Estrategia Modernizacion Madera Mueble

Observatorio Industrial del Sector de la Madera y el Mueble
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE
ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009
INDICE
1. INTRODUCCIN. ....................................................................................... 3 2. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 4 3. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN ... 5 4. MARCO ESTRATGICO APLICADO PARA LA ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA .................................................................................................... 7 5. ANLISIS ESTRUCTURAL Y DE LA COMPETENCIA EN EL SECTOR DE LA MADERA.............................................................................................. 12
5.1. 1. 5.2. 5.3. 5.4. PRINCIPALES VARIABLES SECTORIALES ............................................... 13 TIPO DE ACTIVIDAD ................................................................................... 13 EVOLUCIN DE LOS DATOS ECONMICOS ........................................... 22 ESTRUCTURA INTRNSECA DE LOS SUBSECTORES ............................ 32 ANALISIS DE LA DINMICA COMPETITIVA ENTRE SUBSECTORES ..... 39
6.
GRUPOS ESTRATGICOS. .................................................................... 50

6.1. ALCANCE FUNCIONAL ............................................................................... 51 6.2. ALCANCE TAMAO..................................................................................... 52 6.3. IMPLANTACIN GEOGRFICA .................................................................. 53 6.4. POSICIONAMIENTO .................................................................................... 54 6.5. AGRUPACIN SEGN FINANZAS DE LA EMPRESA. NIVEL DE APALANCAMIENTO................................................................................................. 56 6.6. AGRUPACIN SEGN FINANZAS DE LA EMPRESA. RIESGO OPERATIVO............................................................................................................. 56 6.7. AGRUPACIN SEGN FINANZAS DE LA EMPRESA .RIESGO FINANCIERO............................................................................................................ 57 6.8. AGRUPACIN POR ADECUACIN DE LA GESTIN. PARMETROS A CONSIDERAR.......................................................................................................... 57 6.9. VENTAJA ESTRATGICA GLOBAL ............................................................ 60
7. 8.
AGENDAS ESTRATGICAS ................................................................... 62 MEDIDAS DE APOYO AL SECTOR ........................................................ 69

8.1 APOYO PBLICO Y COMPETITIVIDAD ........................................................... 69 8.2 AREAS DE ACTUACIN / MEDIAS DE APOYO ............................................... 72
ANEXO I........................................................................................................... 81
CUESTIONARIOS PARA LAS EMPRESAS DE ANLISIS DE ADECUACIN A LA GESTIN.................................................................................................................. 81
1. INTRODUCCIN.
El sector de la madera es: o o o o Un sector tradicional formado mayoritariamente por pymes. Intensivo en mano de obra y nmero de empresas. Con implantacin en todo el territorio espaol. Con dificultades coyunturales que estn provocando regulaciones de empleo y cierres.
Al mismo tiempo el sector es: o o o o Un sector comprometido con el medio ambiente. Capaz de contribuir al cumplimiento de los objetivos espaoles en materia de cambio climtico. Un sector que apuesta por la innovacin , el diseo y modernizacin. Imagen de Espaa en el exterior.
A partir de los estudios desarrollados en el marco del Observatorio Industrial de la Madera y el Mueble en el ao 2007 en los que entre las conclusiones se detectaron numerosas acciones a acometer por el sector de la madera y el mueble para su mejora global (econmica, social y medioambiental) se consider necesario contribuir a su desarrollo a travs de la elaboracin de la Estrategia de Modernizacin del sector. El objetivo de la elaboracin de una Estrategia de modernizacin es dar respuesta a la nueva realidad a la que nos enfrentamos a partir de un anlisis minucioso de las conclusiones obtenidas en 2007 y de un trabajo de campo en el que tengan cabida las opiniones de todos los agentes que integran este sector. Adems la Estrategia debe servir de apoyo para la mejora de la competitividad y para asegurar la sostenibilidad econmica a medio-largo plazo de las empresas del sector. Con esta Estrategia de modernizacin se pretende elaborar un documento marco y de referencia donde se constaten y prioricen las acciones a acometer por las empresas del sector de la madera y el mueble en los prximos aos. El planteamiento inicial de la Estrategia de modernizacin se vio bruscamente influido por la coyuntura econmica negativa de 2008 que por supuesto tambin afect al sector de la madera y el mueble, y que ha hecho que las empresas se centren ms en el corto plazo que en el medio y largo plazo que recoge esta estrategia.
2. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA
El sector en su conjunto debe mejorar su estructura y las empresas que se acojan a la estrategia y desarrollen el posterior plan deben conseguir resultados superiores a sus competidores, de manera sostenida en el tiempo:
ESTRUCTURA DEL SECTOR
POSICIONAMIENTO EN EL SECTOR
RESULTADOS SUPERIORES DE MANERA SOSTENIDA EN EL TIEMPO VISIN CORPORATIVA Y VALORES SISTEMA DE ACTIVIDADES Y CREACIN DE VALOR
Por ello la Estrategia debe recoger el punto de vista sectorial con medidas de tipo vertical y tambin el empresarial con medidas horizontales.
Iniciativas Horizontales Proyectos de mejora que se lanzaran a nivel de cada empresa, amparados bajo el paraguas de CONFEMADERA que deber ofrecer soporte metodolgico e impulso a las empresas. Dentro de este mbito entraran proyectos de gestin de calidad, estrategia comercial, innovacin en productos y procesos, soporte a la internacionalizacin, etc.
Estructura Sectorial Mejorar la competitividad y el atractivo del sector en su conjunto: concentracin, integracin vertical, canales de distribucin, etc.
Estrategia de Modernizacin
3. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA ESTRATEGIA DE
MODERNIZACIN
El Objetivo de la realizacin de la Estrategia de Modernizacin es que sirva de apoyo para la mejora de la competitividad y para asegurar la sostenibilidad econmica a medio-largo plazo de las empresas del sector y que dicha Estrategia sirva de base para el desarrollo de un Plan de Modernizacin con medidas concretas de apoyo. Para lograr dicho objetivo se plante que el alcance de la Estrategia deba ser en primer lugar la realizacin de un anlisis estratgico sectorial para a continuacin realizar una formulacin de alternativas estratgicas o agendas tanto a nivel sectorial como empresarial.
Anlisis estratgico sectorial
Formulacin de alternativas estratgicas empresariales
Anlisis estructural y de la competencia en el sector de la madera
Agendas estratgicas a nivel empresarial
Encuadrar el sector de la madera espaol dentro del panorama global, Profundizar en el anlisis de su dinmica competitiva y de creacin de valor. Confirmar las prioridades estratgicas ya identificadas, Definir nuevas prioridades si procediese Formular alternativas estratgicas
Evaluar las alternativas estratgicas Seleccionar alternativas estratgicas Desarrollarlas en trminos operativos, esto es, formular las agendas estratgicas a nivel sector y a nivel empresarial
0) Anlisis de datos de partida Estadsticas bsicas Balanza i l
1) Evolucin de ratios econmicofinancieros Riesgo operativo Ri
2) Anlisis estructural y de la dinmica competitiva por subsector
Anlisis de grupos estratgicos Intrasectorial es Intersectorial
4) Alternativas de desarrollo de negocio
Visin global de la Estrategia de Modernizacin
Medidas de apoyo al sector
Posicionamie nto global Adecuacin de gestin
Definicin de agendas estratgicas por grupo
4 de junio de 2009
4. MARCO ESTRATGICO APLICADO PARA LA
ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA
Las fuentes de la variacin de la rentabilidad de una empresa se explican por los siguientes factores relacionados con el sector en el que se encuentra, con la interrelacin entre mercados, efectos intra-sector y otros (segn Richard Rumellt 1991) Efectos de Interrelacin entre Mercados Efectos del Sector
Efectos Intra-Sector
Efectos sin Explicar
No todos los sectores tienen la misma rentabilidad intrnseca o debida a su estructura DIFERENCIAS EN RENTABILIDAD POR INDUSTRIAS
11 .7 % Nmero de Industrias Media del Cuarto Cuartil 9.3%
13 .8 %
16 .5 % Media del Primer Cuartil 22.2%
Media = 14.7% Mediana = 13.8%
Nota:
Rentabilidad sobre Recursos Propios = Beneficio Neto/Capital social a final de ao; Analisis basado en una muestra de 593 industrias Fuente: Anlisis de E.Ballarn basado en datos de Dun and Bradstreet
Por tanto existe una relacin evidente entre la rentabilidad de una empresa y el sector en el que se encuentra: El sector en el que se compite tiene un impacto significativo sobre la rentabilidad de una empresa. El crecimiento reciente de un sector se relaciona de forma positiva con su rentabilidad. El nivel de importaciones (en relacin al consumo interior) se relaciona negativamente con la rentabilidad de un sector. La concentracin de los clientes puede estar negativamente relacionada con la rentabilidad de un sector. Una alta concentracin (pocas empresas y grandes) dentro del propio sector tiende a estar relacionada positivamente con su rentabilidad. Las barreras de entrada creadas por las economas de escala y la intensidad de capital estn positivamente relacionadas con la rentabilidad del sector. Los mrgenes brutos de sectores mas concentrados tienden a tener una mayor volatilidad.
Para estimar el atractivo estructural de un sector, se utiliza habitualmente el anlisis de las cinco fuerzas y esto es lo que se ha empleado para la elaboracin de esta Estrategia del sector de la madera y el mueble
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS
No obstante no hay que olvidar que el sector de la madera y el mueble est a su vez formado por muchos subsectores motivo por el que este anlisis se ha hecho de manera independiente para varios subsectores con un nivel de desagregacin relativo, relacionado con los datos disponibles por CNAE.
La herramienta utilizada en el desarrollo de esta Estrategia para evaluar la rentabilidad intrnseca de un sector ha consistido en la realizacin de cuestionarios por subsectores Rentabilidad intrnseca +
Barreras bajas Alto poder clientes
Barreras altas Bajo poder clientes
Fuerte rivalidad interna Alto poder proveedores Alta amenaza sustitutivos
Baja rivalidad interna Bajo poder proveedores Baja amenaza sustitutivos
Para un mismo sector, en este caso subsector, puede haber grandes diferencias de rentabilidad para las empresas que lo componen. Estas diferencias vienen dadas por el posicionamiento La rentabilidad de los lideres en los sectores industriales (USA) puede estar relacionada positivamente con la concentracin. La rentabilidad de empresas con pequeas cuotas de mercado no lo esta. En muestras que incluyen muchos sectores, la cuota de mercado esta positivamente correlacionada con la rentabilidad de la unidad de negocio. El efecto de la cuota de mercado sobre la rentabilidad esta positivamente correlacionada con el ratio publicidad/ventas del sector.
Depende de la diferenciacin
Mayor cuanto ms deseado es el producto
DAP
Precio
Valor Creado para el cliente Valor Captado por la empresa
Depende de la diferenciacin y/o de la eficiencia en costes
Coste
Un posicionamiento aventajado viene dado en parte por una estrategia competitiva bien diseada y bien ejecutada Disposicin a pagar (o valor para el cliente) generalizada Gastos incurridos (incluyendo el coste de oportunidad del capital)
de DAP Coste por de capital empleado Competidor Competidor que medio del sector se diferencia con xito
Competidor de xito con bajo coste
Competidor con una ventaja dual
Para el planteamiento de cualquier estrategia competitiva es imprescindible entender la estructura de costes de la empresa La posicin relativa de costes que tiene una empresa no puede ser comprendida analizando el negocio (producto) en su conjunto. El comportamiento de los costes depende de la eficiencia con que se llevan a cabo actividades funcionales discretas. La posicin de coste viene determinada por el coste acumulado que suponen todas las actividades funcionales. Problemas ms frecuentes en la analtica de costes: Atencin dominante a las actividades de fabricacin. Comprensin inadecuada de los costes reales. Percepcin errnea de los inductores de coste. Inexistencia de un programa de gestin de costes.
Para entender donde se incurren los costes y donde se crea valor (que no coincide necesariamente), en el marco de esta Estrategia de Modernizacin se ha utilizado como herramienta la cadena de valor.
INFRAESTRUCTURA DE LA
M
ACTIVIDADES DE APOYO
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

A
DESARROLLO TECNOLGICO APROVISIONAMIENTO
R G
LOGISTIC HACI E INTERIO
OPERA CIONE
LOGISTIC HACI E EXTERIO
MARKETIN SERVICI Y VENTA N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Para realizar este anlisis por subsectores se utiliz un modelo simplificado:
Mueble
Explotacin forestal
Aserrado y cepillado
Chapas y tableros Estructuras y piezas de carpintera Otros productos de la madera Envases y embalajes
Cli en te s Fi na le
5. ANLISIS ESTRUCTURAL Y DE LA
COMPETENCIA EN EL SECTOR DE LA MADERA

La primera parte de desarrollo de la Estrategia de Modernizacin consiste en la realizacin de un anlisis estructura de la competencia del sector de acuerdo al siguiente esquema:
Anlisis estructural y de la competencia en el sector de la madera Encuadrar el sector de la madera espaol dentro del panorama global, Profundizar en el anlisis de su dinmica competitiva y de creacin de valor. Confirmar las prioridades estratgicas ya identificadas, Definir nuevas prioridades si procediese Formular alternativas estratgicas
Dinmica competitiva y tendencias de mercado a nivel global. Posicionamiento del sector espaol en el sector global: amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas. Anlisis de la cadena de valor global del sector madera: entradas, salidas, agentes, quien crea el valor y quien lo captura.
Segmentacin de empresas y definicin de grupos estratgicos (tamao vs alcance funcional; import vs export; amplitud de gama vs canales de distribucin; estrategias competitivas genricas; etc.) Anlisis de palancas de valor por grupo estratgico. Revisin de estrategias de marketing actuales.
5.1. PRINCIPALES VARIABLES SECTORIALES

El sector espaol de la madera y el mueble cuenta con un gran peso dentro de la industria del pas por su nmero de empresas 36.781, de las que 20.259 se dedican a la fabricacin de muebles y 16.522 a otros sectores de la madera (Datos DIRCE 2008); y por el empleo que genera, ya que ocupa a 312.300 trabajadores (Datos INE / MCA-UGT 2 trimestre 2008), de los cuales 198.600 pertenecen al sector del mueble y 113.700 a otros subsectores de la madera. En un sentido global, la industria de la madera abarca la transformacin de la madera en productos de consumo. Haciendo una clasificacin sencilla, distinguimos entre industria de primera transformacin, que origina productos semielaborados (empresas de tableros y de aserrado y preparacin industrial de la madera), y de segunda transformacin, que proporciona productos finales (empresas de envases y embalajes, de muebles, carpinteras...). As, el sector presenta una gran multiplicidad en cuanto al nmero de actividades y de empresas que lo componen, siendo stas fundamentalmente PYMES (el 99,8% de las empresas, 37.599, tienen menos de 200 empleados; 94,2%, un total de 35.456, tiene menos de veinte trabajadores; y 24.126 empresas tienen dos o menos de dos, lo que equivale al 64,1% del total de empresas). El 33,8% de las empresas del sector, un total de 12.730 empresas, no tienen asalariados. A continuacin se muestra el nmero de empresas y trabajadores que hay en cada uno de los subsectores: N de empresas (Directorio Central de Empresas, DIRCE 2008- sep) 1.485 472 10.721 1.057 2.787 16.522 20.259 36.781 N de empleados(INE / MCA-UGT 2 trimestre 2008) 9.700 11.800 65.700 7.300 19.200 113.700 198.600 312.300
1. TIPO DE ACTIVIDAD
Aserrado y cepillado de la madera Fabricacin de chapas, tableros, alistonados partculas aglomeradas,fibra y otros tableros Fabricacin estructuras de madera y piezas de carpintera y ebanistera para la construccin Fabricacin de envases y embalajes Otros productos de madera Fab. Productos corcho, cestera y espartera SUBTOTAL SUBSECTORES MADERA Fabricacin del mueble TOTAL Elaboracin: CONFEMADERA. Fuente: INE
A s e rra do y c e pilla do de la m a de ra
25.000 20.000 15.000 10.000 5.000

O t ro s pro duc t o s de m a de ra F a bric a c i n de c ha pa s , t a ble ro s , a lis t o na do s de pa rt c ula s a glo m e ra da s , de f ibra y o t ro s t a ble ro s F a bric a c i n e s t ruc t ura s de m a de ra y pie za s de c a rpint e r a y e ba nis t e r a pa ra la c o ns t ruc c i n F a bric a c i n de e nv a s e s y e m ba la je s
0 N de empresas (Directorio Central de Empresas, DIRCE 2008)

F a bric a c i n de l M ue ble
En la siguiente tabla se recoge el nmero de asalariados por tramos de edad en los dos ltimos ejercicios. Como puede observarse, el total de asalariados desciende en 2007 un 4% respecto al ao anterior. 16- 25ASALARIADOS 2006 (Datos en miles) 24 34 201. Aserrado y cepillado de madera; preparacin industrial de la madera 1,4 4,5 202. Fab. de chapas, tableros contrachapados, alistonados... 1,3 5,5 203. Fabricacin estructuras de madera y piezas de carpintera para construccin 6,8 16,9 204. Fabricacin envases y embalajes de madera 1,3 3,4 205. Fab. otros productos de madera, corcho, cestera... 0,7 4,6 361. Fabricacin de muebles 20,1 42,0 Total 31,6 76,8 Fuente: 2 Trim 2006 EPA (INE) y elaboracin MCAUGT 1624 2534 3544 2,7 5,3 4554 1,3 2,2 5564 1,3 1,4 65 y ms 0,0 0,2
Total 11,2 15,8
11,7 7,2 3,8 2,8 1,0 0,4 3,2 2,2 0,6 30,4 24,0 9,5 56,1 38,0 17,0
0,0 46,4 0,0 8,9 0,0 11,3 0,0 126,0 0,2 219,7
ASALARIADOS 2007 (Datos en miles) 201. Aserrado y cepillado de la madera; preparacin 0,4 2,0 4,2 1,9 0,9 industrial de la madera 202. Fab. de chapas tableros contrachapados, 1,3 3,4 1,8 2,7 1,0 alistonados 203. Fabricacin de estructuras de madera y piezas de 7,2 16,1 7,2 6,7 2,0 carpintera para construccin 0,5 1,4 1,4 0,5 1,0 204. Fabricacin envases y embalajes de madera 205. Fab. otros productos de madera, corcho, cestera 1,1 3,4 2,3 2,5 0,6 15,3 54,2 32,0 23,7 10,8 361. Fabricacin de muebles Total 25,8 80,4 48,9 38,0 16,3 Fuente: 2 Trim 2007 EPA (INE) y elaboracin MCAUGT Elaboracin: CONFEMADERA. Fuente: INE
3544
4554
5564
65 y ms 0,0 0,0 0,0
Total 9,4 10,3 39,1
0,0 4,7 0,3 10,2 0,2 136,3 0,5 209,9
Si analizamos la evolucin de los trabajadores asalariados entre 2006 y 2007 de forma subsectorializada, se observa que la cada del empleo es an mas pronunciada, como es el caso de la fabricacin de envases y embalajes de madera, donde se pasa de 8.900 asalariados en el ao 2006 a 4.700 en 2007, suponiendo un descenso del 47%. El resto de subsectores tambin presenta prdidas de empleo importantes, por ejemplo: aserrado y cepillado de madera; preparacin industrial de la madera, un 16%; fabricacin de chapas, tableros contrachapados, alistonados etc., un 35%; fabricacin de estructuras de madera y piezas de carpintera para construccin, un 16%; y fabricacin de otros productos de madera, corcho, cestera etc., un 10%. Por otro lado, la estructura de los diferentes subsectores se muestra a continuacin en las tablas, que ofrecen una visualizacin general de la situacin espaola en cuanto a nmero de empresas por plantilla, y volumen de negocio. NMERO DE EMPRESAS POR PLANTILLA Y ACTIVIDAD PRINCIPAL Aserrado y cepillado de la madera 314 399 293 180 188 96 11 3 0 1 Fab. estruct. y piezas carpint. 3.800 3.591 1.633 717 572 326 56 12 11 3 Otros productos de madera. Fab. Productos corcho, cestera... 1.138 735 391 208 196 98 15 5 1 0 0 2.787
Asalariados
Fab. chapas y tableros
Fab. envases y embalajes
Fab. muebles TOTAL
0 1a2 3a5 6a9 10 a 19 20 a 49 50 a 99 100 a 199 200 a 499 500 a 999
76 70 70 52 85 72 27 14 2 3
245 233 182 138 139 102 13 3 1 1
6.892 6.075 2.963 1.574 1.502 951 202 58 34 6 2 20.259
12.465 11.103 5.532 2.869 2.682 1.645 324 95 49 14 3 36.781
0 1 0 0 1.000 TOTAL 1.485 472 10.721 1.057 Elaboracin: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 2008. INE
Nmero de empresas por subsector
Fab. estruct. y piezas carpint. ; 10.996; 29%
Otros productos de m adera. Fab. Productos corcho, cestera...; 2.912; 8% Aserrado y cepillado de la m adera ; 1.521; 4% Fab. envases y em balajes ; 1.068; 3%
Mueble; 20.671; 55%
Madera; 16987; 45%
Fab. chapas y tableros ; 490; 1%
El importe neto de la cifra de negocios del sector madera-mueble alcanz durante 2006 los 22.953.982 miles de euros (cerca de 3,8 billones de las antiguas pesetas). Del importe total de la cifra de negocios del sector, 11.961.848 miles de euros corresponden al sector de fabricacin de muebles, que como se ha visto es el que cuenta con mayor nmero de empresas (20.671) y de empleados (133.362). El sector del mueble acapara as el 57,6% de la cifra de negocio total del sector.
Importe neto de la cifra de negocio 2005 Cifras en: Aserrado, cepillado y preparacin industrial de la madera Fabricacin de chapas, tableros y paneles de madera Estructuras de madera y piezas de carpintera para la construccin Fabricacin de envases y embalajes de madera Fabricacin de otros productos de madera. Fab. Productos Corcho, cestera y espartera TOTAL SECTOR MADERA (EXCLUIDO MUEBLE) Fabricacin de muebles TOTAL SECTOR MADERA-MUEBLE TOTAL INDUSTRIA ESPAA Miles de Euros 1.170.676 2.690.108 4.065.623 1.044.336 2006 Miles de Euros 1.203.289 3.004.873 4.433.672 1.167.063 % Variacin
2,8 11,7 9,1 11,8
1.249.607 10.220.349 11.725.553 21.945.902 540.438.764
1.183.237 10.992.134 11.961.848 22.953.982 588.384.429
- 5,3
7,6 2 4,6 8,9
Elaboracin: CONFEMADERA. Fuente: EIE 2006. INE
El importe neto de la cifra de negocio del sector madera-mueble supone un 3,9% con respecto al total de la industria en Espaa, como puede apreciarse en el siguiente cuadro:
Importe neto de la cifra de negocios. Ao 2006 Miles de euros Aserrado, cepillado y preparacin industrial de la madera Fabricacin de chapas, tableros y paneles de madera Estructuras de madera y piezas de carpintera para la construccin Fabricacin de envases y embalajes de madera Fabricacin de otros productos de madera TOTAL SECTOR MADERA (EXCLUIDO MUEBLE) Fabricacin de muebles TOTAL SECTOR MADERAMUEBLE TOTAL INDUSTRIA ESPAA 1.203.289 3.004.873 4.433.672 1.167.063 1.183.237 10.992.134 11.961.848 22.953.982 588.384.429
% respecto al total de la industria
0,2 0,5 0,75 0,2 0,2 1,9 2 3,9 100,00
Elaboracin: CONFEMADERA. Fuente: EIE 2006. INE
Otro dato relevante del sector de la madera en Espaa es su concentracin en unas cuantas Comunidades Autnomas. As, respecto al nivel de negocio generado, ocupan los primeros puestos la Comunidad Valenciana, con un 17,8% del total de la cifra de negocio del sector en Espaa, Catalua (15,3%), Galicia (10,8%), Andaluca (9,1%) y Castilla-La Mancha (7,5%); la Comunidad Valenciana destaca tambin por ser la que cuenta con mayor nmero de empleados, con el 18,3% del total de esta industria en Espaa, seguida de Catalua (13,8%), Andaluca (12,9%), Castilla-La Mancha (8,2%) y Galicia (7,7%). Por nmero de empresas, se sita a la cabeza Catalua (15,7%), seguida de Andaluca (15,3%), Comunidad Valenciana (13,2%), Madrid (9%) y Galicia (7,6%).
Nmero de empresas por Comunidades Autnomas en el Sector de la Madera y el Mueble N EMPRESAS MADERA MUEBLE TOTAL MADERA Y MUEBLE 36.781 5.687 1.047 758 1.101 1.205 446 2.145 2.406 5.765 4.788 944 2.798 3.249 1.530 571 1.937 391 13 %TOTAL SECTOR ESPAA
TOTAL NACIONAL 16.522 20.259 ANDALUCA 2.067 3.620 ARAGN 483 564 ASTURIAS 365 393 BALEARES 604 497 CANARIAS 630 575 CANTABRIA 296 150 CASTILLA Y LEN 1.080 1.065 CASTILLA-LA MANCHA 1.059 1.347 CATALUA 2.816 2.949 C. VALENCIANA 2.090 2.698 EXTREMADURA 506 438 GALICIA 1.564 1.234 MADRID 1.036 2.213 MURCIA 473 1.057 NAVARRA 361 210 PAS VASCO 919 1.018 LA RIOJA 172 219 CEUTA Y MELILLA 1 12 Elaboracin: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 2008. INE
100 15,5 2,9 2,1 2,9 3,3 1,2 5,8 6,5 15,7 13 2,6 7,6 8,8 4,2 1,6 5,3 1,1 0
En lo referente a los diversos subsectores, y en lo que respecta al nmero de empresas, la industria del aserrado se concentra principalmente en Galicia, con 412 empresas dedicadas a esta actividad; en chapas y tableros, con 205 empresas, destaca la Comunidad Valenciana; en carpintera, con 1.885 empresas, Catalua; en fabricacin de envases y embalajes de madera, con 185 empresas, la Comunidad Valenciana; y en fabricacin de otros productos de madera, con 592 empresas, sobresale Catalua; mientras que en nmero de empresas dedicadas a la industria del mueble, destaca Andaluca, con un total de 3.620. Teniendo en cuenta todos los subsectores de la madera, en el ranking de las Comunidades Autnomas con una mayor presencia de empresas dedicadas a alguna de las actividades que se enmarcan dentro de la industria de la madera y el mueble (CNAE 20 y 36.1) destacara en primer lugar Catalua (15,7%), seguida en el segundo puesto por Andaluca (15,5%) y a continuacin la Comunidad Valenciana (13%), Madrid (8,8%) y Galicia (7,6%).
La siguiente tabla muestra el nmero de empresas de la madera y el mueble por subsectores y Comunidades Autnomas:
Aserrado Fab. Fab. otros y estructura Fabricaci productos TOTAL cepillado; Fabricaci s y piezas TOTAL n de de SECTOR Fabricaci n de SECTOR preparaci de n de envases y madera; MADERA n chapas y carpintera MADERAmuebles embalajes corcho, (SIN industrial tableros para MUEBLE de madera cestera y MUEBLE) de la construcespartera madera cin 2.067 5.687 96 36 1.432 170 333 3.620 ANDALUCA ARAGN ASTURIAS BALEARES CANARIAS CANTABRIA CASTILLA Y LEN CASTILLALA MANCHA CATALUA COM. VALENCIAN A EXTREMADU RA GALICIA COM. MADRID MURCIA NAVARRA PAS VASCO LA RIOJA CEUTA Y MELILLA TOTAL 37 68 23 21 16 238 65 142 107 29 412 36 30 43 106 16 0 1.485 9 0 1 2 1 26 23 32 205 1 33 31 15 20 29 8 0 472 342 224 516 558 238 645 751 1.885 1.155 296 878 673 278 248 500 101 1 10.721 42 11 1 11 13 58 38 165 185 25 63 56 73 22 98 26 0 1.057 53 62 63 38 28 113 182 592 438 155 178 240 77 28 186 21 0 2.787 506 1.564 1.036 473 361 919 172 1 16.522 483 365 604 630 296 1.080 1.059 2.816 2.090 2.698 438 1.234 2.213 1.057 210 1.018 219 12 20.259 944 2.798 3.249 1.530 571 1.937 391 13 36.781 564 393 497 575 150 1.065 1.347 2.949 1.047 758 1.101 1.205 446 2.145 2.406 5.765 4.788
Elaboracin: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 2008. INE
Nmero de trabajadores por Comunidades Autnomas en el Sector de la Madera y el Mueble N TRABAJADORES MADERA MUEBLE TOTAL MADERA Y MUEBLE 231.599 29.773 10.934 3.366 4.109 4.029 1.942 12.877 19.036 31.896 42.289 2.961 17.822 17.157 13.482 4.359 12.031 3.537 %TOTAL SECTOR ESPAA
TOTAL NACIONAL 98.237 133.362 ANDALUCA 9.538 20.235 ARAGN 3.255 7.679 ASTURIAS 1.586 1.780 BALEARES 2.583 1.526 CANARIAS 2.378 1.651 CANTABRIA 1.283 659 CASTILLA Y LEN 7.672 5.205 CASTILLA-LA MANCHA 9.606 9.430 CATALUA 14.080 17.816 C. VALENCIANA 16.054 26.235 EXTREMADURA 2.043 918 GALICIA 12.367 5.455 MADRID 4.970 12.187 MURCIA 2.716 10.766 NAVARRA 1.893 2.466 PAS VASCO 5.026 7.005 LA RIOJA 1.189 2.348 CEUTA Y MELILLA Elaboracin: CONFEMADERA. Fuente: EIE 2006. INE
100 12,86 4,72 1,45 1,77 1,74 0,84 5,56 8,22 13,77 18,26 1,28 7,7 7,41 5,82 1,88 5,19 1,53 -
Como ya se ha apuntado, en cuanto al nmero de trabajadores por Comunidades Autnomas, destaca la Comunidad Valenciana, con el 18,3% del total de empleados de esta industria en Espaa, seguida de Catalua (13,8%), Andaluca (12,9%), Castilla-La Mancha (8,2%) y Galicia (7,7%).
Una primera aproximacin a las causas raz de la situacin del sector:
Descenso abrupto de las ventas, iniciado con el cambio de ciclo en el sector de la construccin, y agravado severamente con la crisis financiera global Balanza exportacin/importacin cada vez ms desequilibrada. Escasez de recursos cualificados y una dificultad estructural para crecer.
Una gestin empresarial muy tradicional y enfocada al corto plazo. Falta de posicionamiento del producto/marca en el mercado internacional y nacional. Estructura competitiva desfavorable de los subsectores Dimensin muy limitada de las empresas.
Causas de la prdida de competitividad del sector Madera-Mueble espaol Dimensin insuficiente de las empresas que produce: o Baja productividad o Estructura de costes desfavorable El tipo de producto ofertado no se adapta al demandado Falta de los conocimientos especficos necesarios para el momento del sector Aumento de la competitividad de otros pases
Lneas de actuacin prioritarias para solventarlo Concentracin para ganar dimensin (distintos mecanismos posibles de desarrollo) Desarrollo de producto y de canales Desarrollo tecnolgico de las operaciones: productividad y calidad Gestin integrada de la cadena de valor Otros
5.2. EVOLUCIN DE LOS DATOS ECONMICOS

En los ltimos 10 aos se ha producido un incremento de ventas sostenido (hasta el cambio de ciclo del sector inmobiliario), pero con una tendencia decreciente en ROS (Resultado d.i / ventas) y en margen bruto de explotacin sobre ventas (EBITDA / ventas), aunque de forma diferente entre subsectores. El nivel inversor ha sido muy variable entre subsectores, si bien en chapas y tableros se ha mantenido un nivel superior al cash-flow operativo, con un pico muy fuerte de inversiones en 2001 y 2002. Esto luego se ha traducido en una evolucin muy positiva de los ratios de cuenta de resultados (no se dispone de informacin sobre evolucin de la financiacin). La productividad por empleado ha ido mejorando en todos los subsectores, si bien salvo el caso de chapas y tableros est por debajo de la media del conjunto de todos los sectores industriales. Si bien el mercado espaol de MM no ha dejado de crecer, la cuota de producto espaol en general ha ido disminuyendo, siendo cubierto el crecimiento por las importaciones. (Por no disponer de datos de balances no se puede evaluar el nivel de riesgo financiero asumido por cada subsector.)
Evolucin de cuenta de resultados, CFO, ROS, EBITDA/Ventas por subsectores
Tableros P y G
3.500 3.005 3.000 2.469 2.500 213 Ventas (M) 2.000 159 185 1.546 1.500 1.202 1.635 1.845 185 101 6 500 -95 0 1996 1997 1998 RNDI 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 -108 -200 215 2.000 197 1.987 137 2.267 2.301 197 148 192 223 210 264 219 123 76 17 28 -53 76 58 83 0 200 EBITDA, RND,I CFO (M) 238 300 2.690 400 500
Estructuras y piezas para construccin PyG

5.000 4.434 4.500 4.000 3.500 Ventas (M) 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000
-100
Envases y embalajes PyG

500 4.066 450 388 400 EBITDA, RND,I CFO (M) Ventas (M) 338 350 300 290 308 250 200 1.000 800 645 600 54 400 200 45 56 47 64 42 25 0 1996 1997 1998 RNDI 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 37 65 42 46 22 50 26 55 55 39 29 27 20 0 762 662 76 72 56 71 60 40 77 69 69 80 786 1.200 932 910 106 120 100 981 974 1.011 1.044 1.400 1.167 180 160 140 EBITDA, RND,I CFO (M)
3.532
3.817 3.664 3.652 3.723 342 335 321 317
100
2.375 2.386 215 203
2.729 258
3.025 276
294
263 222 149 238 216 146 158 242
266
1.000
131
137
154
166
173
150 100 50 0
500 0 1996 1997 1998 RNDI 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
EBITDA
CFO = RNDI + Amort
Importe neto cifra negocios
EBITDA
CFO = RNDI + Amort
EBITDA
CFO = RNDI + Amort
Tablero Ratios
10,0% 8,0% 6,0% EBITDA / Ventas, ROS
EBITDA / Ventas, ROS 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 3,7%
Estructuras y piezas para construccin Ratios

9,0% 7,8% 7,9%
10,0% 9,0% 8,7% 9,2% 9,2% 8,4% 8,8% 8,3% EBITDA / Ventas, ROS 10,0%
Envases y embalajes Ratios
8,7% 6,9% 6,4%
9,1% 9,0% 7,9% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 4,6% 3,4% 2,7% 2001 2002 EBITDA / Ventas Polinmica (EBITDA / Ventas) 2003 2,8% 2004 2,6% 2005 2006 5,7% 7,1% 7,4% 6,8%
4,0% 4,1% 2,0% 2,3% 0,0% 2001 -2,0% -4,0% -6,0% -8,0% EBITDA / Ventas Polinmica (EBITDA / Ventas) ROS = RNDI / Ventas Polinmica (ROS = RNDI / Ventas) -4,8% -4,8% -2,3% 2002 2003 2004 2005 2006 3,1%
4,0%
4,2%
4,0%
4,1%
3,9% 2,2%
2,0% 2001 2002 EBITDA / Ventas Polinmica (EBITDA / Ventas) 2003 2004 2005 2006
ROS = RNDI / Ventas Polinmica (ROS = RNDI / Ventas)
Fuente: INE, EIE
Evolucin de cuenta de resultados, CFO, ROS, EBITDA/Ventas por subsectores
4 de junio de 2009
Mueble P y G
14.000 11.318 9.874 10.095 9.427 9.653 8.149 Ventas (M) 8.000 5.606 359 6.250 525 7.639 714 586 540 335 600 597 564 795 749 782 650 545 469 4.000 373 348 275 257 -20 -500 1996 1997 1998 RNDI 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 323 266 0 2.000
200 39
Aserrio P y G
2.000 11.726 11.962 1.500 EBITDA, RND,I CFO (M)
1.000 Ventas (M) 756 92 85 600 63 400 50 44 29 0 1996 1997 1998 RNDI 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 35 34 20 33 20 0 76 74 71 86 86 71 99 908 102 86 82 75 89 81 80 54 72 60 40 91 1.400 1.259 1.187 1.200 974 140 120 100 EBITDA, RND,I CFO (M) 1.084 1.134 1.148 1.156 1.171 1.203 180 160 200
12.000
10.000
846 793
851
876
1.000
800
6.000
609 500
EBITDA
CFO = RNDI + Amort
EBITDA
CFO = RNDI + Amort
Mueble Ratios
9,0% 8,0% 7,0% EBITDA / Ventas, ROS 6,0% 5,0% 4,1% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% 2001 -1,0% EBITDA / Ventas Polinmica (EBITDA / Ventas) 2002 2003 2004 2005 -0,2% 2006 3,6% 2,8% 2,5% 2,2% 7,8% 7,9% 7,5% 6,4%
EBITDA / Ventas, ROS 10,0% 8,9%
Aserrio Ratios
7,3%
7,3%
9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0%
8,3% 7,4% 6,0% 4,6% 7,6%
3,7% 3,0% 2,5% 2,7% 1,7%
2,7%
2001
2002 EBITDA / Ventas
2003
2004
2005
2006
Polinmica (EBITDA / Ventas)
4 de junio de 2009
Otros productos madera PyG

900 778 800 700 V entas (M ) 600 500 400 300 200 29 100 0 23 21 14 454 46 46 38 38 35 530 57 60 46 48 40 39 41 19 43 22 54 43 41 35 18 15 20 0 39 40 60 647 636 70 677 574 80 714 703 731 707 120 100
700
Corcho, cestera y espartera PyG

80 580 600 515 55 500 V entas (M ) 400 300 200 100 12 0 1996 1997 1998 EBITDA RNDI 1999 2000 8 2001 2002 2003 259 25 443 373 42 322 36 24 38 29 24 34 22 25 24 36 28 23 14 7 2004 2005 2006 22 10 12 0 27 50 41 37 43 36 587 560 542 70 476 60 50 40 30 20 E BITDA, RND,I CFO (M ) 518
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios
E BITDA, RND,I CFO (M )
CFO = RNDI + Amort
Otros productos madera Ratios

9,0% 8,0% 7,0% EBITDA / Ventas, ROS 5,9% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 3,2% 2,0% 1,0% 0,0% 2001 2002 EBITDA / Ventas Polinmica (EBITDA / Ventas) 2003 2004 2005 2006 2,0% 2,5% 5,0% 6,7% EBITDA / Ventas, ROS 5,9% 5,5% 7,6% 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 8,7%
Corcho, cestera y espartera Ratios

9,4% 8,3% 7,4% 6,8% 7,6%
4,2% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% 2001 2002 EBITDA / Ventas Polinmica (EBITDA / Ventas) 2003 2004 2005 2006 2,1% 1,4% 1,3% 2,6% 2,6%
3,1% 2,4% 2,2%
4 de junio de 2009
VARIACIN ROS, EBITDA/Ventas y Ventas periodo 2001-2006
rea: Incremento de Ventas 01-06

1,5%
Incremento EBITDA / Ventas 01-06
ENVASES 28,2% 1,0%
TABLEROS Y CHAPAS 51,2%
0,5% ESTRUCTURAS 21,0% 0,0% OTROS MADERA -2,0% 0,0% 4,5% MUEBLE 23,9% -0,5%
-4,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
ASERRIO 1,4%
-1,0% CORCHO, CESTERA -18,0% -1,5%
Incremento ROS 01-06
4 de junio de 2009
En cualquier caso, los valores absolutos de ROS y EBITDA/Ventas no son particularmente buenos para ningn subsector
Evolucin ROS 01-06
6,0%
4,0% media 06 2,0%
0,0% ASERRIO TABLEROS Y CHAPAS ESTRUCTURAS ENVASES OTROS MADERA CORCHO, CESTERA MUEBLE
-2,0%
-4,0%
-6,0% ROS 01 ROS 06
Cuando el ROS es prximo a la inflacin, se puede hacer 0% en un solo ao, si no aumentan las ventas. La media de los subsectores est en el 3% en 2006
Evolucin EBITDA / Ventas 01-06
10,0%
9,0%
8,0% media 06 7,0%
6,0%
5,0% ASERRIO TABLEROS Y CHAPAS ESTRUCTURAS ENVASES OTROS MADERA CORCHO, CESTERA MUEBLE
EBITDA / VTAS 01
EBITDA / VTAS 06
Valores del EBITDA / Ventas en el entorno del 7% no est mal para un sector industrial, pero fuerza a ser muy cuidadoso con las inversiones (en cuanto a sus retornos y a su financiacin), ya que en caso contrario, una vez restadas las amortizaciones, puede quedar poco margen para pagar los costes de la deuda.
El nivel inversor ha sido muy variable entre subsectores, si bien en chapas y tableros se ha mantenido un nivel superior al cash-flow operativo.
Tableros - Inversiones
250 217 203 200 Inv material (M) 161 147 150 119 100 92 201% 50 117% 131% 77% 47% 38% 99 102 101 500% 400% 300% 200% 100% 0% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 134 807% 928% 224 1000% 900% 800% Inv mat / CFO (%)
Estructuras y piezas para construccin - Inversiones

300 250 71% Inv material (M) 200 195 150 157 100 50 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 111 61 112 169 152 148 141 90% 100% 87% 71% 63% 56% 53% 186 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0 1996 1997 64% 268 90% 80% Inv mat / CFO (%) Inv material (M) 70% 60% 50 60
Envases y embalajes - Inversiones

54 44 34 28 20 20 10 28 81% 80% 70% 62% 62% 65% 96% 75% 35 34 36 90% 70% 50% 30% 10% -10% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Inv mat / CFO (%) 40 40 30 110% 150% 130%
51
700% 600%
Inv material
Inv material / CFO
Inv material
Inv material / CFO
Inv material
Inv material / CFO
Mueble - Inversiones
600 500 396 Inv material (M) 400 288 300 194 200 100 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 195 62% 66% 57% 68% 67% 53% 30% 10% -10% 335 340 418 384 365 90% 83% 70% 50% 141% 508 455 150% 130% Inv material (M) 110% Inv mat / CFO (%) 80
Aserrio - Inversiones
100% 69 70 60 50 40 30 20 10 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 62% 27 33 46 80% 77% 76% 72% 65% 62% 58% 55 53 54 54 44 47 65 95% 90% Inv mat / CFO (%) 85% 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50%
Inv material
Inv material / CFO
Inv material
Inv material / CFO
Evolucin inversin material y CFO/Inv material 96-06
Fuente: INE, EIE
4 de junio de 2009
Evolucin inversin material y CFO/Inv material 96-06
Otros productos de la madera - Inversiones

45 39 40 35 Inv material (M) 29 30 25 20 15 10 5 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 15 23 20 72% 53% 103% 94% 18 51% 20 78% 68% 46% 24 33 38 130% 32 110% Inv mat / CFO (%) Inv material (M) 90% 70% 50% 30% 10% -10% 5 0 1996 1997 20 15 10 10 25 150% 30 24
Corcho, cestera y espartera - Inversiones

150% 130% 22 18 18 15 12 65% 48% 38% 71% 64% 14 80% 68% 56% 18 15 70% 50% 30% 10% -10% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Inv mat / CFO (%) 19 110% 90%
Inv material
Inv material / CFO
Inv material
Inv material / CFO
4 de junio de 2009
La productividad por empleado ha ido mejorando en todos los subsectores, si bien salvo el caso de chapas y tableros est por debajo de la media del conjunto de todos los sectores industriales.
Evolucin productividad
250,0 Chapas, tableros 231,6 230,0 Total industria 224,2 210,0 Ventas / empleado (miles /empleado)
190,0
170,0
150,0
130,0
Corcho, cestera y espartera 141,1 Envases y embalajes 130,3 Aserrado, cepillado 112,3 Muebles 89,7 Estructuras y piezas para la construccin 83,9
110,0
90,0
70,0
Otros productos 75,7
50,0 2002 2003 2004 2005 2006
Area representa la facturacin total del subsector
facturacin media por empleado (miles )
250
200 Otros productos Fabricacin de 150 de madera envases y embalajes Aserrado y cepillado de la madera Fabricacin del
100
Fabricacin de chapas, tableros, alistonados de partculas aglomeradas, de fibra y otros tableros
50
Fabricacin mueble estructuras y piezas para la 0 construccin 0 1000 2000
3000
4000
5000
6000
7000
facturacin media por empresa (miles )
Si bien el mercado espaol de MM no ha dejado de crecer, la cuota de producto espaol en general ha ido disminuyendo, siendo cubierto el crecimiento por las importaciones.
Volumen total export-import subsector MUEBLES en Espaa
3.500
Volumen total export-import sector madera y mueble en Espaa

millones
3.045 2.243 1.506 1.469 16,7% 2.328 1.705 55,9%
75% 55% 35% 15% -5% -25% -1.340 -45%
3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 -500 2005 -737 2006 -859 2007 -1.000 -1.500 -2.000
export import balanza (export - import) variacin balanza
7.000 6.000 5.000 4.000 millones 3.000 2.000 1.000 0 -1.000 -2.000 -3.000 -4.000
95% 84% 75% 55% 36% 24% 11% 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 21% 4% 2006 2007 30% 35% 15% -5% -25% -45%
Volumen total export-import subsectores MATERIA PRIMA Y MADERA NO MUEBLE en Espaa
3.500 2.500 millones 1.500 500 -500 -1.500 -2.500

2.334 1.086
2.426 1.120
2.636 55% 35% 13,2% 15% -5% -25% -1.516 -45%
960
2005 -1.374
-2,5% 2006 -1.340
2007
3.500
3.000
mueble07
2.500
mueble06
2.000 import
1.500
450
07piezasyestr.
400
1.000
06piezasyestr.
350
aserrado07 aserrado06 tableros07 tableros06
500
300
07expforest. 06expforest.
import
250
0 0 500 1.000 1.500 export 2.000 2.500 3.000 3.500
200
150
07otrosprod
100
50
07envasesyemb. 06envasesyemb. 06otrosprod

0 50 100 150 200 export 250 300 350 400 450
5.3. ESTRUCTURA INTRNSECA DE LOS SUBSECTORES

Las tendencias en un entorno de crecimiento de ventas, en general, no eran muy buenas. Ahora en un entorno de recesin, se agravarn: TABLEROS Y CHAPAS presenta las mejores tendencias, junto con los mejores ratios, y muestra como ha sabido convertir el fuerte nivel de inversin en mejora de resultados y posicionamiento. ESTRUCTURAS Y PIEZAS presenta tendencias neutras, y es el segundo subsector por incremento de ratios. Con una mejora de la productividad (es la segunda peor) se producira un salto importante. ENVASES Y EMBALAJES tiene la mejor tendencia en EBITDA/Ventas (buen control de costes), en parte por ser el segundo subsector en incremento de ventas, pero no se ha trasladado al ROS en la misma medida. MUEBLE es la tercera en incremento de ventas, y la primera con diferencia en volumen total, pero la peor en ratios y en tendencias (lo que es ms grave...) ASERRIO apenas ha incrementado sus ventas y presentaba unas tendencias en picado que parece que se han corregido en 2006.
Parte de esta situacin se debe indudablemente a la gestin buena o mala- de las empresas. Pero la debilidad generalizada del sector MM frente al cambio de ciclo, o la prdida de competitividad frente a los productos de otros pases, se debe tambin en gran medida a la estructura intrnseca de los subsectores, es decir, a la naturaleza de su dinmica competitiva. Esta se ha forjado en funcin de la estrategia (o quizs de la falta de estrategia) de las empresas en el pasado.
TABLEROS Y CHAPAS Presenta las mejores tendencias, junto con los mejores ratios, y muestra como ha sabido convertir el fuerte nivel de inversin en mejora de resultados y posicionamiento.
Tableros P y G
3.500 3.005 3.000 2.469 2.500 213 Ventas (M) 2.000 159 185 1.546 1.500 1.202 1.635 1.845 185 101 6 500 -95 0 1996 1997 1998 RNDI 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 -108 -200 215 2.000 197 1.987 137 2.267 2.301 197 148 192 223 210 264 219 123 76 17 28 -53 76 83 58 0 200 238 300 EBITDA, RND,I CFO (M) 2.690 400 500
100
1.000
-100
EBITDA
CFO = RNDI + Amort
Tableros - Inversiones
250 217 203 200 Inv material (M) 161 150 92 201% 50 117% 131% 77% 47% 38% 134 119 99 102 101 147 807% 928% 224 1000% 900% 800% 700% 600% 500% 400% 300% 200% 100% 0% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Inv mat / CFO (%)
100
Inv material
Inv material / CFO
Tablero Ratios
10,0% 8,0% 6,0% EBITDA / Ventas, ROS 4,0% 4,1% 2,0% 2,3% 0,0% 2001 -2,0% -4,0% -6,0% -8,0% EBITDA / Ventas Polinmica (EBITDA / Ventas) ROS = RNDI / Ventas Polinmica (ROS = RNDI / Ventas) -4,8% -4,8% -2,3% 2002 2003 2004 2005 2006 3,1% 6,9% 8,7% 6,4% 9,0% 7,8% 7,9%
Ir mejorando el EBITDA / Ventas con un incremento de ventas del 51% en el mismo periodo demuestra buenas prcticas en el control de costes. Una muestra de ello es la mejora de la productividad del personal del 34% en 02-06, que se sita en 231mil /persona, ligeramente por encima de la media del total de los sectores industriales. El ROS sigue una trayectoria claramente ascendente despus de unos aos de resultados negativos por efecto de las amortizaciones producidas por una inversin que supuso 10 veces el CFO en los aos 01 y 02. El ritmo inversor ha sido fuerte y sostenido, habindose tenido que recurrir a financiacin extra muy fuerte (no sabemos si ampliaciones de capital y/o incremento de deuda). La balanza comercial se mantiene equilibrada, si bien el incremento en ventas interiores est por debajo del incremento del mercado interior.
La aplicacin de estas inversiones no sabemos si han sido en operaciones corporativas, o en modernizacin/ampliacin de la capacidad productiva. Lo que queda claro es que la mejora de ROS, por encima de la mejora de EBITDA/Ventas constante muestra una gestin muy buena de la poltica de inversiones y de la financiacin (no sabemos cuanta parte de extraordinarios puede haber).
ESTRUCTURAS Y PIEZAS Presenta tendencias neutras, y es el segundo subsector por incremento de ratios. Con una mejora de la productividad (es la segunda peor) se producira un salto importante.
Estructuras y piezas para construccin PyG
5.000 4.434 4.500 4.000 3.500 Ventas (M) 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 1996 1997 1998 RNDI 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 149 131 137 146 158 154 2.375 2.386 215 203 2.729 258 3.025 276 294 300 290 263 222 238 216 166 173 242 266 308 250 200 150 100 50 0 3.532 3.817 3.664 3.652 3.723 342 335 321 317 4.066 338 350 450 388 400 EBITDA, RND,I CFO (M) 500
EBITDA
CFO = RNDI + Amort
Estructuras y piezas para construccin - Inversiones

300 250 71% Inv m aterial (M) 200 195 150 100 50 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 157 111 61 112 169 152 148 141 90% 100% 87% 71% 63% 56% 53% 186 50% 40% 30% 20% 10% 0% 64% 268 90% 80% Inv m at / CFO (% ) 70% 60%
Inv material
Inv material / CFO
Estructuras y piezas para construccin Ratios

10,0% 9,0% EBITDA / Ventas, ROS 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 2001 2002 EBITDA / Ventas Polinmica (EBITDA / Ventas) 2003 2004 2005 2006 3,7% 4,0% 8,7%
9,2%
9,2% 8,8% 8,4% 8,3%
3,9%
4,2%
4,0%
4,1%
EL EBITDA/Ventas se mantiene en el entorno del 9% (el mejor junto con Envases y Embalajes), en un periodo en el que las ventas han crecido un 22%: buen control de costes. Pero esto no implica que no se puedan mejorar ya que tiene la segunda peor productividad. Con una mejora hasta la media de los subsectores -excluyendo tablero- en la productividad, el EBITDA/ventas subira 5 puntos, y el ROS 3 puntos. El ROS se mantiene aproximadamente plano, pero empeorar por efecto de las amortizaciones derivadas del incremento inversor en los dos ltimos aos. El esfuerzo inversor anual se mantiene por debajo del CFO, con lo que no parece necesario aumentar el nivel de endeudamiento estructural.
La balanza comercial esta fuertemente desequilibrada, y aunque el mercado interior crece, el producto espaol pierde cuota. La evolucin estable de ratios no parece que vaya a durar con la tendencia al desequilibrio de la balanza comercial y la prdida de cuota en el mercado interior. Parece que el subsector lo ha previsto con un fuerte incremento de la inversin (en que se aplicar?), pero es imprescindible un fuerte tirn de la demanda. Las ligazn con el sector de la construccin, tirar hacia abajo de las ventas. Lo nico que podra paliarlo sera la sustitucin progresiva de otros materiales de construccin por parte de la madera. En este sentido es esencial avanzar en todas las medidas de reduccin de la huella ecolgica de la construccin.
ENVASES Y EMBALAJES Tiene la mejor tendencia en EBITDA/Ventas (buen control de costes), en parte por ser el segundo subsector en incremento de ventas, pero no se ha trasladado al ROS en la misma medida.
Envases y embalajes PyG
1.400 1.167 1.200 932 1.000 Ventas (M) 800 645 600 54 400 200 0 1996 1997 1998 RNDI 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 45 56 47 64 42 25 37 65 42 46 22 50 26 55 55 39 29 27 20 0 762 662 76 72 56 71 60 40 77 69 69 80 786 910 106 120 100 981 974 1.011 1.044 180 160 140 EBITDA, RND,I CFO (M)
EBITDA
CFO = RNDI + Amort
Envases y embalajes - Inversiones

60 51 50 40 Inv material (M) 40 30 20 20 10 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 28 28 81% 80% 70% 62% 62% 65% 34 96% 75% 35 34 36 90% 70% 50% 30% 10% -10% 44 110% Inv mat / CFO (%) 54 150% 130%
InvEnvases material
y embalajes CFO Inv material / Ratios
10,0% 9,1% 9,0% 7,9% EBITDA / Ventas, ROS 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 2001 2002 EBITDA / Ventas Polinmica (EBITDA / Ventas) 4,6% 3,4% 2,7% 2003 2,8% 2004 2,6% 2005 2006 5,7% 7,1% 7,4% 6,8%
2,2%
EBITDA/Ventas mantiene una trayectoria ascendente clara y con el mejor valor absoluto en 2006. Tiene que ver en ello claramente la mejora de un 28% en la productividad en el periodo 02-06. Sin embargo la evolucin del ROS es mas plana, y la tendencia no parece llevar a los niveles del 5% que haba en 2001. Este desfase con la evolucin del EBITDA/Ventas puede deberse a una poltica de inversin y financiacin no del todo eficiente. El nivel de inversiones/CFO sostenido en el entorno del 80% puede haber contribuido a la mejora de ventas y/o eficiencia que muestra la evolucin de EBITDA/ventas, pero quizs una financiacin mejorable ha producido que los recursos generados por las operaciones no hayan llegado proporcionalmente a la ltima lnea de la cuenta de resultados. La balanza comercial se ha mantenido casi completamente equilibrada (el consumo de estos productos en muchos casos est bastante ligado al lugar de produccin de los productos que se envasan), pero no se est aprovechando el incremento del mercado interior.
MUEBLE
El sector del mueble es el tercero en incremento de ventas, y la primera con diferencia en volumen total, pero la peor en ratios y en tendencias (lo que es ms grave...)
Mueble P y G
14.000 11.318 9.874 10.095 9.427 9.653 8.149 Ventas (M) 8.000 5.606 359 6.250 525 7.639 714 586 540 335 600 597 564 795 749 782 650 545 469 4.000 373 348 275 257 -20 -500 1996 1997 1998 RNDI 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 323 266 0 2.000 846 793 609 500 851 876 11.726 11.962 1.500 EBITDA, RND,I CFO (M) 2.000
12.000
10.000
1.000
6.000
EBITDA
CFO = RNDI + Amort
Mueble - Inversiones
600 500 396 Inv material (M) 400 288 300 194 200 100 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 195 62% 66% 57% 68% 67% 53% 30% 10% -10% 83% 70% 50% 335 340 418 384 365 90% 141% 508 455 150% 130% Inv mat / CFO (%) 110%
EBITDA/Vtas es el ms bajo de los subsectores significativos, y mantiene una ligera tendencia a empeorar. La principal causa parece ser la baja productividad del subsector (de las peores). Una mejora de la productividad hasta la media de los subsectores hara multiplicar por 2,5 el EBITDA / Ventas y por 4,3 el ROS (ver pgina siguiente). La evolucin del ROS es claramente en cada, y se sita en 2006 en el 2,2% lo que es muy bajo (se lo come la inflacin en menos de un ao).
Esta tendencia en un entorno de aumento de ventas (un 24% en 01-06), viene solo en parte explicada por el pico en inversiones producido en 2005 y 2006 (habra que conocer el periodo de amortizacin para ver la influencia real de la inversin en el resultado). La cada continuada de ROS desde aos anteriores puede venir producida por una poltica de inversiones que no ha obtenido los retornos esperados, y/o por una financiacin poco optimizada. Otra posibilidad es que las necesidades de financiacin del capital circulante hayan aumentado en mayor medida que el margen producido por el incremento de las ventas (pero no se dispone de datos de balances para poder confirmar este particular).
Mueble Ratios Inv material Inv material / CFO

9,0% 8,0% 7,0% EBITDA / Ventas, ROS 6,0% 5,0% 4,1% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% 2001 -1,0% EBITDA / Ventas Polinmica (EBITDA / Ventas) 2002 2003 2004 2005 -0,2% 2006 3,6% 2,8% 2,5% 2,2% 7,8% 7,9% 7,5% 6,4% 7,3% 7,3%
La balanza comercial est muy desequilibrada, y la tendencia es creciente en este sentido (+57% 2007 vs 2006). El mueble de importacin est captando todo el crecimiento del mercado interior. La situacin de este subsector, con su peso relativo de +50% en el sector MM, tira a la baja del conjunto. Hay tres prioridades muy claras: reactivar ventas adaptndose a los nuevo patrones de consumo mejorar la eficiencia operativa mejorar las polticas de inversin y financiacin.
Para alcanzar una misma productividad objetivo, tiene un impacto econmico positivo mayor el aumentar ventas que el reducir personas.
El sector del MUEBLE tendra que mejorar su productividad un 18% para alcanzar la media de los subsectores MM (excluyendo Tableros), y pasar de 89,7 m / empleado a 105,5. Para ello se pueden seguir dos caminos: Fijar un objetivo de aumentar ventas un 5% y reducir personas un 11%, y as alcanzar la productividad objetivo. Fijar un objetivo de reducir personas un 5% y aumentar ventas un 12%, y as alcanzar la productividad objetivo.
El segundo arroja unos resultados econmicos mucho mejores con la misma productividad.
La fortaleza del euro y el incremento de la produccin de mueble en China no ha afectado a pases como Italia, Alemania o Francia, en los que si bien ha aumentado el peso de las importaciones, ha aumentado mucho la exportacin o se mantiene en niveles muy altos.
ASERRIO
El sector del aserro apenas ha incrementado sus ventas y presentaba unas tendencias en picado que parece que se han corregido en 2006.
Un EBITDA/Ventas que cae as en un entorno de ventas moderadamente crecientes slo se explica por una mala gestin del control de costes, o porque el nivel de costes fijos sea muy alto, y frente a un crecimiento de las ventas menor que la inflacin, se hunda el EBITDA. La curva de tendencia del ROS, es prcticamente paralela a la de EBITDA/Ventas, lo que quiere decir que por lo menos los costes financieros se han mantenido. Tambin ha contribuido el descenso de las inversiones desde un 80% del CFO hasta el 58%. En este sentido, el perfil de inversin da como la impresin de que el subsector haya tirado la toalla. La balanza comercial est fuertemente desequilibrada, y es que los pases productores de materia prima (Espaa es deficitaria en madera, por lo que aprox el 70% se importa), cada vez exportan productos de mayor valor aadido. En relacin con lo anterior, se est perdiendo cuota en un mercado interior, que aunque de manera moderada, crece. El elemento clave para no desaparecer por muerte lenta es la reactivacin de las ventas, y esta slo puede producirse:

Realizando las inversiones necesarias en equipamiento y formacin para generar un producto clasificado y normalizado. Adaptando la normativa a aplicar en Espaa y exigiendo su cumplimiento en todas las importaciones,
5.4. ANALISIS DE LA DINMICA COMPETITIVA ENTRE SUBSECTORES
EXPLOTACIN FORESTAL
Tiene una amenaza de sustitucin importante por el tablero aglomerado y de chapas, que al sustituir el producto del aserro, decrecer la demanda de madera en bruto.
Espaa es deficitaria en produccin de madera, por lo que la produccin interna

siempre se va a colocar, y la madera de importacin lo tiene difcil para sustituirla completamente. Ahora bien, una cosa es ser un agente de relleno y otra un productor que -aunque sea de materia prima- da un valor aadido a sus productos (clasificacin, control de calidad,).
Los clientes de la explotacin forestal son los rematantes, que se abastecen de

madera mediante subastas, en las cuales adoptan una estrategia de competencia inteligente.
Estos agentes cortan y clasifican la madera segn su calibre para tres posibles
aplicaciones:
- pequeo: trituracin para tablero - Mediano: embalajes - Grande: estructuras Por lo tanto el valor aadido del producto no es una decisin de produccin,
viene dado por la propia naturaleza del monte de que se trate. Adems, dependiendo del tipo de rbol, la madera no se puede almacenar para ir dndole salida conforme a las mejores condiciones del mercado.
Una barrera de entrada que esta creciendo es la distancia: con el aumento de

los costes de transporte por carretera, est mejorando la competitividad en precio de la madera en rollo (y de aserro) espaola frente a las importaciones europeas.
En la medida que las explotaciones tengan forzosamente que modernizarse,

unas desaparecern, y las que queden sern ms competitivas, lo que a su vez 'sanear' el sector. Este tipo de concentracin, mejora el atractivo competitivo, ya que buenos competidores se fuerzan a mejorar respectivamente, lo que aumenta la rentabilidad intrnseca del subsector.
Explotacin forestal
200
150 val 2008 100 val 2013
50
0 Barreras de entrada bajas
Alto poder de negociacin de los clientes
Alto grado de Alta amenaza de rivalidad interna sustitutivos
Alto poder de negociacin de proveedores
TABLERO AGLOMERADO El sector de tablero presenta con diferencia el mejor atractivo competitivo tanto a corto como a medio plazo. Las fuertes inversiones(*) realizadas en el periodo 00-03 parece que han surtido efecto. Este es el subsector ms intensivo en capital, lo que unido al alto nivel de concentracin ya existente, a la experiencia de las empresas actuales en el liderazgo en costes, y a los altos niveles de productividad ya alcanzados, hace que tenga altas barreras de entrada. Esto les protege de nuevos agentes que quisiesen entrar atrados por su buena rentabilidad sobre ventas. Aunque el sector est bastante concentrado, los ratios econmicos y sus tendencias muestran que la competencia entre ellos se ha establecido en trminos inteligentes. Este producto est sustituyendo de manera muy importante a la madera maciza, en aplicaciones directas y en la fabricacin de muebles. Los aprovisionamientos principales de materia prima son las partculas de madera provenientes de los recuperadores (ASERMA), y productos qumicos para el aglomerado. Todo ello viene de una extensa base de proveedores con prcticamente ningn poder de negociacin. Si en el aserro se producen operaciones de concentracin, aumentar algo el poder de negociacin de este colectivo. Por el lado de los proveedores tambin est el riesgo de que aumente la demanda de los restos de aserradero como biomasa. Si esta tendencia se agudiza, ello empeorar el posicionamiento de tablero aglomerado y mejorar el de aserro. La competitividad de este subsector se demuestra no slo en el mercado interior. En balanza comercial tambin son los mejores, y se exporta tanto como se importa. Los principales productores de aglomerado tambin producen tablero de chapas en lneas de produccin especficas. Estos agentes parecen los primeros candidatos para iniciar operaciones de integracin vertical aguas arriba y tambin aguas abajo, tanto por capacidad financiera como por el probable valor que se generar por transferencia de sus prcticas de gestin.
TABLERO DE CHAPAS.
El perfil es distinto al del aglomerado por ser menos intensivo en capital y por que los productos finales presentan mayor variedad en valor aadido y aplicaciones, con lo que la casustica de proveedores y clientes es ms variable. En el caso de tablero contrachapado y rechapado son empresas de tamao medio para el sector. En comparacin con las empresas de tablero aglomerado, este subsector est menos concentrado, y la naturaleza de sus procesos de produccin los hacen menos intensivos en capital. En este sentido sus barreras de entrada son sensiblemente inferiores, si bien a medio plazo, suponiendo que hubiese concentracin subsectorial, aumentaran sensiblemente. El valor aadido del producto vara en funcin de la aplicacin que se le vaya a dar. As se puede hacer desde contrachapado para envases a partir de madera de chopo (el menor VA) a contrachapado para uso estructural (el mayor VA). En una situacin intermedia se encuentra el rechapado, que consiste en forrar con chapas un tablero de fibras o aglomerado, que normalmente se dirige a la fabricacin de muebles. La dinmica de sustitucin es compleja, ya que se compite contra el tablero aglomerado y la madera maciza en aplicaciones estructurales y en mueble, donde a su vez se compite contra otros materiales, y contra las importaciones. En cuanto a la tipologa de proveedores, tambin se tiene un panorama variado. Este se puede llegar a poner difcil en la medida que empresas del subsector que sea empiecen a integrarse verticalmente aguas arriba, o de que las propias empresas de aserro empiecen a concentrarse.
ENVASES Y EMBALAJES
Este subsector presenta un perfil competitivo poco atractivo a corto, y que no mejora significativamente a medio. Sin embargo las tendencias de sus ratios econmicos son de las mejores. Actualmente es un subsector con unas barreras de entrada bajas, cuyos clientes son empresas ms grandes, y que est siendo sustituido por envases de otros materiales. A medio plazo se prev que las barreras aumenten ya que la concentracin natural que puede sufrir, conlleve una mayor importancia de las economas de escala y de las necesidades de capital para inversiones en mejora de la eficiencia de los procesos productivos (en este tipo de producto la ventaja competitiva se consigue por liderazgo en costes). Como se ha comentado anteriormente, esta concentracin de empresas puede tener un efecto beneficioso sobre el atractivo competitivo o rentabilidad intrnseca. En efecto, si la competencia no se establece en trminos destructivos de la dinmica sectorial (como por ejemplo una guerra de precios), si no en trminos de ser ms eficiente (o sea, una guerra en costes), la competitividad del subsector mejorar en su conjunto. Actualmente ya son de los subsectores ms eficientes en costes. La mitigacin de la sustitucin a medio plazo se producir en la medida que los consumidores demanden productos ms ecolgicos. La aparente contradiccin entre buenos resultados y tendencias econmicos y el perfil competitivo poco atractivo, puede venir de que la reducida dimensin del subsector no haya atrado a otras empresas a querer participar de su rentabilidad. Algunos de los productos que se encuadraran en este subsector como los palets o las bobinas de madera para cable- son producidos en algunos casos directamente por los aserraderos. Desde el punto de vista terico del anlisis estructural parece que hay un potencial importante de mejora de la capacidad competitiva por integracin vertical de aserro y estructuras.
ESTRUCTURAS Y PIEZAS
El subsector tiene un perfil homogneo en el atractivo con cierta amenaza de aumento del poder de los proveedores en el medio plazo por concentracin aguas arriba en la cadena de valor. Sus principales barreras de entrada son la curva de aprendizaje, tanto en knowhow actual como en capacidad de aplicar nuevas tecnologas e innovaciones en procesos, tendencia que se acentuar a medio plazo. El fuerte repunte del perfil inversor en 2005 y 2006 parece indicar que el subsector se est moviendo en este sentido. En este subsector es ms crtico que en ningn otro la promocin del uso de la madera en la construccin, apalancndose en la exigencia de que se minimice la huella ecolgica de esta industria. En el caso de que esto se produjese, el perfil competitivo sera mucho ms atractivo a medio plazo, al empezar a sustituir la madera a otros materiales de construccin. Los clientes ms influyentes son prescriptores (arquitectos y aparejadores) ms que consumidores finales; y para lo que es el producto final que ellos venden, estos suministros tienen una influencia decisiva en la calidad percibida por su cliente final. Si adems empieza a crecer el uso de la madera en elementos estructurales, esto se agudiza mucho ms. Este tipo de demanda/cliente hace que la ventaja competitiva tenga que establecerse en trminos de calidad/coste, no de precio, lo que debe producir una evolucin positiva de la dinmica competitiva del subsector. La amenaza del aumento del poder de negociacin de los proveedores en el medio plazo (por concentracin del subsector del aserro), se puede mitigar integrndose verticalmente en esa direccin.
ALMACENES
Presenta un perfil bueno a corto plazo, pero con una intensificacin de la competencia a medio plazo. Los almacenes de madera son empresas que ya presentan un tamao notable (las ms grandes estn en el orden de 60 M de facturacin) y presentan unos ratios de cuenta de resultados con ligera tendencia creciente y normales en trminos absolutos. Su posicionamiento en la cadena de valor de la madera es la de un agente intermedio, puro prestador de servicios de logstica y en algunos casos tambin de comercializacin. La rentabilidad intrnseca del sector es buena, ya que por el lado proveedor (aserraderos o empresas productoras extranjeras) el poder de negociacin es bajo. Por el lado cliente, las grandes cadenas de distribucin si que tienen un importante poder de negociacin, pero son slo una parte de la cartera de clientes. El servicio no se puede sustituir ya que -al menos en Espaa- la capacidad logstica de los aserraderos es muy limitada por su dimensin, y a los clientes aguas abajo tampoco les interesa saltarse este servicio e ir directamente al productor. Los almacenistas que se integren aguas arriba, aprovechando sinergias y economas de escala (p.e clusterizando la prestacin de servicios compartidos a los aserraderos) pueden desarrollar una ventaja competitiva importante. Su mayor riesgo es que frente a un descenso de ventas, su ROS es bajo, con lo que pueden entrar fcilmente en prdidas. Esto se agravara para aquellas empresas que estuviesen fuertemente apalancadas.
CARPINTERA INDUSTRIAL (puertas, ventanas y suelos)

Este macro subsector tiene su fortaleza en ser un producto de primera necesidad, sin posibilidad de sustitucin, pero son muy altamente dependientes de un nico sector (la construccin) en el que adems los clientes son ms fuertes. El anlisis de ratios econmicos es comn con estructuras de madera, ya que estn bajo el mismo CNAE. Se trata de un sector atomizado, pero en el que se producen concentraciones geogrficas muy importantes, lo que en principio supone un buen potencial para la clusterizacin. En cualquier caso con o sin clusters- a medio plazo ha de producirse una concentracin de empresas que necesariamente llevar a que aumenten las barreras de entrada al sector. Su principal debilidad intrnseca est en su dependencia casi exclusiva del sector de la construccin (la otra parte de su demanda viene de decoracin, reformas de viviendas, etc). Esto supone tener la venta de la produccin asegurada en tendencias alcistas del ciclo, pero ser muy sensibles a las tendencias bajistas. Su principal alternativa de futuro pasara por disminuir su dependencia de los clientes actuales, afrontando un proceso de internacionalizacin para poder colocar su produccin tambin en otros mercados.
ASERRADO Y CEPILLADO
Este subsector tiene una fuerte amenaza de sustitucin por los correspondientes productos de importacin. En general son empresas familiares de larga tradicin, que en algunos casos han desarrollado tambin actividad de 2 transformacin. Muchas de ellas tienen su propia explotacin forestal asociada. Las tendencias econmicas vistas en el apartado anterior muestran un claro declive en el nimo inversor de este subsector. Los clientes son empresas de envases y embalajes o carpintera (a travs de almacenistas). Tablero necesita un suministro de gran volumen de partculas que prcticamente ningn aserradero en Espaa puede dar. Paradjicamente si se gana volumen de produccin, se van a tener clientes con mayor poder de negociacin, pero tambin con menor riesgo. Si no se hace nada en cuanto a alianzas, centros de servicios compartidos, etc, el sector se concentrar de manera natural por desaparicin de los menos competitivos, o por ser absorbidos por otros agentes situados aguas abajo en la cadena de valor. El principal riesgo de sustitucin viene del aserro de importacin, ms competitivo y/o con mejor grado de clasificacin normalizacin (ver doc Medidas de Apoyo) Este riesgo se puede mitigar e incluso superar si la construccin tira de la demanda de madera, ya que entonces se sustituira parte del aluminio, plstico, cemento, acero, etc. Pero para ello es necesario un cambio de normativa, de sensibilizacin social, de demanda, etc.
MUEBLE
El subsector del mueble es un sector en si mismo, con variedad de subsectores. Las tendencias globales son claras (si no se hace nada): progresiva sustitucin del mueble nacional por el de importacin, y poder creciente tanto de los proveedores como de los canales de distribucin. Las barreras de entrada no son significativas en el contexto nacional, y menos aun en el internacional. Pueden aumentar a medio plazo, cuando el sector se vaya reconsolidando. Los clientes del fabricante de mueble son: Clientes finales a travs de tiendas propias o de tiendas en franquicia. En estos el poder de negociacin es bajo Grandes canales de distribucin, externos al sector.En estos el poder de negociacin es alto. Se pueden establecer distintas segmentaciones de productos y cliente final, pero hay una clara que es mueble domstico vs mueble oficina. En paralelo con la evolucin del sector inmobiliario, las perspectivas para mueble de oficina son mejores, por ser menos cclicas. Hay una clara tendencia de sustitucin con dos componentes: Por importaciones en todos los segmentos de producto. Por abstinencia de consumo (ha bajado en de la cesta de la compra desde el puesto X al Y). Esta tendencia es cclica o estable? La perspectiva de aumento del poder de negociacin de los proveedores viene de la concentracin aguas arriba, y del riesgo de ser absorbidos por integracin vertical. Este sector se enfrenta a una disyuntiva estratgica sin precedentes, en las que las empresas adems de lo ya comentado de repensar su estrategia de producto, mejorar la eficiencia, y optimizar sus decisiones de inversin/financiacin- se tienen que replantear su posicionamiento en la cadena de valor.
Mueble
200
150
val 2008 100
val 2013 50
0 Barreras de entrada bajas
Alto poder de negociacin de los clientes
Alto grado de Alta amenaza de rivalidad interna sustitutivos
Alto poder de negociacin de proveedores
Atractivo competitivo como combinacin de las rentabilidades intrnsecas actuales y a medio plazo
Haciendo una comparativa entre las rentabilidades actuales y a medio plazo de los diferentes sectores se puede presentar en el siguiente grfico:
6. GRUPOS ESTRATGICOS.
Una vez analizado para cada subsector las tendencias econmicas y las dinmicas competitivas. El nivel subsector es todava demasiado global para definir planes de accin concretos, por lo que se hace necesario definir niveles de agrupacin ms detallados que aglutinen empresas con caractersticas comunes (ms all de pertenecer al mismo subsector). Estos agrupamientos o grupos estratgicos se van a definir para empresas que bsicamente pertenecen a un mismo subsector (grupos intrasectoriales) y para empresas que pertenezcan a distintos subsectores (grupos intersectoriales). Los criterios de agrupacin para definir grupos intrasectoriales son: Alcance funcional actual (subsectores en los que est presente una empresa actualmente) Tamao: Facturacin (segn cuartiles de la distribucin de facturaciones) Implantacin geogrfica (local, provincial, autonoma, nacional, internacional) segn dos ejes: presencia y comercializacin Finanzas (riesgo operativo, riesgo financiero) Adecuacin de la gestin (desarrollo de las operaciones, desarrollo de la funcin comercial, desarrollo de la gestin de RR.HH)
Los criterios de agrupacin para definir grupos intersectoriales son: Potenciales cmulos en los que se puede producir crecimiento con creacin de valor para sus integrantes
Estas dimensiones de agrupacin no son excluyentes, de manera que una empresa concreta puede tener un primer nivel de actuaciones en su agenda estratgica, derivado del anlisis de grupos estratgicos a nivel intrasectorial y que aplicara slo a nivel empresa-, y un segundo nivel de actuaciones derivado del anlisis de grupos a nivel intersectorial, y que estara orientado a la formacin de cmulos con otras empresas. No se aborda que empresas concretas con nombre y apellidos esten en cada grupo, lo que se hace es establecer los criterios por los cuales cada empresa podr evaluar por si misma en que grupos se encuadrara. Para definir estos grupos estratgicos en primer lugar se define el posicionamiento: combinacin de alcance funcional, tamao e implantacin territorial.
6.1. ALCANCE FUNCIONAL
Puntos (normalizado base 1)

Ta bl e ro
100
150
200
250
50
ag lo m er ad o
Ta bl e
ro ch ap as
Ta bl e
233 190
ro
Es tru ct ur as
Ta bl e
ag lo m
-8%
ro
154
7%
Al
m ac en es
-2%
Valoracin funcional
152 147 140 136
-13%
38% 61%
-7%
Variacin de la rentabilidad intrnseca corto-medio
Ca rp in te r a in En du va st se ria s l y em ba Ex la pl je ot s ac i n fo As re er st ra al do y ce p il la do
-29%
102

ue b le
er ad o ch ap as Es tru ct ur as Al Ca m ac rp en in te es r a En in va du se st s ria y l em Ex ba pl ot la ac je s i As n fo er re ra st do al y ce p il la do M ue bl e
-36%
100
Nmerodeempresas 0,5 1,5 2,5 3,5 0 04,5 4,64,7 4,84,9 5,05,1 5,25,3 5,45,5 Nmerodeempresas 5,65,7 10 15 20 25 30 35 5,85,9 6,06,1 6,26,3 0 04,5 4,64,7 4,84,9 5,05,1 6,46,5 5,25,3 6,66,7 5,45,5 6,86,9 Nmerodeempresas 5,65,7 7,07,1
25 30 15 10 0 04,5 5 20 Logaritmodelafacturacin
Explotacinforestal
5,85,9 7,27,3 7,47,5 7,67,7 7,87,9 8,08,1 8,28,3 8,48,5 12 14 6,06,1 6,26,3 6,46,5 6,66,7
4,64,7 4,84,9 5,05,1 5,25,3 5,45,5 5,65,7 5,85,9 6,06,1
Aserradoycepillado
6,86,9 Nmerodeempresas 7,07,1 7,27,3 8,68,7 8,88,9 7,47,5 7,67,7 7,87,9 8,08,1 8,28,3 8,48,5 8,68,7 8,88,9 10 6
0 04.5 4.64.7 4.84.9

6,26,3 6,46,5 6,66,7 6,86,9 7,07,1 7,27,3 7,47,5 7,67,7 7,87,9 8,08,1 8,28,3 8,48,5 8,68,7 8,88,9
Logaritmodecimaldelafacturacin 8
5.05.1 5.25.3 5.45.5 5.65.7 5.85.9 6.06.1 6.26.3 6.46.5 6.66.7 6.86.9 7.07.1 7.27.3 7.47.5 7.67.7 7.87.9 8.08.1 8.28.3 8.48.5 8.68.7 8.88.9
Envases y embalajes
Estructuras
Carpintera industrial
Almacenes
Exp forestal
Envasesyembalajes
Logaritmodecimaldelafacturacin
Aserrado y cepillado
Tablero contrachapado
Tablero aglomerado Mueble 0,0

Tablerocontrachapado
6.2. ALCANCE TAMAO
5,0 10,0 Debil

0,5 0 04.5 4.64.7 4.84.9 5.05.1
Nmerodeempresas
Nmerodeempresas 1,5 1 2,5 2 3,5 3 4,5 4
Normal
0
15,0
4.54.6 4.74.8 4.95.0 5.15.2 5.35.4
5.25.3
5
10
15
20
25
5.45.5 5.65.7 5.85.9 6.06.1 Nmerodeempresas 6.26.3
10
0 04,5 4,64,7 4,84,9 5,05,1 5,25,3

04,5 4,64,7 4,84,9 5,05,1
5.55.6 5.75.8 5.96.0
6.46.5 6.66.7 6.86.9 7.07.1 6.16.2 Nmerodeempresas 7.27.3 6.36.4

100
Ventaja
20,0
04.5 4.64.7 4.84.9 5.05.1 5.25.3 5.45.5 5.65.7 5.85.9 6.06.1 6.26.3 6.46.5 6.66.7 6.86.9 7.07.1 7.27.3 7.47.5 7.67.7 7.87.9 8.08.1 8.28.3 8.48.5 8.68.7 8.88.9
facturacin (M)
5,45,5 5,65,7 5,85,9
20
Tableroaglomerado
120 5 Logaritmodecimaldelafacturacin
6.56.6 6.76.8 6.97.0
7.47.5 7.67.7 7.87.9
Carpinteraindustrializada
60 Logaritmodecimaldelafacturacin 15 40
Dominio
25,0 30,0
6,06,1 7.17.2 Nmerodeempresas

5,25,3
8.08.1
140
160
180
80
6,26,3
5,45,5
7.37.4
8.28.3
6,46,5
5,65,7
6,66,7
5,85,9
Estructuras
6,86,9
6,06,1
7,07,1
8.18.2
6,26,3
6,46,5 6,66,7 6,86,9 7,07,1 7,27,3 7,47,5 7,67,7 7,87,9 8,08,1 8,28,3 8,48,5 8,68,7 8,88,9
7,27,3
8.38.4
7,47,5
8.58.6
7,67,7
8.78.8
7,87,9
8.99.0
Logaritmosdelafacturacin
8,08,1 8,28,3 8,48,5 8,68,7 8,88,9
10
20
25
7.57.6 7.77.8 7.98.0
8.48.5 8.68.7 8.88.9
Mueble
Almacenistas
35,0
Para cada subsector se ha realizado un anlisis del tamao medio de empresa en funcin de un muestreo estadstico de volumen de facturacin, para determinar en funcin de este volumen si una empresa se encuentra en una situacin de debilidad, media, de ventaja o de dominio respecto al resto de las empresas de su subsector.
6.3. IMPLANTACIN GEOGRFICA

La implantacin geogrfica, tanto en distribucin comercial como implantacin fsica, de una empresa puede ser internacional, nacional, regional o local
internacional
nacional
regional
local
20
40
60
80
100
120
Combinando la implantacin geogrfica de una empresa con su tamao se tendra:

Debil Aserrado y cepillado Mueble Envases y embalajes
nacional
Normal
Ventaja
Dominio
internacional
Estructuras Carpintera industrial Almacenes Tablero contrachapado Exp forestal Tablero aglomerado 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0
0 20 40 60 80 100 120 local regional
facturacin (M)
debil debil debil local local local regional regional regional nacional nacional nacional internacional internacional internacional 5 5 5 10 10 10 50 50 50 100 100 100
posicionamiento por tamao posicionamiento por tamao posicionamiento por tamao normal ventaja dominio normal ventaja dominio normal ventaja dominio 0,5 5 50 500 0,5 5 50 500 0,5 5 50 500 2,5 25 250 2500 2,5 25 250 2500 2,5 25 250 2500 5 50 500 5000 5 50 500 5000 5 50 500 5000 25 250 2500 25000 25 250 2500 25000 25 250 2500 25000 50 500 5000 50000 50 500 5000 50000 50 500 5000 50000
6.4. POSICIONAMIENTO
El posicionamiento de una empresa debe establecerse como la combinacin de alcance funcional, tamao e implantacin territorial. Del anlisis del sector de la madera y el mueble se puede establecer la siguiente grfica:
Grupo IX Grupo VIII Grupo VII Grupo VI Grupo V Grupo IV Grupo III Grupo II Grupo I
4 de junio de 2009
6.5. AGRUPACIN SEGN FINANZAS DE LA EMPRESA. NIVEL DE APALANCAMIENTO

Con un nivel alto de apalancamiento Riesgo operativo: Volatilidad ventas, sensibilidad costes,
alto
Necesario para poder competir
Peligro Me forro o me estrello Cuanto me puedo apalancar? Lo mximo que pueda cubrir el EBIT en un ao malo
bajo
Seguridad condiciones optimas para maximizar ROE
Aceptable para poder generar una rentabilidad adicional al ROA alto
bajo
Riesgo financiero: Tipos de inters, perfil de riesgo de la empresa
6.6. AGRUPACIN SEGN FINANZAS DE LA EMPRESA. RIESGO OPERATIVO

En un entorno de crecimiento de ventas
EBITDA / Ventas
Problemas de inversin y/o financiacin (ver riesgo financiero) Hacia las prdidas
aumenta
Felicidad
disminuye
Problemas de control de costes
disminuye
aumenta
ROS (RNDI / Ventas)
6.7. AGRUPACIN SEGN FINANZAS DE LA EMPRESA .RIESGO FINANCIERO

Alto nivel de Inversin/CFO Necesidades crecientes de circulante Felicidad
Activo fijo/EBIT
disminuye
Hacia la quiebra
Activo fijo no da el rendimiento esperado
aumenta
aumenta
disminuye
ROS (RNDI / Ventas)
6.8. AGRUPACIN POR ADECUACIN DE LA GESTIN. PARMETROS A CONSIDERAR

Planificaci No de Negocio Presupuestacin anual de ingresos y gastos
Bsico Planificacin financiera y operativa de medio plazo Planificacin estratgica Avanzado Gestin d NO organizaci y RRHH Bsico Simplemente la administracin de persona necesaria para cumplir requisitos legale (nminas, SS, ect) Diseo de la organizacin y planes de desarrollo para adecuar puesto-persona y motivar al aprendizaje
Organizaciones abiertas Avanzado Liderazgo de valor aadido
Desarrollo Reactivo Adaptar precio a las fluctuaciones del mercado de l Gestiona una red de ventas y realiza promoci Bsico funcin genrica comercial Visin integral del ciclo de mrketing: anlisis de Ciclo completo contexto, mercado objetivo y posicionamiento marketing mix
Desarrollo Bajo de la operacione (procesos Bsico tecnologa)
Obsolescencia tecnolgica y procesos como siempre Siguen las tendencias una vez que ya est probadas por otros
InnovadoAplica con xito las nuevas tecnologas y piensa continuamente en nuevos modos de hacer la cosas
Con objeto de simplificar el modelo respecto a la agrupacin por adecuacin a la gestin se cruzan los casos posibles entre plan de negocio y gestin de RRHH y por otro lado la gestin de operaciones y la gestin comercial, quedando las posibilidades marcadas en color en los siguientes cuadros: Plan de negocio Planificacin y Planificacin Presupuestacin financiera anual operativa de estratgica medio plazo n/a
Admon. personal Desarrollo n/a organizativo Organizaciones n/a abiertas al aprendizaje
Organizacin Gestin de RRHH
n/a
Gestin de operaciones Bajo Bsico Reactivo Gestin Comercial Bsico Ciclo Completo n/a n/a
Innovador n/a n/a
Para simplificar an ms agrupacin por adecuacin de la gestin se cruzan las posibilidades anteriores entre s obteniendo una matriz simplificada con las opciones posibles:
Gestin de Operaciones Bajo Bsico Innovador
Gestin de Organizacin y RRHH Presupuestacin anual Planificacin de Negocio Planificacin financiera y operativa de medio plazo Planificacin estratgica
Reactivo
n/a
Admon. personal
n/a
Gestin Comercial Operaciones bsico Reactiva G. Com Operaciones bsico Bsica Gestin Operaciones bsico Comercial Operaciones Ciclo Completo innovador
Para que una empresa pueda evaluar la adecuacin de sus modelos de gestin, se han elaborado unos custionarios que cada empresa debera responder (ANEXO 1)
Gestin Comercial
Bsico
n/a
n/a
Desarrollo organizativo Organizaciones abiertas al aprendizaje
n/a
Ciclo Completo
n/a
n/a
n/a
Planificacin financier PresupuesPlanificacin y operativa medi tacin anual Estratgica plazo Des. Des. Org. Admn. Admn. Organizativ Organizativ Abiertas personal personal o o aprendizaje n/a n/a n/a n/a Operaciones obsoletoA.3 A.2 n/a n/a n/a A.1 B.3 n/a n/a n/a B.2 B.1 n/a n/a n/a C.3 C.2 n/a n/a n/a C.1
6.9. VENTAJA ESTRATGICA GLOBAL

La combinacin de posicionamiento con adecuacin de la gestin produce algo que podramos denominar ventaja estratgica global
Posicionamiento
Es peligroso tener un posicionamiento alto y una gestin poco adecuada (es ms fcil caer, y la cada es desde ms alto). Con un posicionamiento bajo, la ganancia de ventaja por adecuacin de la gestin, es comparativamente menor que con un posicionamiento mas alto. Las empresas con posicionamiento bajo que mejoran su gestin, han de procurar saltar de escaln de posicionamiento para amplificar el efecto de la mejora en la gestin.
Ventaja estratgica global
Adecuacin de la gestin
Por ltimo, el cruce de posicionamiento total (simplificado) con la adecuacin de gestin nos da el riesgo gestional o la ventaja estratgica global
Presupuestacin anual Administracin de personal Gestin Comercial Reactiva Operaciones obsoleto Operaciones bsico Operaciones bsico Operaciones bsico Operaciones innovador
Planificacin financiera y operativa de medio plazo Administraci n de personal n/a Des. Organizativo n/a n/a
Planificacin Estratgica Des. Organizativo n/a n/a n/a Organizacione s abiertas al aprendizaje n/a n/a n/a n/a
A.3 A.2
n/a n/a n/a
A.1 B.3
n/a n/a
G. Com. Bsica
B.2 B.1
n/a
Gestin Comercial Ciclo Completo
C.3 C.2
C.1
Grupo IX Grupo VIII Grupo VII Grupo VI
El cruce de posicionamie nto total (simplificado) con la adecuacin de gestin nos da el riesgo gestional o la ventaja estratgica l b l
Riesgo gestional muy alto
Empieza a aumentar la ventaja estratgica global
Riesgo gestional moderado
7. AGENDAS ESTRATGICAS
El anlisis de la evolucin de los ratios econmicos a nivel subsector sirve para entender su evolucin econmica global, y para confirmar o matizar las conclusiones que luego se derivaron del anlisis de la rentabilidad intrnseca de cada subsector. Tambin da una primera relacin de medidas generales a nivel subsector, tal y como se han relacionado en la pgina anterior. Pero este anlisis por subsector no sirve para establecer acciones concretas para una empresa determinada que quiera abordar la aplicacin del Plan de Modernizacin a su caso especfico. Para ello se ha de seguir un anlisis estructurado, que con los datos reales de la empresa ya proporcionar medidas concretas a aplicar. Una vez entendida la dinmica competitiva de cada subsector, y por lo tanto la naturaleza de su rentabilidad intrnseca, cabe formularse tres alternativas estratgicas al respecto 1. Adaptacin: Consistira en aceptar la estructura del sector tal como es, considerndola como un dato de partida, y adaptar la empresa para intentar maximizar su rentabilidad. Para ello hay que conocer las debilidades y fortalezas de la empresa, enfocndose solo en las que son relevantes para la estructura competitiva dada. Entonces hay que defender y potenciar las fortalezas y mitigar las debilidades, cuando sea posible. Tambin hay que buscar segmentos o huecos del mercado donde las fortalezas se amplifiquen o las debilidades sean menos relevantes. Esto ser la nica alternativa para los grupo estratgicos bajos, a no ser que decidan cambiar el equilibrio de fuerzas con un proceso de consolidacin, clusterizacin, etc. 2. Actuacin: Se trata de intentar actuar sobre el equilibrio de fuerzas competitivas, actuando sobre sus causas determinantes, en provecho propio para mejorar la posicin competitiva de la empresa. Esto puede pasar por la integracin vertical con otras empresas en la cadena de valor para alterar el poder de proveedores y/o clientes, o por redefinir los lmites del mercado compitiendo con nuevos productos y servicios, o invirtiendo en aumentar las barreras de entrada y disminuir las barreras de salida, Las posibilidades son mltiples por lo que se hace necesario un anlisis riguroso de los recursos necesarios, la capacidad real para influir y los riesgos que se asumen.
3. Aprovechar los cambios (navegar la ola) Si se tiene una mejor intuicin que los competidores de cual va a ser la evolucin de la dinmica competitiva del sector, se puede lograr una ventaja competitiva importante anticipndose a esos cambios. Esto es posible cuando en la empresa se cuentan con buenas capacidades de anlisis estratgico y se sigue sistemticamente la evolucin del sector. En este sentido, es particularmente ventajoso detectar antes que nadie cuando se est alcanzando el nivel de madurez de un mercado o cuando se va a producir un cambio de ciclo. El factor tamao y el factor geografa, junto con el de la rentabilidad intrnseca del subsector completan la formacin de grupos estratgicos segn posicionamiento total Esta visin permite matizar mejor cual de las tres alternativas (adaptacin / actuacin / navegacin) elegir:
Mueble Aserrado y cepillado Explotacin forestal Envases y embalajes Envases y embalajes + aserrio Carpintera industrial Almacenes Estructuras Tablero chapas Tablero aglomerado montn regional montn nacional debil regional debil local
dominio internacional
ventaja internacional
dominio nacional
ventaja nacional
Actuar sobre la rentabilidad intrnseca tiene un efecto mayor sobre el posicionamiento total, que hacerlo sobre los factores tamao-geografa. Ejemplo: Un empresario de envases y embalajes que tiene implantacin geogrfica nacional y es del segmento de tamao ventaja, se plantea dos alternativas para mejorar su posicionamiento: Apalancarse en sus buenas practicas para expandirse internacionalmente Disminuir el poder de negociacin de los proveedores, aumentando al mismo tiempo las barreras de entrada, al integrarse verticalmente con aserraderos que son proveedores suyos, comprndolos
En cualquier caso, la eleccin de una u otra alternativa ha de basarse en un anlisis cuantitativo en profundidad, valorando los recursos necesarios para cada alternativa, los riesgos asociados y las proyecciones de resultados y de financiacin. El cruce de posicionamiento total (simplificado) con la adecuacin de gestin da el riesgo gestional o la ventaja estratgica global y ello indica cual debe ser la prioridad en mejorar las prcticas de gestin en la empresa.
Empresas de los grupos de posicionamiento ms alto (Grupos VIII y IX): ya requieren unos niveles de adecuacin de gestin elevados (mayor de B3) para no estar en riesgo gestional alto. Por otro lado, son las empresas en las que una gestin adecuada empieza antes a tener efecto multiplicador, y luego este crece ms rpido.
Empresas de los grupos de posicionamiento ms bajo (Grupo I y Grupo II): son relativamente insensibles a las mejoras de gestin, que aportan poco efecto amplificador al posicionamiento. Al mismo tiempo, niveles bajos de adecuacin de gestin tampoco suponen un riesgo gestional preocupante.
Se podra argumentar que existen empresas con posicionamiento fuerte y prcticas de gestin bsicas. Esto de hecho puede producirse en ciclos expansivos de la economa, pero cuando esta se desacelera, las debilidades derivadas de esa gestin inadecuada para el nivel de posicionamiento se empiezan a hacer evidentes.
La decisin de invertir o no hacerlo para defender o mejorar la posicin competitiva de un negocio depende de su cuota de mercado y del combinado de rentabilidad intrnseca y alcance geogrfico.
Dominio Ventaja Normal Dbil
Invertir en defender las barreras para mantener la posicin Mantener posicin mientras se reenfoca la actividad Crecimiento vegetativo con inversin mnima
Invertir en ganar cuota
Exprimir beneficios y retirada gradual Desinversin rpida
1a
Internacional
Tab. Aglom. Tab. Chapas Tab. Aglom.
1b
Estructuras Almacenes Carp. Ind. Tab. Chapas
2
Envases y embalajes Explotacin forestal Envases y embalajes Estructuras Almacenes Carp. Ind.
3
Aserrado y cepillado Mueble Explotacin forestal Aserrado y cepillado Mueble Tab. Chapas Estructuras Almacenes Carp. Ind. Envases y embalajes Explotacin forestal Tab. Chapas
Nacional
Regional
Tab. Aglom.
Aserrado y cepillado Mueble
Local
Almacenes Carp. Ind. Envases y embalajes Explotacin forestal Aserrado y cepillado Mueble
4 de junio de 2009
2.500 2.000 1.500 1.000
Detalle de cmo se establece la clasificacin 1a-4

500 0
rado lome chapas ras ro ag tu ro Tab le Table Estruc acenes trial Alm indu s la jes stal a emba int er re Carp n vases y tacin f o epilla do c ble E Explo errad o y Mu e s A
internacional
regional
nacional
local
internacional
nacional
2.250-2.500 2.000-2.250 1.750-2.000
1a 1b 3 4 2
regional
1.500-1.750 1.250-1.500 1.000-1.250 750-1.000 500-750 250-500 0-250
local Aserrado y cepillado Carpintera industrial Explotacin forestal Tablero chapas Tablero aglomerado Estructuras Almacenes Envases y embalajes Mueble
4 de junio de 2009
Ms all de las agendas estratgicas particulares que se puedan establecer para empresas encuadradas en un grupo estratgico, se puede y debe establecer iniciativas que busquen mejorar la competitividad a nivel sector. En algunos casos, para algunas empresas su alternativa de futuro pasar necesariamente por entrar en una iniciativa a nivel sectorial. La formacin de clusters entra en esta categora de iniciativas a nivel sectorial, y son claves para el futuro de muchas empresas por un doble motivo. Porque con lo que ya se tiene ahora, sin necesidad de que se produzcan cambios de contexto ni de demanda, se puede mejorar MUCHO la competitividad Porque se necesita enganchar el sector madera a nuevos motores de demanda, que -diversificando el riesgo- lo hagan menos dependiente de los ciclos inmobiliarios.
8. MEDIDAS DE APOYO AL SECTOR

Causas de la prdida de competitividad del sector Madera-Mueble espaol Dimensin insuficiente de las empresas que produce: o Baja productividad o Estructura de costes desfavorable El tipo de producto ofertado no se adapta al demandado Falta de los conocimientos especficos necesarios para el momento del sector Aumento de la competitividad de otros pases Lneas de actuacin prioritarias para solventarlo Concentracin para ganar dimensin (distintos mecanismos posibles de desarrollo) Desarrollo de producto y de canales Desarrollo tecnolgico de las operaciones: productividad y calidad Gestin integrada de la cadena de valor Otros Apoyo institucional requerido
Incentivos a fondo perdido y reembolsables sin intereses Prestamos a tipos preferenciales Concurrencia pblica directa o indirecta a ampliaciones de capital Beneficios fiscales Beneficios en cotizaciones a seguridad social
8.1 APOYO PBLICO Y COMPETITIVIDAD

El enfoque que siempre ha funcionado y funciona en todos los sectores y en todos los pases, es el de que los gobiernos creen las condiciones adecuadas para que las propias empresas desarrollen sus capacidades competitivas y as sea ms competitivo el sector. En este sentido cabe destacar: Centrar la dotacin de recursos en la creacin de factores especializados El desarrollo de factores globales tales como la educacin, las infraestructuras, etc. actan creando un caldo de cultivo favorable, pero raramente producen ventajas competitivas concretas. Para que estas se produzcan es necesario apoyar factores especializados y avanzados, entre los que cabe destacar: Actividades de investigacin en universidades o centros tecnolgicos (ms abajo se comenta cmo se debe enfocar el apoyo pblico al I+D)
Programas de enseanza especializados, orientados a las capacidades y conocimientos ms necesarios para el momento competitivo dado No poner trabas a las importaciones, pero si exigir normas estrictas sobre los productos El proteccionismo es costoso para los consumidores, borra de golpe la necesidad de innovar para ser competitivo y garantiza el mercado a las empresas ineficaces. Adems no es sostenible en el tiempo, y las empresas que se han visto beneficiadas por l, se encuentran con una situacin de difcil supervivencia en el momento que este desaparece. Lo que si favorece la competitividad de las empresas es que los gobiernos establezcan normas estrictas sobre calidad, seguridad, eficiencia ambiental, etc. de los productos, ya que fuerza a estas a mejorar sus procesos productivos y su tecnologa para responder a estos requerimientos. Es muy importante que los gobiernos promuevan tambin en la sociedad una sensibilidad por estos atributos de producto, ya que entonces se traslada directamente a la demanda. Con unos requerimientos y demandas de este tipo, se produce lo que podramos denominar un proteccionismo o seleccin natural de mercado que no es anticompetitivo, y que deja fuera de juego a productos cuyo atributo distintivo es el precio ms barato sin ninguna otra consideracin. Apoyo al I+D bsico. El I+D que crea diferenciacin competitiva debe ser desarrollado por impulso de las empresas Decamos anteriormente que el estado debe apoyar la actividad investigadora para fomentar la competitividad. Ms concretamente, en cuanto al apoyo a proyectos especficos de I+D, este debe estar orientado a la investigacin bsica -que por estar desligada de una utilidad inmediata de sus resultados- necesita de un importante nivel de mecenazgo (apoyo econmico que no espera retornos inmediatos). No obstante la investigacin bsica es un soporte necesario de la investigacin aplicada, que es la que puede ofrecer resultados que sean fuente de ventaja competitiva. Para que esto se pueda producir, son las empresas las que tienen que fomentar de manera individual no cooperativamente- la I+D aplicada. La obtencin real de ventaja competitiva que crea unos resultados superiores, favorece la creacin de crculos virtuosos investigacin/soluciones/resultados/ms investigacin. La investigacin cooperativa puede tener sentido en el marco de alianzas concretas entre empresas para explotar economas de escala o tener un intercambio mutuamente beneficios de conocimientos, pero lo que est claro es que no se pone el mismo inters y recursos en algo que va a ser mi ventaja, que en algo que vaya a ser ventaja para
todos porque entonces ya no es ventaja para nadie (y los centros de investigacin tambin pierden el incentivo de ser participes de la reinversin de parte de unos resultados superiores). Dar seales econmicas que incentiven la inversin continuada. Para que una ventaja competitiva se sostenga es necesaria la innovacin continua ya que en muchos casos los competidores pueden acabar imitando las soluciones que han producido esas ventajas. La innovacin continua requiere inversin continua, y por ello es importante que los gobiernos den seales econmicas que incentiven esta inversin (y se pueda superar la tentacin de dar un generoso payout inmediato). Un ejemplo de esto podra ser el incentivo fiscal para los resultados empresariales a largo plazo en funcin de la inversin en I+D, o en cualquier proyecto de modernizacin / innovacin, realizada. Tambin -para empresas cotizadas- se pueden aplicar exenciones fiscales de la plusvalas sobre acciones que se han mantenido cinco o ms aos. Esta estabilidad en el accionariado reducira la presin sobre el resultado inmediato, y facilitara el mantener un nivel recurrente de inversin en innovacin. Equilibrio en la incentivacin de fusiones y adquisiciones Ya se ha identificado que una de las prioridades sectoriales es que las empresas ganen dimensin. En este sentido, es importante el disponer de una regulacin que no ponga trabas a este tipo de operaciones. Sin embargo el gobierno a travs de los organismos que correspondadebe velar por que no se produzcan movimientos monopolsticos que acaben destruyendo la competencia y por lo tanto la presin en las empresas por ser competitivas. No obstante no se deberan poner trabas a absorciones o alianzas que produzcan transferencias de conocimientos que puedan acabar creando ventajas competitivas.
8.2 AREAS DE ACTUACIN / MEDIAS DE APOYO
COMPETITIVIDAD Y CALIDAD DE LAS MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS ELABORADOS.
Ya se ha comentado ampliamente la importancia de la innovacin como va principal para la mejora de la competitividad del sector Madera-Mueble espaol. Tambin se han vertido algunas consideraciones sobre cual debera ser el papel del gobierno en el apoyo y fomento al I+D. La madera y sus productos elaborados exigen la realizacin de amplios trabajos de caracterizacin y estudio como paso previo a su normalizacin. Este hecho se da especialmente con las materias primas, ya que las maderas nacionales es imposible emplearlas para la fabricacin de productos estructurales si no estn introducidas en la normativa europea , y para ello es necesario efectuar trabajos de caracterizacin a nivel nacional. Estos exceden de las posibilidades e intereses de una sola empresa, de ah que deban ser desarrollados por un organismo independiente y financiados por el Estado. Anlogamente, la defensa de los intereses de los productos nacionales en la normativa europea es algo que actualmente debe ser soportado econmicamente por las empresas, lo que en el caso de madera-mueble motiva la inasistencia a los distintos comits. Como consecuencia de ello, en muchas normas de productos laminados no figuran como especies de referencia las espaolas, lo que imposibilita su empleo y comercializacin para mercados especficos. Los representantes en los diversos Comits europeos de normalizacin suelen ser investigadores, tanto de las Universidades como de los Centros Pblicos o privados de investigacin, que son financiados en la gran mayora de los pases europeos con fondos pblicos. Como solicitudes de actuacin concretas se propone: o Adaptacin de los centros tecnolgicos a los requerimientos de modernizacin/competitividad de la industria1. Para evitar competencia
PRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO DE UN CENTRO TECNOLGICO WORLD-CLASS A) Definir mix ptimo entre financiacin pblica y privada La subvencin pblica aportara una lnea de base estable de los ingresos, pero los ingresos provenientes de la industria son los han de permitir el crecimiento de la capacidad investigadora y la atraccin de los mejores investigadores. El objetivo final no sera obtener el mximo rendimiento de la inversin pero sin unos ingresos adecuados la visin de crecimiento no sera sostenible. B) Gestionar activamente la demanda de la industria Se debe equilibrar la cobertura la demanda de las necesidades de ms corto plazo con el aseguramiento de la investigacin bsica que permita obtener nuevos productos para el largo plazo. Hay que actuar sobre la demanda, no slo conociendo los requerimientos actuales, si no proponiendo ideas que faciliten el desarrollo de la nueva generacin de productos y servicios C) Funcionar con rigor y agilidad al mismo tiempo, orientados al cliente (la industria) y al resultado
ineficiente y maximizar el servicio a la industria, es necesario desarrollar varias acciones: o Limitar la discrecionalidad acreditadora de laboratorios de las CCAA para evitar el empleo de criterios distintos a la hora de certificar productos, especialmente los destinados a la construccin. Impulsar la exigencia de acreditacin externa por ENAC as como de notificacin europea (Marcado CE) como medida indirecta de la excelencia tecnolgica del Centro. Dado que el mantenimiento de tales acreditaciones es siempre deficitario en el sector de la madera (por la poca demanda existente), debe establecerse alguna lnea de subvencin orientada exclusivamente a la implantacin y mantenimiento de Sistemas de Calidad en laboratorios.
Establecer vas de financiacin dirigidas exclusivamente hacia la implementacin de proyectos orientados hacia la investigacin PRENORMATIVA y el diseo de equipos y sistemas de evaluacin y mejora de la calidad. Estas acciones en la actualidad carecen de financiacin pblica ya que el Plan Nacional de I+D+i no lo hace por ser de escaso impacto cientfico sus resultados (la gran mayora de los casos el principal resultado es una norma) porque en muchos casos la normalizacin excede el inters de una empresa concreta. Este tipo de acciones son indispensables para garantizar la competitividad de las materias primas, sustancias activas de tratamiento y productos elaborados espaoles. Adicionalmente sera necesario implementar otro tipo medidas, tales como: o Modificar progresivamente el modelo actual de incompatibilidades del personal de la Universidades y Centros Pblicos de Investigacin, favoreciendo la presencia de los docentes e investigadores en el mundo empresarial. Debe tomarse especial atencin a la regulacin de la situacin legal del personal investigador involucrado en operaciones de spin-off, toda vez que est afecto a las actuales regulaciones de incompatibilidad laboral. o Lanzamiento de un plan para la captacin de investigadores y tecnlogos europeos en Centros Tecnolgicos y empresas espaolas. o Creacin de un Tecnobono, para favorecer en empresas del sector que se consuman servicios avanzados o se realicen proyectos de innovacin con Centros Tecnolgicos de REDIMM. Para conseguir este objetivo es necesario actuar sobre las barreras que dificultan la innovacin introduciendo la cultura de la innovacin en la empresa, con la finalidad ltima de convertir al Centro en el aliado estratgico de la empresa en temas de innovacin y fortalecer la cooperacin entre empresas y Centros Tecnolgicos mediante el conocimiento real de una amplia gama de sus servicios avanzados facilitando la contratacin de los mismos en algunos casos por primera vez y a la vez reforzar el concepto de cluster,
Definir las reglas de funcionamiento organizativo y los sistemas de gestin, as como la cultura y estilo de liderazgo necesarios para hacer realidad los objetivos de interaccin con la industria. Establecer el plan de implantacin para el funcionamiento conforme al nuevo paradigma. D) Fomentar una visin ms empresarial en una actividad con un importante componente acadmicocientfico requiere el desarrollo de nuevas capacidades Desarrollo de un cultura comercial Branding, notoriedad en los medios Atraccin del talento Relaciones con grupos de inters
dado el papel de promocin que las Federaciones empresariales asumiran en esta accin.
REDUCCIN HUELLA ECOLGICA DE LA CONSTRUCCIN Y FOMENTO DE LA EXPLOTACIN FORESTAL SOSTENIBLE Est mundialmente reconocida la capacidad que tiene la madera y sus productos derivados para fijar CO2 atmosfrico, siendo el nico material de construccin que con su empleo puede disminuir las altas tasas de emisin que produce este sector. En este sentido la madera puede erigirse en un material estrella, ya que puede efectuar una funcin tampn, que equilibre las altas tasas de emisin que tienen otros materiales como el acero o el cemento2. Adicionalmente, los procesos de secado, elaboracin y transporte de la madera son poco demandantes de energa, siendo su empleo muy ventajoso medioambientalmente respecto del hormign, el acero o el aluminio. Pero al mismo tiempo se debe garantizar que la explotacin forestal se realice de un modo sostenible, de manera que se mantenga un balance adecuado entre el CO2 evitado por utilizar madera y el C02 que se deja de fijar por cada rbol talado; por lo que todas las acciones de fomento del uso de la madera, deberan ser acompaadas con una creciente exigencia de la certificacin medioambiental de procedencia de los productos madereros (certificacin forestal y de cadena de custodia).
A) Mejora de la huella ecolgica de los procesos de transformacin y edificacin Los datos anteriormente mencionados, junto con la creciente preocupacin medioambiental de la Sociedad han llevado a que en varios pases europeos se estn implementando polticas transversales (que implican a varios Ministerios) orientadas hacia el incremento del uso de la madera en la construccin de edificios. Pero para que el uso de la madera en la construccin se vea realmente incrementado sin menoscabo de la calidad y seguridad, es necesario emprender acciones formativas (de los profesionales de la arquitectura, la ingeniera y la carpintera), legales, de mercadotecnia y tecnolgicas. Si esto prende en la conciencia del gobierno y de la sociedad, se producira una reactivacin importantsima de la demanda de las semi-manufacturas de madera, y por ende de las VENTAS (que es lo que verdaderamente hace falta no solo para salir de la crisis si no tambin para crecer e invertir en ser ms competitivo). Las acciones a desarrollar en este apartado podran ser las siguientes: o Impulsar no slo la certificacin energtica de edificios (ya en marcha) sino la certificacin medioambiental en amplio sentido, debindose cuantificar y limitar las emisiones de CO2 procedentes del proceso edificatorio y posterior uso de los edificios. Para ello sera necesario:
2 Es sabido que por cada m3 de madera puesto en obra se secuestra una tonelada de CO2 atmosfrico (2t de CO2/por t de madera), mientras que para el acero se emiten 2 Ton CO2/Ton acero y para el hormign armado 0,5 Ton CO2/m3.
o o
Impulsar el desarrollo y uso de bases de datos y aplicaciones informticas de evaluacin medioambiental, tal como la SBTool (herramienta en desarrollo por el IISBE-Espaa -International Initiative for a sustainable Built Environment), u otras similares, en la que ya se colabora a nivel particular pero no oficial. Herramientas como esta deberan ser optimizadas, exigiendo a continuacin su uso normativo a travs de su consideracin como software reconocido por el Cdigo Tcnico de la Edificacin. Financiar programas de anlisis del ciclo de vida de los productos de la madera y de los consumos energticos de su procesado, transporte y puesta en obra. Estos datos seran de inters para su posterior empleo por las herramientas informticas de clculo (tales como la SBT anteriormente mencionada). Establecer medidas fiscales especiales para las viviendas en funcin de los resultados de las certificaciones energtica y medioambiental. Actualizar el cdigo tcnico de edificacin, en lo que sea necesario respecto de la huella ecolgica de los materiales empleados
Establecer lneas de financiacin dirigidas hacia el desarrollo de documentos reconocidos del Cdigo Tcnico de la Edificacin. Para reducir el impacto de la huella ecolgica en los procesos y mejorar an ms la competitividad ecolgica y econmica de todo el sector ser necesario financiar o subvencionar acciones orientadas hacia la mejora de la eficiencia energtica de los procesos productivos, y en relacin con ello definir adicional un plan renove de maquinaria y un nuevo Plan de Gestin de la Demanda energtica. Este Plan podra ser transversal para todos los sectores industriales pero siempre que el nivel de financiacin fuera adecuado al tipo de producto, de forma que quedaran primadas las acciones en sectores altamente eficientes como el de la madera, dado su carcter de producto lder tanto desde el punto de vista de su alta eficiencia energtica como desde el de su baja huella ecolgica. Campaa institucional de sensibilizacin y fomento del uso por parte de la Sociedad de los materiales eco-eficientes. B) Fomento de la certificacin forestal y de la legalidad de los suministros de materias primas a la industria de la madera. La mejora medioambiental que acabamos de comentar por el uso de la madera, se produce siempre y cuando la madera proceda de bosques gestionados con criterios de sostenibilidad. Para asegurar este extremo es necesario recurrir no slo a la certificacin de la gestin forestal sino tambin de toda su cadena de custodia. En este sentido y para evitar que la corrupcin en los pases de origen permita que an cumpliendo con la literalidad de los exigido y la legalidad- no se asegure que los resultados econmicos de la gestin forestal reviertan en una mejora de la misma y en una sostenibilidad real, se estn implementando a nivel mundial acciones como el FLEGHT, en cuyo seno existen programas de gran trascendencia, como el TAC. Este pretende que los gobiernos europeos colaboren de forma activa en controlar en pases de riesgo las cadenas de custodia, llegando a acuerdos bilaterales con determinados pases, para que slo se pueda comercializar madera procedente de aquellos que cumplan con los requisitos exigidos. Esta accin debera de contar con el apoyo directo del Gobierno, dado que la nica manera de ser efectivos en este tema es mediante una presencia y acuerdos directos de los gobiernos implicados y de las ONG medioambientales.
As mismo debera de haber mas demanda por parte del Gobierno en sus obras y suministros en general - de madera con garantas de procedencia, sin hacer diferenciaciones entre los sistemas. Esto fomentara una mayor disponibilidad de la misma, y variedad en cuanto a medidas y especies que ahora resulta imposible encontrar. Todas las medidas legales a tomar en esta rea sern de tipo transversal (afectando a varios Ministerios).
FOMENTO DEL USO E IMAGEN DE MARCA DEL PRODUCTO ESPAOL Lo primero que es necesario poner de manifiesto es que es absolutamente necesario que a los productos de importacin se les exija el cumplimiento de las mismas normas y precauciones medioambientales que a los productos nacionales. El segundo aspecto que es necesario destacar es que Espaa posee unas caractersticas medioambientales y sociales propias, que deben tener fiel reflejo en la normativa y exigencias legales. En muchos casos la normativa europea y las Directivas reflejan la situacin de los usos y productos Centro y Norte-europeos y su adopcin directa en nuestro pas puede dejar importantes lagunas de seguridad o de mercado. Esto es especialmente patente en el tratamiento de la madera contra termitas, activas en toda la geografa nacional, en las dimensiones, en los productos de tratamiento decorativo de la madera (en Espaa los filtros UV cobran especial importancia) o en el diseo de las carpinteras exteriores. En este sentido es necesario dividir las acciones a considerar en funcin del mercado de procedencia de las importaciones de productos: 1. Para pases emergentes o subdesarrollados hay que exigir a nivel europeo la aplicacin de una normativa conforme a estndares europeos (ms all de los certificados que ellos mismos pueden darse en sus pases de origen), tales como: Marcado CE Directiva de Biocidas Regulaciones fitosanitarias internacionales (Norma NIMF-15 de la FAO) Explotacin forestal sostenible (conforme FLEGTH / TAC) 2. Para pases europeos sera necesario considerar acciones legislativas o normativas orientadas hacia: El desarrollo de adendas nacionales a las Directivas europeas, que como la Directiva de Productos de la Construccin puedan afectar a la adecuacin al uso de los productos madereros. Exigir que los productos europeos, especialmente de los de nuevo acceso, viajen con toda la documentacin tcnica y sanitaria exigida por las Directivas Europeas y normas internacionales. Adems de lo anteriormente mencionado ser necesario llevar a cabo acciones divulgativas orientadas hacia:
La promocin del uso y exigencia de presencia de los Sellos Voluntarios de Calidad en los productos de la madera, especialmente los orientados hacia el mercado de la construccin (estructuras, carpinteras, mobiliario, etc.). Esta accin ira especialmente dirigida hacia los industriales de la madera, promotores urbansticos, prescriptores (Arquitectos) y direcciones tcnicas de obra (Aparejadores y Arquitectos Tcnicos). La sensibilizacin de la opinin pblica espaola sobre las ventajas (seguridad de uso, fiabilidad y durabilidad, produccin conforme estndares de sostenibilidad, ausencia de plagas, etc) del producto madera conforme a los estndares espaoles. Publicidad institucional a nivel mundial sobre el prestigio del producto espaol en reas ya reconocidas (gastronoma, arquitectura, turismo, textil y calzado, ) incluyendo cuas entremezcladas de nuevos productos a prestigiar, entre ellos el mueble, y productos de madera de consumidor final (puertas, suelos, ventanas, etc). Finalmente, el desarrollo del sector Madera-Mueble espaol debe implicar el desarrollo del sector de la maquinaria asociada (sobre todo en aquellos aspectos relacionados con la puesta en valor de la materia prima y de los elementos estructurales y para construccin: secaderos, tratamiento fitosanitario, equipos de diagnstico y clasificacin, etc). Y viceversa, en la medida que la industria de la maquinaria se desarrolle en Espaa, el sector Madera-Mueble dispondr de manera prxima de elementos que le permitan ser ms competitivos. Todo ello producira una dinmica de refuerzo mutuo que tirara de muchos de los elementos ya identificados: puesta en valor del producto, innovacin en los procesos productivos, atractivo profesional, etc. Ya se han mencionado algunas de las solicitudes al gobierno en este sentido (plan renove, exenciones fiscales de las inversiones, etc), pero debera profundizarse en ver como se debera encauzar para que ests potenciales inversiones se dirigiesen a industrias espaolas.
ACCIONES FORMATIVAS Es bien conocido que el sector de la madera est falto de formacin, falta que tambin afecta a los potenciales utilizadores de los productos de la madera (profesionales de la arquitectura y la edificacin, del diseo, de las obras pblicas, etc.). Esta falta de informacin se produce por la existencia de importantes lagunas en todos los mbitos formativos: formacin profesional, formacin continua en la empresa, universitaria, etc. Es por ello por lo que es necesario plantear acciones en todos y cada uno de estos mbitos. Las acciones de mayor impacto seran: Adaptar los planes de Formacin Profesional para ofrecer salidas profesionales atractivas que respondan a los requerimientos del sector Madera-Mueble. Reciclado del profesorado, para que se reconecte con la realidad industrial. Dar mayor valor / prestigio a las ocupaciones profesionales de la madera, con la implantacin de un carn profesional (como por ejemplo el de los instaladores elctricos) en los trabajos que afecten a la seguridad estructural o al uso. Subvencin para formacin y actualizacin de profesionales en activo del sector Madera-Mueble, con ayudas especficas para la capacitacin en marcado CE.
Programa de comunicacin para hacer atractivo el sector Madera-Mueble a los jvenes que se planteen cursar FP. Coordinarlo con programas de recuperacin del medio rural. Establecer medidas fiscales y ayudas para atraer profesionales destacados del sector Madera-Mueble de los pases punteros, especialmente de aquellas disciplinas que hay que desarrollar para salvar la ventaja competitiva que nos llevan. Lanzamiento de un plan orientado a captar profesorado europeo de alta capacitacin en reas de especial inters estratgico, tales como: o Procesos industriales, tales como aserrado, secado. o Fabricacin y montaje de elementos de carpintera de armar (estructuras) o Fabricacin y montaje de elementos de carpintera de taller (Ventanas, puertas, suelos) o Sistemas CAD-AM de diseo y produccin industrializada.
TRANSPORTE DE LA MADERA EN SUS DIFERENTES FORMAS El transporte forestal es un eslabn ms de la cadena de gestin de los bosques en nuestro pas. En estos momentos existe una preocupacin mayor de la que siempre ha existido debido al incremento de los costes (combustibles, mano de obra especializada, medios mecnicos, amortizaciones, etc) y a la legislacin que regula el peso mximo autorizado para el transporte (Real Decreto 2822/1998. Reglamento General de Vehculos en su Art. 14 y Anexo IX). En Espaa, debido a la orografa y a la climatologa que tenemos, no se pueden mecanizar los trabajos como en los pases vecinos para con ello poder reducir los costes, por lo que tenemos una desventaja competitiva estructural3. A todo esto se suma el frecuente problema de los incendios en nuestro pas, puesto que en las zonas quemadas, los costos derivados del transporte de la madera quemada son superiores a lo que vale el producto. Por todo ello se proponen las siguientes medidas: Para la madera en rollo establecer una directriz especial, distinguindolo de las mercaderas convencionales y equiparndolo a la situacin legislativa actual de otros pases del entorno. Para todos los productos Madera-Mueble: o Lograr el incremento de la carga de 40 Tn a 44 Tn (con un 5% adicional de variacin admisible)
3
Un ahorro de los costes de transporte derivado de un aumento de la capacidad de carga til en los camiones permitira: -Mejorar el estado de los montes espaoles, su aprovechamiento y productividad, dado que podran realizarse mayor nmero de entresacas que hoy no son viables econmicamente. -Obtener una mejora social y una mayor rentabilidad econmica de las zonas rurales deprimidas al dotarlas de una mayor contratacin de mano de obra para la ejecucin de las operaciones de limpieza en el monte. -Permitir un ahorro energtico y de divisas en la compra de petrleo y un incremento de la competitividad de las empresas espaolas, ya que actualmente debido al encarecimiento a nivel mundial que est sufriendo el petrleo, las empresas del sector estn disminuyendo su productividad (un 20% durante el ltimo ao). -Disminuir el consumo energtico y las emisiones de CO2 derivadas del transporte forestal al poder realizar menor nmero de viajes para transportar cantidades de materia prima mayores.
Dar la opcin de alcanzar las 60 Tn con un camin modular.
El transporte de productos del sector del mueble y auxiliares, tradicionalmente se ha venido realizando en vehculos de carga de hasta 3.500 Kgs, de los que realmente y por la especial volumetra de los productos, la carga til oscila alrededor de 1.000 Kgs, desperdiciando un alto porcentaje de posibilidades de carga y aumentando as el coste real de transporte. La propuesta es incrementar el peso mximo de carga de 3.500 Kgs a 5.000 Kgs (o 5.500 Kgs si el vehculo est homologado) con el mismo permiso de conduccin
COMENTARIOS ADICIONALES SOBRE OTROS REAS. En el mbito de ganar dimensin sera necesario mostrar a las empresas como es posible establecer alianzas, crear entidades participadas, formar UTEs, etc. De esta manera se podran vencer inercias culturales de desconfianza y formar una cultura empresarial ms moderna, demostrando con ejemplos prcticos como este tipo de operaciones pueden crear valor para todos los participantes. Programas de financiacin de prueba piloto (Proyectos de demostracin) de un centro de servicios compartidos para varios aserraderos, en el que se realizaran procesos de clasificacin, marcado y secado, dotacin de hoteles. Desarrollo de seminarios para empresarios del sector sobre operaciones corporativas y nuevas oportunidades de generacin de valor. La financiacin sera similar al caso anterior: aportacin inicial por parte de los empresarios, que luego sera reembolsada parcialmente en funcin de la asistencia y aprovechamiento de los seminarios. Reactivacin del consumo con medidas como, proyectos singulares, Campaas de Promocin, planes de rehabilitacin: plan rehabilitacin hoteles, plan rehabilitacin viviendas y plan rehabilitacin casas cuartel, plan vivienda ecolgica, etc. La exportacin es en estos momentos fundamental para el sector de la madera y el mueble puesto que son una de las principales vas de mejora competitiva de las empresas.
ANEXO I
CUESTIONARIOS PARA LAS EMPRESAS DE ANLISIS DE ADECUACIN A LA GESTIN
Organizacin y RRHH A) Nivel 10 B) Nivel 100 Diseo de la organizacin y planes de desarrollo para Simplemente la adecuar puesto-persona y motivar administracin de personal necesaria para cumplir requisitos legales (nminas, SS, ect) Cuestiones sobre procedimientos y sistemas de gestin B.1) Cuestiones bsicas, que si no se cumplen llevan al nivel 10 y finaliza el cuestionario: Existe un modelo de organizacin, con puestos, funciones, etc, Existen procedimientos de reclutamiento, formacin y desarrollo de personas. B.2) Cuestiones propias de nivel 100. Si se cumplen en un 85%, pasar a evaluar el nivel 1000. Si no, suman con B.1 a 100, y finaliza el cuestionario. El modelo de organizacin soporta la estrategia La poltica de RRHH est alineada con el modelo organizativo y con la estrategia o Adaptacin persona-puesto: seleccin, formacin, renovacin, o Polticas retributivas o Existen mecanismos para medir la motivacin en el trabajo
C) Nivel 1000 Organizaciones abiertas al aprendizaje. Liderazgo de valor aadido
C.1) Cuestiones bsicas de nivel 1000. Si no se cumplen al 85%, suman con B.1 y B.2 a 100 y finaliza el cuestionario. Existe una cultura de meritocracia y se aplica. o Planes de carrera o Programa de mentoring Existe un modelo de gestin por competencias y se aplica. Existen herramientas para la gestin del conocimiento y se aplican. La innovacin es un valor destacado de la organizacin y se acta en consecuencia. Despliegue de la estrategia: o Comunicacin de la estrategia o Despliegue de objetivos o Evaluacin o Enlace con la retribucin y el desarrollo Existen y se aplican planes de coaching y desarrollo personal
C.2) Cuestiones avanzadas de nivel 1000. Suman con C.1 a 1000, 82
y finaliza el cuestionario. Existen planes de participacin y sus propuestas se implantan Se lidera con el ejemplo Los valores reales coinciden con los formales La comunicacin interna es abierta en todas las direccionesCuestiones sobre resultados: Aplica slo si se tienen mtricas. En un primer nivel, mtricas sobre la propia empresa, y en un segundo nivel mtricas sectoriales para poder comparar. Mtricas a considerar: Mtricas a considerar: Objetivas Objetivas o Rotacin o ndices de participacin en programas de mejora o ndices de utilizacin de los sistemas de gestin o Absentismo y bajas o del conocimiento o Subjetivas o Valoracin de jefes por subordinados o Premios a la gestin de personas
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Planificacin de Negocio
A) Nivel 10 B) Nivel 100 Presupuestacin Planificacin financiera y operativa de medio plazo anual de ingresos y gastos Cuestiones sobre procedimientos y sistemas de gestin B.1) Cuestiones bsicas, que si no se cumplen llevan al nivel 10 y finaliza el cuestionario: Existe una proyeccin plurianual de cuenta de resultados y balance Existen planes plurianuales de capacidad, produccin, ventas, etc. B.2) Cuestiones propias de nivel 100. Si se cumplen en un 85%, pasar a evaluar el nivel 1000. Si no, suman con B.1 a 100, y finaliza el cuestionario. Se realizan anlisis de sensibilidad y de riesgos para las proyecciones financieras Se tienen modelos claros de financiacin operativa y de financiacin estructural Las proyecciones financieras y operativas se concretan en objetivos que luego se despliegan a la organizacin
C) Nivel 1000 Planificacin estratgica
C.1) Cuestiones bsicas de nivel 1000. Si no se cumplen al 85%, suman con B.1 y B.2 a 100 y finaliza el cuestionario. Se tiene una visin clara de los grupos de inters con los que relaciona la empresa, y de sus expectativas Se conoce y evala la posicin competitiva de la empresa frente a sus competidores Se conocen con precisin las capacidades clave y las fuerzas y debilidades relevantes para el entorno competitivo dado En base a lo anterior, se definen iniciativas estratgicas para mejorar la posicin competitiva de la empresa, que se despliegan a las unidades operativas C.2) Cuestiones avanzadas de nivel 1000. Suman con C.1 a 1000, y finaliza el cuestionario. Se conoce y se modela la dinmica competitiva del sector Existe un modelo de crecimiento y desarrollo de la
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Cuestiones sobre resultados: Aplica slo si se tienen mtricas. En un primer nivel, mtricas sobre la propia empresa, y en un segundo nivel mtricas sectoriales para poder comparar. Mtricas a considerar: Mtricas a considerar: Objetivas Objetivas o Evolucin de ventas, mrgenes de explotacin, resultados d.i. o ndices de sostenibilidad o Valor creado para los accionistas o Indicadores RSC o Evolucin de la cuota de mercado Subjetivas o Rating crediticio o Premios a la gestin
empresa Se evalan alternativas de evolucin de la empresa en funcin de escenarios de evolucin del contexto, y de hiptesis sobre el comportamiento de los competidores
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Comercial
A) Nivel 10 Adaptar precio a las fluctuaciones del mercado Adaptar precio a las fluctuaciones del mercado B) Nivel 100 Gestiona una red de ventas y realiza promocin genrica C) Nivel 1000 Visin integral del ciclo de mrketing: anlisis de contexto, mercado objetivo y posicionamiento, marketing mix
Gestiona una red de ventas y realiza promocin genrica
Visin integral del ciclo de mrketing: anlisis de contexto, mercado objetivo y posicionamiento, marketing mix
Cuestiones sobre procedimientos y sistemas de gestin B.1) Cuestiones bsicas, que si no se cumplen llevan al nivel 10 y finaliza el cuestionario: Existe un departamento comercial o al menos una persona responsable de la gestin de los clientes Existe una relacin estructurada de productos y servicios, con precios B.2) Cuestiones propias de nivel 100. Si se cumplen en un 85%, pasar a evaluar el nivel 1000. Si no, suman con B.1 a 100, y finaliza el cuestionario. Existen canales de comercializacin (distintos de la venta directa en fbrica) Existe una poltica de promocin genrica C.1) Cuestiones bsicas de nivel 1000. Si no se cumplen al 85%, suman con B.1 y B.2 a 100 y finaliza el cuestionario. Se segmenta el mercado, y se seleccionan los segmentos objetivo Se investiga el mercado mediante identificacin y anlisis de las necesidades, gustos y expectativas de los clientes Se definen productos y servicios especficos para los segmentos objetivos Existen polticas de fidelizacin y de mantenimiento de la relacin post-venta
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C.2) Cuestiones avanzadas de nivel 1000. Suman con C.1 a 1000, y finaliza el cuestionario. La promocin se define por segmento de cliente objetivo Existe marca y se invierte en su mantenimiento El posicionamiento de productos y servicios se alimenta del anlisis competitivo del mercado
Cuestiones sobre resultados: Aplica slo si se tienen mtricas. En un primer nivel, mtricas sobre la propia empresa, y en un segundo nivel mtricas sectoriales para poder comparar. Mtricas a considerar: Objetivas o Evolucin de ventas, mrgenes de comerciales o Evolucin de la cuota de mercado Mtricas a considerar: Objetivas o Valor de la marca o Rendimiento de campaas Subjetivas o Satisfaccin de clientes o Satisfaccin de canales o Notoriedad de marca
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Observatorio Industrial del Sector de la Madera y el Mueble

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009

GRUPOS ESTRATGICOS. .................................................................... 50

AGENDAS ESTRATGICAS ................................................................... 62 MEDIDAS DE APOYO AL SECTOR ........................................................ 69

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009

ESTRUCTURA DEL SECTOR

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009

3. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA ESTRATEGIA DE

Anlisis estratgico sectorial

Formulacin de alternativas estratgicas empresariales

Anlisis estructural y de la competencia en el sector de la madera

Agendas estratgicas a nivel empresarial

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009

0) Anlisis de datos de partida Estadsticas bsicas Balanza i l

1) Evolucin de ratios econmicofinancieros Riesgo operativo Ri

2) Anlisis estructural y de la dinmica competitiva por subsector

Anlisis de grupos estratgicos Intrasectorial es Intersectorial

4) Alternativas de desarrollo de negocio

Visin global de la Estrategia de Modernizacin

Medidas de apoyo al sector

Posicionamie nto global Adecuacin de gestin

Definicin de agendas estratgicas por grupo

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE

4. MARCO ESTRATGICO APLICADO PARA LA

Efectos sin Explicar

11 .7 % Nmero de Industrias Media del Cuarto Cuartil 9.3%

16 .5 % Media del Primer Cuartil 22.2%

Media = 14.7% Mediana = 13.8%

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AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS

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Barreras bajas Alto poder clientes

Barreras altas Bajo poder clientes

Fuerte rivalidad interna Alto poder proveedores Alta amenaza sustitutivos

Baja rivalidad interna Bajo poder proveedores Baja amenaza sustitutivos

Mayor cuanto ms deseado es el producto

Valor Creado para el cliente Valor Captado por la empresa

Depende de la diferenciacin y/o de la eficiencia en costes

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Competidor de xito con bajo coste

Competidor con una ventaja dual

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GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO APROVISIONAMIENTO

LOGISTIC HACI E INTERIO

LOGISTIC HACI E EXTERIO

MARKETIN SERVICI Y VENTA N

Para realizar este anlisis por subsectores se utiliz un modelo simplificado:

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COMPETENCIA EN EL SECTOR DE LA MADERA

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009

5.1. PRINCIPALES VARIABLES SECTORIALES

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE 4 de junio de 2009

25.000 20.000 15.000 10.000 5.000

0 N de empresas (Directorio Central de Empresas, DIRCE 2008)

Total 11,2 15,8

65 y ms 0,0 0,0 0,0

Total 9,4 10,3 39,1