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GRUNDLAGEN Personalmanagement

Personalmanagement soll: - Strategisch ausrichten - Den Mensch als Ressource begreifen - Primre Managementaufgabe sein Personalmanagement wird zum aktiven und integrierten Teil des Managementprozesses

Ziele: Wirtschaftliche Ziele


Versorgung des UN mit bestmglichen Mitarbeitern zur Sicherung des Unternehmenserfolgs

Soziale Ziele
Bestmgliche Gestaltung der Arbeitsumstnde fr die Mitarbeiter

Sonstige Ziele
Rechtliche Ziele: Rechtssicherheit bzgl. Arbeitsrecht Organisatorische Ziele: Angemessener Einsatz Volkswirtschaftliche Ziele: Vermeidung von Arbeitslosigkeit

Anforderungen an den Personalbereich


Kundenorientiert Reaktionsschnell Flexibel Effizient

Bedeutung der Management-Ebenen Siehe Folie 12

Personal aus Rechtlicher Sicht


Arbeitsrecht besteht aus 2 Rechtsbereichen Individuelles Arbeitsrecht Regelt die Einzelbeziehung zwischen AN und AG Arbeitszeitgesetz Arbeitsvertragsrecht Arbeitsschutzgesetz Kollektives Arbeitsrecht Regelt die Beziehung zwischen AG und ANVereinigungen (z.B Gewerkschaften) - Heimarbeitsgesetz - Jugendarbeitsschutzgesetz - Kndigungsschutzgesetz

Rechtshierarchie im Arbeitsrecht Die obere Ebene gibt den Rahmen vor fr die Regelungen auf den unteren Ebenen Die unteren Ebenen drfen nur dann von den Regeln der bergeordneten Ebenen abweichen wenn diese Abweichungen ausschlielich einen positiven Effekt fr den AN hat

Rechte
Arbeitgeber Organisation des Arbeitsablaufs Erteilung von Weisung an AN (Direktionsrecht) Arbeitnehmer Anspruch auf Lohn Frsorge durch Wahrung schutzwrdiger Interessen Beschftigung bei bestehendem Arbeitsverhltnis Arbeitszeugnis ber geleistete Arbeit

Pflichten
Arbeitgeber Lohnzahlungspflicht Frsorgepflicht Zeugnispflicht Aufbewahrung der Lohnsteuerkarte Arbeitnehmer Arbeitspflicht Treuepflicht

PERSONALPLANUNG
Personalplanung ist die Grundvoraussetzung fr systematische Vorgehensweise Umfasst: Personalbedarfsermittlung, Personalbeschaffung/-freisetzung, Personaleinsatz und Personalentwicklung Ist ein integrativer Bestandteil der Unternehmensplanung Unterteilt in Qualitative und Quantitative Personalplanung Optimal Ziel der Personalplanung: Optimaler Einsatz der Mitarbeiter Schaffung bestmglicher Arbeitsbedingungen fr den Mitarbeiter

Personalplanung ist ein ausfhrendes Instrument der Unternehmenspolitik

Personalbedarfsermittlung

Personalbedarfsermittlung befasst legt fest Wie viele Mitarbeiter (Quantitativ) Mit welcher Qualifikation (Qualitativ) Zu welchem Zeitpunkt (Zeitlicher Aspekt) An welchen Orten In der Zukunft erforderlich sind um die geplanten Unternehmensziele zu erreichen

Verschiedene Ebenen der Bedarfsbestimmung

Ebene Strategische Ebene (Unternehmensbezug) Taktische Ebene (Gruppenbezogen)

Operative Ebene (Stellenbezug)

Erklrung Erstellung einer Bedarfsprognose Trifft Aussagen ber Bedarfsstruktur (Quantitativ) Trifft Aussagen ber Bedarfsniveau (Qualitativ) Zusammenfassung mehrerer Stellen zu einem Ttigkeitsfeld Qualitativ via Klassifikationssystem Quantitativ via Kennzahlenmodelle (wie viele Personen einer Qualifikationsart erforderlich) Wie besetze ich eine bestimme Stelle? Wo hin setze ich einen bestimmten MA? Erstellen von Anforderungsprofilen (Qualitativer Aspekt) Erstellen von Bedarfszahlen je Ort, bzw. Zeit (quantitativer Aspekt)

Quantitative Personalplanung

Bestandteile: - Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs - Ermittlung des (knftigen) quantitativen Personalbestands - Behebung von Personal berdeckungen und Personal Unterdeckungen

Berechnung IST-Bestand (Quantitativer Personalbestand am Ende der letzten Periode) -/+ IST-Vernderung ( Bekannte Vernderung der IST-Bestandes) = Voraussichtlicher Personalbestand

Voraussichtlicher Personalbestand SOLL-Vorgabe (Quantitativer Personalbestand in der nchsten Periode) = Bei einem positiven Wert Abbaubedarf (Teilzeitangebote, Kndigungen, Kurzarbeit, Versetzungen, Reduzierung der Zahl der Ausbildungspltze, usw.) Bei einem negativen Wert Zusatzbedarf ( Festeinstellungen, Versetzungen, Leihpersonal, Aushilfen, befristete Einstellungen, Erhhung der Zahl der Ausbildungspltze, usw)

Formel zur Darstellung des Personalbedarfs je Stelle Durchschnittliche Arbeitsmenge x Durchschnittliche Bearbeitungszeit x Verteilzeitfaktor Durchschnittliche Arbeitsstunden

Qualitative Personalplanung Gegenstand der Qualitativen Personalplanung: - Analyse vorhandener und bentigter Mitarbeiterpotenziale - Analyse der derzeitigen und knftig erforderlichen Verteilung der Mitarbeiter - Gezielte Entwicklung der vorhandenen personellen Ressourcen Ziel der Qualitativen Personalplanung - Definition klarer Anforderungs- und Qualifikationsprofilen - Identifikation von Qualifikationsdefiziten - Beseitigung von Qualifikationsdefiziten - Richtige Zuordnung von Mitarbeitern zu Aufgaben Optimierung des Personalkosten-/Leistungsverhltnisses

Analyse Instrumente zur Bedarfsermittlung - Bedarf auf Unternehmens-, Abteilungs- oder Bereichsebene Beobachtungen, Befragungen, Schtzungen, Quervergleiche Befragung von Vorgesetzten und Mitarbeitern - Individueller Bedarf der einzelnen Arbeitskraft Diagnose Fhrungsverhalten, Assesments, Mitarbeitergesprche, Beurteilungsgesprche

Anforderungsprofile Ein Anforderungsprofil ist die Grundlage der qualitativen Personalbedarfsbestimmung Trifft Aussagen ber Art und Hhe der Anforderungen einer Stelle unabhngig von aktuellen oder zuknftigen Stelleninhabern Fr jedes Merkmal im Anforderungsprofil existiert ein Fhigkeitsmerkmal Nicht jedes Fhigkeitsmerkmal weit ein korrespondierendes Anforderungsmerkmal auf.

Beispielhafte Zentrale Anforderungen: - Funktionsunabhngige Fachkenntnisse (z.B. Ausbildung, Berufserfahrung) - Funktionsunabhngige Fachkenntnisse - Administrative Fhigkeiten - Konzeptionelle Fhigkeiten - Fachbezogene Fhigkeiten - Soziale Fhigkeiten

Personalvernderung Es gibt drei Arten der Personalvernderung. Diese mssen immer dann ergriffen werden wenn Personalbestand und Personalbedarf voneinander abweichen

Personalbeschaffung

Personalentwicklung

Personalfreisetzung

Suche und zur Verfgung Stellung von Mitarbeitern auf Basis der Personalbedarfsplanung

Verminderung bei Diskrepanzen auf Seiten der Mitarbeiterqualifikation

Reduzierung bei Personalberdeckung

Ungeplante Personalvernderung ohne Initiative des AG Quantitative Hinsicht - Kndigung durch AN - Altersbedingtes Ausscheiden eines AN - Schwangerschaft eines AN - Tod eines AN - Initiativbewerbungen Qualitative Hinsicht - Selbstqualifizierung des Mitarbeiter - Verlernen von Fhigkeiten/Kompetenzen durch mangelnden Einsatz

Personalbeschaffung

Operative Personalbeschaffung

Operative Personalentwicklung

Operative Personalfreisetzung

Suche nach Personal Selektion von Bewerbern

Auswahl personenbezogener und Themenbezogener Entwicklungsschwerpunkte Spezifische Entwicklungsaktivitten

Konzentration auf eigentliche Freisetzungsmanahmen mit ihren Implikationen

Operative Personalbeschaffung Suche und Bereitstellung von Personalressourcen zur Deckung des Personalbedarfs

Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung dient der Information des Stelleninhabers ber seine Aufgaben Kompetenzen Verantwortung Organisatorische Einordnung Kommunikationsbeziehungen Stellvertretung Angaben fr den Personalplaner ber Anforderungsarten und Anforderungshhen der Stelle

Vorteile und Nachteile einer Stellenbeschreibung Vorteil: - Gute Grundlage fr die Einarbeitung und das systematische Unterweisen neuer Mitarbeiter - Vergleichsbasis bei der Personalbeurteilung im Hinblick auf einen eignungsgerechten Personaleinsatz Nachteile: - Erheblicher anpassungsbedarf - Fehlende Flexibilitt - Gefahr von Dienst nach Vorschrift

Auswahl der Personal-Beschaffungswege

Interne Beschaffung Innerbetriebliche Ausschreibung Personalentwicklung Versetzung Befrderung bernahme von Auszubildenden

Externe Beschaffung Stellenanzeigen Internet (Karrierewebseiten, Jobbrsen, Soziale Netzwerke) Hochschulmarketing Personalberater Personalleasing Agentur fr Arbeit

Leistung von Personalberatungen Analyse der zu besetzenden Position Formulierung von Anzeigentexten, meisten ohne Nennung des Auftraggebers Headhunting, zunehmend auch bis zur mittleren Ebene Berwerbermanagement, Bewerberbewertung und Ergebnisbesprechung mit dem Auftraggeber Grobe Vorselektion Verifizierung der Unterlagen Beurteilung und Einladung von potenziell geeigneten Bewerbern Mitwirkung/Durchfhrung von Vorstellungsgesprchen Beratung bei der Auswahl und evtl. Vertragsgestaltungen

Vorteile und Nachteile einer Personalberatung Vorteile - Diskretion und Anonymitt - Grere Erfolgschancen - Berater greifen auf ein groes Netzwerk zurck - Neutrale und objektive Bewertung der Kandidaten - Professionelle Bewerberauswahl und Eignungsdiagnostik Nachteile - Sehr hohe Kosten (Honorar bis zu drei Bruttomonatsgehltern zzgl. Spesen und USTt) - Hufig keine Kenntnisse der unternehmensspezifischen Gegebenheiten - Keine Garantie, dass der Bewerber auch bleibt

Personalmarketing

Primres Ziel des Personalmarketing Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern Richtet sich an vorhandene UND potentielle Mitarbeiter respektive Bewerber Angesicht des Demographischen Wandels wchst seine Bedeutung

Einflussgren des Personalmarketings: Image der Branche Unternehmenskultur Bekanntheit der eigenen Marke Allgemeine Wettbewerbssituation Aktuelles Fachkrfteangebot

Kernfrage des Personalmarketings Wie prsentiert sich Ihr Unternehmen Ihrer Zielgruppe als attraktiver Arbeitgeber? Wo finde ich meine Zielgruppe? Wie entwickle ich ein Zielgruppen-Portfolio Wie trete ich gegenber potentiellen neuen Mitarbeitern auf : Employer Branding

Was versteht man unter Internes Personalmarketing? Entwicklung eines Mission Statements (Image) Zahlung einer gerechten Vergtung Setzen von Leistungsanreizen (Boni, Erfolgsbeteiligung) Job Rotation Job Enrichment Job Enlargement Work-Life-Balance frdern

Was versteht man unter Externes Personalmarketing Stellenanzeigen in Printmedien und Online Jobangebote auf eigener Webseite Hochschulrecruiting Ein guter Auftritt in allen Soziale Netzwerke wird immer wichtiger Prsenz auf Messen der Branche und auf Bewerbermessen

Personalsuche ber soziale Netzwerke Ca. 50% der Unternehmen nutzen Soziale Netzwerke zur Personalsuche Ca. ein Drittel der Neueinstellungen wird ber Netzwerke realisiert Vorteile liegen klar auf der Hand Geringe kosten Sehr groer Pool an potenziellen neuen Mitarbeitern Deutliche Erleichterung bei der Suche nach Mitarbeitern mit hohen Qualifikationen Das Unternehmen erfhrt sehr viel ber einen potenziellen Bewerber ohne dass dieser sich beworben hat (persnliches Netzwerkprofil)

Bewerbungsbearbeitung Watn Dreck!!! Das kann ich

Durchfhrung der Bewerberauswahl

Vorstellungsgesprch: - Hufigstes Auswahl Instrument - Erlangen eines persnlichen Eindrucks vom Bewerber - Kann als Kontrolle der in der Bewerbung angegebenen Daten dienen

Formen des Vorstellungsgesprchs - Strukturiertes Interview: Vorformulierte Leitfragen Dieselben Fragen an alle Bewerber Hohe Vergleichbarkeit

Halbstrukturiertes Interview Vage Vorformulierte Leitfragen Anpassung der Fragen an den Bewerber Vergleichbarkeit in Kernbereichen mit anderen Bewerbern Individuelle Reaktionsmglichkeit auf Gesprchsverlauf

Freisinterview Keine Leitfragen Beliebige Thematik Keine Vergleichbarkeit mit anderen Bewerbern Spontanes Eingehen auf Antworten des Bewerbers

Der Rest vom Vorstellungsgesprch ist locker. Guck im Skript!!!

Testverfahren

Im Rahmen eines Testverfahren wird versucht, bestimmte Fhigkeiten und Kenntnisse der Kandidaten zu ermitteln

Assessment-Center

Mehrere Kandidaten Werden in mehreren Kriterien Von mehreren Beobachtern beobachtet

Ein Assesment-Center ist in erster Linie eine Verhaltensbeobachtung - Hilft bei der Einschaetzung des Potenzials eines Bewerbers - Ist eine systematisches Tool zur Erfassung von Verhaltensleistung und defiziten der Bewerber - Mehrere Beobachter beobachten gleichzeitig mehrere Kandidaten - Einsetzbar zur Personalauswahl UND zur Personalentwicklung

Beispiele fr Inhalte eines Assesment-Centers Prsentation Gruppendiskussion Rollenspiel Gruppenarbeiten Schriftliche Tests

Gestaltung des Arbeitsvertrages

Erklrt sich von alleine

Personalentwicklung Der Begriff Personalentwicklung Personalentwicklung dient der Vermittlung jeder Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zuknftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persnlich sowie sozial frderlich sind

Moegliche Bestandteile der Personalentwicklung Personalbildung - Ausbildung - Fortbildung - Weiterbildung Personalfoerderung - Beruflich - Persoenlich - Sozial Arbeitsstrukturierung - Gestaltung der Arbeitsinhalte - Gestaltung des Ausmaes der Arbeitsteilung

Primaere Inhalte der Personalentwicklung Qualifikationsverbesserung durch Erhoehung des Fit zu gegenwaertigen und zukuenftigen Stellenanforderungen Motivationssteigerung

Primaeres Mittel Ausbildung und Fortbildung Aber auch Qualifizierung durch: Job enrichment Job enlargement Job rotation

Kontextfaktoren der Personalentwicklung - Organisationsstruktur - Produktionstechnologie - Entwicklungsbeduerfnisse der Mitarbeiter - Externe gesellschaftliche Anforderungen und Prozesse - Selbstqualifizierungsprozesse

Faktisch keine Trennung von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung

Ziele Von Unternehmen und Mitarbeitern Unternehmen - Leistungsverbesserung - Sicherung des Mitarbeiterbestandes - Erfuellung individueller Mitarbeiterwuensche Mitarbeiter - Persoenlichkeitsentfaltung - Selbstverwirklichungschancen - Eignungsgerechte Aufgabenzuweisung

Begriffserklaerung Ausbildung Ausbildung im Dualen System (Berufsschule und Unternehmen) Berufsqualifizierendes Studium Fortbildung Vertiefung und Erweiterung vorhandener Qualifikationen und Kompetenzen Weiterbildung Veraenderung und Neuorientierung in den Qualifikationen und Kompetenzen Z.B. Umschulungen

Personalentwicklungsmanahmen Into-The-Job On-The-Job Near-The-Job Vorbereitung auf einen Beruf oder auf eine neue Taetigkeit Weiterbildungsmanahmen erfolgen unmittelbar am Arbeitsplatz Umfassen Arbeitsnahe Trainigsmethooden die oertlich nicht an einen konkreten Arbeitsplatz gebunden sind Vorbereitung auf den Ausstieg aus dem Berufsleben

Out-Of-The-Job

Personalentwicklung im engeren bis zum weitesten Sinne Basisaufgabe Personalbildung Ausbildung Fortbildung Umschulung PE im engeren Sinne Zusatzaufgabe Personalfoerderung Zielgespraeche Coaching Mentoring Traineeprogramme Laufbahnfoerderung Gestaltung organisatorischen Wandels Organisationsentwicklung Reorganisation von Prozessen Veraenderung der Aufbauorganisation Kultureller Wandel

PE im weiteren Sinne

Jeweils bezogen auf die gesammte Organisation oder einzelne Bereiche

PE im weitesten Sinne

Personalfreisetzung Formen der Personalanpassung

Quantitativ Verminderung der Menge der Kapazitaeten

Qualitativ Veraenderung der Qualifikationen

Zeitlich Kapazitaetsmenge Zeitlich begrenzt verringern (Kurzarbeit)

Oertlich Kapazitaeten an andere Betriebsstaette verlagernd

Typische Ursachen von Personalfreisetzungen Absatzrueckgang Saisonale Schwankungen im Personalbedarf (z.B. Baugewerbe) Stilllegung von Betrieben Rationalisierungsmanahmen

Interne und externe Freisetzung Interne Freisetzung Anpassung OHNE Personalabbau Externe Freisetzung Anpassung MIT Personalabbau Freisetzungen sin nicht identisch mit einer Kndigung!

Ziele und Objekte der Personalfreisetzung Generelles Ziel Reduzierung einer Personalueberdeckung Hier ist zu bestimmen Wie viele Mitarbeiter (Quantitativer Aspekt) Mit welchen Qualifikationen (Qualitativer Aspekt) Werden wann (Zeitlicher Aspekt) In welchen Betriebsteilen (rtlicher Aspekt) Voraussichtlich nicht mehr bentigt

Objekt der Personalfreisetzung: - Alle Personen, die Leistungen im Rahmen von Arbeits- oder arbeitshnlichen Vertrgen anbieten: Mitarbeiter Praktikanten Leiharbeitnehmer

Alternative Handlungsmglichkeiten Freisetzungsvermeidung Reduktion von Vergtung oder Sozialleistungen Nutzung von Kurzarbeit Einfrieren von freiwilligen Leistungen (Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld) Interne Freisetzung Versetzung Umschulung/Personalentwicklung Externe Freisetzung Abgabe an den Arbeitsmarkt

Beurteilung der Handlungsalternativen Loesen die Alternativen das Freisetzungsproblem? Quantitativ Qualitativ Zeitlich Wie sind die allgemeinen rechtlichen Folgen/Voraussetzungen? Welche konomischen Wirkungen sind zu erwarten Kosten der Freisetzung Unternehmensimage/Employer Branding Motivation der verbleibenden Arbeitnehmer Produktivitt des Unternehmens Was sind die gesellschaftlichen Auswirkungen? Was sind die Folgen fr die betroffenen Mitarbeiter? Was sind die Folgen fr die nicht freigesetzten Mitarbeiter?

Freisetzungsvermeidung Eine Kostenreduzierende Wirkung von Personalfreisetzungen vor allem mittel- bis langfristig ist umstritten Zunchst mglich: Reduktion freiwilliger (Sozial) Leistungen Einfrieren oder Krzung von Vergtungsbestandteilen Aufbau von Flexibilittspotentialen Frderung von Schlsselqualifikationen Flexible Lebensarbeitszeitmodelle Flexible Vergtungssysteme Aufbau einer Stamm- und einer Randbelegschaft

Alternativen interner und externer Freisetzung

Ohne Bestandsreduzierung - Personalentwicklung (Qualitativ) - Versetzung (95 III BetrVG), nderungskndigung (2 KSchG) (rtlich) - Urlaubsgestaltung, berstundenabbau, Kurzarbeit) Mit Bestandsreduzierung - Nutzung natrlicher Fluktuation (Einstellungsstop) - Nichtverlngerung befristeter Arbeitsvertrge - Nichtverlngerung oder Kndigung von Personalleasing - Aufhebungsvertrge - Vorzeitige Pensionierung - Kndigung - Outplacement

Rechtliche Aspekte der Personalfreisetzung Anhrungsrecht des Betriebsrates bei jeder Kndigung Betriebsrat kann einen Sozialplan bei Massenentlassungen erzwingen Verbot sozial ungerechtfertigter Kndigungen Anrecht auf Abfindung bei betriebsbedingter Kndigung Bei Massenentlassungen muss die Agentur fr Arbeit zustimmen

Kndigung

Kndigung = einseitige, empfangsbedrftige Willenserklrung Jeder Vertragspartner kann die Kndigung aussprechen Die Kndigung muss schriftlich erfolgen Die Kndigung ist empfangsbedrftig Die Kndigung muss dem Vertragspartner zugegangen sein

nderungskndigung Echte Kndigung verbunden mit Arbeitsangebot Einzelne Arbeitsbedingungen, die im Arbeitsvertrag festgelegt wurden, werden gekndigt Der Arbeitnehmer muss Annahme der Kndigung erklren, sonst ist der gesamte Arbeitsvertrag gekndigt Annahme unter Vorbehalt Sptestens nach 3 Wochen nderungsschutzklage mglich Annahme ohne Vorbehalt Lngere berlegensfrist mglich Keine nderungsschutzklage mglich Betriebsrat hat Beteiligungsrechte

Abwicklung einer Kuendigung Hab die Folien nicht!!!!

Personaleinsatz Personaleinsatz = Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplaetze Vorraussetzung fuer optimale Personalzuordung: - Geeignete Arbeitsbedingungen (z.B. Arbeitszeitgestaltung) - Eindeutig organisierte Regelungen und Voraussetzungen (z.B. Anforderungsprofile) Ziele des Personaleinsatzes - Bestmoegliche Uebereinstimmung zwischen Anforderungen der Arbeitsplaetze und den Faehigkeiten der Mitarbeiter - Steigerung der Leistungsmotivation

Der richtige Mitarbeite, zur richtigen Zeit, am richtigen Platz.

Zentrale Fragestellung Wie koennen/sollen Mitarbeiter entsprechend ihrer Faehigkeiten und der Sachaufgaben eingesetzt werden? Der Personaleinsatz beginnt mit der Einfhrung neuer Mitarbeiter und endet mit dem letzten Tag ihrer Anwesenheit

Strategisches Personaleinsatzmanagement - Folgt demPrinzip der wirtschaftlichen Rentabilitaet - Uenterstuetzt ein ueber laengerfristigen Zeitraum stabiles und verlaesslichen Betriebsergebnis - Strebt nach einer Erhoehung der Flexibilitaet - Wirkt transparent, akzeptanz- schaffend und integrativ

Strategische Ebene Leistungsoptimierung Taktische Ebene Gruppenotimierung Operative Ebene Umgebungsoptimierung

Strategische Ebene Organisatorische Perspektive - Entkopplung von Arbeitszeit und Arbeitsort Same Time same Place (z.B. Persoenlicher Kontakt) Same time different place (z.B. Telefonkonferenz) Different time different place (z.B. email oder Anrufbeantworter) Different time same place (zB. Schwarzes Brett) Zeitliche Perspektive - Arbeitszeitflexibilisierung Einfhrung unterschiedlicher Arbeitszeitformen

Taktische Ebene Einbindung von Mitarbeitern durch die Gestaltung von Gruppen - Genaues festlegen der Gruppen Groee (nicht zu viele MA, aber auch nicht zu wenig)

Operative Ebene = individuelle Zuordnung von Mitarbeitern auf Arbeitsplaetze, wobei ergonomische Gesichtspunkte im Vordergrund stehen Form und Funktion der Arbeitsmittel Arbeitshaltung Temperatur am Arbeitsplatz Pausengestaltung

Personalentlohnung Groe Bedeutung: direkte Beeinflussung von Personal Groer Anteil der Gesamtnoten des Unternehmens

Auswirkung auf Motivation und Leistung- Gerechtigkeitsempfinden der AN - Angemessenheit bezglich Der geforderten Leistung Im Vergleich zu innerbetrieblichen Entgelten im Branchenvergleich

Personalzusatzkosten Gesetzlich - AG-Sozialersicherungsbeitraege - Bezahlte Feiertage - Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall Tariflich und betrieblich - Urlaub/Urlaubsgeld - Sonderzahlungen - Betriebliche Altersvorsorge - Vermgenswirksame Leistungen

Bei der Berechnung einen gerechten Entgelts muss immer die Stellenbeschreibung die Grundlage sein, hinzu kommt die Arbeitsbewertung und die Leistungsbewertung

Cafeteria-Systeme Ziel Attraktive Anreize ohne Vergtungserhhung Gestaltungselemente: - Cafeteria-Budget fr MA oder MA-Gruppen - Firmwagen - Darlehen - Arbeitszeitvariation - Sabbatical

Personalverwaltung Analytisch - Klaerung personeller Sachverhalte zur Entscheidungsvorbereitung Informatorisch - Bereitstellung von Informationen durch Speicherung, Aufbereitung und Auswertung berwachend - Termine - Arbeitsrechtliche Vorschriften Verfahrenstechnisch - Vorbereitung von Einstellungen - Abwicklung von Einstelllungen - Versetzungen - Entlassungen - Lohn-und Gehaltsabrechnungen

Personalcontrolling Ist einfach Skript gucken Seite 185 - 188