Copia de Taller - OHSAS - 18001

Sistema Integrado de Mejora Continua
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Centro Industrial del Diseo y la Manufactura Regional Santander. INSTRUMENTO DE EVALUACIN
Versin: 01 Cdigo: F08-6060010/06-10 Pgina 1 de __
INFORMACIN GENERAL CODIGO PARA IDENTIFICACIN DEL INTRUMENTO: FECHA DE APLICACIN: Octubre 25 de 2011 PROGRAMA DE FORMACIN: Tecnologa en Salud Ocupacional ID: 148108 CENTRO: Centro Industrial del Diseo y la Manufactura CRITERIOS DE EVALUACIN: OHSAS 18001 EVIDENCIA: Desempeo NOMBRE DEL APRENDIZ: NOMBRE DEL INSTRUCTOR- TUTOR: Producto Conocimiento
Claudia Milena Moreno Suarez
1. Dgame 3 beneficio que trae para la empresa certificarse en OHSAS 18001:07
El sistema de gestin de prevencin de riesgos laborales constituye un mecanismo o herramienta para lograr la mejora continua, para que la organizacin pueda conseguir los objetivos, a nivel estratgico y a nivel tcnico, que se proponga en materia de prevencin de riesgos laborales. Adpreven cuenta con los medios humanos y tcnicos, as como la experiencia necesaria para la realizacin de proyectos de implantacin de sistemas de gestin Ohsas 18001:07.
2. Defname que es Accin Correctiva (con sus propias palabras)

Una accin correctiva es un conjunto de actividades emprendidas para eliminar la causa de algo que no ha salido bien. ISO 9000:2000 define Accin Correctiva como: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable. Siguiendo con el ejemplo anterior: ACCIN CORRECTIVA Identificar la causa, por ejemplo, un problema de ajuste en una mquina. Ajustar la mquina, e Varios productos han sido fabricados fuera de introducir los controles de verificacin especificaciones necesarios para asegurarse de que la mquina est correctamente ajustada antes de iniciar la fabricacin. Identificar la causa, por ejemplo, la falta de una revisin sistemtica por parte de 2 o ms Un catlogo tcnico de producto tiene errores personas. Definir un mtodo de revisin ms estricto e implantar dicho mtodo. No se ha realizado cierta actividad requerida por Identificar la causa, por ejemplo, NO CONFORMIDAD
____________________________ Firma del Instructor Tutor
__________________________ Firma del Aprendiz
Sistema Integrado de Mejora Continua Institucional Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA Centro Industrial del Diseo y la Manufactura CIDM Regional Santander Versin: 01 Cdigo: F08-6060-010/06-10 Pgina 2 de 13
INSTRUMENTO DE EVALUACIN
desconocimiento por parte de las personas el sistema de gestin de la empresa, como por encargadas de realizar la accin. Efectuar ejemplo, un control de calidad sobre el producto actividades de formacin y concienciacin con las personas afectadas. 3. Quien define la Poltica de Seguridad y Salud Ocupacional
Una de las principales preocupaciones de una compaa debe ser el control de riesgos que atentan contra la salud de sus trabajadores y contra sus recursos materiales y financieros. Los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales son factores que interfieren en el desarrollo normal de la actividad empresarial, incidiendo negativamente en su productividad y por consiguiente amenazando su solidez y permanencia en el mercado; conllevando adems graves implicaciones en el mbito laboral, familiar y social. En consideracin a lo anterior, la administracin y la gerencia de toda compaa deben asumir su responsabilidad en buscar y poner en practica las medidas necesarias que contribuyen a mantener y mejorar los niveles de eficiencia en las operaciones de la empresa y brindar a sus trabajadores un medio laboral seguro. Para ello de acuerdo a las disposiciones de la Organizacin Internacional el Trabajo OIT y las leyes establecidas en el pas conforme al Sistema de Riesgos Profesionales, ha de elaborar un Programa de Salud Ocupacional pendiente a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores en sus correspondientes ocupaciones y que deben ser desarrolladas en forma multidisciplinaria.
4. A la hora de Identificar los peligros y evaluar los riesgos, dgame 2 caractersticas que se deben tener en cuenta La organizacin debe establecer y mantener procedimientos para la continua identificacin de peligros, evaluacin de los riesgos e implementacin de las medidas de control necesarias. Estos procedimientos deben incluir: actividades rutinarias y no rutinarias;
actividades de todo el personal con acceso al lugar de trabajo (incluidos subcontratistas y visitantes); servicios o infraestructura en el lugar de trabajo, proporcionados por la organizacin o por otros. La organizacin debe garantizar que los resultados de estas evaluaciones y los efectos de estos controles sean tomados en cuenta cuando establezca sus objetivos de SST. La organizacin debe documentar y mantener esta informacin actualizada. La metodologa de la organizacin para identificacin de peligros y evaluacin de riesgos debe: estar definida con respecto a su alcance, naturaleza y planificacin de tiempo para asegurar que es proactiva antes que reactiva; proveer lo necesario para la clasificacin de los riesgos y la identificacin de aquellos que deban ser eliminados o controlados; ser coherente con la experiencia operacional y las capacidades de las medidas de control de riesgos empleadas; Proporcionar datos de entrada en la determinacin de requisitos de los servicios o infraestructura, identificacin de necesidades de formacin y(o desarrollo de controles operacionales proveer lo necesario para el seguimiento de las acciones requeridas con el fin de asegurar la eficacia y la oportunidad de su implementacin.
5. Que beneficios le trae a la empresa hacer una Auditora Interna (nombrar 3)
La pregunta sobre quienes compran las empresas pblicas, ha sido un tema de debate en toda Amrica Latina y en general, en todos los pases con programas importantes de privatizacin. Tres tipos de preocupaciones han emergido fuerza: a.Preocupacin por la "extranjerizacin" b.Preocupacin por la "monopolizacin"
c. Preocupacin por la "calidad del sector privado comprador"

6. Dgame 3 aspectos que deban tenerse en cuenta a la hora de hacer la revisin por la direccin
Con esta parte del Reglamento del Decreto Legislativo 276REGLAMENTO DE LA LEY DE BASES DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA Y DE REMUNERACIONES damos inicio a esta categora, orientada al mejor conocimiento y aplicacin de este aunque breve pero siempre sensible y lgido articulado aplicable a los funcionarios como a los servidores pblicos sujetos nombrados o contratados bajo este rgimen laboral que hoy realizan gestin, a los titulares de las entidades, miembros de las comisiones permanente o especiales de procesos administrativos disciplinarios como a los que desde que cesan o finalizan la funcin pblica designada en el transcurso de los siguientes 10 aos pueden resultar siendo notificados para afrontar un proceso administrativo disciplinario derivado de alguna denuncia o resultado de acciones de control y auditoras realizadas por los Organos de Control Institucional.
7. Como demuestra la Alta direccin su compromiso al implementar el Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional? (decir 2) Planificacin
La funcin planificacin es una de las ms bsicas de todas, donde se establecen las metas, estrategias, planes, la seleccin de misiones y objetivos, todos con el fin de cumplir las metas propuestas en una empresa; por lo tanto, es una funcin que conlleva al cambio e innovacin interactuando con las dems funciones administrativas. A su vez, la planificacin en el caso de Robbins y Coulter (2005) se representa por los planes de lnea estratgica, planes por plazo, planes por especificidad y frecuencia, mientras que para Koontz y Weihrich (2004) la planificacin se organiza por propsitos o misiones, objetivos o metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos; por ltimo, para Chiavenato (2001) la planificacin se constituye por planes estratgicos, planes tcticos y planes operacionales. Organizacin
La organizacin se define como aquella funcin encargada de estructurar una empresa mediante la determinacin de las tareas que se realizarn y quines las Llevarn a cabo, como ser la agrupacin de cada empleado responsable de tomar las decisiones oportunas de acuerdo a los objetivos planteados por la empresa. Por su parte, la teora presentada por Robbins y Coulter (2005) comprende a la organizacin como un diseo que engloba los procesos dedepartamentalizacin, centralizacin, formalizacin, comunicacin y el recurso humano, mientras que para Koontz y Weihrich (2004) definen la organizacin como una funcin que consiste en identificar, clasificar, y agrupar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos propuestos en una empresa, as como la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad para supervisarlo, finalmente,Chiavenato (2001) expone que la organizacin es una unidad o entidad social, en donde las personas interactan para alcanzar objetivos especficos donde se debe llevar a cabo primero un diseo organizacional, luego un diseo departamental y por ltimo el diseo de tareas y cargos. Direccin
La direccin, es una funcin donde lo deseado es influir en los empleados o equipos de trabajos, seleccionando para ello el mejor canal de comunicacin para lograrlo, a fin de cumplir con las metas organizacionales, y segn los principios desarrollados para esta funcin, se aprecia que est integrado comnmente por la motivacin, el liderazgo, los grupos y comunicacin; quedando como principios estudiados el comportamiento organizacional y lasupervisin. En cuanto a los principios que se enmarcan dentro de esta funcin, para los autores Robbins y Coulter (2005) se plantea el comportamientoorganizacional, los grupos y equipos, la motivacin y el liderazgo, Koontz y Weihrich (2004), desarrolla como principios la motivacin, el liderazgo, los comits y grupos, por ltimo la comunicacin, finalmente, Chiavenato (2001) describe como principios enmarcados dentro de la direccin a la motivacin, el liderazgo, la comunicacin y la supervisin.
8. Defname que es una No Conformidad (con sus palabras)
Es frecuente observar en diversas organizaciones certificadas bajo estndares ISO 9001 14001, el uso de categoras para sus no conformidades, diferencindolas en esos casos, en mayores ymenores, a las que se les agrega en ocasiones, un tercer tipo definido
como observaciones(que no constituyen no conformidades propiamente tales y se emparentan con el concepto deoportunidades de mejora). Surge entonces la pregunta de si esta tipificacin es apropiada o vlida, distinguiendo lo apropiado como conveniente y/o favorable, y lo vlido como lo normativa y conceptualmente correcto. En estricto sentido la norma (familias ISO 9000 y 14000), no hace diferencia alguna sobre las no conformidades y se refiere a ellas simplemente como: "Incumplimiento ISO 9000:2005 de un requisito"
9. Cmo se lleva a cabo la preparacin y respuesta ante emergencias?
El desarrollo de las diferentes actividades humanas, cualquiera que stas sean, estn sujetas a amenazas de tipo antrpico o natural, que cuando se presentan como un hecho real sus resultados se reflejan en vctimas. Se conoce como instinto de conservacin a los diferentes tipos de respuesta ante las amenazas, siendo uno de los ms tpicos la huida del sitio de peligro. Es claro que no basta con poseer dicho instinto, ya que an en los casos de huir se debe saber para donde. El comportamiento humano ante las emergencias, representa una condicin variable muchas veces imprevisibles, influido entre otros aspectos, por la personalidad, educacin, experiencia, reaccin de las otras personas ante el siniestro y el nivel de entrenamiento que se tenga para enfrentar los riesgos. Es claro entonces, que buscar un mecanismo mediante el cual logremos canalizar los diferentes comportamientos, representar, en el evento de un siniestro un factor positivo para el enfrentamiento del mismo.
Por lo anterior, las organizaciones han visto la necesidad de realizar planes encaminados a adoptar actitudes positivas ante los diferentes siniestros, para que en el evento de presentarse, las posibilidades de xito para salvaguardar la integridad de las personas aumenten. El objetivo del presente artculo, es pues, exponer algunos parmetros a tener en cuenta cuando se va a elaborar el plan de emergencias en una organizacin La Resolucin 1016 de 1989, de los Ministerios de Trabajo y Seguridad Social y de Salud, reglamenta en su Artculo 11, numeral 18 la organizacin y desarrollo de los planes de emergencia teniendo en cuenta las siguientes ramas: Rama preventiva: Aplicacin de las normas legales y tcnicas sobre combustibles y equipos elctricos, fuentes de calor y sustancias peligrosas propias de la actividad econmica de la empresa. Rama pasiva o estructural: Diseo y construccin de edificaciones con materiales resistentes, vas de salida suficientes y adecuadas para la evacuacin, de acuerdo con los riesgos existentes y el nmero de trabajadores. Rama activa o control de las emergencias: Conformacin y organizacin de brigadas (seleccin, capacitacin, planes de emergencia y evacuacin), sistemas de deteccin, alarma, comunicacin, seleccin y distribucin de equipos de control fijos o porttiles (manuales o automticos), inspeccin, sealizacin y mantenimiento de los sistemas de control. El decreto 043 de 2006 Aglomeraciones involucra a los centros comerciales, los grandes almacenes, los edificios de servicios de la ciudad, entre otros
establecimientos, debern preparar y observar planes de contingencia que incluyan los anlisis de riesgos y las medidas de prevencin y mitigacin, en la forma y condiciones que establezca la Direccin de Prevencin y Atencin de Emergencias de Bogot (DPAE).
10. Qu informacin me debe proporcionar el mtodo que yo como empresa escoja para hacer seguimiento y medicin? (nombrar 3)
Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando." Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Tienen los subordinados la obligacin del cumplimiento de las rdenes emanadas de la autoridad, an cuando no sean de su agrado personal.? De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.? Cul es el origen de la autoridad? ORIGEN DE LA AUTORIDAD Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algn origen de la autoridad.
Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres y la naturaleza. En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad. Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo: "Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal." Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados: Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin. Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propsitos generales de la organizacin. Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas. Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos. TIPOS DE AUTORIDAD - Autoridad de lnea - Autoridad de personal - Autoridad funcional *Autoridad de lnea.-
Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando". * Autoridad de personal.Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento. * Autoridad funcional.Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando". QUE ES DELEGACIN?
La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. PROCESO DE DELEGACIN
Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la organizacin como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad. Los pasos a seguir son: Asignacin de deberes Delegacin de autoridad Asignacin de responsabilidad Creacin de confianza * Asignacin de deberes: El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. * Delegacin de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo. * Asignacin de responsabilidad: La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados. Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en
ningn caso " Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros superiores." * Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado. Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIN Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas: Cuanta autoridad debo delegar? Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de deberes? Qu factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada? Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos: * Tamao de la organizacin: El tamao de la organizacin ser el punto principal de anlisis, a mayor organizacin mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegacin para poder hacer efectivas las mismas. Los gerentes de organizaciones de gran tamao solo pueden obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin. * Importancia del deber o decisin:
Este parmetro se puede expresar en trminos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la organizacin. Se establecen escalas de decisin en la organizacin y estas sern las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos. * Complejidad de la tarea: La complejidad de la tarea a ser delegada, ser la que establezca la condiciones de la delegacin. A medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario un mayor conocimiento y especializacin. Las decisiones acerca de esta tareas sern delegadas en expertos. * Cultura Organizacional: La cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que ser delegada tendr grandes reservas. El resultado de una gestin de ese tipo ser limitativa y por lo tanto poco efectiva. * Cualidades de los subordinados: Las cualidades de los subordinados son la ltima consideracin de contingencia. La Delegacin requiere subordinados con las tcnicas, habilidades e informacin para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e informacin, el Mando superior no podr delegar autoridad y por lo tanto no podr exigir responsabilidad. * Conclusiones: Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegacin ser nefasta para el futuro de la organizacin.

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2. Defname que es Accin Correctiva (con sus propias palabras)

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