Conceitos bsicos de negociao

Joo Paulo Oliveira Lucena Estudante da 8 fase do curso de bacharelado em Administrao Universidade Federal do Rio Grande do Norte/UFRN jhonpool981@hotmail.com

RESUMO Este trabalho apresenta os conceitos bsicos de negociao, ou melhor, dizendo, a habilidade que competncia fundamental as pessoas que ocupam cargos administrativos, sejam elas diretoras ou supervisoras, trabalhem da rea comercial a rea de marketing. Vrias so as necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que envolvem negociar. Comprar e vender, negociar servios, contratar, despedir. Resolver uma pendncia, negociar ou renegociar contratos, conduzir e fechar negcios, abrir novos clientes, resgatar clientes inativos, administrar conflitos e disputas de poder, so situaes que demandam aes eficazes dos negociadores. Deste modo, descreve-se estes conceitos na tentativa de melhor expor apenas um pouco do que compe a arte de negociar. PALAVRAS-CHAVES: Conceitos bsicos. Competncia. A arte. 1 INTRODUO

Nada h no mundo que seja repartido mais eqitativamente do que a razo. Todos so convencidos de t-la em quantidade suficiente. Decartes

Antes de adentrar-se pelo principal assunto que este artigo tratar de essencial importncia conhecer o que negociao. Para ACUFF (1993, p.21): a negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidade. De acordo com Junqueira (2003a), vice-presidente do Instituto M. Vianna Costacurta (MVC): Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou intresses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior do que a soma das contribuies individuais. Deste modo, inegvel que a arte de negociar est presente em boa parte dos momentos da vida, desde quem vai ao mercado comprar carne decises de grandes investimentos. As decises que so derivadas das negociaes so diretamente ligadas ao bem estar das pessoas, e bvio que isto real tambm para a concluso das negociaes das quais estas pessoas fazem parte. A esfera das negociaes sempre necessariamente esto em mudana. Pressupostos de hoje podem no mais ser vlidos amanh. E tambm o prprio potencial negociador deve estar sempre em busca incansvel de desenvolvimento, para que por conseqncia possam antecipar-se as mudanas, administrando-as favoravelmente. 2 DEZ HABILIDADES NECESSRIAS A UM NEGOCIADOR Ser um bom ouvinte Quando se escuta atentamente e sem interrupes, voc esta aberto a entender a mensagem da outra pessoa e conseguir informaes que podero ser de valia no processo. Na medida em que voc ouve atentamente e sem interrupes habilita-se para decodificar a mensagem do outro lado e obter informaes que podero ser teis ao processo. Desenvolver um esprito negocial Grandes negociadores tm cincia que possvel que tudo poder ser negociado, mas para isto o ambiente precisa ser declaradamente de negociao. A agressividade deve ceder lugar ao consenso no processo, para que se possa alcanar o objetivo planejado. primordial ter em mente que por mais difcil parea um acordo sempre haver a possibilidade de alternativas. Planejar Quando se participa de um evento sujeito a negociao, faz-se necessrio desprender parte do tempo a estudar e entender as variveis que possam vir a interferir na mesma. Muitas vezes necessrio pr-negociar internamente recursos, prazos, especificaes, metas, condies de pagamento, etc. Portanto, deve-se ir a uma reunio de negociao com todo o dever de casa diligentemente realizado. Isto lhe dar muita segurana no processo. Mirar alto Uma vez buscados com legitimidade, os objetivos devero buscar sempre o ponto mximo, pois ao lutar-se por mais em uma negociao pode-se obter mais. Por exemplo, se pode vender por 1000 e o mercado paga 1200, esta ser a faixa inicial! Na outra ponta, se pode pagar vista, mas for interessante faz-lo em 60 dias busque inicialmente esta alternativa! Ser paciente Um dos principais erros do negociador brasileiro a impacincia, quase todas s vezes oriundas por metas irrealistas ou necessidade de logo fechar o acordo. Pode-se at fechar com um resultado, diga-se de passagem, razovel, mas poderia torn-lo timo se no fosse impacincia que na realidade atropela o processo e elimina possibilidades de mais ganho. Estando com um bom planejamento pode-se torna o processo mais produtivo sem necessitar ser refm da impacincia. s vezes uma reunio de negociao que se estendeu por uma ou duas horas alm do previsto pode trazer excelente compensao. Visar satisfao Negociao uma estrada de mo dupla. Tanto um quanto o outro negociador devero estar legitimamente comprometidos na busca de um resultado altamente satisfatrio. Mas, no ter sido negociao de fato se somente um lado alcanar seus objetivos e o outro ficar com a sensao de perda ou frustrao. Por isto, preciso visar satisfao do processo como um todo e lutar para obter o mximo possvel. O outro lado certamente far o mesmo e a tem-se um resultado otimizado para ambos os lados, com satisfao de todos e sem frustraes de ambas as partes. Ter cuidado com a primeira oferta Se planeja-se bem, se identifica-se com a zona de possvel acordo e suas alternativas, se paciente e ouve durante o processo o grau de autoconfiana ser

elevado e a primeira oferta do outro lado ser apenas um balizador para sua argumentao buscando obter concesses. Ser tico No ambiente em que se viver a todo o momento surgem arranhes tica: na poltica, na justia e nos negcios. A realidade mostra que agir eticamente nas negociaes traz inmeras vantagens. A maior delas tem a ver com quem est negociando, agindo com correo e exigindo respeito torna-se conhecido como um negociador confivel com o qual pode-se travar os mais duros embates na certeza de lisura e resultados concretos. Troque as concesses Negociar sobretudo trocar concesses de um lado para o outro em busca da concluso de um acordo. primordial ter concesses estudadas na fase de planejamento e procurar inclu-las no rol das alternativas para fechamento do negcio. Ser emptico Ter em mente que o processo de negociao um evento fortemente alicerado na dimenso humana: so pessoas que o fazem evoluir para um acordo. Pessoas que possuem crescentes aspiraes pessoais e profissionais, que carregam uma srie de influncias e desejam obter o melhor resultado possvel, ento mais que fundamental ver o outro lado como um parceiro, sendo compreensivo quanto a possveis dificuldades pessoais. Dando este toque humano ao processo estar fazendo algo mais por uma concluso satisfatria. 3 OS QUATRO ELEMENTOS FUDAMENTAIS LEGITIMIDADE o pressuposto bsico e realista de possibilidade, alcance e realizao do objetivo, assim como das possveis alternativas para sua consolidao. Metas exageradas ou acanhadas so um dos complicadores da legitimidade. preciso ser realista, estudar o ambiente intra e extra da negociao ajustando-as ao factvel, ao possvel de ser alcanado dentro de aes buscando um alcance realista dos resultados. INFORMAO O moderno negociador, seja de que rea for, um profissional que administra o mximo de informao possvel, tanto de dentro quanto de fora, utilizando-a para o balizamento e explorao de sua posio no evento. Melhor negocia quem melhor gerencia a informao obtida e disponibilizada sobre o motivo do encontro. No deve-se dar seqncia a um processo negocial sem que toda a informao esteja sob seu efetivo controle. TEMPO Quem administra convenientemente o elemento tempo praticamente est no comando do evento. Estabelecer uma agenda de negociao com o oponente o primeiro passo e poder facilitar muito ao controle temporal. Esta agenda dever especificar no somente os itens a serem discutidos como tambm o responsvel por cada um deles e a durao prevista de cada discusso. Por outro lado no se deve ir para uma negociao sem que tenha tido tempo para criteriosa preparao e planejamento. Negociaes derivadas de urgncias ou imprevistos so, na verdade, uma restrio ao tempo e comprometem os resultados. PODER Quando se negocia, por exemplo, em nome da Corporao X o outro lado o ver no como fulano, mas, sobretudo como a Corporao X. Isto demanda a necessidade de estabelecer-se nitidamente a amplitude do poder para conduzir o processo e decidir no que for necessrio at a obteno do melhor acordo. Portanto verifique e estabelea seu poder antes da negociao e pr-negocie internamente os seus limites fixando claramente sua amplitude. Pode ser que a partir de determinadas situaes a palavra final seja de um gerente, coordenador ou diretor. Se isto for o caso esta pessoa estar como co-participe do processo em stdand-by (sobreaviso) para ser acionada, se necessrio. Estes quatro elementos so como estacas que se fixam a uma base slida: a tica corporativa. fundamental que se tenha e exija credibilidade, respeito e total coerncia em procedimentos de negociao. Tendo estes quatro elementos fundamentais e a tica sob seu efetivo o controle estar instrumentalizado para buscar os melhores resultados possveis no processo das negociaes. 4 CONSIDERAES FINAIS A necessidade de negociao esta presente constantemente no ambiente familiar, no trnsito, no trabalho e at mesmo em eventos sociais torna-se cada vez mais necessria. A negociao est presente no dia-a-dia, o que torna o desenvolvimento da capacidade negocial absolutamente essencial para todas as esferas de nossas vidas, principalmente no campo profissional. Assim, todo profissional que se preze deve por obrigao buscar o desenvolvimento desta tcnica, no s para se tornar uma pessoa desenvolvida, como tambm para saber utilizar isto a seu favor e a favor da organizao do qual faa parte. O caminho da negociao na construo de relacionamentos cada vez mais notrio, no se fala mais em analisar propostas, fala-se em negociar isto e aquilo com algum. A arte de negociar um caminho que no tem mais volta, ser intransigente no leva ningum mais a canto nenhum com exceo de para trs. Os grandes negociadores do mundo souberam usar estas tcnicas a favor de si mesmos, de suas empresas e seus pases, visando o crescimento e aperfeioamento, juntamente com a satisfao de ambas as partes envolvidas em toda ou qualquer negociao. De forma geral, sempre tempo de comear a aprender a negociar e se no comeou ainda, melhor comear a correr, pois se no vai ficar para trs, ao fim de uma negociao de que no viu que aconteceu. REFERNCIAS ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. New York: American Management Association, 1993. JUNQUEIRA, L. A. C. Negociao: inverdades perigosas. Instituto MVC Estratgia e Humanismo. Disponvel em: . Acesso em: 30 abr. 2003.

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