU RSI SYSTME DE GNRATION DES PROPOSITIONS

SYSTME CRM / DE GESTION DES CONTACTS

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Les points dintersection entre les processus correspondent : (1) Aux informations qui se recoupent entre les quatre sections, et (2) la plupart des domaines qui se correspondent dans les systmes CRM / de gestion des contacts, danalyse du RSI et de gnration des propositions. tudions prsent la valeur ajoute issue de lintgration des lments du processus de vente ;

laide dun processus automatis danalyse du RSI, lacheteur peroit la valeur ajoute qui lui est essentielle, ce qui acclre le processus de vente. En automatisant le processus de gnration de la proposition de vente, vous acclrez la rdaction et llaboration de vos proposition qui sont de qualit, orientes client et cohrentes. Le systme CRM ou de gestion des contacts utilis pour identifier les points dintersection entre les processus renforce la structure, la fiabilit et lorientation des ventes, de lanalyse du RSI et des processus de gnration des propositions. En intgrant et en automatisant les processus, vous amliorez les ratios entre la proposition et la conclusion de la vente. En effet, les commerciaux : - Vendent de faon consultative. - Rassemblent et traitent les informations clients adquates. - Gnrent des analyses exactes et plausibles du RSI. - laborent des propositions orientes clients qui leur permettent de prendre des dcisions dachat informes. Ainsi, grce aux quatre lments intgrs du processus, les commerciaux disposeront des outils et des comptences ncessaires pour obtenir des rsultats surprenants. Ils deviendront les aigles du nouveau millnaire, mieux prpars pour analyser, conseiller, diffrencier, communiquer, rivaliser et gagner.

LA VALEUR AJOUTE ISSUE DE LINTGRATION DES LMENTS DU PROCESSUS DE VENTE

Lintgration des quatre lments du processus de vente gnre plusieurs avantages pour une entreprise commerciale : La dfinition des besoins en informations clients, soit les points dintersection entre les processus, contribue au processus de vente consultatif. La mthode de vente consultative permet la mise en place dun change et dune relation avec le prospect et modifie la perception des choses : vos commerciaux sont davantage des aigles que des voyageurs.

Les auteurs : Prsident et fondateur du groupe ROI4Sales, Michael J. Nick est lauteur de louvrage intitul How to Build the Perfect ROI, ROI Selling et a co-crit Why Johnny Cant Sell ... and What to Do About It (dition du mois daot 2006). Un expert du RSI, M. Nick organise des ateliers publics et des sminaires sur ce sujet tout au long de lanne. Il a partag son expertise au niveau international avec certains groupes comme Rockwell Automation, Imation, Oracle, GEAC, S1 Corporation et Great Plains Software. Michael J. Nick est apparu la une des magasines Selling Power et Sales and Marketing Magazine, et sur plusieurs sites Web tels que Netbrie ngs et Progress Business. Bob Kantin est la tte de SalesProposals.com, un site Web qui offre des services de conception, de dveloppement, dintgration et dautomatisation des propositions de vente. M. Kantin a rdig plusieurs ouvrages sur la conception et lintgration des propositions de ventes dont Sales Proposals Kit for Dummies . Il est galement lun des auteurs de Why Johnny Cant Sell ... and What to Do About It (dition du mois daot 2006). SalesProposals.com propose la solution Sales Document Builder, un systme de gnration et de gestion des propositions de vente, et dautres documents ncessaire la vente, fond sur Internet. Tim Sullivan est charg du dveloppement pour le groupe Sales Performance International, un fournisseur mondial de conseil, de formation, et doutils en matire de pratiques recommandes pour la vente et le marketing. Depuis plus de vingt ans, M. Sullivan est un analyste des fondements de lefficacit des commerciaux, et les rsultats de ses recherches sur les pratiques de vente et de marketing ont t publis dans Marketing Management, SellingPower, VARBusiness Online et bien dautres revues commerciales.

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Au sujet de Microsoft Dynamics

Microsoft Dynamics est un ensemble de solutions financires, ddies la relation client et la gestion de la chane logistique, qui permet aux entreprises dtre plus efficaces. Fournies par un rseau de partenaires proposant des services spcialiss, ces solutions de gestion mtier intgres et personnalisables fonctionnent avec et comme les logiciels Microsoft familiers pour simplifier les processus de toute lentreprise. http://www.microsoft.com/france/dynamics

2006. Tous droits rservs. Michael J. Nick, Tim Sullivan et Bob Kantin. Microsoft, Great Plains, le logo Microsoft Dynamics et Windows sont soit des marques dposes soit des marques de fabrique de Microsoft Corporation aux tats-Unis et/ou dans dautres pays. LOWP-0000-E000000 (9/04)