ROSSI, Carlos A. V.; LUCE, Fernando B. Construo e proposio de um modelo de planejamento estratgico baseado em 10 anos de experincia.

In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 26., 2002, Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, 2002. 1 CD.

CONSTRUO E PROPOSIO DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO BASEADO EM 10 ANOS DE EXPERINCIA Autoria: Carlos Alberto Vargas Rossi, Fernando Bins Luce Resumo A proposio de um modelo de planejamento estratgico baseado em pesquisa-ao realizada pelos autores nos ltimos dez anos o tema deste trabalho. Totalmente derivado desta viva (e longa) experincia de formulao e acompanhamento da implementao de planos estratgicos nas empresas, o modelo representa o produto (em 2002) de uma construo paulatina de conhecimento, fundamentada na teoria e verificada na prtica. A seqncia do artigo inclui uma introduo, seguida de reviso terica sobre o planejamento estratgico, alcanando tanto tradio quanto contemporaneidade nesta anlise. O mtodo utilizado para a construo do modelo proposto, logo a seguir, oferece uma discusso sobre aspectos epistemolgicos da pesquisa em estratgia, denotando a pertinncia da pesquisa-ao diante do objetivo do artigo. Descreve-se, ento, o longo trabalho de campo. Resultam o modelo de planejamento estratgico, detalhadamente descrito e, por fim, as concluses. 1. Introduo A realidade nunca parou de mudar. Moeda e inflao estveis j foram cenrios distantes ou at quimricos no Brasil. Crises do petrleo nos anos 70, exploso dos juros internacionais no incio dos 80, guerra do Golfo em 1991, crise cambial em 1999, furaco da Internet com a ascenso e queda das pontocom, todos foram eventos externos que sacudiram as condies de gerenciamento das empresas. A crise a partir dos atentados terroristas de setembro de 2001, ao fazer balanar temporariamente o capitalismo organizado de todo o mundo, notabilizou o poder dos impactos externos sobre a vida das empresas. Mas, se no h novidades na mudana constante da realidade, necessrio concordar que a velocidade das mudanas , no mnimo, impressionante. Por que, ento, fazer planejamento estratgico, hoje, impe-se como prtica recomendvel para a gesto saudvel das organizaes? Algumas razes bvias num quadro como o brasileiro: juros altos, poupana baixa, cmbio em realinhamento permanente, concentrao sem precedentes do controle das tecnologias e dos mercados, fuses e aquisies de empresas, hiper-sensibilidade dos nossos mercados financeiros, exposio desregulada volatilidade do financiamento internacional que dificulta todo tipo de crescimento auto-sustentado, queda dos gastos sociais em funo do aumento dos encargos financeiros pblicos, esfacelamento dos sistemas e dos direitos de proteo social, dificuldades de controle do desemprego, conteno das taxas de crescimento, ascendncia dos servios no sistema econmico, velocidade hipersnica das comunicaes e das informaes. E, como se no bastasse, escancara-se a insero das empresas no cenrio de negcios internacional, tanto competindo com companhias estrangeiras no mercado interno quanto se propondo a competir com elas em outros mercados. Mas as obviedades representam, to somente, a essncia do cotidiano. Amanh, algumas dessas evidncias ainda estaro a, outras viraro fumaa e novas aparecero. A mais importante razo para que se faa planejamento estratgico, hoje, que, como sempre, a realidade continua a mudar. Cada vez menos h espao para improvisaes e delongas em questes estratgicas, bem como, cada vez mais, a realidade empresarial se mostra inclemente e fulminante com as empresas amadoras, diletantes ou meramente intuitivas.

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E como lidamos, na gesto dos negcios e das instituies em geral, com toda esta permanente descontinuidade? Sob o prisma da estratgia empresarial, o planejamento estratgico tem representado, nas ltimas dcadas, uma das mais virtuosas formas de estabelecer um convvio saudvel e profcuo com este signo de inevitvel instabilidade. Pesquisado, analisado e construtivamente criticado pela academia, alm de amplamente utilizado pelas empresas, o planejamento estratgico no panacia, soluo geral, grande e nica ferramenta, sabedoria superior ou poder invisvel e inacessvel. , isto sim, a pea de Administrao encarregada da estratgia e de seus movimentos. a principal tecnologia gerencial de Alta Administrao, que permite empresa governar o seu futuro e ser pr-ativa, vindo estabelecer uma relao dialtica com o ambiente. Essa relao pressupe que a empresa seja capaz de vir a influenciar esse ambiente, e no apenas ser influenciada por suas transformaes cada vez mais intensas. neste contexto que emerge o objetivo do presente artigo: propor um modelo de planejamento estratgico baseado em pesquisa-ao realizada pelos autores nos ltimos dez anos. Totalmente derivado desta viva (e longa) experincia de formulao e acompanhamento da implementao de planos estratgicos nas empresas, o modelo representa o produto (em 2002) de uma construo paulatina de conhecimento, fundamentada na teoria e verificada na prtica. Na seqncia desta introduo, revisa-se teoricamente o planejamento estratgico, alcanando tanto tradio quanto contemporaneidade nesta anlise. O mtodo utilizado para a construo do modelo proposto, logo a seguir, oferece uma discusso sobre aspectos epistemolgicos da pesquisa em estratgia, denotando a pertinncia da pesquisa-ao diante do objetivo do artigo. Descreve-se, ento, o longo trabalho de campo. Resultam o modelo de planejamento estratgico, detalhadamente descrito e, por fim, as concluses. 2. Esteios Tericos e sua Fundamentao na Prtica O que une os militares prussianos Karl von Clausewitz e Helmut von Moltke com os extraordinariamente bem sucedidos executivos Jack Welch e Michael Eisner? Por outro lado, o que aproxima precursores tericos como H. Igor Ansoff e Russell Ackoff de pesquisadores dos efeitos da estratgia sobre a performance, como Brian Boyd e Christopher Bart? E, mais importante ainda, quais os pontos em comum entre todos estes variegados atores da cena da estratgia? Para responder esta terceira pergunta faz-se necessrio, antes, trazer resposta s duas primeiras. Pelas partes, ento, cheguemos ao todo. E, com a integralidade do raciocnio instaurada, perceber-se- a malha de convices que origina e esculpe o modelo de planejamento estratgico proposto no presente trabalho. Comecemos, pois, pelos insights de von Clausewitz e von Moltke. Acima dos detalhes do clssico On War, publicado pela primeira vez em 1832, um ano aps a morte de seu autor (von Clausewitz), mais vale destacar a essncia do texto: a fina arte de estar preparado, como propugnou recentemente a The Economist (2002). Esta preparao privilegia aspectos mais humanos do que tcnicos na conduo da estratgia: liderana, honestidade, moral e frugalidade, temperados pelas capacidades de ser flexvel e saber adaptar-se (j pregadas por Sun Tzu em Art of War h mais de 2.500 anos), destilam muito mais sabedoria e so muito mais importantes para o sucesso da estratgia do que a matemtica e as obsessivamente minuciosas anlises que levam aos minimalistas business plans. O que une os estrategistas (militares) prussianos do sculo XIX aos executivos (do mundo dos negcios) do final do sculo XX e incio do sculo XXI a constatao de que preciso estar preparado para as complexidades do futuro. Quando Jack Welch, menos de dois anos depois de assumir como CEO, fechou em 1983 o departamento de planejamento da GE,

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ento com 200 pessoas, ele no sepultou o planejamento estratgico da empresa, mas, sim, despediu os planejadores estratgicos profissionais, que (como staff) s faziam isto na GE. Foi-se o pesado staff, ficou o novo planejamento estratgico, conduzido nos 20 anos seguintes por Welch e pelos executivos de linha de todas as unidades de negcios da GE. Em outras palavras, prevaleceu a mxima planeja quem faz. Consideremos, agora, os fatores de aproximao entre os tericos originais AnsoffAckoff e os (mais recentes) pesquisadores que se ocupam da verificao de relaes entre a prtica da estratgia e a performance organizacional. O elo comum a todos estes autores, bem como os que se notabilizaram pelo estudo de estratgia e planejamento estratgico nestas ltimas dcadas (como Mintzberg, 1994; Mintzberg et al., 1998; Quinn, 1992), avanar prodigamente na pesquisa e no debate sobre o que constitui a estratgia empresarial e, ultimamente, quais os seus efeitos nos resultados das organizaes (Bart e Baetz, 1998; Boyd, 1991; Boyd e Reuning-Elliott, 1998; Hopkins e Hopkins, 1997; Ramanujan e Venkatraman, 1987; Robinson e Pierce, 1983). Desde as concepes mais originais at as rotas de pesquisa atuais observa-se, ainda que por caminhos diferentes, o mesmo impulso pr-construo do conhecimento e pr-habilitao empresarial para o aproveitamento dos benefcios da gesto estratgica. No terreno mais contemporneo, que inclui as implicaes da estratgia sobre a performance empresarial, deve-se contextualizar este movimento de pesquisa no espectro mais amplo da imposio de produtividade no emprego de todos os recursos da empresa (em marketing, por exemplo, ver Sheth e Sisodia, 2002); o planejamento estratgico, objeto deste artigo, vem integrar-se a estes esforos. As evidncias cientficas dos benefcios do planejamento estratgico para as empresas, a propsito, tm-se acumulado nas principais publicaes internacionais sobre estratgia. Uma das mais importantes est na pesquisa de Willie Hopkins e Shirley Hopkins (1997). Utilizando a modelagem de equaes estruturais (mais especificamente pelo software LISREL), que representa o estado-da-arte em termos de pesquisa quantitativa, modelaram explicitamente e testaram empiricamente a relao causal existente entre planejamento estratgico e resultado financeiro de bancos. Principais resultados: a intensidade com que os bancos se engajam em processos de planejamento estratgico afeta positivamente o resultado financeiro, assim como melhores resultados financeiros causam maior intensidade de engajamento com o planejamento estratgico. Mais topicamente, nestas verificaes de diferentes efeitos do planejamento estratgico sobre a performance, encontra-se o artigo de Bart e Baetz (1998) sobre o relacionamento entre tipos de misso empresarial e performance da empresa. Em pesquisa junto a grandes empresas do Canad, os resultados demonstraram que as declaraes de misso e algumas de suas caractersticas estavam positivamente associadas com elevados nveis de performance organizacional. Entre tais caractersticas encontram-se: - a satisfao dos executivos da empresa com a misso declarada; - o processo de elaborao da misso (quanto mais participativo, mais correlacionado com alta performance); - o tamanho da misso (quanto mais concisa, mais correlacionada com alta performance); - o alinhamento da misso com o sistema de avaliao de desempenho utilizado pela empresa. Mais alm das conexes do planejamento estratgico com a performance organizacional, outro ponto que continua a merecer grande ateno o tratamento das informaes que alimentam o raciocnio executivo no processo de formulao dos planos estratgicos, procurando, sempre que possvel, reduzir a incerteza acerca do futuro. O planejamento do processo de informaes para o planejamento estratgico, consagrado na

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literatura de desenvolvimento de cenrios, ganha fora e eloqncia em pesquisas como a de Rogers e Bamford (2002), que verificaram a importncia do ajuste entre o processo de planejamento das informaes e a orientao estratgica das empresas. O trabalho de campo foi realizado junto a bancos de alta performance nos Estados Unidos e os resultados apontaram para a importncia do alinhamento entre estratgia, planejamento e informaes no esforo de elevao da performance organizacional. De posse destas informaes, dentre tantas outras que povoam a literatura sobre estratgia e planejamento estratgico, pode-se encaminhar resposta quela terceira pergunta: quais os pontos em comum entre todos estes atores da cena da estratgia? Desde a riqussima fonte dos que pensam e fazem a estratgia, sejam militares ou homens e mulheres de negcios, at a igualmente sbia fonte acadmica, mais ocupada com a construo e organizao do conhecimento sobre estratgia, sintetizamos as comunalidades no indiscutvel avano da fronteira deste conhecimento. A conscincia deste status de edificao de teoria e de experincia empresarial acumulada refora os ns da malha de convices que d sustentao ao modelo de planejamento estratgico que ser proposto na seqncia deste trabalho. Alguns destes esteios de convico so apresentados a seguir, no acabamento da reviso terica: - o planejamento estratgico no uma frmula, nem tem receita especfica ou standard; - o planejamento estratgico deve ser formulado e implementado por executivos de linha, por gente que faz; - a capacitao estratgica destes executivos condio importante tanto para o xito da formulao (o pensar) quanto da implementao (o fazer, o executar) dos planos estratgicos; - a judiciosa elaborao de cada etapa (ou momento, como definiremos mais adiante) do planejamento estratgico crucial para a boa performance do plano estratgico como um todo; - o planejamento de cenrios (em uma palavra, das informaes) essencial para a formulao dos planos estratgicos; - o acervo de conhecimento construdo pela teoria e prtica de planejamento estratgico (P.E.), at hoje, viabiliza a instrumentao de praticamente todos os momentos do P.E.; - para perseverar como tecnologia de gesto em cada organizao, o planejamento estratgico precisa melhorar os resultados destas organizaes. 3. Mtodo Todo o presente artigo funda-se sobre extenso trabalho de campo realizado pelos autores (professores e pesquisadores de Administrao) nos ltimos dez anos. A rota para construo de conhecimento sobre planejamento estratgico, que culmina na proposio do modelo, principia com um breve contorno epistemolgico s pesquisas sobre estratgia. Sustenta-se, ento, a abordagem construtivista como inspirao para a arquitetura do artigo. Sobrevm, imediatamente, a pesquisa-ao e a descrio do trabalho de campo que serviu de base para o desenvolvimento do modelo de planejamento estratgico proposto. Este modelo arraiga-se profundamente na realidade empresarial, aqui representada pelas 107 unidades de interveno pesquisadas. Comecemos, ento, pelos aspectos epistemolgicos.

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Epistemologia da pesquisa sobre estratgia Os paradigmas tradicionais da pesquisa em cincias sociais so o positivista, o construtivista ou interpretativo e o realismo crtico (Santos, 2002). O paradigma positivista concentra-se nos fatos observveis, almejando a objetividade; assim fazendo, refuta a especulao e a pessoalidade. Sua abordagem predominantemente emprica e quantitativa, buscando conexes entre causa e efeito (Deacon, 1999). J o construtivismo, originado nos estudos etnogrficos de antroplogos norteamericanos no incio do sculo XX, uma corrente alternativa ao positivismo, preocupandose em entender como as pessoas interpretam a realidade e a reproduzem ou modificam a partir de atividades cotidianas e de uma srie de categorias de significado. O construtivismo valoriza a imerso do cientista no fenmeno estudado, encorajando o dilogo entre o pesquisador e o objeto pesquisado (Thiollent, 1996; Bourdieu, 1996). As abordagens interpretativistas voltam-se para o reforo do reconhecimento mtuo e do respeito pela diferena, algo crucial para a vida em comunidade em um mundo cada vez mais dividido (Deacon, 1999). O terceiro paradigma o realismo crtico (ou teoria crtica) que, por sua vez, diferencia-se do construtivismo por rejeitar o idealismo filosfico que assinala a existncia da realidade social na maneira como as pessoas escolhem imagin-la (Deacon, 1999). O objetivo principal do realismo crtico denunciar a assimetria nos contratos econmicos, sociais e polticos do sistema capitalista, que produzem pobreza e desigualdade entre as classes (Santos, 2002). A tarefa do pesquisador, aqui, entender como a estrutura social est formada a fim de estimular uma ao informada, voltada para eliminar ou, pelo menos, corrigir as desigualdades (Giddens, 1984). Dentro da literatura mais focada em estratgia empresarial, a propsito da mesma discusso, Kwan e Tsang (2001) defenderam a relevncia do realismo crtico na pesquisa sobre estratgia, indo alm das formas mais tradicionais de investigao na rea. Mir e Watson (2001), levando em considerao o referido artigo de Kwan e Tsang (2001), constrem interessante sntese entre o construtivismo e o realismo crtico neste mesmo campo de pesquisa, valorizando ambas as abordagens na construo de teoria a respeito de estratgia. Respeitando este pano-de-fundo epistemolgico, percebe-se a adequao da orientao construtivista/interpretativista para um estudo como o desenvolvido neste trabalho. O realismo crtico, tambm defendido (conforme visto) como rota de pesquisa em estratgia, no confere a inspirao fundamental deste artigo. , pois, com estas fundaes e com este contorno que se chega pesquisa-ao como caminho para a proposio de nosso modelo de planejamento estratgico. A pesquisa-ao A pertinncia da pesquisa-ao com a natureza deste trabalho pode ser observada a partir de sua prpria definio: A pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (Thiollent, 1996, p.xx). A profunda e variada experincia acumulada pelos autores ao longo de dez anos de ativo desenvolvimento de planos estratgicos, em dezenas de circunstncias empresariais, fornece rica fonte de verificao da evoluo e da eficcia do modelo aqui proposto. Ao reconhecer que a estrutura metodolgica da pesquisa-ao alberga uma grande diversidade de propostas de pesquisa nos diversos campos de atuao social, contextualiza-se

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a pesquisa no locus empresarial. Neste meio, a pesquisa-ao atua como uma proposta eficientizante da rea organizacional (Thiollent, 1996), onde os pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliao das aes desencadeadas em funo destes problemas. Afinal, da natureza mesma da pesquisa-ao ser uma forma de experimentao em situao real, na qual os pesquisadores intervm conscientemente no processo. Thiollent (1996) refora esta essncia ao salientar que toda pesquisa-ao do tipo participativo, ou seja, a participao das pessoas implicadas absolutamente necessria. E este foi, em todos os 107 casos de intervenes em planejamento estratgico, o modus operandi fundamental de nosso trabalho. Sempre foi utilizado o modelo de planejamento estratgico dos autores, tal como se apresentava naquele momento de sua evoluo; e sempre os planos estratgicos foram formulados, implementados e revisados pelos prprios participantes de todas as organizaes, com a orientao e superviso dos autores deste artigo. Trata-se, no mago deste ponto da discusso, de um longo processo de desenvolvimento de um modelo de planejamento estratgico claramente evolucionrio, forjado e adaptado atravs de robusta experincia de aplicaes em casos reais. E, como em todo mtodo de pesquisa, eleva-se a questo da amostragem e da representatividade que, na pesquisa-ao, assunto controvertido. Entre as diferentes posies a respeito, pode-se mencionar (Thiollent, 1996): a) exclui-se a idia de pesquisa por amostra, o que vivel quando a populao tem tamanho limitado; b) recomenda-se o uso da amostragem, com determinao de tamanho da amostra, controle de sua representatividade e clculo de confiabilidade realizados a partir de regras estatsticas; c) valoriza-se os critrios de representatividade qualitativa, onde sobressai o uso de amostras intencionais. No caso deste trabalho, ao considerar as variadas possibilidades acima arroladas, a amostragem respeita o critrio de representatividade qualitativa. A amostra intencional consistiu das 48 organizaes e 107 unidades de interveno onde os autores realizaram trabalhos de formulao e acompanhamento da implementao de planos estratgicos nos ltimos dez anos. A noo de unidade de interveno deve-se a Thiollent (1996) e prpria da pesquisa-ao. Significa, no caso desta pesquisa, cada situao de trabalho de planejamento estratgico realizada pelos autores junto s 48 organizaes. Depreende-se, portanto, que, em muitas destas empresas e instituies, houve mais de uma interveno por parte dos professores que subscrevem este artigo. Os detalhes de todo este trabalho de campo apresentado a seguir. O trabalho de campo As experincias de formulao e acompanhamento da implementao destes planos estratgicos ocorreram junto a 48 organizaes (na maioria, empresas privadas), compreendendo 107 unidades de interveno. Todas estas intervenes decorreram de trabalhos onde os professores atuaram como consultores de planejamento estratgico destas organizaes. A natureza de tais trabalhos sempre incluiu: - forte aproximao dos professores-consultores com os empresrios e executivos destas organizaes antes, durante e depois da elaborao dos planos estratgicos; - utilizao do modelo de planejamento estratgico dos professores-consultores como mtodo de trabalho; - coordenao das reunies de formulao do planejamento estratgico (com o pessoal destas organizaes) sob responsabilidade dos professores-consultores;

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coordenao das reunies de acompanhamento da implementao do planejamento estratgico (com o pessoal destas organizaes) sob responsabilidade dos professores-consultores. As empresas onde estes trabalhos foram realizados so, em sua esmagadora maioria, privadas e com faturamento anual superior a R$ 50 milhes (sendo aproximadamente 40% com faturamento anual acima de R$ 100 milhes). As poucas estatais podem ser identificadas com um * na relao a seguir. Em seu conjunto, estas empresas apresentam as seguintes caractersticas: - as brasileiras tm sede nos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, So Paulo e Pernambuco, possuindo plantas industriais e escritrios tambm em outros Estados e no exterior; - h uma empresa norte-americana e uma uruguaia, cujos planos estratgicos foram totalmente elaborados nos Estados Unidos e no Uruguai; - os setores de atividades destas empresas so: indstria de artefatos de borracha (2 empresas); indstria de plsticos; indstria de pincis (2 empresas); indstria de produtos de limpeza (2 empresas); processamento de dados (3 empresas, sendo 2 *); indstria de silos para armazenagem de gros; indstria metalrgica (2 empresas); grupo industrial qumico (plano estratgico corporativo); grupo industrial metalrgico (plano estratgico corporativo); indstria caladista; indstria qumica de laminados; indstria qumica de adesivos; indstria de componentes para a indstria automobilstica; indstria madeireira; indstria de filmes de polietileno (2 empresas); indstria de mveis; indstria de produtos de higiene pessoal (2 empresas); indstria de mquinas e implementos agrcolas; indstria de fundio; indstria de automao comercial e bancria; indstria de tecidos e no-tecidos; produtora de gros (agricultura); hospital privado; hospital pblico (2 empresas*); seguradora; escola privada; agncia de propaganda; escritrio de advocacia (2 empresas); concessionria de veculos; comrcio atacadista generalista; comrcio atacadista de M.R.O. (suprimentos industriais de manuteno e reparo); comrcio varejista (lojas de eletrodomsticos); -

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comrcio varejista (lojas de pneus e acessrios para veculos); gerao de energia eltrica*; distribuio de energia eltrica. Alm das empresas, tambm incluem-se outros tipos de organizaes: ministrio pblico estadual; universidade pblica; sindicato de indstrias. Ao longo de toda esta trajetria, nosso modelo de planejamento estratgico foi sendo adaptado a partir da construo de conhecimento que se desenvolvia nas experincias com estas dezenas de casos reais. O fruto deste denso relacionamento com a realidade empresarial o modelo de planejamento estratgico que propomos no tpico 4. 4. Modelo de Planejamento Estratgico Proposto Neste tpico abordam-se dois aspectos constituintes do modelo proposto. Inicialmente o processo de formulao do plano e, na seqncia, seus principais contedos. Finalizando apresentam-se comentrios sobre o processo de implementao. O processo de formulao do Plano Estratgico Para a conduo do processo de elaborao do plano estratgico faz-se necessrio o envolvimento direto dos principais executivos da organizao seus diretores e, se for o caso, seus gerentes, que so os participantes do que chamamos Grupo de Planejamento Estratgico (GPE) no processo de planejamento estratgico. As atividades desenvolvidas neste processo so as seguintes: - tomada de posio dos professores-consultores com o propsito de familiariz-los com a empresa/organizao e mapear as suas principais necessidades (projetos prioritrios, questes estratgicas, efeitos sobre a performance da empresa, por exemplo) para os anos subseqentes ao planejamento estratgico. O horizonte de tempo do plano depende das peculiaridades da indstria e da organizao e de eventuais necessidades especficas (urgncia de determinadas decises, por exemplo). - seminrios coordenados pelos professores-consultores com as reas funcionais da empresa, incluindo as chefias e seus principais colaboradores, para obteno dos inputs das reas na elaborao do plano; estes seminrios tm o propsito de oportunizar a participao e o envolvimento dos chefes e das lideranas no processo de planejamento por reconhecer a essencialidade de uma participao, mesmo que indireta, destes colaboradores para o xito da implementao do plano estratgico. - convites a convidados externos (fornecedores e clientes, por exemplo) empresa com a finalidade de construo, com uma viso externa, do planejamento de cenrio para o planejamento estratgico; essa atividade contribui, tambm, como subsdio aos participantes do GPE para a elaborao do plano estratgico da empresa/organizao. - reunies do GPE para a elaborao do plano estratgico. - processo de implementao. Os contedos do Modelo Nosso modelo de plano estratgico compreende basicamente trs grandes momentos que ocorrem seqencialmente. H o momento filosfico, que define o negcio da empresa, caracteriza a sua ideologia e os seus valores centrais com a misso e os princpios, e adiciona a dimenso de longo prazo com a inteno estratgica. Depois, o momento analtico que d sustentao a todo o conjunto de decises estratgicas subseqentes, englobando o cenrio de trabalho, a anlise SWOT e a definio das questes estratgicas. E, finalizando, o momento

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das decises e das aes que a etapa mais concreta e culminante do plano estratgico, pois define o conjunto de decises e aes estratgicas da empresa. Nestes momentos, percebe-se claramente que o ponto de partida um estado ou uma situao genrica, s vezes um tanto abstrata, que finaliza com uma dimenso de concretude evidente. Assim sendo, no incio h uma lateralidade e abrangncia que, ao longo do desenvolvimento do plano estratgico, cedem lugar a um foco cada vez mais concentrado nas principais questes estratgicas da organizao. A metfora que utilizamos para o plano estratgico a de um funil, onde a definio do negcio constitui a boca ou entrada do funil. E, medida em que avana a formulao do plano, mais se estreita o foco das discusses at que se chega sada do funil, ou seja, a cada ao emanada do plano. Cada um destes trs grandes momentos ser apresentado e discutido na seqncia. Momento Filosfico O momento filosfico inicia com a definio do negcio. Abell e Hammond (1980) j enfatizavam a sua importncia quando afirmavam que a definio do negcio o primeiro passo do planejamento estratgico, pois, alm de ser um processo marcadamente criativo, capaz de afetar todo o desenvolvimento das demais decises estratgicas do plano estratgico. A definio do negcio representa a explicitao do mbito da atuao da organizao. H duas maneiras de compreender-se a definio do negcio. A primeira, com uma tica de mercados atendidos/servidos e a segunda com uma perspectiva centrada nos produtos e servios ofertados (Abell e Hammond, 1980). Philip Kotler (1980) denominou a primeira como uma definio de negcios centrada nos benefcios ofertados ao cliente e a segunda uma definio de negcio mope em uma aluso s proposies de Levitt (1960). A primeira das duas abordagens para a definio de negcio sempre a preferida, pois, alm de muito mais desafiadora, algo que efetivamente abre o horizonte para descortinar novas oportunidades de expanso da empresa. A misso, outro elemento do momento filosfico, representa o papel desempenhado pela organizao em seu negcio. A misso oferece uma certa tangibilidade definio do negcio medida que procura explicitar o que somos e/ou fazemos, como desempenharemos o papel (uma indicao da estratgia, da organizao e do eventual posicionamento) e para quem (os beneficirios da misso). A misso deve ser singular, exclusiva, de modo que cada participante da organizao sinta-se engajado nos propsitos essenciais da misso. Essas orientaes so consentneas com a profunda reviso terica realizada por Bart e Baetz (1998). Os princpios, por alguns denominados tambm credos ou valores, so orientadores para o processo decisrio e para o comportamento da organizao no cumprimento de sua misso. Os princpios, isoladamente, no fazem sentido. Sua vinculao com a misso indispensvel, pois juntos podem ser denominados de a Constituio da organizao. O ltimo elemento do momento filosfico a inteno estratgica que deve representar um desafio, para os prximos 10 anos, que esteja muito alm dos recursos e capacidades atuais da empresa. O conceito de inteno estratgica foi proposto por Hamel e Prahalad (1989, p. 64), quando afirmaram que empresas que chegaram liderana global nos ltimos 20 anos, invariavelmente, comearam com ambies desproporcionadas aos seus recursos e capacidades. Mas elas criaram, em todos os nveis da organizao, uma obsesso por vencer e sustentaram esta obsesso por 10, 20 anos na busca da liderana global. A esta obsesso damos o nome de Inteno Estratgica. Uma alternativa inteno estratgica poderia ter sido, em um certo momento, a utilizao da viso propugnada por Collins e Porras (1996). Para esses autores a viso tem dois elementos: uma ideologia central e um futuro ainda no imaginado. Entretanto, preferimos continuar utilizando nossa proposio original

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para o momento filosfico, pois o que est contido na viso j est contemplado no modelo, uma vez que a ideologia propugnada est claramente expressa na misso e nos princpios e a viso de futuro, com propsitos claramente identificados, ainda que quase utpicos, na inteno estratgica.

Momento Analtico O momento analtico uma atividade essencial do plano estratgico, pois deve dar sustentao a todo o conjunto de decises estratgicas subseqentes. Ele inclui: - o planejamento de cenrios; - a anlise SWOT, com oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos; - a Matriz da SWOT, que sintetiza o extenso material produzido na anlise SWOT e aponta as principais questes estratgicas e as prioridades para as aes. O planejamento de cenrios representa um entendimento adotado pela empresa sobre algumas variveis externas que constituem o seu cenrio de negcios. Nesta etapa, a organizao precisa coletar materiais, efetuar anlises e promover entendimentos sobre os elementos externos que podem afetar o desenvolvimento de suas atividades. De fato, trata-se de um planejamento de cenrios de longo prazo, relacionando variveis de anlise externa e entendendo seus efeitos combinados, ao invs de, simplesmente, fazer previses sobre o futuro. O cenrio de trabalho constitui-se em ferramental essencial para uma adequada anlise do ambiente, que integra a SWOT, abaixo comentada. A anlise SWOT (do original ingls: Strengths pontos fortes; Weaknesses pontos fracos; Opportunities oportunidades; e Threats ameaas), proposta originalmente por Andrews em 1971 a combinao da anlise do ambiente (externa) e da anlise interna. No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois nveis de impacto e conseqente avaliao: a dimenso competitiva e as questes de natureza interna, como objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: Oportunidade uma situao externa que d empresa a possibilidade de facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posio competitiva e/ou sua rentabilidade. Ameaa uma situao externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou reduo de rentabilidade. Ponto Forte uma caracterstica interna ou um ativo que d empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento dos objetivos (que podem incluir rentabilidade). Ponto Fraco uma caracterstica interna ou uma limitao em um ativo que coloca a empresa em situao de desvantagem em relao com seus concorrentes ou de dificuldade para o atingimento dos objetivos (que podem incluir rentabilidade). A Matriz da SWOT, originalmente proposta por Piercy (1992), procura sintetizar o extenso material produzido na anlise SWOT e deduz as principais questes estratgicas e as prioridades para as aes. Por meio da Matriz da SWOT, procura-se aproveitar as oportunidades, precaver-se das ameaas, capitalizar nos pontos fortes e corrigir os pontos fracos, pela combinao adequada desses componentes. Assim sendo, as alternativas derivadas da matriz da SWOT podem ser: Pontos fortes combinados com oportunidades para o aproveitamento das capacidades. Pontos fracos combinados com oportunidades buscando a minimizao das limitaes. Pontos fracos combinados com ameaas para a converso das desvantagens. Essas alternativas so denominadas questes estratgicas, que so temas que devem merecer especial ateno para garantir o sucesso competitivo da empresa no futuro.

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ROSSI, Carlos A. V.; LUCE, Fernando B. Construo e proposio de um modelo de planejamento estratgico baseado em 10 anos de experincia. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 26., 2002, Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, 2002. 1 CD.

Se a anlise SWOT for adequadamente desenvolvida e a Matriz da SWOT identificar precisamente as diferentes possibilidades de combinaes entre os elementos da SWOT, temse um conjunto de questes estratgicas que conduzem s possveis estratgias e aes que incluem: Projetos (ou Planos de Ao ou Planos Tticos) e Decises.

Momento das Decises e das Aes O Momento das Decises e das Aes define o conjunto de decises e aes estratgicas da empresa. Ele inclui: - encaminhamento das questes estratgicas por meio de decises advindas do GPE e de Projetos (ou Planos de Ao ou Planos Tticos) do plano estratgico; - o ncleo de objetivos estratgicos; - o princpio da estratgia. Decises advindas do plano estratgico so aquelas situaes em que uma questo estratgica resolvida e/ou encaminhada por uma deciso. Assim sendo, no precisa de um plano de ao para ser resolvida e/ou encaminhada. Projetos do P.E. so aquelas situaes em que uma questo estratgica, para ser resolvida e/ou encaminhada, precisa de um plano de ao especfico. E o Ncleo de Objetivos Estratgicos constitui o conjunto de objetivos relacionados ao plano estratgico. Compreendem, genericamente, um D.R.E. resumido em suas 4 a 5 principais rubricas e outros objetivos peculiares ao negcio, semelhana de modelos de gesto por indicadores, como o balanced scorecard (Kaplan e Norton, 1992). Com o propsito de disseminar o mago da estratgia para toda a organizao, Gadiesh e Gilbert (2001) propuseram o Princpio da Estratgia que uma frase inesquecvel e desencadeadora de aes que destila a estratgia da empresa na sua essncia, comunicando-a para toda a organizao. Trata-se de um grande esforo de sntese ao final de todo o processo de elaborao do plano estratgico para consolidar a estratgia da organizao tal como expressa em seu plano. Implementao do Planejamento Estratgico Afora o mtodo e sua conduo, h dois condicionantes que so verdadeiros passaportes para implementaes bem-sucedidas do planejamento estratgico: o engajamento dos recursos humanos (por meio de procedimentos simples, rpidos e eficazes, sem pseudodemocracias internas) e o processo de reviso do plano estratgico. O engajamento dos recursos humanos deve conquistar o comprometimento, desde as gerncias e chefias que no participam do GPE at as lideranas informais dos diversos nveis da estrutura organizacional. Este comprometimento, iniciado nos j citados seminrios com estes pblicos, necessariamente, decorre do compartilhamento das noes de rumo da empresa e do papel de cada um nesta caminhada, sempre em funo do seu nvel na organizao. O processo de reviso do plano estratgico, por sua vez, ajuda a empresa a dominar o processo de implementao, monitorando a sua evoluo e fazendo a prestao de contas de cada executivo sobre o seu papel e responsabilidade no planejamento estratgico. J o timing da reviso definido em funo do histrico de planejamento estratgico da empresa. No caso de um planejamento estratgico que esteja sendo realizado pela primeira vez ou sendo ressuscitado, h a necessidade de reunies trimestrais de reviso, pelo menos no primeiro ano aps a sua formulao. Se o planejamento estratgico j se tornou um hbito na empresa e funciona bem, basta uma reviso semestral.

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Nunca demais reforar que o processo de reviso do plano estratgico cumpre dois objetivos cruciais: a) manter o plano sempre atualizado, combatendo eventuais engessamentos e ajustando a empresa a uma realidade que sempre muda, e cada vez com mais intensidade; e b) aculturar, sempre mais, a organizao ao planejamento estratgico, tornando essa tecnologia gerencial mais um saudvel hbito de gesto na empresa. O planejamento estratgico (no exclusivamente o documento ou plano, mas o processo inteiro) passa a ser o grande companheiro das decises e a referncia essencial nas discusses estratgicas.

Nveis de Planejamento Estratgico Fazer planejamento estratgico compreende, inicialmente, dominar seus dois nveis fundamentais: (a) em corporaes (ou grupos empresariais) ou (b) em empresas isoladamente (ou unidades de negcio em uma corporao). A primeira aplicao denomina-se planejamento estratgico corporativo, e a segunda, planejamento estratgico de negcio. Mas a essncia do planejamento estratgico compreende, tambm, captar os benefcios do esprito do tempo. Esta tecnologia, hoje com quase quarenta anos de aplicao, incorporou o ensinamento de que, alm de dominar o mtodo (formulao), se fixa a necessidade de fazer o plano funcionar (implementao). O modelo apresentado no item anterior compreende o planejamento estratgico de negcio. A formulao do planejamento estratgico corporativo, por sua vez, consiste de: misso corporativa, princpios (credos, valores) corporativos, inteno estratgica corporativa, competncias centrais da corporao, planejamento de cenrios, anlise do ambiente externo, anlise interna, decises estratgicas corporativas, objetivos estratgicos corporativos e planos de ao estratgica. Mais importante do que conhecer o mtodo e suas etapas extrair do plano estratgico corporativo: - uma orientao filosfica para todas as empresas ou unidades de negcio da corporao; - objetivos estimulantes e desafiadores para toda a corporao; - planejamento de cenrios de longo prazo, relacionando variveis de anlise externa e entendendo seus efeitos combinados para todas as empresas ou unidades de negcio da corporao; - decises estratgicas de natureza essencialmente corporativa, tais como diversificar ou concentrar no core business, investir ou desinvestir nas empresas ou unidades de negcio. 5. Concluses O modelo de planejamento estratgico que construmos no transcorrer dos ltimos dez anos, e que foi proposto no presente artigo, est sendo utilizado pela quase totalidade das 48 organizaes onde trabalhamos. Esta tecnologia gerencial segue funcionando autonomamente, sob conduo dos prprios executivos, em muitas delas; continuamos revisando, em periodicidades variadas, muitos dos planos que ajudamos a conceber e implementar. E passamos, no corrente ano de 2002, a vivenciar novas situaes de aplicao de nosso modelo que, dada a recentidade destas experincias, no inclumos entre os casos aqui registrados. Levamos, deste conjunto de mais de uma centena de intervenes, lies mltiplas derivadas do privilgio de poder construir, em tantas situaes reais, um modelo de planejamento estratgico que sempre estribamos nas melhores contribuies tericas ao nosso alcance. A gratificao de acompanhar o usufruto dos benefcios do planejamento estratgico nestas organizaes inexcedvel; a possibilidade de transformar esta satisfao ntima em texto de natureza cientfica, por seu turno, apraz-nos com no menos intensidade.

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Assim, o fato que se tomam decises todos os dias em qualquer empresa ou instituio congnere. E, sabe-se bem, as decises costumam derivar de convices. Hoje, mais do que nunca, as convices no necessariamente devem seguir sendo as mesmas. As frmulas bem-sucedidas do passado podem carecer de reviso. No se trata de revolues, quebra geral de paradigmas ou admirvel mundo novo, mas, sim, da necessidade de reviso, atualizao, adaptao e criao de (muito provavelmente) novas convices. Afinal, como diz o professor Paul Shoemaker, da Wharton School, ao contemplar o futuro, deparamo-nos com trs formas de conhecimento: - coisas que sabemos que sabemos; - coisas que sabemos que no sabemos; - coisas que no sabemos que no sabemos. A esmagadora maioria das decises empresariais liga-se a questes e fatos rotineiros, mas ainda assim fundamentais para a melhor conduo operacional dos negcios. Outras, no entanto, transcendem a rotina e acarretam efeitos muito mais duradouros; s vezes, at, definitivos. So as decises de estratgia e, para tom-las, a melhor tecnologia de gesto continua sendo o planejamento estratgico. Limitaes do estudo O nmero de organizaes onde a experincia com planejamento estratgico foi desenvolvida uma limitao do estudo. A amostra intencional, assim como o elevado nmero de empresas privadas, tambm restringem qualquer possibilidade de generalizao de resultados da pesquisa. Sugestes para futuras pesquisas Vislumbrando oportunidades para futuras pesquisas a respeito do tema, sugere-se a considerao s assimetrias nas prticas (e na necessidade destas prticas) entre as empresas privadas, as empresas estatais e outros tipos de instituies, bem como quais as circunstncias de mercado que influenciam o sucesso da implementao dos planos estratgicos. E, na esteira das verificaes de relacionamento do planejamento estratgico com a performance empresarial, estimula-se o emprego do recurso da modelagem de equaes estruturais para examinar diferentes efeitos desta conexo. Referncias bibliogrficas ABELL, D.F.; HAMMOND, J.S. Strategic market planning, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1980. ANSOFF, H. I. Corporate strategy. New York:McGraw-Hill, 1965. ACKOFF, R. A. A concept of corporate planning. New York: Wiley-Interscience, 1970. ANDREWS. K.R. The concept of corporate strategy. Homewood: Irwin, 1971. BART, C. K.; BAETZ, M.C. The relationship between mission statements and firm performance: an exploratory study. Journal of Management Studies, December 1998, pp. 823-853. BOURDIEU, P. Understanding. Theory, Culture, and Society, v.2, n. 13, 1996, pp. 17-36. BOYD, B. K.; BAETZ, M.C. Strategic planning and financial performance: a meta-analytic review. Journal of Management Studies, vol. 28, 1991, pp. 354-374. BOYD, B. K.; REUNING-ELLIOTT, E. A measurement model of strategic planning. Strategic Management Journal, vol. 19, 1998, pp. 181-192. COLLINS, J.C.; PORRAS. J.I. Building your companys vision. Harvard Business Review, Sep-Oct. 1996, pp. 65-77. DEACON, D. et alli. Researching communications: a practical guide to methods in media and cultural analysis. London: Arnold, 1999.

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