Congruencia entre el modelo complejo Hombre Organizacin

El mundo actual competitivo est en gran parte relacionado a las competencias que los empleados poseen y que a su vez son requeridas por las diversas organizaciones. Ahora es muy difcil identificar quin tiene las competencias correctas y quin las puede desarrollar, a travs de estos ltimos aos, se han brindado muchos aportes de cmo atraer, retener y desarrollar al personal, para que sea calificado, eficiente, eficaz y pueda cumplir con sus objetivos personales, al unsono con los objetivos organizacionales. Es conocimiento compartido, el pensamiento sistmico al conocer y entender los diversos comportamientos humanos en sus diversos rangos. Cada individuo es un sistema complejo, diferente y slo con la caracterstica comn de que es complejo e incomparable. Las personas contienen diversos factores que han influido tanto para su comportamiento, como para sus actitudes y uso de sus habilidades. Son un objeto cambiante y sin una forma definida. Entonces surge la necesidad de crear lineamientos universales para todos los empleados con los requerimientos mnimos para su desempeo correcto dentro de la empresa. Existen 4 tipos generales de personas: 1. Los Pasivos, aquellos quienes no muestran o tienen poco inters en su desarrollo profesional, estn en gran cantidad y mayormente son personas que tienen muchas falencias en su crecimiento profesional en el transcurso de su vida. Aquellos dentro de este grupo, son muy resistentes al cambio y generalmente creen que su vida y su futuro sigue un camino trgico, con poca visin en el logro de sus objetivos. Generalmente, existen menos posibilidades de alcanzar un xito profesional, pero existen otros factores que podran impulsar a aquellos dentro del grupo, como econmicos, emocionales, situacionales, entre otros. El valor de estas personas est muy oculto y difcilmente lo muestra porque tienen un pensamiento reducido, objetivo y con esquemas definidos llamados paradigmas que los enmarcan en un pequeo lugar como una caja sellada, aunque siempre existe la posibilidad de que se deteriore la caja o se destruya. 2. Los activos, aquellos quienes esperan de s mismos alcanzar sus metas y objetivos propuestos en la vida, pero no saben ni el cmo, cuando, donde; entonces a pesar de tener un lineamiento en su vida y tener un punto a llegar, no tienen el camino claro y eso genera un inconsistente sentido de la superacin. Aquellos dentro del grupo obtienen recompensas a travs de su vida por los esfuerzos que realizan, pero avanzan porque les piden que avancen, crecen porque es su naturaleza y viven porque necesitan vivir. El valor de estas personas es que generan valor para

ellos mismos y cumplen con lo que se han propuesto, y siguen adelante porque no existe un camino hacia atrs que lo lleve a donde quiere. No se mantienen dentro de la caja, pero pisan firme y avanzan por el camino aunque sea a pasos ciegos. 3. Los Proactivos, aquellos quienes esperan de s mismos ms de lo que su conciencia y visin personal les permite comprender, anhelan ese algo ms, ese valor agregado que no es visto a simple vista. Creen tener un pensamiento diferenciado y saben que lo que les espera es incierto, pero estn preparados para ello, no viven slo par cumplir sus objetivos, sino que buscan ese saber, esa honra en su vida que slo lo logran aquellos que pueden mejorarse constantemente y estn dispuestos a enfocarse en lo que realmente les importa. Aquellos dentro de este grupo, son seleccionados y no siempre pueden generar valor como esperan, existen tambin otros factores como el costo de oportunidad, estilo de vida y ambiente que lo rodea. El valor de estas personas est en que pueden generar ms valor del en verdad pueden hacer, deben ser un ejemplo de diferenciacin y permiten obtener los mejores avances en todas las reas del conocimiento, son los generadores del cambio y los proveedores de las ideas. Pisan firme y se elevan por el cielo para ser libres y ver ms all de lo evidente, o al menos intentan hacerlo. 4. Los Post-activos, aquellos quienes consagran su vida aprendiendo a aprender y aprehender lo que existe y lo que, son quienes quieren el dominio del saber y obtener el mximo nivel de conocimiento, que es la sabidura. Aquellos quienes tienen en sus genes un talento muy especializado, nicos en su gnero, son extraordinarios y no son comparables al resto de personas, porque llevan otro estilo de vida y tienen una visin tremenda del mundo que lo rodea. Acoplan como necesidad vital la adquisicin de conocimiento y el perfeccionamiento continuo, aunque a veces pueden perder parte de su vida dentro de este inmenso mar. Aquellos dentro de este grupo, no solo generan valor, sino que irradian valor, conocimiento como poder y la sabidura como objetivo final. Generalmente estas personas son los grandes del mundo y estar dentro de ellos es un privilegio y a la vez puede ser un castigo, porque el que busca algo muy lejano, nunca descansa hasta tratar de conseguirlo, lamentablemente no todo es alcanzable en la vida. Son piezas claves del mejoramiento del mundo, liderando con el ejemplo y como modelo de vida. Saben que para volar tienen que tener alas, las consiguen o las hacen y as vuelan cada vez ms alto hasta que su cuerpo y su vida se los permite, aunque siempre todo tiene un lmite: la fugacidad de la vida. Muchas de las personas que existen en el mundo caen en el primer grupo, pero no porque muchos decidan hacerlo, sino que su situacin los obliga, pero eso no impide que cada vez puedan subir de nivel y cambiar muchos aspectos en su vida. Dependiendo de la organizacin, cada cual busca el personal de acuerdo al nivel que necesita para el cargo y las funciones que necesita. Todos no pueden tiles para lo que se requiere. Por ejemplo: existen ms personas que pueden ser obreros, pero existen muy pocas que pueden ser lderes exitosos.

Al interactuar los 2 conjuntos: mercado de oportunidades y el mercado de necesidades, siempre es necesario un equilibrio para el correcto funcionamiento del sistema. El valor se genera cuando cada uno estn en una constante lucha armoniosa que permite tcticas y mtodos desde ambos puntos de vista; por esto, se obtiene una compensacin de fuerzas que permiten ser el prximo escaln por turnos de cada una de ellas, as es posible el crecimiento y desarrollo de ambas. Es comprensible que as como existen estos tipos de personas, tambin exista una diversificacin en las organizaciones, quienes tienen similares rasgos y concuerdan con las definiciones anteriormente descritas. Por ello existen tambin 4 tipos de organizacin: 1. Organizaciones pasivas: son aquellas que existen porque alguien las ha creado, cumplen con su funcin porque alguien se lo pide, realizar el proceso porque sino no continan las operaciones. Aquellas dentro de este grupo no miran ms all de donde estn, prefieren mantener un ritmo estable que pensar en un crecimiento futuro o cercano. Aquellas quienes completan algunas necesidades del consumidor, pero no se preocupan en innovar ni mejorar, solo lo hacen porque es lo que hacen. El valor que aportan estas organizaciones es nfimo, pero permite el sostenimiento del sistema, sin stas, no existira una diferenciacin con aquellas que destacan. Ellos tambin dentro de una caja, aunque es ms facil para difcil para una organizacin de este nivel salir que una persona, porque es una masa voltil que no tiene fuerza propia al estar en pedazos. Su supervivencia de estas empresas est limitada y con el tiempo estn condenadas a la extincin. 2. Organizaciones activas: son aquellas que tienen una visin a futuro y desean seguir en el camino, pero no tienen ni saben qu herramientas deben utilizar para poder alcanzar sus objetivos. Entonces stas avanzan a pase ligero, pero divagando en un camino oscuro pensando en una luz que suponen debe existir al final del camino. El valor que generan es compensar a todos los consumidores con productos buenos por temporadas, pero que son efmeros y destellantes. Su supervivencia a largo plazo es incierta y poco probable. Mayormente son absorbidas por el resto de organizaciones con mayores perspectivas 3. Organizaciones pro-activas: son aquellas que buscan el mejoramiento continuo y sobreviven por las mejoras que hacen, saben a donde quieren llegar y tienen o crean sus propias herramientas para seguir en el camino sinuoso. Dicen tener un crecimiento sostenible, por lo que aseguran su supervivencia en el futuro y la continuidad del negocio, con creatividad e innovacin siempre es posible detectar esos puntos dbiles que te hacen caer y as tratar de pararse lo ms rpidamente posible cuando caen. Estas organizaciones aportan un valor agregado al cliente, generan confianza, saben que pueden dar ms e intentan hacer las cosas bien. Saben que siempre existen oportunidades de mejora y avanzan a paso firme y son mayormente adaptables a la mayora de ambientes. Compiten para alcanzar esa

diferenciacin que permite obtener mejoras sustanciales en ingresos y competitividad. 4. Organizaciones post-activas: son aquellas que deberan tener el pensamiento complejo como filosofa de existencia y desarrollo. Saben y dedican todos sus esfuerzos en perfeccionarme y no ser mejor que otras, sino ser la mejor. Puntos crticos claves de estas organizaciones son el perfeccionamiento continuo, la evaluacin constante, el olvido de paradigmas y propensa al cambio en cualquier situacin. Se dice que estas organizaciones deben estar en el top ranking, porque son existen para generar el valor que tienen o que puede, sino para aprender a generar ms valor del que se ha planeado. Siempre est un paso delante de cualquier situacin. Van corriendo como una mquina incansable, que es constantemente mantenida para evitar su paralizacin. Son ejemplo a seguir por muchas organizaciones y siempre van a la vanguardia de la tecnologa y del conocimiento. Entienden que no es suficiente mejorar e innovar, sino que es necesario crear y descubrir, como una filosofa organizacional. El mismo anlisis de un psiclogo a un hombre debera hacerse desde un profeta a las organizaciones, existen mucho lderes talentosos que proveen de tcnicas y mtodos para evaluar y generar ms valor a la organizacin. Todas las organizaciones cumplen con su funcin, pero no todas de una manera eficiente, ordenada y eficaz. Ahora, es necesario identificar que cada organizacin busca el tipo de empleado de acuerdo a su perfil, porque as comparten intereses y filosofa de vida/supervivencia. Aunque no siempre el personal y la organizacin se relacionan en el lugar ni de la forma correcta, por eso cabe la idea de pensar que no todos los empleados cumplen las expectativas de la organizacin y viceversa. Despus de esto, cada organizacin desarrolla al personal de acuerdo a sus posibilidades y conocimientos. Pero generar un equilibrio entre ambas fuerzas implica detectar y evaluar adecuadamente, potenciar y mejorar, con aportes de ambos en un flujo mutuo de confianza. Es muy clsico pensar que la organizacin es la que debe hacer todo, pero en realidad no es as, porque cuando el personal ingresa, la misin, la filosofa, los objetivos, las normas y procedimientos estn ah, pero por qu no funcionan para todos?, la respuesta es muy sencilla, porque no se ha generado confianza, que es la que radica en el compartimiento de informacin, conocimiento y valores. Existe y se genera ms valor no slo cuando un empleado se compromete al trabajo, sino que la organizacin se compromete con cada uno de los empleados. Porque a vista del empleado, es slo una organizacin, y se v como un empleado, nico y diferenciado. En cambio, a vista de la organizacin no ve un empleado, sino un grupo de empleados, perdiendo el enfoque en cada individuo para generalizar y abarcarlos a todos, pero qu tan til es la generalizacin?, o quizs Cmo podra hacer una diferenciacin individual?

El xito o fracaso del personal, a su vez de la organizacin, depende de un intercambio de energa, que debe ser positiva y que genere un mbito familiar y de seguridad. Entonces no es posible identificar o hacer un anlisis individual de las fuerzas, sino un anlisis compartido para encontrar esa relacin, esa sinergia funcional ptima entre un empleado y la organizacin. Por lo que las herramientas actuales se enfocan a generar cambios en la organizacin, pero qu herramientas se enfocan a cambiar al personal? Y ms an qu herramientas permiten enfocar el desarrollo congruente de ambas fuerzas?. Entonces la tarea ahora es enfocarse en desarrollar una estrategia para olvidar aspectos separados y generar un completo sistema funcional, pero sin perder la individualidad de cada empleado, ni tampoco la complejidad de ambas fuerzas. Por lo que se presentan 5 puntos a considerar: - Obtencin de resultados. - Filosofa compartida. - Ambiente de confianza. - Comunicacin y aprendizaje mutuo. - Lealtad y compromiso mutuo. Finalmente, debemos tener en cuenta que si bien cada uno de nosotros podemos estar en cualquiera de ambos grupos, siempre somos al final, ese algo ms que la suma de personas, ms que la suma de equipos, ms que la suma de niveles funcionales y ms que una organizacin. Por esto, debemos entender los factores que influencian para hallar esa simbiosis de persona con su organizacin. Ahora podemos decir que: El valor de una organizacin no es cmo es, ni qu hace, ni siquiera qu puede hacer, sino que el verdadero valor que puede aportar es cmo acopla, integra, mejora y comprende a sus empleados, con todas sus expectativas y necesidades, en un ambiente de confianza, seguridad y pasin por la excelencia. 1er artculo: Johnny Espejo. 25 mayo 2011.