MARCELO ALVES CARRERA

A LOGSTICA EMPRESARIAL VISTA COMO ESTRATGIA COMPETITIVA

UM ESTUDO DE CASO SOBRE A LOGISTSCA REVERSA DA DHL

2008

CESD CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE DRACENA Faculdade de Cincias Gerenciais

A LOGSTICA EMPRESARIAL VISTA COMO ESTRATGIA COMPETITIVA

UM ESTUDO DE CASO SOBRE A LOGISTSCA REVERSA DA DHL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao, Departamento de Administrao.

Aluno: Marcelo Alves Carrera Professor Orientador: Marcelo Plens, Dr.

Dracena 2008

AGRADECIMENTOS

Muitas foram as pessoas que me apoiaram para que este trabalho se concretizasse ao qual agradeo, em especial:

Aos amigos e colegas, por todos os momentos bons e difceis que passamos juntos nestes quatro anos de aprendizado. Vocs tornaram esta fase da minha vida muito especial e agradvel.

A todos os professores e funcionrios do Centro de Ensino Superior de Dracena, pelos ensinamentos, dedicao e amizade.

Em especial, ao Professor Dr. Marcelo Plens, pela ateno desvelada, orientao segura, e principalmente, pela confiana depositada em meu trabalho.

Professora Karoline Ferreira Kinoshita, pelas sugestes sempre valiosas durante o desenvolvimento deste trabalho.

Ao Professor Leandro Pessoa de Lucena, pela disposio em participar na defesa desta pesquisa.

Ao Professor Marco Antonio Costa da Silva, pela amizade que conquistamos no decorrer destes anos, pelos ensinamentos em sala de aula e, sobretudo, por aceitar analisar este trabalho.

Ao Professor Roberto Musatti, pelas discusses sempre proveitosas em sala de aula.

amiga Clarisse Alfena Zago, sem o seu incondicional incentivo essa vitria no se concretizaria.

A todos, enfim, que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desta conquista, o meu MUITO OBRIGADO!

Dedico esta pesquisa a Deus pelo dom da vida, fora, luz e coragem em superar as dificuldades na elaborao deste trabalho. esposa Maria Anglica, me dedicada, amiga e companheira que sempre me tem dado apoio em todos os momentos da minha vida. Aos filhos amados, Gabriel, Daniel e Raquel, que apesar de pequenos, compartilharam comigo esta nova conquista. A vocs peo perdo pela ausncia paterna ao me dedicar a este estudo.

A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao seu tamanho original. Albert Einstein

RESUMO A funo da logstica empresarial at pouco tempo atrs resumia-se na busca por reduo de custos pelas empresas que dela faziam uso. Atualmente o conceito difundido no meio empresarial objetiva a logstica como uma ferramenta de integrao que gerencia toda cadeia de suprimentos, cujo principal objetivo consiste em apoiar as empresas em suas decises estratgicas, buscando atender de forma eficiente s necessidades do consumidor final. atravs do gerenciamento das ferramentas logsticas que empresas esto fidelizando seus clientes, criando barreiras entrada de novos competidores, e principalmente desenvolvendo servios especficos a cada necessidade que as asseguram maior competitividade. Notadamente tem-se percebido que o ciclo de vida dos produtos est diminuindo e o servio logstico reverso aplicado a servio das organizaes poder desencadear o que se denomina vantagem competitiva, tanto ao prestador de servio, quanto s empresas que dela fazem uso, uma vez que, aos produtos retornveis ao seu ciclo produtivo de origem, seja por defeito, assistncia tcnica, reciclagem, descartabilidade, dentre outros fatores, possibilitar agregar algum tipo de valor que resultar em ganhos financeiros, ecolgicos e sociais. Neste contexto, o presente estudo busca analisar atravs do Estudo de Caso da DHL o uso das ferramentas logsticas a servio da organizao, bem como identificar na logstica reversa a possibilidade de se obter um diferencial competitivo. Palavras-chave: supply chain management (cadeia de suprimentos), logstica empresarial, logstica reversa, vantagem competitiva.

ABSTRACT The function of logistics business until recently summed up in the search for cost savings by companies that were using it. Currently, the concept widespread in the business environment objective logistics as a tool of integration that manages whole supply chain, whose main objective is to support companies in their strategic decisions, to meet efficiently the needs of the final consumer . It is through the management of logistics tools that companies are making its customers faithful, creating barriers to the entrance of new competitors, especially developing specific services to each need, which ensure greater competitiveness. Remarkably, it has been noticed that the life cycle of products is decreasing and the reverse logistics service applied in benefit of organizations can unleash what is called "competitive advantage", both to the provider, of service and the companies that make use of it, since, products that return to its production cycle of origin, either by default, technical assistance, recycling, among other factors, will be add some kind of value that will result in financial gain, ecological and social. In this context, this study attempts to analyze, through the review of the Case Study of DHL, the use of the logistics tools on benefit of the organization, as well as identify in reverse logistics the possibility of obtaining a competitive differential.

Key-words: supply chain management, business logistics, reverse logistics, competitive advantage.

LISTA DE ILUSTRAES FIGURA 2.1 - MODELO DE GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS........... 16 FIGURA 2.2 - FLUXOS LOGSTICOS ................................................................ 32 FIGURA 2.3 - ESCOPO DA LOGSTICA EMPRESARIAL.................................. 34 FIGURA 2.4 ELEMENTOS DA LOGSTICA .................................................... 46 FIGURA 2.5 REAS DE ATUAO DA LOGSTICA ...................................... 47 FIGURA 3.1 - FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS PS-VENDA ................. 52 FIGURA 3.2 - FOCO DE ATUAO DA LOGSTICA REVERSA....................... 57 FIGURA 3.3 - ATIVIDADES TPICAS DO PROCESSO LOGSTICO REVERSO.................................................................................... 64 FIGURA 4.1 - ORGANOGRAMA DA DPWN....................................................... 69 FIGURA 4.2 - EXPANSO GLOBAL DA DHL .................................................... 72 FIGURA 4.3 - ELEMENTOS DA MARCA DHL ................................................... 74 FIGURA 4.4 - ESCRITRIOS DHL GLOBAL FORWARDING NO BRASIL ....... 75 FIGURA 4.5 - ESCRITRIOS DHL EXEL SUPPLY CHAIN NO BRASIL ........... 76

LISTA DE TABELAS TABELA 2.1 - NVEIS DE DECISO NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO......35 TABELA 2.2 - CRESCIMENTO DE ATIVIDADE NAS CADEIAS PRODUTIVAS..49 TABELA 3.1 - MOTIVOS ESTRATGICOS DE CANAIS REVERSOS.................55 TABELA 3.2 - TAXAS DE RETORNO: PS-VENDA E PS-CONSUMO ............61

SUMRIO RESUMO ............................................................................................................ 05 1 INTRODUO................................................................................................. 1.1 Objetivo ............................................................................................... 1.2 Metodologia......................................................................................... 1.3 Justificativa.......................................................................................... 1.4 Estrutura do trabalho........................................................................... 10 11 11 12 12

2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (GERENCIAMNTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS).............................................................................................. 14 2.1 Entendendo a cadeia de suprimentos ................................................ 14 2.2 Do supply chain management logstica empresarial........................ 23 3 LOGSTICA REVERSA ................................................................................... 50 3.1 Ciclo reverso dos produtos ................................................................. 50 4 ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 4.1 Objetivos do estudo de caso............................................................... 4.2 Metodologias utilizadas para o desenvolvimento do estudo de caso . 4.3 Descries da empresa ...................................................................... 4.4 Viso................................................................................................... 4.5 Misso ................................................................................................ 4.6 Produtos e/ou servios vendidos ........................................................ 4.7 Dados histricos da DHL .................................................................... 4.8 Desempenho global da DHL............................................................... 4.8.1 Dados da DHL no Brasil............................................................ 4.8.2 Principais concorrentes no Brasil e no mundo .......................... 4.9 Logstica reversa da DHL ................................................................... 4.10 Perspectivas futuras para a DHL ........................................................ 4.11 Concluses para o estudo de caso..................................................... 67 67 67 68 69 69 71 71 77 79 83 86 89 94

5 CONSIDERAES FINAIS............................................................................. 97 6 REFERNCIAS BIBLIOGRICAS ..................................................................101 7 BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................105 ANEXO 1 - COMPARAO DE OPERADORES LOGSTICOS NO BRASIL ............................................................................................106 ANEXO 2 COMPARAO DE OPERADORES LOGSTICOS NO BRASIL ............................................................................................107 ANEXO 3 - COMPARAO DE OPERADORES LOGSTICOS NO BRASIL ............................................................................................108

1 INTRODUO

A busca das organizaes por vantagem competitiva neste mercado globalizado tem levado empresas a elaborem melhores estratgias buscando maior eficincia em seus negcios. Porm, a vantagem competitiva s ocorrer se houver melhor relacionamento entre todos os elementos que compem a cadeia produtiva de um produto ou servio. Uma alternativa possvel para criar vantagem competitiva a gesto do supply chain management. Neste sentido, uma gesto eficiente melhora as relaes estratgicas entre empresas, fornecedores e clientes; o relacionamento a longo prazo auxilia o desempenho tanto do fabricante, quanto dos fornecedores. Da, a importncia do relacionamento entre parceiros de negcios ser o melhor possvel, pois contribuir positivamente para a coordenao de aes entre ambos. As ferramentas do supply chain management podem contribuir para que as empresas proporcionem aos seus clientes produtos e servios de uma forma rpida, com maior qualidade e competncia, gerando maiores lucros, e principalmente, minimizando seus custos operacionais. Na atualidade, o supply chain management considerado pelas organizaes uma estratgia que engloba toda a cadeia produtiva, com fatores que, alm de gerarem vantagem competitiva, contribuem para agregar valor e satisfao ao cliente. A logstica tradicional entendida como parte do supply chain management, pois ela auxilia a cadeia de suprimentos atravs dos fluxos de informaes, apoiando-o de forma decisiva em todos os processos de negcios, seja atravs do planejamento, implementao, controle e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas ou materiais semi-acabados. Dentro da estratgia do supply chain management ela possui importante papel no gerenciamento do fluxo direto ou tradicional dos produtos, contribuindo para que estes cheguem mais rpidos aos consumidores finais atravs dos canais de distribuio. Entretanto, produtos que necessitam de alguma assistncia tcnica, (produtos danificados, defeituosos, reciclveis, descartveis, etc.), geram fluxos inversos, ou seja, existe uma necessidade de retorno desses produtos do

consumidor final at o seu fornecedor. Esta atividade denominada como logstica reversa, entendida como uma atividade responsvel pelo planejamento e gerenciamento do fluxo contrrio de produtos e materiais. Atualmente os canais de distribuio reversos (CDRs) tm sido pouco estudados e explorados pelas empresas, contribuindo para a inexistncia de informaes sobre eles na literatura especializada. Da a importncia do meio acadmico em buscar mais informaes sobre a sua administrao e, posteriormente, difundi-la com eficincia no meio organizacional. Considerando estes aspectos, se faz necessrio o planejamento de toda a movimentao dos produtos na cadeia de suprimentos e tambm o gerenciamento do fluxo reverso. Operadores logsticos tm desempenhado bem essa funo e esto se tornando eficientes nesta nova rea da logstica empresarial. O entendimento da importncia da logstica reversa no meio empresarial como vantagem competitiva visto sobre vrias pticas diferentes, por isso, houve a necessidade do estudo sobre a sua origem e a sua importncia para a logstica empresarial como forma de agregar valor aos bens que retornam pelo canal reverso cadeia de suprimentos.

1.1 Objetivo

a) Por meio do levantamento bibliogrfico buscou-se identificar o papel da logstica reversa na competitividade empresarial, especificamente no que se refere ao servio logstico de ps-venda. b) Atravs de um Estudo de Caso procurou-se diagnosticar o uso da logstica empresarial e reversa como ferramenta competitiva, identificando a agregao de valor aos produtos que fazem parte da cadeia reversa.

1.2 Metodologia

A pesquisa realizada pode ser definida como uma pesquisa exploratria - segundo Vergara (1998) - uma vez que se buscaram elementos em uma rea ainda pouco explorada e com carncia de dados bibliogrficos.

Atravs da pesquisa utilizada por meio de livros, artigos, revistas, peridicos, sites especficos de empresas logsticas, e tambm de empresas que fazem consultoria em logstica, tentou-se fundamentar a teoria com a prtica vivenciada atravs do Estudo de Caso por um operador logstico, que se utiliza da logstica reversa como diferencial competitivo.

1.3 Justificativa

O estudo da logstica de suma importncia no mbito das estratgias empresariais, pois a mesma faz com que se tenha uma integrao entre as atividades relacionadas ao longo da cadeia de valores: no caso dos produtos, da gerao de matria-prima, passando pelos servios at chegarem ao cliente final. Hoje ela deixa de ter enfoque meramente operacional e passa a ter um enfoque estatstico. dramtico o quadro da guerra para assegurar parcelas de participao de mercado. Nenhuma empresa, em qualquer setor ou indstria, pode afirmar categoricamente possuir clientes cativos e receitas asseguradas. Neste sentido, a logstica empresarial e reversa vem sendo encarada pelas empresas como estratgias organizacionais na busca de vantagem competitiva, assegurando s organizaes alcanarem maior market share (fatia do mercado), contribuindo assim para lucratividade.

1.4 Estrutura do trabalho

No Captulo 1, que corresponde apresentao do trabalho so mostrados: a introduo ao trabalho, a metodologia utilizada na pesquisa, o objetivo central do trabalho e a justificativa. No Captulo 2, atravs de um referencial terico buscou-se colher informaes que contribussem para o entendimento sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management), sua importncia como modelo gerencial, estratgico e competitivo, por meio das quais, empresas entregam produtos e servios a seus consumidores atravs de redes de organizaes interligadas. Buscou-se tambm identificar a diferena existente entre supply chain management e a logstica empresarial abordado por alguns autores,

identificando na logstica a sua importncia nos dias atuais, o seu uso como forma estratgica para se obter vantagem competitiva. No Captulo 3, apresentada a fundamentao terica sobre a logstica reversa, seu uso pelas empresas como reduo de custos, servios de psvendas ao cliente, suporte de peas de reposio, embalagem, reaproveitamento, armazenagem, descartabilidade, remoo de refugo e administrao de devolues como vantagem competitiva. Ela ser analisada sobre as pticas financeiras, ambientais e sociais. No Captulo 4, por meio do Estudo de Caso, buscou-se fundamentar todas as teorias at aqui encontradas sobre a logstica, dando nfase utilizao da logstica reversa como diferencial competitivo nos dias atuais. A companhia utilizada foi a DHL, uma empresa lder mundial em servios logsticos, que tem em sua carteira de clientes a empresa HP, que se utiliza dos servios logsticos da companhia e principalmente da logstica reversa para atender a alta demanda dos seus clientes, seja por peas de reposio, ou seja, por manuteno corretiva em seus produtos. No Captulo 5 so apresentadas as consideraes finais levantadas com base no desenvolvimento do trabalho, que servem de contribuio do mesmo para o estudo do tema escolhido e, por fim, as recomendaes para estudos futuros.

2 SUPPLY

CHAIN MANAGEMENT (GERENCIAMENTO DA CADEIA

DE

SUPRIMENTOS)

2.1 Entendendo a cadeia de suprimentos

Neste captulo, inicialmente, para que se possa entender a evoluo da logstica ao longo da histria, se faz necessrio que primeiro se tenha um entendimento sobre supply chain management (gerenciamento da cadeia de suprimentos), seu conceito terico abordado por alguns autores, surgimento e evoluo histrica, bem como os elementos que a compem. Na atualidade, as empresas necessitam estar atentas aos impactos que a administrao da cadeia de suprimentos tem causado nelas, em seus processos e na sociedade. Melhorar a cada dia os produtos e servios oferecidos aos seus clientes e maximizar seus lucros tornou-se um fator importante para as organizaes no atual mercado competitivo. Por isso a importncia de se fazer uma boa estratgia no processo de abastecimento da cadeia de suprimentos. Segundo Ballou (2001), na atualidade o gerenciamento da cadeia de suprimentos um termo que compreende a essncia da logstica integrada e inclusive a ultrapassa, pois ela destaca as interaes logsticas que ocorrem entre as funes de marketing, logstica e da produo no mbito de uma organizao. difcil dizer que a cadeia de suprimentos seja uma evoluo da logstica, pois esta definio no consenso no mundo. Uma viso mais moderna para supply chain management estabelece uma ligao entre a logstica moderna e a sua funo estratgica dentro da cadeia de suprimentos.

A logstica moderna passa a ser a maior preocupao dentro das empresas. Ela deve abranger toda a movimentao de materiais, interna e externa empresa, incluindo chegada de matria-prima, estoques, produo e distribuio at o momento em que o produto colocado nas prateleiras disposio do consumidor final. A logstica dever ser interface entre as reas responsveis por essas atividades. dessa integrao que surge o supply chain, o moderno conceito de logstica integrada que permite o sincronismo entre as estratgias das diversas reas da empresa e de seus fornecedores (CHING, 1999, p. 18).

A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformao de mercadorias, desde o estgio da matria prima (extrao), at o usurio final, bem como os respectivos fluxos de informao. Ela apresenta um conjunto de atividades funcionais inerentes a estratgias logsticas, repetindo-se por vrias vezes, ao longo do processo em que matrias-primas transformam-se em produtos acabados.

Supply chain todo esforo envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e servios para o consumidor final. A gesto do supply chain uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informaes e recursos, desde os fornecedores at o cliente final, procurando administrar as relaes na cadeia logstica de forma cooperativa e para o benefcio de todos os envolvidos (CHING, 1999, p.67).

A gesto de cadeia de suprimentos melhora as relaes estratgicas entre empresas de manufatura e seus fornecedores, em que o relacionamento a longo prazo auxiliar no desempenho tanto do fabricante quanto de seus fornecedores. Existe assim, a necessidade do relacionamento entre parceiros de negcios ser o melhor possvel, pois contribuir positivamente para a coordenao de aes entre ambos.

A gesto do supply chain conceito mais amplo e estrategicamente mais importante, que se inicia na sada de matrias primas dos fornecedores , passa pela produo, montagem e termina na distribuio dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui consideraes estratgicas que passam por focalizar a satisfao do cliente; formular e implementar estratgicas baseadas na reteno dos clientes atuais e obteno de novos, e gerenciar a cadeia de forma eficaz (CHING, 1999, p.68).

O conceito de supply chain management surgiu face necessidade dos fabricantes gerenciarem de forma eficiente o movimento de seus produtos, servios e informaes do ponto de incio at o consumidor final. Sendo assim, o supply chain management considerado pelas organizaes uma estratgia que engloba toda a cadeia produtiva, com fatores que, alm de gerarem vantagem competitiva, contribuem para agregar valor ao cliente e a sua satisfao (Ching, 1999).

FIGURA 2.1 MODELO DE GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

FONTE: Lambert & Cooper (2000, p. 1)

Lambert & Cooper (2000 apud ASSUMPO, 2008, p.1) consideram trs elementos para a gesto da cadeia de suprimentos: processos de negcios, componentes de gesto e estrutura. A figura 2.1 apresenta vrios elementos da cadeia produtiva que auxiliam a prtica do supply chain management. Os componentes de gesto potencializam o uso da estrutura do supply chain management quanto a sua eficcia nos processos de negcios, enquanto que, os recursos tecnolgicos limitam os nveis de eficincia nos fluxos de informao e fsico e, consequentemente, o nvel de sucesso dos negcios entre a cadeia. Segundo Ching (1999), supply chain management depende de quatro fatores importantes na integrao da cadeia logstica na busca da vantagem competitiva pelas empresas. So eles:

a) Capacidade de resposta s demandas dos servios. b) Qualidade de produtos e servios. c) Velocidade, qualidade e timing (tempo) de inovao dos produtos. d) Efetividade dos custos de produo, de entrega e utilizao de capital.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos a prvia da distribuio fsica, e a sua caracterstica compreende em auxiliar as organizaes a identificarem melhores fornecedores e distribuidores, aumentando assim

diretamente a sua produtividade e consequentemente a lucratividade.

A distribuio fsica expandiu-se para o conceito mais amplo de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM supply chain management). O gerenciamento da cadeia de suprimentos comea antes da distribuio fsica: tenta suprir os insumos corretos (matrias-primas, componentes e bens de capital), converte-os eficientemente em produtos acabados e os despacha ao destino final. A perspectiva de cadeia de suprimentos pode ajudar a empresa a identificar os melhores fornecedores e distribuidores, alm de aumentar a produtividade destes o que em ltima instncia reduz os custos da prpria empresa (KOTLER & KELLER, 2006, p. 519-520).

As ferramentas do supply chain management tm contribuido para que as empresas proporcionem a seus clientes produtos e servios de uma forma rpida, com maior qualidade e competncia, gerando maiores lucros e principalmente minimizando seus custos operacionais (Kotler & Keller, 2006). Um conceito mais amplo do supply chain management entendido de forma diferente e nem sempre correta por acadmicos, executivos e consultores, fenmeno natural em uma rea de conhecimento ainda em construo. H diferentes interpretaes do conceito de supply chain management. Assim, denota-se uma idia de que o supply chain uma evoluo da logstica, e que, estas definies no so consensos no mundo. Essa idia culminou com a percepo de que o processo logstico no comea e nem termina nos limites da prpria empresa. Na verdade, o incio se d na correta escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, alm disso, exigindo que o canal de distribuio esteja apto a atender plenamente s necessidades e expectativas do cliente final.

Segundo Kotler & Keller (2006), a prtica do supply chain management se propaga a uma velocidade que supera a capacidade das pessoas de compreender sua definio, vantagens, desvantagens, abrangncia e limitaes. H interpretaes como sendo o supply chain management sinnimo de logstica. Encontram-se ainda outros conceitos sobre supply chian

management por empresas de consultoria e tecnologia de informao como sendo um mecanismo que estimula as vendas de softwares (programas) e automao do fluxo de informaes entre empresas (Fleury, 1999). Muitas empresas vm empreendendo esforos para organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e gil o fluxo de materiais, que se inicia nos fornecedores at atingirem os consumidores finais, garantindo a sincronizao com o fluxo de informaes que acontece no sentido contrrio. Com agregao de valor, essas empresas esto conseguindo maior confiabilidade e flexibilidade, melhorando o desempenho de seus produtos e lanando novos produtos em menores intervalos de tempo. Conforme Fleury (1999), supply chain management consiste no estabelecimento de relaes de parcerias de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia produtiva, que passaro a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar informaes de modo a desenvolverem suas atividades logsticas de forma mais integrada. Supply chain management objetiva reduzir as atividades tticas, ampliando ainda mais a ao estratgica, haja vista a cadeia de suprimentos ser hoje diferentemente de ontem (Fleury, 1999). A logstica, a distribuio fsica, a gesto de materiais, dentre outros, so nomes que tm sido aplicados no desenvolvimento histrico do campo do supply chain management, e independente da questo do rtulo, atualmente supply chain management uma rea vital para o gerenciamento de qualquer empresa, seja ela do setor industrial ou de servios (Fleury, 1999). O conceito de supply chain management teve seu desenvolvimento nos primrdios dos anos 90, e que, numa abrangncia de conceito internacional so poucas organizaes que conseguiram implement-lo com sucesso, haja vista alguns profissionais entenderem nele uma extenso da logstica integrada (Fleury, 1999).

As empresas que tm implementado o gerenciamento da cadeia de suprimentos esto conseguindo significativas redues de estoque, otimizao dos transportes e eliminao das perdas, principalmente aquelas que acontecem nas interfaces entre as empresas e que so representadas pelas duplicidades de esforos (Fleury, 1999). Na dcada de 50, o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a segmentao de mercado era pouco explorada pelas organizaes, tornando as estruturas dos canais de distribuio mais enxutos, contribuindo para que membros desse principal setor fossem distantes um dos outros, tornando-os cada vez mais conflituosos (Fleury, 1999). Nesta poca, as organizaes comearam a dar importncia gesto da cadeia de suprimentos. Ela tornou-se um diferencial cada vez mais importante, com destaque ao alcance das vantagens competitivas pelas empresas, cuja principal expectativa relacionada ao seu desempenho na cadeia produtiva tornouse a integrao fornecedor/empresa, objetivando o consumidor final. Segundo Christopher (1997), uma das definies do principal rgo internacional nesta rea, o CSCMP - Council of Supply Chain Management Profissionals (antigo Council of Logistics Management) - considera que a logstica vem adquirindo papel de alta relevncia estratgica, contribuindo assim, decisivamente para a competitividade empresarial e principalmente combater a idia de que logstica e supply chain management so sinnimos. A gesto do supply chain management vem contribuindo positivamente para que as empresas alcancem melhores padres de competitividade, uma vez que alguns indicadores de desempenho do supply chain so considerados como ferramentas fundamentais para que haja um melhor controle dos resultados empresariais, principalmente em qualidade e inovao dos produtos e/ou servios, possibilitando alcanar resultados positivos nos processos logsticos e um controle em custos mais adequado para as empresas (Christopher, 1997).
Uma viso mais ampla designada ao supply chain management em

relao logstica. Enquanto a logstica trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, facilitando o fluxo de produtos na cadeia produtiva, o supply chain management abrange uma viso mais ampla da logstica, participando plenamente do planejamento e gerenciamento de toda

cadeia produtiva, incluindo a um novo conceito de logstica, caracterizada como a reversa. Para Bowersox & Closs (2001), supply chain management compreende o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com a aquisio, converso e o gerenciamento logstico. Incluem-se, principalmente, a coordenao e colaborao com os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios terceirizados e clientes. Em suma, o supply chain management integra o gerenciamento do suprimento e da demanda internamente e ao longo da cadeia de suprimentos. Torna-se claro que a logstica no supply chain management, e sim, ela apenas integra a cadeia de suprimentos, minimizando o relacionamento entre toda a cadeia. Gerenciar uma cadeia de suprimentos consiste em uma tarefa mais complexa, difcil e desafiadora, pois todos os componentes do sistema, bastante mais numerosos, esto inter-relacionados de forma que a alterao em uma parte pode causar mudanas em todas as demais. A natureza dinmica do ambiente de negcios requer das organizaes um gerenciamento mais eficiente na busca de avaliar e monitorar o desempenho da cadeia de suprimentos regular e freqente (Bowersox & Closs, 2001). Quando essas metas de desempenho no so alcanadas, seja qual for o motivo que contriburam para o resultado negativo do desempenho, o gerenciamento deve buscar alternativas mais claras e avali-las na busca de programar mudanas mais adequadas. Segundo a Bowersox & Closs (2001), o supply chain management tornou-se vital para todos os segmentos empresariais, dado que a maior ou menor eficincia pode ser decisiva na busca da vantagem competitiva. Empresas lderes privilegiam estratgias de relacionamentos e tambm parcerias efetivas em suas cadeias de suprimentos, compartilhando informaes de diversas naturezas e tambm coordenando os fluxos de materiais e de produtos em sua rede operacional, reduzindo ineficincias e melhorando o atendimento de seus clientes diretos e finais o supply chain management (Leite, 2003). Conforme Leite (2003), algumas organizaes enxergaram na cadeia de suprimentos uma viso sistmica de foco no cliente, e consequentemente uma

forma competitiva de atuar no mercado. Existem trs fases funcionais pela qual o desenvolvimento do supply chain torna-se vital para perpetuao das empresas: 1. Fase funcional: nesta fase as empresas caracterizam-se pela departamentalizao, com funes especficas nas suas reas de atuao (departamento de compras, produo, marketing), visando otimizao de seus objetivos, resultando conflitos nos

objetivos das organizaes, inexistindo o que autor considera como conscincia dos ganhos compensados trade-off (troca) de uma viso sistmica. 2. Fase sistmica interna: o cliente visto como o principal objetivo das organizaes. Isto faz com que cada rea agregue valor perceptvel para o cliente, objetivando a melhoria dos processos, a criao de estratgias matriciais que valorizam o processo de criao do projeto at a entrega ao consumidor final, permitindo assim o que o autor considera como a visualizao dos ganhos compensados (trade-off) dentro da empresa. 3. Fase sistmica em cadeia empresarial (supply chain management): para Leite (2003, p.25) nesta fase que as empresas possuem viso sistmica interna e externalizam essa estratgia para sua rede de operaes, o que caracteriza elos entre a cadeia suprimentos, buscando otimizar as operaes e os fluxos logsticos desse sistema.

O resultado acima se caracteriza pelas alteraes de mercado que tm influenciado e exigido um alto nvel de competitividade cada vez mais crescente nas organizaes para que estas possam manter-se firmes no mercado que atuam, buscando inovaes constantes, flexibilidade nos seus negcios, resultando numa melhora nos seus resultados operacionais e de seus clientes, estabelecendo assim laos de relacionamento cada vez melhor e a longo prazo. Supply chain management tornou-se uma abordagem mais sistmica, altamente interativa e complexa exigindo das empresas uma expanso nas fronteiras organizacionais, e que, uma estratgia competitiva desenvolvida para capturar e maximizar as oportunidades da cadeia de suprimentos integradas

exige que todas as empresas participantes trabalhem em perfeita sintonia numa estrutura de redes dinmicas (Leite, 2003). Os resultados que se esperam da utilizao de sistemas que automatizem o supply chain management referem-se reduo dos custos, ao aumento da eficincia objetivando maximizar os lucros, a melhora nos tempos dos ciclos da cadeia de fornecimento e no desempenho do relacionamento entre clientes e fornecedores obtendo assim, o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor custo e mantendo o menor estoque possvel (Leite, 2003). O gerenciamento da cadeia de suprimentos agora visto como uma estratgia que abrange desde os pedidos de insumos dos fornecedores at a entrega do produto ao consumidor final, cujo objetivo consiste em agregar valor, buscando superar as expectativas do cliente e melhorando o relacionamento entre toda a cadeia de valor (Leite, 2003). A logstica tradicional parte do supply chain management, pois ela auxilia a cadeia de suprimentos atravs dos fluxos de informaes, apoiando-a de forma decisiva em todos os processos de negcios, seja atravs do planejamento, implementao, controle e armazenamento eficiente e econmico de matriasprimas e de materiais semi-acabados (Leite, 2003). O conceito de logstica est diretamente ligado ao conceito de supply chain management. Neste sentido, entende-se que as empresas que pretendem otimizar seus processos logsticos buscam tambm adicionar valor aos produtos e servios ofertados aos seus fornecedores e clientes, aumentando assim sua participao de mercado (Leite, 2003). Devido a sua importncia no atual cenrio competitivo empresarial, a partir do prximo tpico ser aprofundada a contextualizao sobre logstica, alguns conceitos histricos, e as principais atividades primrias e secundrias que a envolvem.

2.2 Do supply chain management logstica tradicional

Foi possvel constatar que o supply chain management integra todo o gerenciamento do suprimento e da demanda, compreendendo todo o

planejamento e gerenciamento de toda atividade que envolve a cadeia produtiva, seja na aquisio, converso ou no gerenciamento logstico. Neste sentido, evidencia-se a importncia da logstica dentro da estratgia do supply chain management, pois ela possui papel determinante no que se refere competitividade e sobrevivncia de uma empresa, seja executando atividades como recebimento, armazenamento, separao de pedidos e at mesmo na expedio propriamente dita. Na essncia, seu objetivo inclui principalmente a coordenao e colaborao com os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios terceirizados, provedores logsticos e principalmente o cliente final. A seguir sero abordados alguns conceitos sobre a logstica empresarial, sua importncia especfica dentro do planejamento estratgico do supply chain management, sua origem histrica, seus conceitos e prticas nos dias atuais, sob uma viso diferente de cada autor. H um entendimento de que o tratamento das atividades logsticas nas empresas classifica-se em vrias fases de acordo com o grau de relacionamento existente entre os diversos agentes da cadeia. A logstica vista como sendo uma das mais antigas atividades humanas em relao disponibilidade de gerar bens e servios para a sociedade, evoluindo consideravelmente de uma simples rea de guarda de materiais a uma rea estrategicamente empresarial (Bowersox & Closs, 2001). Se por um lado existe uma viso do que logstica, por outro lado imprescindvel o entendimento de cada um dos elementos que compem a cadeia logstica, as suas caractersiticas, inter-relaes, custos e a forma de como so agrupados. A logstica deve ser vista como um processo abrangente que integra o fluxo de materiais desde a fase de projeto e planejamento de um produto, desenvolvimento de fornecedores, recebimento de matrias-primas e

componentes, produo, armazenagem, distribuio e transporte, de forma a atender as necessidades do cliente (Bowersox & Closs, 2001). Um conceito mais amplo de logstica consiste no processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura por meio do atendimento dos pedidos a baixo custo (Bowersox & Closs, 2001).

A logstica singular: nunca pra! Est ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas do ano [...] a logstica tem como objetivo principal tornar disponveis produtos e servios em locais onde necessrios, no momento em que so desejados (BOWERSOX & CLOSS, 2001, p. 19).

A logstica existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando as operaes relevantes de produo e marketing, utilizando-se de uma poltica de qualidade por meio da competncia operacional, cujo desafio consiste em equilibrar as expectativas de servios e os gastos de modo a alcanar os objetivos propostos. Segundo Bowersox & Closs (2001) o processo estratgico logstico de uma empresa estabelecido pela integrao de diversas reas, divididas geralmente em: Logstica de suprimentos (fornecimento): cuida da proviso dos bens necessrios atravs da configurao e fluxo de informao entre os fornecedores e tomadores internos. Tarefas essenciais: prontido para entrega interna (de acordo com a demanda); externa (protegendo a prontido do fornecedor); flexibilidade; qualidade; economia e minimizao da alocao de capital. Logstica de produo (ou de apoio manufatura): esta rea cuida do planejamento, controle e monitoramento do fluxo de material e informao do estoque de compras para o estoque de vendas. Tarefas essenciais: planejamento e criao de um fluxo de fbrica; planejamento grosseiro; controle e planejamento de produo

(material, capacidades, tempo e datas); planejamento fino; sequenciamento; transporte e estocagem. Logstica de distribuio: administra a transferncia de bens e informaes da produo para o cliente. Tarefas essenciais: planejamento, disposio e relatrio de demanda; processo de pedidos (prognstico de demanda, transmisso de ordens, status das ordens; anncio de entregas, faturamento); controle de estoque e armazenamento; comissionamento; ordens de entrega; planejamento de transporte e despacho. Logstica reversa: administra o retorno de restos internos e externos do produto ou do processo de produo. Reciclagem de recursos. Tarefas essenciais: evitar desperdcios; reduo de desperdcios; reciclagem; remoo de restos; transporte e

desperdcio de restos; coleta e/ou seleo de restos e organizao, e operao do fluxo de continer vazio.

De acordo com Bowersox & Closs (2001), para que haja uma eficaz integrao ao gerenciamento do sistema logstico, as empresas devem atingir simultaneamente pelo menos seis objetivos operacionais diferentes,

determinantes no desempenho logstico: (1) resposta rpida, (2) varincia mnima, (3) estoque mnimo, (4) consolidao da movimentao, (5) qualidade e (6) apoio ao ciclo de vida. Cada objetivo ser tratado resumidamente a seguir: Resposta rpida decorre da habilidade das empresas de satisfazerem as exigncias de servios ao cliente em tempo hbil. A varincia ocasionada por qualquer acontecimento inesperado que perturbe o desempenho do sistema. O objetivo de estoque mnimo envolve o comprometimento de ativos e a velocidade de rotao dos estoques. A consolidao da movimentao uma forma de reduzir o custo de transporte, considerados por muitos como sendo um dos custos mais significativos na rea logstica. Atravs da adoo de programas inovadores possibilita-se o agrupamento de cargas pequenas e, consequentemente, uma movimentao consolidada mais eficiente.

O objetivo logstico consiste no aperfeioamento contnuo da qualidade. O gerenciamento da qualidade total tornou-se vital para as organizaes que buscam competitividade. O objetivo do projeto logstico deve ser o apoio ao ciclo de vida dos produtos e servios. Dar suporte de logstica integral significa ir alm da logstica reversa e da reciclagem, ou seja, garantir a possibilidade de servios ps-venda. Poucos produtos e servios so vendidos sem alguma garantia de desempenho no decorrer de um perodo especfico.

Ao passar dos anos novas exigncias para atividades logsticas no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificao de oportunidades de melhorias, relacionadas com alguns objetivos concretos, como as que Pozo (2002) considera importante: a) Reduo de custos. b) Reduo nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo. c) Disponibilidade constante dos produtos. d) Programao das entregas. e) Facilidade na gesto de pedidos e flexibilizao da fabricao. f) Anlises de longo prazo com incrementos em inovao

tecnolgica. g) Novas metodologias de custeio, novas ferramentas para

redefinio de processos e adequao dos negcios.

Segundo Pozo (2002), a logstica empresarial tida como uma rea atraente que vem se propagado e ganhando seu espao como uma das mais importantes ferramentas para a alta administrao, no sendo este o cenrio h 20 anos atrs. At a dcada de 50 a atividade logstica no existia, no havia uma filosofia dominante para conduzi-la. As empresas dividiam as atividades-chave da logstica sob responsabilidade de diferentes reas. As foras armadas americanas, por intermdio de seus estrategistas, foram as primeiras

organizaes a utilizar as atividades logsticas de forma abrangente e como um

todo dentro de sua estrutura. Esses estrategistas sabiam da importncia de uma atitude coordenadora integrada das atividades logsticas (Pozo, 2002). Um exemplo excepcional da ao logstica dos militares americanos foi a invaso da Normandia, na Segunda Guerra Mundial. Naquela poca, foi denominada a mais bem planejada e sofisticada ao de logstica da histria da humanidade (Pozo, 2002). Dentre as atividades logsticas utilizadas nas dcadas de 40 e 50 pelas organizaes, incluam-se as atividades de compras e aquisies, armazenagem, especificaes e codificaes, transportes e distribuio, planejamento e administrao global (Pozo, 2002). Foi em meados da dcada de 50 que as idias e metodologias logsticas passaram a fazer parte de estudos acadmicos e as universidades comearam a oferecer cursos nessa rea; muitos livros-textos foram editados e as empresas comearam a oferecer cursos nessa rea (Pozo, 2002). A logstica sempre foi administrada pelas empresas e grande parte do seu aperfeioamento gerencial apareceu aps o reagrupamento de todas as atividades empresarias (Pozo, 2002). Outro conceito muito difundido por especialistas em logstica refere-se a chamada logstica empresarial, uma vez que ela basicamente estuda como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores atravs do planejamento, organizao e controle efetivo para as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. O desempenho histrico da logstica empresarial desmembrou-se em trs eras: antes de 1950, 1950-1970, e aps 1970 e que, nesta poca o transporte era encontrado frequentemente sob o comando gerencial da produo; os estoques eram responsabilidades de marketing, finanas ou produo; e o processamento de pedidos era controlado por finanas ou vendas (Ballou, 1993). Com a proliferao das variedades de produtos, um maior nmero de itens em estoque e consequentemente uma maior demanda dos consumidores tornando-os mais exigentes quanto aos servios prestados, fizeram com que as empresas buscassem, atravs dos computadores, ferramentas que pudessem auxili-las no desempenho das suas atividades logsticas (Ballou, 1993).

A partir dos anos 50 e 60, as empresas comearam a se preocupar com a satisfao do cliente. Foi ento que surgiu o conceito de logstica empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor.

O clima econmico geral dos anos 50 era instrumental para fomentar o interesse em logstica. Houve crescimento econmico substancial aps a Segunda Guerra, seguido de recesso e um perodo de prolongada presso nos lucros. Perodos recessivos tipicamente foram os administradores a procurar maneiras de melhorar a produtividade. Os novos conceitos logsticos ofereciam esta oportunidade. Por outro lado, os setores de produo da maioria das firmas j haviam sido bem examinados durante muitos anos pelos engenheiros de produo e as atividades promocionais e de vendas no se rendiam muito bem s tentativas de incremento da produtividade (BALLOU, 1993, p. 31).

A administrao enxergava a logstica como a ltima fronteira para reduo dos custos nas empresas. Em meados dos anos 50, poucas organizaes tinham uma idia clara de quanto eram seus custos logsticos. As atividades logsticas nesta poca eram administradas pelas empresas. Este perodo representava a poca da decolagem para a teoria e a prtica da logstica no ambiente organizacional (Ballou, 2003). Com o advento dos anos 70 a logstica empresarial no estava sendo utilizada com freqncia por muitas organizaes, porm seus princpios bsicos sim, principalmente porque algumas empresas estavam obtendo resultados significativos com o seu uso. Algumas empresas da poca estavam mais preocupadas na gerao de lucros do que no controle dos custos (Ballou, 1993). Nessa poca, devido ao momento econmico (estagflao1) o qual os Estados Unidos vinham enfrentando, as funes logsticas foram afetadas consideravelmente, influenciando de maneira negativa as organizaes e tornando os assuntos logsticos relevantes para a alta administrao. As reas de maiores interesses dessas organizaes passaram a ser as atividades de custos, produtividade e controle de qualidade, devido essas empresas controlarem seus fluxos de mercadorias importadas. Com a influncia do preo do petrleo os custos de transportes foram afetados diretamente e conseqentemente os custos de manuteno de estoques. Os princpios e
1

Processo caracterizado por baixo crescimento e encarecimento do custo de vida.

conceitos formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande sucesso pelas organizaes neste exato momento (Ballou, 1993). Foi no incio dos anos 80 que ocorreu a evoluo da logstica empresarial nas organizaes, decorrente da globalizao, da alterao estrutural da economia mundial e do desenvolvimento tecnolgico que pairava nesta dcada, segmentando ainda mais a logstica empresarial (Ballou, 1993). O computador acabava de realizar sua estria no mundo dos negcios. Ao mesmo tempo, incrementava-se o uso de modelagem matemtica, pois modelos que podiam tratar dos problemas logsticos de forma eficaz foram rapidamente sendo desenvolvidos (Ballou, 1993). A programao linear e a teoria do controle de estoques passaram a ser consideradas valiosas ferramentas para os profissionais da rea. Estes poderiam agora lidar mais efetivamente com problemas como localizar depsitos, alocar clientes a depsitos, controlar estoques em mltiplos locais e roteirizar e programar veculos (Ballou, 1993). O interesse gerencial por estas tcnicas cientficas foi despertado nas organizaes porque elas poderiam auxiliar na identificao de economias significativas em reas-problema da logstica, que antes s podiam ser encontradas usando-se mtodos intuitivos (Ballou, 1993). Segundo Ballou (1993), quatro importantes fatores contriburam para que a logstica fosse mais aproveitada e desenvolvida dentro das organizaes, sem dizer nas condies econmicas e tecnolgicas da poca: 1. Alteraes nos padres e atitudes da demanda dos consumidores. 2. Presso por custos nas indstrias. 3. Avanos na tecnologia de computadores. 4. Influncia do trato com a logstica militar.

Durante os anos de formao da logstica empresarial existiram mudanas populacionais com substancial impacto nos custos logsticos, ocorrendo migrao das reas rurais direcionadas aos centros urbanos j estabelecidos (Ballou, 1993). Simultaneamente populaes comeavam a migrar do centro das cidades para os subrbios circundantes. Varejistas acompanharam a populao para os subrbios adicionando mais pontos de venda, ocasionando a manuteno

de grandes estoques, e consequentemente, incrementando o custo da distribuio, porm os padres de distribuio em si comearam a mudar. Onde antes o varejista caracteristicamente carregava estoques substanciais, passou a dar manuteno de estoque para seus fornecedores ou para as centrais de distribuio mais especializadas. Essa migrao da populao das reas rurais para os grandes centros urbanos americanos fez com que as empresas seguissem a populao criando pontos de vendas adicionais. O intuito era servir uma maior demanda possvel e consequentemente reduzir os custos da distribuio muito altos para os padres da poca (Ballou, 1993). Antes mesmo das organizaes atentarem para a utilizao da logstica nos processos da cadeia de suprimentos, os militares j estavam organizados no planejamento das operaes logsticas, disponibilizando as organizaes bases de experincias importantes no desenvolvimento da logstica empresarial (Ballou, 1993). A organizao com que a rea militar americana desempenhava suas funes com o auxilio da logstica contriburam para que as empresas reconhecessem nela uma importante ferramenta no auxilio s suas atividades organizacionais na busca da eficincia e competitividade. De acordo com Ballou (1993), a experincia militar para as organizaes foi de suma importncia, pois foi atravs dessa experincia que as empresas encontraram atividades essenciais para sua gesto, tais como aquisio, estoque, definio de especificaes, transporte e administrao de estoques. Aps a Segunda Guerra houve crescimento econmico substancial, seguido de recesso e um perodo de prolongada presso nos lucros. Isso forou os administradores a buscarem maneiras de melhorar a produtividade. Os novos conceitos logsticos ofereciam esta oportunidade. Por outro lado, os setores de produo da maioria das empresas j haviam sido bem examinados durante muitos anos pelos engenheiros de produo e as atividades promocionais e de vendas no estavam atingindo os resultados esperado, face s tentativas de incremento da produtividade (Ballou, 1993). A evoluo da logstica como atividade empresarial trouxe s organizaes oportunidades para a implantao de novas tecnologias produtivas

s empresas industriais, decorrentes de acontecimentos que influenciavam cada vez mais a logstica (competio mundial, a falta de matria-prima, a sbita elevao de preos do petrleo e o aumento mundial da inflao) (Ching, 1999). Com isso, houve mudana na filosofia da logstica que passou de estmulo da demanda para melhor gesto dos suprimentos. Os princpios e conceitos logsticos formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande sucesso pelas organizaes. O superior estado de interesse acabou induzindo logstica integrada, que comeava a ser entendida dentro do contexto mais amplo da administrao de materiais (Ching, 1999). Nunca se falou tanto no termo logstico empresarial como nas ltimas duas dcadas. Notadamente, no transcorrer dos anos 90, de forma crescente, o assunto aportou nos meios acadmicos, empresariais e no setor pblico, objetivando a logstica como fator de diferencial competitivo empresarial (Ching, 1999). A importncia da logstica no atual contexto empresarial crescente, haja vista o grande valor que ela tem demonstrado para as organizaes que dela fazem uso, ganhando dimenses estratgicas na busca do diferencial competitivo. Para Ballou (1993), a logstica caracteriza-se pelo planejamento, implementao e controle do fluxo direto e reverso, a estocagem de bens, os servios e as informaes entre o ponto de origem e o ponto de consumo (criando um relacionamento a longo prazo entre todos os participantes da cadeia produtiva). Uma das principais funes da logstica refere-se criao de valor valor para os clientes e fornecedores da empresa e valor para aqueles que tm nela interesses diretos. Esse valor manifestado em termos de tempo e lugar, pois produtos e servios no tm valor, a menos que estejam em poder dos clientes (Ballou, 1993). O aumento da concorrncia, a busca pela eficincia e a rentabilidade a curto prazo tm obrigado as empresas a investirem no somente em novas marcas, como tambm na diversificao de seus produtos. Afinal, todas essas inovaes acabam provocando uma grande mudana em toda operao logstica, fazendo com que a criatividade e as inovaes tecnolgicas sejam usadas para que se cumpra o lema: entregar o produto certo, na hora certa, no local certo, com o menor custo possvel.

Uns dos focos da logstica consiste em maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de valor ao produto final. Toda a responsabilidade pelas atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, atribuda logstica, assim como seus fluxos de informaes que colocam os produtos em movimento com o propsito de obter nveis de servios adequados aos clientes a um custo razovel (Ballou, 2001). A figura 2.2 possibilita esse entendimento, identificando como os fluxos se relacionam com toda a cadeia (fornecedor, empresa e cliente).

FIGURA 2.2 FLUXOS LOGSTICOS

FONTE: Ballou (2001). NOTA: Adaptado.

A integrao na figura acima estabelece a existncia de um fluxo que

deve ser planejado, implementado e controlado. Torna-se possvel perceber no somente um fluxo de material, mas tambm um fluxo de pessoas e um fluxo financeiro que devem ser administrados de maneira efetiva para que se alcancem nveis de competitividade na busca de maximizar seus resultados. de fundamental importncia o conhecimento de todos os fluxos logsticos pelas empresas, pois na medida em que se consegue controlar

adequadamente esses fluxos existentes, possibilita-se a reduo dos prazos envolvidos nas diferentes atividades logsticas, gerando maiores vantagens competitivas. Com isso, melhoram o desempenho conjunto pela busca de

oportunidades implementada em toda a cadeia, e pela reduo de custos para agregar mais valor ao cliente, atendendo toda e qualquer demanda positiva (Ballou, 2006). Assim, evidencia-se a grande preocupao estratgica que a rea logstica tem diante do processo organizacional, principalmente pela

responsabilidade que ela tem dentro do processo integrado, atravs do gerenciamento eficiente de todos os recursos nos quais as empresas esto envolvidas. Segundo Ballou (2006), a logstica considerada a essncia do comrcio, pois ela contribui decisivamente para melhorar o padro econmico de vida, uma vez que as atividades logsticas estabelecem um elo entre os locais de produo e os mercados separados por tempo e distncias. A logstica dever ser considerada tambm como bens materiais e bens de servios; esta ltima com oportunidades de crescimento na atualidade. Outro fator relevante sobre a importncia da logstica diz respeito ao importante processo de planejamento que ela tem para a disponibilizao de bens e servios aos consumidores, quando e onde estes quiserem adquiri-los. Isto implica que a logstica uma parte do processo do supply chain management, e no o processo inteiro (Ballou, 2006). A logstica tambm vista como sendo um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas em produtos acabados, agregando valor as mesmas, uma vez que as fontes destes bens, fbricas e pontos de venda em geral no tm a mesma localizao. Ento, as atividades logsticas se repetem medida que os produtos usados so transformados a montante no canal logstico (Ballou, 2006). A figura 2.3 apresenta bem a integrao da administrao com a distribuio fsica, o escopo da logstica empresarial. Observa-se que as atividades inerentes s duas grandes etapas do processo logstico so praticamente as mesmas, diferindo-se pelo fato do suprimento fsico tratar da matria-prima, e a distribuio fsica tratar dos produtos acabados. Ressalta-se que nem todos os sistemas produtivos e seus respectivos produtos e matrias-primas requerem todas as atividades enumeradas.

FIGURA 2.3 ESCOPO DA LOGSTICA EMPRESARIAL

Logstica empresarial

Suprimento fsico (Administrao de materiais)

Distribuio fsica

Fornecedor es

Fbricas

Clientes

Transporte Manuteno de estoque Processamento de pedidos Obteno Embalagem protetora Armazenagem Manuseio de materiais Manuteno de informaes

Transporte Manuteno de estoques Processamento de pedidos Programao de produo Embalagem protetora Armazenagem Manuseio de materiais Manuteno de informaes

FONTE: Ballou (1993). NOTA: Adaptado.

O mundo globalizado e a internacionalizao das indstrias, em todas as partes, ficaro pesadamente dependentes de desempenho e custos logsticos medida que as empresas forem intensificando uma viso mais internacional de suas operaes (Ballou, 2006). Criar valor ao cliente tem sido um diferencial competitivo das organizaes. por isso que qualquer produto ou servio perde quase todo seu valor quando no est ao alcance dos clientes no momento e lugar adequados ao seu consumo, considerando que as empresas criam quatro tipos de valores em produtos e servios (forma, tempo, lugar e posse), uma vez que a logstica controla dois desses valores: tempo e lugar (Ballou, 2006). Uma viso mais estreita e que pode causar a perda de inmeras oportunidades de negcios limitar a logstica em termos de transporte e armazenamento de um produto fsico num cenrio de produo (Ballou, 2006).

A rea de atuao de um planejamento logstico no se restringe somente ao servio de estoques, transporte e armazenamento como muitos enxergam na logstica e sim, ela torna-se muito mais abrangente. A tabela 2.1 apresenta as reas de maior importncia da logstica bem como a seleo do melhor planejamento que Ballou (1993) os chama de nveis de deciso.

TABELA 2.1 NVEIS DE DECISO NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

rea da deciso Transportes Nveis da deciso Ttica

Estratgia Seleo de modal Localizao de estoques e normas de controle Quantidade, rea e localizao de armazns, plantas e terminais Projeto do sistema de entrada, transmisso de pedidos e processamento Padres de procedimentos Seleo do material de deslocamento, leiaute da instalao

Operacional

Leasing de equipamento Roteamento, despacho peridico Nveis dos estoques de segurana Quantidade e momento de reposio

Estoques

Localizao das instalaes Processamento de pedidos Servios aos clientes

Processamento de pedidos, atendimento de pedidos pendentes Regras de priorizao dos pedidos de clientes Escolhas de espaos sazonais e utilizao de espaos privados Preparao das remessas Separao de pedidos e reposio de estoques

Armazenagem

Compra

Desenvolvimento de relaes fornecedorcomprador

Contratao, seleo de Liberao de pedidos e fornecedores, compras apressar das compras antecipadas

FONTE: Ballou (1993). NOTA: Adaptado.

Empresas gastam determinado tempo buscando alternativas para diferenciar suas ofertas de produtos e servios em relao aos disponibilizados pela concorrncia. A partir do momento que essas empresas identificam na logstica um diferencial competitivo, ela passa a afetar uma significativa parcela dos custos da empresa e o resultado das decises tomadas quanto aos processos da cadeia de suprimentos proporcionam diversos nveis de servios ao

cliente, possibilitando uma importante condio de penetrar de maneira eficaz em novos mercados (Ballou, 1993). Sendo assim, a logstica assume uma importncia maior no mbito da empresa, uma vez que os custos, especialmente os de transporte, vo crescendo de proporo na estrutura total de custos, e atravs de um bom planejamento logstico que ocorrero as mudanas tecnolgicas e sistmicas, condies bsicas para o sucesso de qualquer rea que procure melhoria contnua da qualidade. Existe uma outra viso de que a logstica comeou a despertar real interesse dentro das organizaes no incio dos anos 90, quando ela passou a exercer uma ao integradora entre o controle de pedidos de vendas, materiais, planejamento do processo produtivo, suprimentos, distribuio e informao, cujo objetivo era aperfeioar os recursos materiais e humanos, reduzindo

significativamente os interesses pessoais de cada departamento. Foi na dcada de 90 que a logstica passa a ser considerada um campo competitivo e exploratrio muito importante dentro das organizaes, a partir do momento que ela auxilia as empresas a otimizarem seus recursos de suprimentos, estoques e distribuio dos produtos, tornando-a uma ferramenta vital para o sucesso de uma organizao (Pozo, 2002). Entende-se a necessidade de cada vez mais empresas buscarem novas formas de atender a alta demanda dos clientes, seja por produtos ou servios, agregando valor a estes e disponibilizando no mercado produtos que atendam cada vez mais as necessidades especficas dos clientes.

A logstica vital para o sucesso de uma organizao. Ela uma nova viso empresarial que direciona o desempenho das empresas, tendo como meta reduzir o lead time2 entre o pedido, a produo e a demanda, de modo que o cliente receba seus bens ou servios no momento que desejar, com suas especificaes predefinidas, o local especificado e, principalmente, o preo desejado (POZO, 2002, p. 13-14).

certo de que nos ltimos anos empresas buscam desempenhar aes com o propsito de otimizar e reduzir custos de seus processos internos. No atual ambiente dos negcios, o setor de servios tem demonstrado como

sendo a maior atividade de uma empresa na busca da diferenciao e tambm na reduo dos custos. Neste sentido, Pozo (2002) entende que a logstica esse diferencial competitivo, pois atravs das atividades logsticas que empresas planejam seus objetivos estratgicos na guerra pela competitividade travada entre si. As atividades logsticas dividem-se em duas grandes aes: atividades primrias e atividades de apoio. Nas atividades primrias as organizaes utilizam-se da logstica na obteno dos objetivos logsticos de custo e nvel de servio que o mercado deseja, contribuindo necessariamente para o cumprimento da misso da organizao, e paralelamente, com o custo total da logstica, sem dizer na coordenao e cumprimento das tarefas logsticas. Encontram-se inseridas nesta rea, as seguintes atividades: Transportes. Manuteno de estoques. Processamento de pedidos.

O transporte tem sido o grande diferencial nas estratgias logsticas, pois atravs dele que ocorre toda a movimentao dos produtos desde os fornecedores at o consumidor final. A atividade de transporte considerada uma das mais importantes atividades dentro da logstica, principalmente porque ela requer 1/3 dos custos logsticos; at porque nenhuma organizao consegue movimentar matrias-primas, produtos e servios at seus consumidores finais sem o uso desta atividade (Pozo, 2002). As organizaes se utilizam de cinco sistemas de transportes para o escoamento de seus produtos, sendo eles: aerovirio, rodovirio, ferrovirio, hidrovirio e o dutovirio, este ltimo muito utilizado para o transporte de gs da Bolvia para o Brasil (Pozo, 2002). J a atividade de manuteno de estoque consiste em um agente amortecedor entre a oferta e a demanda dos produtos. O seu uso como regulador de demanda, resulta no fato de que, em mdia, ele passa a ser responsvel por aproximadamente 1 a 2/3 dos custos logsticos (Pozo, 2002).
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Palavra em ingls que na traduo quer dizer tempo de ressuprimento. o tempo de compra mais o tempo de transporte

Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo, e a maior preocupao das organizaes tem sido em manter seus nveis de estoque o mais baixo possvel para reduo de custos e ao mesmo tempo atender a demanda de seus clientes. E por ltimo, o processamento de pedidos, cuja importncia para o autor, deriva do fato de ser um elemento crtico em termos de tempo necessrio para levar os produtos e servios at os consumidores finais. Segundo Pozo (2002), para que as atividades primrias auxiliem a logstica na sua eficincia, existe a necessidade de apoio de outras atividades, ou seja, aquelas que do suporte ao desempenho das atividades primrias na busca do sucesso organizacional, contribuindo para a satisfao total dos clientes e tambm dos acionistas da empresa. Consideram-se assim, seis principais processos de apoio s atividades primrias logsticas: 1. Armazenagem. 2. Manuseio de materiais. 3. Embalagem. 4. Suprimentos. 5. Planejamento. 6. Sistema de informao.

Na logstica, o sistema de armazenagem contribui com solues para os problemas de estocagem de materiais, possibilitando uma melhor integrao entre o suprimento, a produo e a distribuio. J o processo de armazenagem consiste em manter os materiais estocados, podendo ser internamente ou mesmo em locais fora da empresa, ou seja, mais prximo ao consumidor final, considerando-se os fatores como localizao, dimensionamento de rea, arranjo fsico, equipamentos de movimentao, recuperao de estoques, projeto de docas ou baias de atracao, necessidades de recursos financeiros e humanos, dentre outros (Pozo, 2002). O manuseio de materiais est ligado com a armazenagem e tambm manuteno dos estoques. Esta atividade envolve a movimentao de materiais no local de estocagem, que pode ser tanto estoques de matria-prima, como dos produtos acabados. Ela poder acontecer quando ocorrer uma transferncia de

materiais do estoque para um departamento de produo, de produtos acabados, ou mesmo de um depsito para o outro (Pozo, 2002). Resguardar o estado fsico dos produtos a funo do processo de embalagem, auxiliando a garantia da perfeita e econmica movimentao dos produtos dentro do processo logstico. Existe uma crescente tendncia de anlise da embalagem, pois ela parte de um sistema logstico total, com a responsabilidade de minimizar o custo de entrega bem como maximizar as vendas. A logstica quando estudada na identificao das etapas de todo o processo do canal de distribuio configura-se em uma ferramenta do planejamento estratgico do supply chain management e das polticas de marketing da organizao (Pozo, 2002). O processo de planejamento visto como a base de informao na programao de produo dentro da fbrica. Este fator considerado o evento que possibilitar o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado. O sistema de informao a funo que permitir o sucesso da ao logstica dentro de uma organizao, contribuindo para que ela possa operar eficientemente dentro da cadeia logstica (Pozo, 2002). Contudo, dever ser atravs de uma base bem estruturada de informaes importantes sobre clientes, vendas, padres de entregas, nveis de estoques, disponibilidades fsicas e financeiras que um sistema de informao auxiliar uma empresa na sua eficincia e eficcia das atividades primrias. a que a logstica passa a ter uma funo mais estratgica dentro das organizaes, dando sentido ao verdadeiro escopo da logstica empresarial que o planejamento, a implantao e o controle, pois ela permite que as funes administrativas e as ferramentas de marketing interajam entre si, atravs de um processo de planejamento para o oferecimento de um produto ao menor custo possvel, dentro das expectativas do cliente no menor tempo possvel. Atividades consideradas como de responsabilidade exclusiva da produo ou do marketing devero ser agrupadas objetivando o planejamento da capacidade, do controle de qualidade e da programao de processo dentro da cadeia logstica.

Todas estas etapas do processo logstico podem ser enfocadas com um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferncias dos consumidores finais. A viso da logstica para Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETAFILHO & MARTINS, 2001), de que ela passou a ser considerada como a ltima fronteira na administrao, sendo que, atravs do seu uso, as organizaes esto alcanando empresarial. Segundo Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-FILHO & MARTINS, 2001), a administrao de materiais e a distribuio fsica so as peas fundamentais na logstica empresarial, sendo que ambas trabalham com o processamento de pedidos, transportes e controle de estoques, porm, se diferem entre si na origem dos fluxos analisados. A administrao fsica, segundo os autores, opera com o produto final de uma empresa, e a administrao de materiais opera com suas matrias-primas necessrias para a fabricao deste produto. Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-FILHO & MARTINS, 2001) diferencia a distribuio fsica da administrao de materiais da seguinte forma: A distribuio fsica possui a finalidade de atender a demanda pelos produtos e/ou servios disponibilizados pela empresa, reunindo todas as etapas necessrias para este processo. A administrao de materiais est voltada para o abastecimento da empresa, onde consegue envolver todas as atividades necessrias para tal finalidade. significativas economias e reforando sua competitividade

De acordo com Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-FILHO & MARTINS, 2001), a logstica tem como objetivo especfico garantir a disponibilidade de produtos e materiais nos mercados e pontos de consumo com a mxima eficincia, rapidez e qualidade, atravs de custos controlados e conhecidos pela organizao. O conceito de logstica integrada comeou a surgir dentro das organizaes adquirindo um novo status nas empresas, desempenhando papel estratgico no planejamento, no controle dos fluxos de materiais e todas as informaes relacionadas cadeia de suprimentos.

Atualmente ela entendida como a integrao tanto da administrao de materiais como a distribuio fsica. Entretanto, esta integrao aproxima a produo da operao, estreitando em alguns casos esta ligao, permitindo que no futuro prximo a produo e a logstica se relacionem muito mais em conceito e prtica. Outra viso mais moderna e entendida por Kotler & Keller (2006) refere-se logstica de mercado, considerando que as estratgias de logstica no devem simplesmente basear-se em consideraes de custos, mas sim, em estratgias com foco na lucratividade. As empresas tm se utilizado dos servios logsticos como ferramenta competitiva, criando barreiras entrada de novos competidores, buscando organizar o fluxo de produtos a partir de iniciativas de ressuprimento enxuto com seus clientes e fornecedores, atravs de servios logsticos especficos que asseguram maior conectividade na troca de informaes entre empresas (Kotler & Keller, 2006). Devido s constantes mudanas das necessidades dos clientes, tornase importante que uma organizao disponha de vrias estratgias logsticas na busca de satisfazerem seus clientes. Essas organizaes esto interessadas em entregas no prazo, rapidez, disposio dos fornecedores em atender suas necessidades emergenciais, cuidados especficos com suas mercadorias na hora do transporte,

disponibilidades dos fornecedores em receberem de volta produtos que apresentaram defeito e que possam fazer a reposio com maior rapidez possvel para atender suas demandas (Kotler & Keller, 2006). Estabelecer e transmitir informaes entre as partes da cadeia o papel do sistema logstico, utilizando-se de metas objetivas e padres de atendimentos que envolvam toda a complexidade logstica (fornecedores, sazonalidade de vendas, pulverizao de clientes, as diferentes datas de validade dos produtos, necessidade especficas de entrega, fidelizao de clientes, necessidades especficas de abastecimento, entre outros itens). Segundo Kotler & Keller (2006), um planejamento logstico de mercado compe-se de quatro etapas:

1. Deciso sobre a proposta de valor da empresa para seus clientes. (Que padro de pontualidade de entrega deve ser oferecido? Que nveis de preciso e cobrana devem ser atingidos?). 2. Deciso sobre o melhor sistema de canal e estratgia de rede para chegar ao cliente. (A empresa deve atender o cliente diretamente ou por meio de intermedirios? Que produtos devem ser fornecidos e a partir de quais instalaes? Quantos depsitos so necessrios manter em quais localidades?). 3. Desenvolvimento de excelncia operacional na previso de vendas, gesto de depsitos, transporte e materiais. 4. Implementao da soluo com os melhores sistemas de informao, equipamentos, polticas e procedimentos.

Os

sistemas de

informaes possuem papel fundamental no

gerenciamento da logstica de mercado, principalmente os computadores, os terminais de pontos de venda, os cdigos uniformes de produtos, o rastreamento por satlite, a troca eletrnica de dados e a transferncia eletrnica de fundos (Kotler & Keller, 2006). Ser atravs dos sistemas de informaes que as organizaes minimizaro o tempo de ciclo de pedidos, o nmero de funcionrios administrativos e o ndice de erros nos documentos, possibilitando ainda um maior controle sobre as operaes logsticas (Kotler & Keller, 2006). Conforme Kotler & Keller (2006, p. 521) muitas empresas definem seu objetivo para a logstica de mercado como levar os produtos certos aos lugares certos, no prazo combinado, com o mnimo custo. Esta definio proporciona pouca orientao prtica, pois nenhum sistema logstico de mercado por mais excelente que seja no consegue simultaneamente maximizar o atendimento aos clientes e ao mesmo tempo minimizar os custos de distribuio ora despendidos. Kotler & Keller (2006) descrevem quatro importantes decises que devem ser tomadas em relao melhor estratgia logstica de mercado: 1. Processamento de pedidos: Quanto maior o tempo do ciclo do processamento de pedido maior ser a insatisfao do cliente. Atravs de padres de pedidos as empresas passaro a gerenciar o processamento de pedidos, minimizando o ciclo de etapas do

pedido-pagamento, ou seja, encurtando o recebimento do pedido, a entrega e o pagamento. 2. Armazenagem dos produtos: Centralizar o estoque de seus produtos tem sido um diferencial na reduo dos custos de armazenagem, por outro lado, aumentando o nmero de locais de estocagem, significa mais rapidez na entrega aos seus clientes. 3. Estocagem: Os nveis de estocagem representam decises importantes na logstica de mercado, porm, com altos custos. Polticas de tomada de deciso so de suma importncia no processo de estocagem, pois se devem avaliar os custos de processamento de pedidos com os custos de manuteno de estoque. As empresas esto reduzindo seus custos de manuteno de estoque, tratando cada item do estoque de forma diferente, baseando-se no risco e oportunidade de mercado. 4. Transporte dos produtos: O item transporte contribui intensamente na elevao do custo dos produtos e no atendimento pontual ao cliente, alm de interferir nas condies fsicas deste produto em chegar at seu destino final, o que contribui para a insatisfao dos clientes. Os critrios como velocidade, freqncia, confiabilidade, capacidade, disponibilidade, rastreabilidade e custo, precisam ser considerados e avaliados pela equipe de expedio, verificando-se os objetivos da organizao, tanto pelo lado financeiro (custo), como pela qualidade operacional (satisfao do cliente).

Atualmente so gastas pelas empresas quantias significativas na busca da rapidez na entrega expressa.

Para cada deciso acima haver uma estratgia diferente a ser tomada pela organizao, sendo que todas faro parte decisiva do processo estratgico da cadeia de abastecimento. Uma boa elaborao do planejamento estratgico torna-se fundamental na identificao pelas organizaes das variveis que as cercam (Kotler & Keller, 2006). A elaborao de uma viso o primeiro passo de um processo de planejamento estratgico, estabelecendo objetivos claros e de fcil alcance, acompanhados de indicadores de desempenho. Essa viso trata de estabelecer

na teoria o salto para o futuro, enquanto a estratgia define os meios para dar esse salto (Kotler & Keller, 2006). A logstica tornar-se neste momento uma ferramenta importante na busca desta vantagem, contribuindo para minimizar os custos operacionais, controlando a produo, auxiliando nas tomadas de decises e fazendo com que as organizaes busquem conhecimento no processo de informao, contribuindo assim para a eficincia na cadeia de suprimentos, maximizando o lucro e fidelizando clientes (Kotler & Keller, 2006). A logstica envolve a integrao de informaes, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Todas essas reas que envolvem o trabalho logstico oferecem ampla variedade de tarefas estimulantes. Combinadas, essas tarefas tornam o gerenciamento integrado da logstica uma profisso desafiante e compensadora (Bertaglia, 2003). Quando o estoque corretamente posicionado, facilitando as vendas, a logstica agrega valor, envolvendo alto custo logstico. Num contexto central, a logstica tem por finalidade atingir um nvel desejado de servio ao cliente pelo menor custo total possvel, cuja misso satisfazer s necessidades do cliente, facilitando as operaes relevantes de produo e de marketing (Bertaglia, 2003). Do ponto de vista estratgico, os executivos de logstica tm por finalidade atingir uma qualidade pr-definida de servios ao cliente por meio de uma competncia operacional, equilibrando as expectativas de servios e os gastos de modo a alcanar os objetivos do negcio. As empresas passaram a utilizar os servios logsticos como ferramenta competitiva, criando barreiras entrada de novos competidores, buscando organizar o fluxo de produtos a partir de iniciativas de ressuprimento enxuto entre seus clientes e fornecedores, atravs de servios logsticos especficos que asseguram maior conectividade na troca de informaes entre empresas (Bertaglia, 2003). Segundo Bertaglia (2003), essa iniciativa iniciou-se entre as dcadas de 70 e 80 com a implementao de diversas tcnicas em logstica denominadas Programas de Respostas Rpidas - PRRs. A seguir so apresentados os principais PRRs, implantados poca, bem como seus principais objetivos especficos:

ECR Efficient Consumer Response: trata-se do comprometimento dos fabricantes em atenderem s crescentes necessidades dos consumidores finais ao menor custo possvel. QR Quick Response: objetiva a integrao entre fornecedores e varejistas, atravs de planejamento e controle de reposio dos estoques. CRP Continuous Replenishment Program: visa criar maior controle sobre os nveis de estoque no varejo e permitir maior liberdade das polticas de reposio. VMI Vendor Monaged Inventory: o fornecedor responsabiliza-se exclusivamente sobre as decises de reposio. JIT II Just in Time II: o fornecedor disponibiliza um funcionrio para trabalhar junto ao cliente, identificando as necessidades de consumo presentes e futuras e acompanhando tendncias de mercado. CPFR Collaborative Planning Forecasting and Replenishment: fabricantes e varejistas compartilham sistemas, planejamentos e processos de previso de vendas em determinado produto e em determinada regio geogrfica.

Os programas mencionados apresentam diversos pontos em comum, tanto no que diz respeito aos objetivos organizacionais e seu escopo decisrio, quanto organizao do fluxo de produtos e recursos necessrios para sua viabilizao. Uma boa administrao logstica traz para as organizaes uma vantagem competitiva em termos de servios, reduo de custos e respostas rpidas s necessidades de mercado, pois essas organizaes tambm precisam ser competitivas em preo, qualidade e diferenciao (Bertaglia, 2003). Existe um crescimento significativo no setor logstico brasileiro, acompanhado de incrementos tecnolgicos que possibilitam novas oportunidades de crescimento para as empresas que se preocupam em otimizar seu setor logstico. Dentre os principais ganhos na eficincia e competitividade que as empresas podem ter, Bertaglia (2003) considera sete:

Entregas mais rpida de acordo com a demanda. Reduo dos custos operacionais. Aumento da produtividade. Aumento no giro de mercadorias e reduo de estoques. Reduo de perdas. Melhor aproveitamento da rea interna da empresa. Compartilhamento dos dados de venda com toda a rede.

A logstica pode ser entendida como uma das mais antigas e inerentes atividades humanas na medida em que sua misso principal a de disponibilizar bens e servios gerados por uma sociedade, nos locais, no tempo, nas quantidades e na qualidade em que so necessrios aos utilizadores.

Embora muitas vezes decisiva em operaes militares histricas, a sua introduo como atividade empresarial tem sido gradativa ao longo da histria empresarial, de uma simples rea de guarda de materiais a uma rea estratgica no atual cenrio empresarial. (LEITE, 2006, p.1).

Atravs da figura 2.4 identifica-se a sinergia dos elementos que compem a logstica.

FIGURA 2.4 ELEMENTOS DA LOGSTICA

FONTE: Leite (2003). NOTA: Adaptado

Segundo Leite (2003), quatro importantes reas da logstica devem ser observadas com bastante ateno pelas empresas que se utilizam dela como ferramenta competitiva: logstica de suprimentos, logstica de apoio manufatura, logstica de distribuio e a logstica reversa. A figura 2.5 a seguir auxilia na identificao dessas reas atravs de uma forma integrada.

FIGURA 2.5 REAS DE ATUAO DA LOGSTICA

MERCADO FORNECEDOR MERCADO CONSUMIDOR

ORGANIZAO

LOGSTICA DE SUPRIMENTOS

LOGSTICA DE APOIO MANUFATURA

LOGSTICA DE DISTRIBUIO

REINTEGRAO AO CICLO DE NEGCIOS OU PRODUTIVO

LOGSTICA REVERSA

PS-VENDA PS-CONSUMO

FONTE: Leite (2003). Nota: Adaptado.

importante entender que existe um conjunto de atividades de suprimento de insumos, distribuio de produtos acabados e alguns fluxos reversos relacionados aos processos produtivos em geral que vem sendo tratado de forma cada vez mais ampla pelo que se est chamando de logstica e supply chain management. Estas atividades se utilizam de estratgias baseadas preferencialmente em transporte, estoque e informao. A lgica o foco no servio ao cliente com base no projeto e escolha de canais de suprimentos e de distribuio adequados e na estratgia de rede utilizando recursos de transporte, estoque, informao e apoiado pelas diferentes funes nas organizaes. Uma das funes importantes da logstica consiste em disponibilizar informaes aos clientes e consumidores finais, atravs de um eficiente planejamento e tambm de um sistema organizado, tendo disposio um controle seguro de toda atividade que envolve a cadeia logstica (Leite, 2006). O tratamento das atividades logsticas nas empresas pode ser classificado em vrias fases, de acordo com o grau de inter-relao existente entre os diversos agentes da cadeia (Leite, 2006).

Este relacionamento inicia-se na fase em que a empresa trata dos problemas logsticos somente em sua ptica interna, passando em seguida pelos primeiros passos rumo integrao empresa-cliente, progredindo posteriormente em direo ao tratamento integrado empresa-fornecedor, atingindo ento a fase da logstica integrada, despertando interesse ao novo campo da logstica, o ciclo reverso. Ao longo dos anos, a rea da logstica tem aplicado esforos no estudo dos fluxos de mercadorias e informaes dentro da cadeia de suprimentos, enfocando o fluxo produtivo direto, ou seja, desde o fornecimento da matriaprima at a disponibilizao do produto final ao consumidor. Por isso a logstica considerada por muitos como a arte de comprar, receber, armazenar, separar, expedir, transportar e entregar o produto/servio certo, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possvel (Leite, 2006). Um fato que contribuiu muito para o desenvolvimento da logstica no Brasil a partir de 1990 foi a abertura do mercado e a reduo de tarifas de importao em diversos setores econmicos, o que proporcionou maior internacionalizao do pas, alterando o panorama empresarial nacional (Leite, 2006). Alguns fatores foram decisivos para que o setor logstico brasileiro crescesse na dcada de 90, principalmente pela estabilizao da moeda.

A partir de 1994 com a estabilizao da moeda, que se observa o verdadeiro boom logstico no pas, pelo expressivo desenvolvimento e aumento de transaes empresariais em diversos elos das cadeias industriais e agropecurias, pela percepo dos valores de estoques envolvidos, pela presena marcante de operadores logsticos internacionais atuando no Brasil, pelas privatizaes realizadas na rea de ferrovias, porturia e hidroviria, e certamente pela maior participao no cenrio internacional (LEITE, 2006, p. 1).

Este processo de internacionalizao desencadeou um processo de crescimento significativo das atividades logsticas em diversas cadeias produtivas, tanto nas existentes como naquelas de novos produtos, que colocam em evidncia a contribuio da logstica no seu equacionamento. A tabela 2.2 apresenta claramente esta evoluo.

TABELA 2.2 CRESCIMENTO DE ATIVIDADE NAS CADEIAS PRODUTIVAS

Produto Monitor de computador Vendas pela Internet Telefone celular Fralda descartvel Soja Exportao de boi Exportao de frango Petrleo Ano 1994 1,44 4 0,12 1,8 25,1 250 481 38,8 Ano 2002 4,67 866 13,3 16,57 52,2 96,5 1967 86,9 Unidades Milhes de unidades Milhes de dlares Milhoes de unidades unid./habitante Milhes de ton. Mil ton. Mil ton. Milhes de m

FONTE: Leite (2006). NOTA: Adaptado.

O aumento das presses internas e externas por maior conscientizao empresarial acerca da competitividade, o foco nos custos de transporte e estoques, exigncias cada vez maiores de respostas rpidas e tambm a busca por profissionais mais qualificados no atual mercado competitivo, evidenciam o crescimento da logstica empresarial no pas (Leite, 2006). Segundo Leite (2006, p.1) vivenciamos uma indiscutvel nsia pelo lanamento de novos produtos e novos modelos em todos os setores empresariais, e o aumento no uso de embalagens e produtos descartveis tm demonstrado grande preocupao com os processos de reciclagem, onde grandes partes destes produtos consumidos e depois descartados podem passar por um processo de reciclagem. Diante deste contexto surge logstica reversa, uma nova rea da logstica empresarial que atua de forma a gerenciar e operacionalizar o retorno de bens e materiais aps a sua venda e consumo, s suas origens, por meio dos canais de distribuio, possibilitando s empresas agregar valor a esses produtos.

3 LOGSTICA REVERSA

3.1 Ciclo reverso dos produtos

importante ressaltar a crescente preocupao do departamento de marketing das empresas em no somente disponibilizarem seus produtos nos pontos de venda no tempo certo, mas tambm reforar a imagem da sua marca atravs dos servios de ps-venda, atravs da oferta completa de servios de reparos e assistncia tcnica de qualidade. Isto resulta do reconhecimento de que o processo de devoluo de um produto, nos casos de defeitos de fabricao ou de erros no processamento do pedido, provoca grande incmodo ao consumidor. Pensando na fidelizao de seus clientes e no valor de suas marcas, essas empresas passaram a se preocupar com a acelerao do ciclo reverso dos produtos e na comodidade do cliente neste processo, procurando transformar um consumidor frustrado em um cliente satisfeito. O avano tecnolgico impulsionado pela globalizao e a grande concorrncia entre as empresas tm contribudo para a reduo do ciclo de vida dos produtos, principalmente na rea da informtica e eletroeletrnico, sem dizer em setores que gerenciam produtos de alto valor agregado o que gera constantes inovaes em suas linhas de produo (Bowersox e Closs, 2001). Neste contexto, destacam-se aquelas organizaes que possuem em seu portiflio de servios a logstica reversa, se posicionando como soluo comercial adequada aos processos de ps-consumo ou de ps-venda, contribuindo para agregar valor aos produtos que j possuem uma poltica clara de devoluo, por razes comerciais, legais (cdigo de defesa do consumidor), operacionais (erros de processamento dos pedidos ou avarias no transporte) ou ambientais (descarte adequado). Chama a ateno atualmente a existncia de uma poltica voltada para questes ambientais que esteja responsabilizando as empresas a terem um controle mais rigoroso e adequado sobre o ciclo de vida de seus produtos, ou seja, no somente a responsabilidade direta sobre o servio de entrega, mas tambm sobre o que fazer quando um produto precisa ser descartado pela sociedade ou mesmo passar por um processo de manuteno.

Com o propsito de aumentar cada vez mais o seu market share em um mercado cada vez mais exigente, objetivando conquistar vantagem competitiva, empresas esto buscando esforos no sentido de manterem seus negcios utilizando-se de estratgias empresariais focada sempre na trade: satisfao, valor agregado e relacionamento. A capacidade de liderana em custos e servios atravs do fator diferenciao contribui para que organizaes alcancem vantagem competitiva frente aos seus concorrentes (Christopher, 1997). Conforme Kotler & Keller (2006), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes, ultrapassando o seu custo de fabricao e diferenciao, identificando atravs da cadeia produtiva uma ferramenta estratgica que possibilite agregar valor a seus produtos. Essa cadeia de valor identificada por atividades estrategicamente relevantes: a logstica interna (levar material para dentro da empresa) caracterizase como a atividade principal; a logstica externa (marketing e vendas) trata da comercializao dos produtos e por fim a chamada atividade de apoio, que trata da aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de todos os recursos e infra-estrutura da empresa, auxiliando diretamente essas empresas no seu objetivo final (Kotler & Keller, 2006). Neste sentido, as atividades que viabilizam uma srie de vantagem competitiva s empresas em geral, tornam-se relevantes devido sua importncia em estabelecer um relacionamento mais focado no cliente, e a logstica reversa se destaca como uma dessas atividades que deve ser mais bem estudada e compreendida pelas organizaes que dela fazem uso (Kotler & Keller, 2006). A logstica reversa torna-se uma ferramenta de diferenciao e complementar da logstica empresarial, contribuindo essencialmente para o desenvolvimento sustentvel. J a logstica reversa de ps-venda trata do planejamento, da operao e o controle de todo o fluxo de retorno dos produtos de ps-venda devolvidos por motivos diversos (Leite, 2003). Atravs da figura 3.1 observam-se os diversos destinos dados a uma parcela dos produtos que retornam atravs da cadeia reversa; ora so encaminhados para mercados primrios e/ou secundrios, ora para o desmanche ou mesmo para a reciclagem industrial.

FIGURA 3.1 FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS PS-VENDA

Reciclagem industrial

Mercado secundrio de produtos

Mercado secundrio componentes

Fornecedor

Fabricante Desmanche Seleo e destino Remanufatura Distribuidor Fluxo de caixa

Consolidao Fases reversas

DESTIN
Coleta

Varejo

Consumidor

Produtos de ps-venda

FONTE: Leite (2003). NOTA: Adaptado

Os canais de distribuio reversos (CDRs) tm sido pouco estudados at o momento, contribuindo para a inexistncia de informaes sobre eles na literatura especializada. Enquanto a logstica tradicional trata do fluxo de sada dos produtos, a logstica reversa tem a preocupao em administrar o fluxo de devoluo e/ou substituio (Leite, 2003). Na dcada de 80, o conceito de logstica reversa ainda era prematuro, limitado somente a um movimento contrrio ao fluxo direto de produtos na cadeia de suprimentos. A evoluo do conceito de logstica reversa se deu na dcada de 90 impulsionado pelo aumento da preocupao com questes ambientais, decorrentes da presso exercida pela legislao e rgos fiscalizadores (Leite, 2003). Outro fator importante foi a constante busca pela reduo de perdas por parte das empresas e distribuidores. Embora existisse nessa dcada uma viso organizacional equivocada de que a logstica era simplesmente o gerenciamento do fluxo dos produtos do ponto de aquisio de matria-prima at

o consumidor final, por outro lado, empresas descobriram a existncia de um canal logstico reverso que necessitava ser igualmente administrado (Leite, 2003). Foi a partir de 2001 que a logstica reversa passou a ser vista como uma etapa importante do supply chain management, principalmente por questes ambientais que os produtos e os materiais provocam ao meio ambiente, contribuindo para a modificao das relaes de mercado e justificando de maneira crescente as preocupaes estratgicas das empresas, do governo e da sociedade em geral (Leite, 2003). Devido ao crescente interesse empresarial por pesquisas relacionadas rea da logstica em todo o mundo, so encontradas diversas definies e citaes de alguns autores que diferem entre si sobre o verdadeiro foco da logstica reversa. Para Stock (1998, apud LEITE, 2003), em uma perspectiva de negcios, a logstica reversa refere-se ao retorno de produtos, reduo na fonte, reciclagem, substituio e reso de materiais, disposio de resduos, reforma, reproduo e remanufatura. O ciclo reverso dos produtos pode ocorrer decorrente do contrato de garantia e/ou qualidade; erro de expedio; substituio de algum componente danificado por outro; produto danificado no transporte; assistncia tcnica, dentre outros. Conforme Rogers & Tibben-Lembke (1999, apud LEITE, 2003), a definio de logstica reversa do Council Of Logistics Management (CLM) define a logstica reversa como sendo um processo de planejamento, implementao e controle da eficincia e custo efetivo de matria-prima, estoques em processo, produtos acabados, bem como administra todas as informaes correspondentes do ponto de consumo para o ponto de origem com o propsito de recapturar o valor ou destinar apropriada disposio. A logstica reversa um amplo termo relacionado s habilidades e atividades envolvidas no gerenciamento de reduo, movimentao e disposio de resduos de produtos e embalagens, atravs de um processo de planejamento, implementao e controle de todas as atividades relacionadas no supply chain management, cuja viso abrange reas novas de atuao, incluindo o gerenciamento dos fluxos reversos.

Para Dornier et al (2000, apud LEITE, 2003) a definio atual de logstica reversa engloba maior amplitude de fluxos do que no passado. Tradicionalmente, as empresas incluam a simples entrada de matrias-primas ou o fluxo de sada de produtos acabados em sua definio de logstica. Hoje, no entanto, essa definio expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informaes.
A logstica

entendida como um processo de planejamento,

implementao e controle do fluxo de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados do ponto de consumo at o ponto de origem, objetivando recuperar o valor do produto ou mesmo o seu descarte em definitivo (Lacerda, 2002). Existem variantes com relao ao tipo de reaproveitamento que os materiais podem ter, dependendo das condies em que estes so introduzidos no sistema de logstica reversa (Lacerda, 2002). Alguns materiais podem retornar ao fornecedor quando houver acordos neste sentido, ou mesmo podem ser revendidos se ainda estiverem em condies adequadas de comercializao (Lacerda, 2002). s vezes, podem ser recondicionados, desde que haja justificativa econmica, ou mesmo reciclados, se no houver possibilidade de recuperao, porm, todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no sistema logstico direto. Em ltimo caso, o destino pode ser o seu descarte final (Lacerda, 2002). A logstica reversa uma nova rea da logstica empresarial que tem como preocupao o equacionamento da multiplicidade de aspectos logsticos de retorno ao ciclo produtivo dos diversos tipos de bens industriais, dos materiais constituintes dos mesmos e dos resduos industriais por meio de reutilizao controlada do bem e de seus componentes ou da reciclagem dos materiais constituintes, dando origem matria-prima secundria que ir se reintegrar ao processo produtivo (Leite, 2003). O uso da logstica reversa nos canais de distribuio tem se tornado uma constante nas ltimas dcadas, despertando um crescente interesse nas empresas em administrarem os fluxos reversos. Esta prtica comum nos fabricantes de bebidas, que gerenciam todo o retorno de embalagens (garrafas) dos pontos de venda at os centros de distribuio (Leite, 2003).

No setor siderrgico grande parte dos insumos utilizados na produo industrial proveniente de sucatas geradas por seus clientes. Este setor conta com avanados centros coletores que cuidam exclusivamente do fluxo reverso desses insumos, enquanto que a indstria de alumnio tem se tornada uma referncia quando se trata em reaproveitamento de matria-prima reciclada, haja vista a inovao na forma de coleta de latas descartadas (Leite, 2003). A grande preocupao que as organizaes tm tido no momento, seja pela necessidade de novos produtos ou pela conscientizao ecolgica relativa aos impactos que esses novos produtos provocam ao meio ambiente, tem obrigado essas empresas a buscarem constantemente um investimento em novas estratgias com relao aos canais de distribuio reversos (CDRs),

considerados por ele como canais ps-consumo e de ps-venda (Leite, 2003). O uso estratgico da capacidade logstica aumenta os custos de mudana de fornecedores. Este aumento no nvel de servio fortalece a cadeia de valor de uma empresa que, se bem configurada, refora sua vantagem competitiva. Considerando a sua importncia, a logstica reversa pode ser utilizada estrategicamente por fornecer outras oportunidades, dentre elas as adequaes quanto s questes ambientais muito difundidas na atualidade. A tabela 3.1 demonstra claramente o percentual de participao da logstica reversa no planejamento estratgico organizacional.

TABELA 3.1 MOTIVOS ESTRATGICOS DE CANAIS REVERSOS

MOTIVO ESTRATGICO Aumento de competitividade Limpeza de canal estoques Respeito s legislaes Revalorizao econmica Recuperao de ativos FONTE: Leite (2003, p. 24). PORCENTAGEM DE EMPRESAS RESPONDENTES 65,2 % 33,4% 28,9% 27,5% 26,5%

NOTA: Adaptado.

Para Leite (2003), esse interesse estratgico varia muito em funo das caractersticas do produto, do setor industrial, da posio da empresa na cadeia de suprimentos, das legislaes existentes, das exigncias do cliente

(produtos e servios customizados), dos riscos imagem da empresa, da atitude de responsabilidade empresarial, dentre outras. A logstica reversa trata do retorno dos bens de ps-venda e de psconsumo ao ciclo de negcios ou ciclo produtivo, atravs dos canais de distribuio reversos (CDRs), agregando-lhes valor de diversas naturezas: econmico, ecolgico, social e de imagem corporativa, dentre outros.

Portanto, a logstica reversa, por meio de sistemas operacionais diferentes em cada categoria de fluxos reversos, objetiva tornar possvel o retorno dos bens ou de seus materiais constituintes ao ciclo produtivo ou de negcios. Agrega valor econmico, ecolgico, legal e de localizao ao planejar as redes reversas e as respectivas informaes e ao operacionalizar o fluxo desde a coleta dos bens de ps-consumo ou de ps-venda, por meio dos processamentos logsticos de consolidao, separao e seleo, at a reintegrao ao ciclo (LEITE, 2003, p.17).

A logstica tambm trata das questes ambientais, seja em reciclagem, embalagem, transporte de materiais perigosos ou mesmo a reforma de produtos para venda complementar; sempre haver profissionais de logstica envolvidos. Muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Um dos focos dado logstica reversa refere-se ao reaproveitamento de refugo feito logo aps o processo produtivo. Ao contrrio do processo convencional, o processo reverso possui um nvel de incerteza bastante alto. Questes como qualidade e demanda tornam-se difceis de controlar. Conforme Leite (2003) h uma tendncia da logstica reversa na melhoria da eficincia dos canais de distribuio reversos (CDRs) de psconsumo e de ps-venda. A figura 3.2 apresenta alguns dos focos de atuao da logstica reversa, com destaque para os canais reversos de produtos ps-venda, possibilitando identificar a interdependncia existente entre esses fluxos reversos, do ponto de consumo at o ponto de origem, que precisam ser administrados.

FIGURA 3.2 - FOCO DE ATUAO DA LOGSTICA REVERSA

Bens de ps-venda

Comerciais

Garantia/qualidade

Substituio de componentes

Contratuais

No contratuais

Validade de produtos

Remanufatura de componentes Conserto reforma

Desmanche Retorno ao ciclo de negcios Disposio final Remanufatura de produtos Reciclagem

Mercado primrio de bens

Mercado secundrio de bens Mercado secundrio de matrias- primas

Mercado secundrio de componentes

FONTE: Leite (2003, p. 211). NOTA: Adaptado

Um planejamento logstico num cenrio ambiental no diferente daquele necessrio nos setores de manufatura e/ou servios, porm, podem existir casos em que surgem complicaes adicionais, como a regulamentao imposta pelos governos, que tornam a logstica mais caro para um determinado produto ao ampliar o canal de distribuio (Leite, 2003).
A legislao ambiental caminha no sentido de tornar as organizaes

cada vez mais responsveis pelo ciclo de vida de seus produtos, porm, ela no esclarece claramente qual a responsabilidade dessas organizaes em relao aos produtos vendidos aos seus clientes que possuem um ciclo de vida til menor (Lacerda, 2002). Essa preocupao constante das organizaes em relao s questes ambientais desencadeou um novo conceito de green marketing ou marketing ambiental, cujo objetivo desenvolver os chamados produtos verdes, e

com isso, projetar a imagem da empresa como orientada para a produo sustentvel. Para que haja um bom planejamento dos recursos logsticos, fundamental o entendimento da logstica reversa sobre pontos de vista importantes numa abordagem sistmica: financeira e ambiental.

Do ponto de vista financeiro, fica evidente que alm dos custos de compra de matria-prima, de produo, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui tambm outros custos que esto relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto de vista ambiental, esta uma forma de avaliar qual o impacto de um produto sobre o meio ambiente durante toda a sua vida. Esta abordagem sistmica fundamental para planejar a utilizao dos recursos logsticos de forma contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos (LACERDA, 2002, p. 1).

Dois aspectos importantes devem ser observados no que diz respeito s questes ambientais para que a logstica reversa seja praticada com eficincia: legislao ambiental e ecolgica.
Existe uma clara tendncia de que a legislao ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas cada vez mais responsveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto significa ser legalmente responsvel pelo seu destino aps a entrega dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente. Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de conscincia ecolgica dos consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado aes por parte de algumas empresas que visam comunicar ao pblico uma imagem institucional ecologicamente correta (LACERDA, 2002, p. 1).

A conscientizao sobre a conservao ambiental no pode ser vista somente como uma questo modista, e sim, uma reorientao da produo e do consumo para o crescimento sustentvel, sem dizer na criao de uma poltica voltada para a educao ambiental tanto no ambiente interno como no externo das organizaes. Segundo a Constituio Federal (1988 apud CLT SARAIVA E CONSTITUIO FEDERAL, 2007, p. 76), promover a educao e a conscientizao pblica para a preservao do meio ambiente incumbe ao Poder Pblico, porm, cabe a cada cidado e principalmente s empresas uma conscientizao do dever de cada um em fazer a sua parte para vivermos em um

mundo cada vez melhor e que todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado. Vale lembrar que os primrdios da logstica reversa no mbito das empresas foram exatamente vinculados logstica verde, o que contribui para o desenvolvimento de legislao especfica em diversos pases. Para Fontana & Aguiar (2001, apud CAIXETA-FILHO & MARTINS, 2001), a logstica reversa tem papel importante para as empresas na questo do planejamento estratgico, pois possibilita as mesmas estabelecerem programas e regras de gesto de resduos slidos e propiciando a melhoria dos canais reversos, contribuindo de forma a evitar ou minimizar o efeito negativo de um produto sobre o meio ambiente. De acordo com Fontana & Aguiar (2001, apud CAIXETA-FILHO & MARTINS, 2001), a vida til dos bens de consumo determinada, sendo descartados aps esse perodo, ocasionando assim um aumento significante dos resduos descartados, fazendo com que o processo da distribuio reverso tornase uma alternativa importante para minimizar o impacto ambiental gerado pelos mesmos. Outro fator importante diz respeito ao papel que o governo tem nesta questo ambiental, podendo fazer uso da padronizao de alguns itens, como a emisso de poluentes pelos veculos, ndices de rudos e necessidade de reciclagem no mbito federal. Financiar pesquisas neste sentido se torna outro ponto bastante relevante, pois elas geram incentivos para que as empresas se adequem s questes da legislao ambiental em vigor.
A sociedade precisa compreender a necessidade de reduzir e reciclar seus resduos, pois dessa maneira reduz-se a utilizao de matrias-primas virgens, que em alguns casos comearo a apresentar uma situao de escassez no prximo sculo e tambm a capacidade finita dos aterros e incineradores, que em muitos casos apresentam inconvenientes (FONTANA & AGUIAR, 2001, apud CAIXETA-FILHO & MARTINS, 2001, p. 218).

A logstica reversa representa para as organizaes uma nova ferramenta competitiva, relacionada com todas as atividades da logstica integrada, com o objetivo de reduo de custos, reciclagem, substituio, reso

de materiais e a disposio final, considerando que os aspectos ambientais possuem um profundo impacto no trabalho logstico. Leite (2003) considera importante uma anlise da logstica reversa como fator social, haja vista ela proporcionar s empresas uma maior responsabilidade social, possibilitando novas atividades econmicas, novos empregos e nova renda familiar, sem dizer no importante incentivo pesquisa de desenvolvimento de tecnologias de materiais, de reso e reciclagem. O interesse da logstica reversa varia em funo das caractersticas do produto, do setor industrial, da posio da empresa no supply chain management, de legislaes existentes, dos riscos imagem das empresas e pela garantia dada ao produto aps a sua venda. A preocupao com os conceitos da logstica reversa crescente nas ltimas dcadas em decorrncia da funo de transformar a conscincia ambiental dos consumidores e das organizaes num contexto mais amplo (Leite, 2003). Outro foco positivo da logstica reversa para as organizaes o fato de que, atravs do fluxo reverso dos produtos as empresas conseguem trabalhar com uma quantidade de estoques menores, principalmente em empresas que trabalham com uma linha de produtos modistas (Leite, 2003). Um exemplo bem conhecido nos dias atuais refere-se s empresas que comercializam seus produtos atravs do chamado comrcio eletrnico. Devido baixo volume de estoque e ao elevado volume de retorno dos produtos ps-venda atravs do e-commerce, tm-se exigido das empresas que trabalham neste segmento maior empenho em estabelecer parcerias com redes logsticas reversas que contam com tecnologias idnticas quelas adotadas na logstica de distribuio direta.

Denominamos de logstica reversa de ps-venda a especfica rea de atuao da logstica reversa que se ocupa do planejamento, da operao e do controle do fluxo fsico e das informaes logsticas correspondentes de bens de ps-venda, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuio direta, que constituem uma parte dos canais reversos pelos quais fluem esses produtos (LEITE, 2003, p. 206).

A logstica reversa torna-se uma ferramenta importante no processo de destinao dos resduos, ps-consumo e ps-venda, em combinao com recursos como a reciclagem, podendo reduzir o uso de aterros e incineradores de resduos, representando um grande impacto ambiental. As quantidades de produtos que fluem nos canais reversos de psvenda variam de acordo com cada tipo de produto, ou seja, caractersticas como sazonalidade, ciclo de vida til, giro de estoques, sistemas de comercializao estabelecida entre as partes, obsolescncia, impacto do retorno no resultado operacional e condies tecnolgicas de remanufatura ou reforma (Leite, 2003). A tabela 3.2 revela alguns exemplos de taxas de retorno de produtos de ps-venda e ps-consumo, e o reaproveitamento desses produtos que alm de cumprir legislao especfica, gera retorno financeiro para as organizaes.

TABELA 3.2 TAXAS DE RETORNO: PS-VENDA E PS-CONSUMO

Ramo de Atividade Porcentagem mdia de Retorno

Revistas em bancas 50% Livros 20% - 30% Computadores 10% - 20% Vendas pela internet 30% (USA) e 5% (BRA) Fabricantes de CD-Roms 18% - 25% Peas na Indstria Automotiva 4% - 6% Mdia do varejo 4% - 5% Embalagens de latas de alumnio 90% (BRA) e 60% (mdia mundial) Embalagens descartveis (exceto latas alumnio) 15% (BRA) e 70% (ALE) Metais em geral 80% a 100% Bateria de automvel 80% a 100% FONTE: Leite (2006, p.1). NOTA: Adaptado.

Na tabela acima verifica-se que as taxas de retorno so bastante variveis por indstria e que, em algumas delas, como na venda pela internet, o gerenciamento eficiente do fluxo reverso fundamental para o negcio, bem como as iniciativas decorrentes dos objetivos econmicos tm contribudo para considerveis retornos s empresas que fazem uso da logstica reversa, seja na utilizao de embalagens retornveis ou como reaproveitamento de materiais para produo (Leite, 2006). O objetivo econmico na implementao de programas de logstica reversa traduz-se pela obteno de retorno financeiro no reaproveitamento de produtos, de seus componentes ou de seus materiais constituintes. A eficincia

em termos de quantidades aproveitadas, est diretamente relacionada com a capacidade da cadeia reversa em remunerar as diversas fases reversas, iniciando-se pela coleta dos produtos, seguindo-se s consolidaes ou armazenagens geogrficas e quantitativas, pela deciso do que fazer com os produtos retornados, e pela sua reintegrao ao ciclo de negcios ou produtivo (LEITE, 2006). A caracterizando logstica reversa motivada pelos objetivos garantia ecolgicos, de passivos

responsabilidade

social,

cidadania,

ambientais adequados, exigncias das normas ISO 14.000 (Gesto Ambiental), ou mesmo quando existe risco a imagem ou reputao da organizao (Lacerda, 2002). A natureza do processo reverso, ou seja, quais atividades de manuteno que sero realizadas, dependem dos tipos de materiais e dos motivos pelos quais estes entraram no sistema. No caso de produtos, os fluxos reversos se daro pela necessidade de reparo, reciclagem, ou porque simplesmente os clientes os retornam.

O fluxo reverso de produtos tambm pode ser usado para manter os estoques reduzidos, diminuindo o risco com a manuteno de itens de baixo giro. Esta uma prtica comum na indstria fonogrfica. Como esta indstria trabalha com grande nmero de itens e grande nmero de lanamentos, o risco dos varejistas ao adquirir estoque se torna muito alto. Para incentivar a compra de todo o mix de produtos algumas empresas aceitam a devoluo de itens que no tiverem bom comportamento de venda. Embora este custo da devoluo seja significativo, acredita-se que as perdas de vendas seriam bem maiores caso no se adotasse esta prtica (LACERDA, 2002, p.1).

Atualmente, alguns fatores como o crescimento do poder de consumo, novas tecnologias, homogeneizao dos produtos, produtos mais baratos, diminuio do ciclo de vida dos produtos, tm contribudo consideravelmente para o aumento da descartabilidade dos produtos nos ltimos anos e esse aumento proporcional medida que a vida til do produto torna-se limitada. Para Lacerda (2002) existem seis fatores crticos que influenciam o desempenho do processo de logstica reversa, onde dependendo de como esse planejado e controlado, ocorrer uma maior ou menor eficincia:

1. Bons controles de entrada. 2. Processos mapeados e formalizados. 3. Ciclo de tempo reduzido. 4. Sistema de informaes acurados. 5. Rede logstica planejada. 6. Relaes colaborativas entre clientes e fornecedores.

Conforme Lacerda (2002) no devemos pensar em logstica somente como gerenciamento do fluxo de materiais que compreende a sua aquisio at o seu consumo final. Existem tambm os chamados de fluxos logsticos reversos, que envolvem desde o consumidor at o ponto de origem, que necessariamente precisam ser gerenciados: a) Tendncia de reduo de estoques nos Pontos de Vendas (PDVs), que proporcionam um aumento de pedidos expressos. b) Terceirizao de atividades logsticas. c) Desconcentrao das indstrias em busca de incentivos fiscais e reduo de custos de mo-de-obra (o que as distanciam dos consumidores finais).

H uma preocupao muito grande do setor varejista no que se refere poltica de ps-venda, principalmente relacionados a questes sobre garantia dos produtos vendidos, troca, devoluo de mercadorias por motivos de falhas de funcionamento, arrependimento ou erro de pedido e/ou assistncia tcnica, gerando uma demanda positiva chamada logstica reversa (Lacerda, 2002). Do contrrio, empresas que no possuem um fluxo logstico reverso perdem clientes decorrentes da falta de uma poltica que lide com questes sobre devoluo e substituio de produtos e tambm relacionados assistencia tcnica, sendo este ltimo de grande valor competitivo no atual mercado globalizado. Assim, empresas se organizam atravs dos chamados canais reversos para o retorno dos materiais e/ou produtos acabados. Isso ocorre para que os produtos tenham uma melhor destinao.

Existe uma demanda constante no nvel de descartabilidade dos produtos em geral, decorrente da reduo do ciclo de vida dos produtos e tambm do maior giro dos estoques Algumas vezes, determinados produtos necessitam de peas de reposio ou mesmo apoio tcnico e nestes casos o fornecedor deve ter um excelente servio de atendimento do ps-venda, pois do contrrio, todos os esforos despendidos na logstica de suprimento, produo e distribuio no serviro para nada. A figura 3.3 apresenta o conjunto de atividades que uma empresa realiza atravs do reaproveitamento para realizar a revenda ou o descarte final dos produtos.

FIGURA 3.3 ATIVIDADES TPICAS DO PROCESSO LOGSTICO REVERSO

FONTE: Lacerda, (2002, p.1).

As

fases

de

distribuio

direta

(lado

direito)

contribuem

significativamente como fontes de retorno dos produtos entre os elos da cadeia reversa, e a esquerda, tm-se s fases reversas aps a disponibilizao dos produtos como ps-venda, o que possibilita aos produtos retornados diversos destinos: envio para mercados primrios e secundrios dos prprios produtos, remanufatura no caso da impossibilidade de seu reaproveitamento integral, desmanches e reciclagem (Lacerda, 2002). Oferecer servios de qualidade, diferenciao e assistncia tcnica de ps-venda aos clientes tornam-se determinantes quelas empresas que buscam

diferenciar-se no mercado em que atuam, alcanando melhores posies frente aos seus concorrentes em um mercado cada vez mais competitivo. por isso que a logstica reversa de ps-venda entendida como uma rea especfica da logstica que se ocupa com o planejamento, operao e o controle do fluxo fsico e informaes logsticas de bens ps-venda, dando suporte necessrio s organizaes na poltica de retorno de seus produtos (Lacerda, 2002). Existem diversos fatores sociais, econmicos e concorrenciais que, ora combinados, contribuem para o crescente interesse das organizaes pelas questes relacionadas logstica reversa de ps-venda, contribuindo para que haja uma diferenciao perante seus concorrentes na busca da satisfao e ao mesmo tempo a fidelidade de seus clientes (Figueiredo, 2002). Obter o maior proveito do tempo de vida til dos produtos compensados pela compra um diferencial do servio de ps-venda, o que contribui para a relao dos benefcios proporcionados pelo produto adquirido com o custo do valor pago por este produto (Figueiredo, 2002). Caso o produto apresente defeito, outra funo do servio de psvenda consiste em proporcionar ao cliente um servio de reparo, disponibilizando peas de reposio ou mesmo a substituio por um novo produto. Determinados produtos exigem suporte especializado na hora que estes apresentam qualquer tipo de problema. o caso dos produtos eletroeletrnicos como os computadores, televisores e os celulares. Nestes casos o servio de ps-venda contribui com um suporte na reparao confivel dos produtos adquiridos. As presses inflacionrias elevam o custo de reparos dos produtos. Algumas empresas preferem a substituio de determinados produtos que apresentam defeito ao invs da prestao de servios de assistncia tcnica, haja vista o alto custo desses servios. Existe a necessidade por parte dessas empresas de uma poltica de preos competitivos que compense os custos dispensados na prestao desses servios de ps-venda (Figueiredo, 2002). No prximo captulo abordar-se- a utilizao da prtica da logstica reversa na prestao de servio de ps-venda por um prestador de servio logstico, a DHL, que possui uma parceria com a empresa Hewlett-Packard (HP)

na operao de todo fluxo reverso de seus produtos e componentes eletrnicos, que retornam atravs do canal de distribuio reverso por algum motivo tcnico.

4 ESTUDO DE CASO

4.1 Objetivos do estudo de caso

Atravs do Estudo de Caso buscou-se fazer um levantamento das principais ferramentas logsticas utilizadas pelas organizaes e empreender uma anlise que venha contribuir significativamente para a sua utilizao por empresas que buscam obter vantagem competitiva na prestao do servio logstico. Operadores logsticos vm desenhando uma forma de redes logsticas integradas, apoiadas no somente em fluxos de informaes e de materiais, mas tambm em fornecedores e clientes, buscando a todo custo ampliar e reformular suas estratgias de mercado, aumentando sua competitividade, conquistando novos clientes e atendendo essa nova demanda de forma a agregar benefcios aos seus clientes. Com o estudo de caso apresentado, procurou-se aduzir o

desenvolvimento das prticas logsticas desenvolvidas pela DHL, uma empresa especializada em servios de entregas expressas internacionais e atualmente reconhecida no mbito nacional como um dos mais importantes parceiros logsticos de empresas que fazem uso das importaes e exportaes expressas. Para ganhar mercado e ter um diferencial competitivo, operadores logsticos oferecem aos seus clientes uma gama de servios customizados, que vo muito alm de transporte, armazenagem e distribuio de carga.

4.2 Metodologias utilizadas para o desenvolvimento do estudo de caso

Para

desenvolvimento

do

presente

estudo,

realizou-se

um

levantamento bibliogrfico atravs de revistas e sites (pginas eletrnicas) especficos em logstica, livros, artigos, reportagens ligadas logstica na atualidade, pesquisas sobre empresas que tenham envolvimento com a rea logstica, como tambm o estudo de caso da companhia DHL, uma empresa multinacional que atua fortemente neste market share (fatia de mercado). Buscou-se tambm pesquisar junto ao site da DHL dados que forneam subsdios para a fundamentao terica, contribuindo para a interpretao da metodologia da pesquisa utilizada.

4.3 Descries da empresa

Com uma forte presena global em todos os principais mercados, inclusive o brasileiro, a DHL busca estar bem posicionada para apoiar todas as necessidades de seus clientes em termos de transporte rodovirio, areo, martimo e ferrovirio de mercadorias. A companhia possui uma rede mundial para diversas necessidades de transporte de carga por via area, com servios garantidos e em tempo definido, e com o apoio das principais transportadoras nacionais e internacionais. A DHL busca disponibilizar aos seus clientes ligaes normalizadas e horrios fixos em todas as principais vias, com capacidade para integrar um vo comercial ou optar por um vo charter (fretado). O principal objetivo da DHL no Brasil oferecer um servio nico e integrado totalmente focado nas necessidades do negcio; um servio proporcionado por um s fornecedor, que oferea transporte de mercadorias e envios de diferentes caractersticas, armazenamento estratgico, assessoria sobre procedimentos de alfndega e solues adequadas s necessidades dos clientes (DHL, 2008). Na rea logstica, a globalizao est criando cadeias de suprimentos ainda mais complexas. A combinao entre o alcance global e o conhecimento local da DHL tornou-se uma ferramenta competitiva chave para a companhia. A empresa tambm oferece aos seus clientes uma ampla variedade de servios, bem como, solues industriais customizadas, compreendida como a nica forma de fazer servio de entrega com elevado nvel que seus clientes globais necessitem. Com experincia global em solues de transporte expresso de encomendas areas, martimas e terrestres, a DHL combina a cobertura mundial com um conhecimento profundo dos mercados locais. Conforme a DHL (2008), a companhia conta com uma rede composta com cerca de 4,2 milhes de clientes, unindo mais de 220 pases e territrios em todo o mundo, contando com aproximadamente 285.000 funcionrios dedicados em fornecer servios expressos com alto padro de qualidade e confiana que ultrapassam as expectativas dos clientes em 120.000 destinos em todos os continentes.

A empresa DHL atualmente busca ser lder de mercado na indstria de transporte areo expresso internacional e consultoria em logstica, oferecendo a seus clientes solues inovadoras e personalizadas, desde uma s origem. Combinam a cobertura global com o conhecimento das especificidades locais, disponibilizando solues expressas por ar, mar e terra. A eficcia da DHL aumentou consideravelmente com as sinergias provenientes do processo de integrao e a partilha de recursos e informao, tornando-a ainda mais fortes. A DHL tornou-se 100% propriedade da Deutsche Post Word Net (DPWN). Atualmente, a companhia possui cerca de 500.000 empregados em todo o mundo e opera com trs grandes marcas: Deutsche Post, DHL e Postbank.

FIGURA 4.1 ORGANOGRAMA DA DPWN

FONTE: DPWN (2008, p.1).

4.4 Viso

Os clientes confiam na DHL como seu parceiro global expresso e logstico.

4.5 Misso

A DHL agrega valor aos negcios dos nossos clientes oferecendo entregas expressas e solues logsticas baseadas em uma slida expertise (experincia, conhecimento apurado) local combinada com uma extensa rede global.

A DHL atrai, desenvolve e procura manter em seus quadros pessoas excepcionais criando um ambiente de trabalho verdadeiramente global, e valorizando nossa herana multi-cultural. A DHL d retornos excelentes a seus clientes fornecendo qualidade e solues superiores. A DHL uma responsvel empresa cidad em todos os pases em que opera, levando em considerao as necessidades sociais e ambientais de nossos funcionrios, das comunidades locais e do pblico geral.

A seguir, encontram-se algumas informaes globais da DHL que demonstram porque a companhia considerada por especialistas em logstica como uma das maiores redes mundiais em transporte expresso e logstico no mundo: Razo Social: DHL Logistics (Brasil) Ltda. Nome fantasia: DHL. Ano de fundao: 1969. Principal Acionista: Deutsche Post Word Net. Faturamento anual: aproximadamente 24 bilhes. Segmento/setor de mercado: servios de transporte areo expresso e de logstica. N. de funcionrios: aproximadamente 285.000 em todo mundo. N. de escritrios/instalaes: aproximadamente 6.500. N. de armazns e terminais: mais de 450. N. de Gateway (portais): 240. Nmero de clientes: 4,2 milhes. N. de avies: 420 (linhas prprias e estrangeiras). N. de veculos: 76.200. N. de pases e territrios de atuao: mais de 220. Envios por ano: mais de 1,5 bilho. Destinos cobertos: 120.000. Solues e servios integrados: Operaes nos cinco continentes. Presena em 220 pases. Instalaes em mais de 3.000 localidades.

Mais de 150.000 colaboradores diretos no mundo. Lder de mercado em solues de contratos logsticos. Principais Concorrentes no Brasil e no mundo: Correios, AGV Logstica, FedEx, Ceva Logistics, UPS. Liderana: a DHL lder em entregas expressas internacionais, market share, logstica expressa, tecnologia de rastreamento em tempo real, certificao ISO 9002. Participao de mercado: no mundo a DHL tem uma participao de 37.5% e lder no segmento logstico.

4.6 Produtos e/ou servios vendidos

Existe uma integrao entre as diversas reas de negcios da DHL, proporcionando aos seus clientes um conjunto de solues e servios, possibilitando o desenvolvimento de projetos customizados que traduzem em diferencial competitivo, agregando valor sua cadeia de suprimentos. Com presena nos cinco continentes, a companhia busca oferecer solues customizadas, a saber: a) Servios expressos: servio de entrega expressa nacional e internacional, porta a porta, com tempo de entrega definido. b) Logstica: agenciamento de fretes, armazenagem, distribuio, transporte, logstica reversa e gerenciamento da cadeia de suprimentos. c) Ferramenta de envio: ferramenta de gesto, de envio e de controle (rastreamento). d) Servio de Correio: solues de correio comercial no mundo inteiro, entrega de publicaes, marketing direto (ferramenta que procura atingir o mercado de forma segmentada e obter respostas diretas e mensurveis), entrega de mercadorias.

4.7 Dados histricos da DHL As letras DHL so as primeiras dos sobrenomes dos trs fundadores da companhia, Adrian Dalsey, Larry Hillblon e Robert Lynn. A empresa foi

fundada em 1969 nos Estados Unidos e j em 1988 estava presente em 170 pases e tinha 16.000 funcionrios (DHL, 2008). Segundo a DHL, a eficcia da empresa aumentou consideravelmente com as sinergias provenientes do processo de integrao, a diviso de recursos e informaes, tornando-a ainda mais forte. A seguir, tm-se um panorama

histrico do que foi e o que , na atualidade, a companhia DHL.

FIGURA 4.2 EXPANSO GLOBAL DA DHL

FONTE: DHL (2008). NOTA: Adaptado.

Em 1969 a DHL comeou sua expanso logstica no mundo, tornandose a parceira confivel de muitas companhias. Foi em 1971 que a companhia expandiu sua rede, chegando ao Extremo Oriente e Regio do Pacfico. No ano seguinte os servios foram introduzidos em Hong Kong, Japo, Singapura e Austrlia (DHL, 2008). Em 1974 a DHL contava globalmente com 3.052 clientes e 314 funcionrios. Foram abertos escritrios na Amrica Latina, frica e Oriente Mdio no perodo de 1976 a 1978, sendo que no ano de 1979 a companhia estendeu seu servio, antes exclusivamente de documentos, entrega de pacotes.

Com a expanso da empresa, em 1983, a DHL alcana lugar privilegiado e consegue o primeiro lugar como agente de transporte areo expresso a atender pases do Leste Europeu. Segundo a DHL (2008), em 1986, buscando ganhar mercado internacional, a companhia realiza joint venture (empresa fundada por duas outras, previamente existentes, com objetivo de realizar um empreendimento que no seria possvel isoladamente) com a Repblica Popular da China e posicionase como a primeira companhia de correio expresso ativa no pas. A figura 4.2 apresenta a evoluo da DHL em todo o mundo, bem como os respectivos anos. A primeira aliana celebrada pela companhia ocorreu em 1990 com as empresas Lufthansa, Japan Airlines e Nissho Iwai e, em 1993 a DHL investiu cerca de US$ 60 milhes em novas instalaes para um hub (centro de coleta) em Bahrain/Golfo Prsico (DHL, 2008). O grande acontecimento da companhia ocorreu em 1998 quando a ento Deutsche Post Word Net tornou-se a principal acionista da DHL adquirindo 100% das suas aes, gerando grandes investimentos em TI (Tecnologia da Informao) em todo mundo, principalmente em Kuala Lumpur (DHL, 2008). A companhia passa a tornar-se a nova marca para os negcios de correio internacional da Deutsche Post Word Net, concentrando cerca de 4.000 funcionrios ao redor do mundo trabalhando para a DHL Global Mail, unindo todo o transporte expresso e a logstica em nvel mundial (DHL, 2008). Com esse resultado, duas das outras principais companhias

pertencentes ao grupo, a Danzas e a Euro Express, unificaram-se sobe a marca DHL Solutions e DHL Express, respectivamente. Em 2003 a companhia passou a focar seus investimentos na Europa, sendo que em 2004 o alvo da empresa foi o mercado interno americano, inclusive com aquisio de outras empresas pelo grupo. J no ano de 2005 o alvo da companhia tornou-se os mercados emergentes, formados principalmente por Brasil, ndia, Rssia e China em decorrncia do alto crescimento das importaes, onde no Brasil, suas operaes passaram a dominar praticamente 50% na regio da Amrica Latina (DHL, 2008). Foi em 2005 que a DHL adquiriu a Exel, uma empresa especializada em solues logsticas, e com esta aquisio a empresa incorpora mais 110.000 funcionrios espalhados em todo o mundo.

A figura 4.3 retrata a marca atual da DHL, bem como as suas divises que aumentaram consideravelmente com as sinergias provenientes do processo de integrao da rede.

FIGURA 4.3 ELEMENTOS DA MARCA DHL

FONTE: DHL (2008). NOTA: Adaptado.

Com uma abordagem orientada para o cliente e, principalmente com a aquisio da Exel pela DHL, a companhia busca reforar sua capacidade logstica possibilitando arquitetar uma nova forma de atuao, abrangendo todas as necessidades em termos de servios. Atualmente, a DHL opera em trs divises especiais no Brasil. A diviso DHL Express oferece um portiflio de produtos e servios para transporte expresso porta a porta, entregas nacionais e internacionais, envio de documentos, operacionalizao do processo de importao e ainda ferramentas web (rede mundial de computadores) e por e-mail (correio eletrnico) que facilitam o gerenciamento de envios e faturas. A diviso Express realiza transporte expresso de encomendas por todo mundo, cobrindo um nmero superior a 4.000 escritrios e mais de 120.000 destinos atendidos (DHL, 2008). No Brasil, os escritrios da DHL Express se localizam no Amazonas, Bahia, Cear, Distrito Federal, Esprito Santo, Minas Gerais, Par, Paran, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e So Paulo.

A diviso DHL Global Forwardin consiste em um departamento de transporte areo e martimo; considerado o mais moderno e sofisticado operador logstico da companhia, oferecendo solues customizadas,

concentrando produto areo, martimo, rodovirio, desembarao aduaneiro, seguros, armazm e distribuio e o gerenciamento de cargas em um nico provedor logstico. A figura 4.4 apresenta todos os escritrios da diviso DHL Global Forwarding existente no Brasil, localizados no Amazonas, Bahia, Minas Gerais, Paran, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e So Paulo.

FIGURA 4.4 ESCRITRIOS DHL GLOBAL FORWARDING NO BRASIL

FONTE: DHL (2008, p. 1)

A diviso DHL Exel Supply Chain coloca disposio do mercado de terceirizao de servios logsticos, em toda a cadeia de suprimentos, sua capacidade e experincia global somadas ao conhecimento especfico de cada regio em que atua, apresentando solues inovadoras em logstica que proporcionam vantagem competitiva aos seus clientes (DHL, 2008). A DHL Exel Supply Chain gerencia cadeia de suprimentos buscando otimizao de processos, reduo de lead time (tempo de ciclo total) e rastreamento de produtos.

A figura 4.5 apresenta todos os escritrios da diviso DHL Exel Supply Chain existente no Brasil, cujo escritrio central, denominado Central Office, localiza-se em Campinas/SP.

FIGURA 4.5 ESCRITRIOS DHL EXEL SUPPLY CHAIN NO BRASIL

FONTE: DHL (2008, p.1).

Tida como uma vantagem competitiva pela DHL, a diviso DHL Exel Supply Chain permite uma flexibilidade empresa de operar em instalaes de clientes, centros de distribuio dedicados ou compartilhados, campus, vendor hubs (centros vendedores) parques de fornecedores ou ainda em centros de consolidao e desconsolidao. Para apoiar as atividades comerciais da DHL, a empresa conta com quatro companhias areas prprias: A Transporte Areo Europeu que tem sua base em Bruxelas, na Blgica, com capacidade para atender a rede Europia da DHL, assim como para viagens de longa distncia para o Oriente Mdio e frica usando os avies Boeing 757SF/PF e o Airbus A300B4. A companhia area DHL Air UK a mais recente aquisio e tem a sua base no aeroporto das East Midlands, no Reino Unido. A companhia area fornece servios na Rede Europia da DHL usando o avio Boeing 757SF.

A companhia area do Oriente Mdio da DHL tem a sua base no Aeroporto Internacional de Bahrein e serve uma grande variedade de destinos dentro do Oriente Mdio incluindo Afeganisto e Iraque, usando uma srie de avies regionais. A companhia area Latino-Americana tem a sua base na Cidade do Panam e faz servios em muitos destinos da Amrica Central e Amrica do Sul usando um avio Boeing 727. A rede internacional da companhia, que tem sede em Bruxelas (Blgica), rene mais de 220 pases e territrios ao redor do mundo. Aliado aos seus mais de 285.000 funcionrios, a DHL possui um potente suporte tecnolgico, o que garante um servio rpido e confivel a mais de 120 destinos, realizando mais de 1 bilho de despachos por ano.

4.8 Desempenho global da DHL

Aqui se ter uma noo do que a DHL representa no contexto mundial de transporte, seus investimentos no cenrio nacional e internacional e, principalmente, como sua gesto serve de benchmarking (processo de comparao de uma empresa com outras do mesmo setor) para as suas concorrentes. Para uma anlise do desempenho empresarial da DHL nos ltimos anos, se faz necessrio o conhecimento das ltimas notcias da companhia vinculadas mdia que retrata a sua participao no cenrio logstico nacional e internacional, haja vista a empresa estar investindo consideravelmente na Amrica Latina e principalmente no Brasil.

A multinacional alem DHL prev a acelerao do seu volume de seus negcios no Brasil, atingindo um crescimento de 40% em 2005, ante 2004, afirma Andra Fracassi, gerente de solues a clientes da empresa. Controlada pela Deutsche Post World Net, a DHL tem faturamento mundial de R$ 63 bilhes ao ano. Especializada no transporte rodovirio de cargas secas entre Brasil, Argentina, Chile e Uruguai, a DM Transportes e Logstica Internacional tambm espera fechar o ano com crescimento de 40% em relao a 2004, o que representa faturamento de R$ 77 milhes (DIRIO COMRCIO INDSTRIA, 2005 apud INTELOG, 2005, p.1).

A especializao na entrega de servios expressos internacionais rendeu DHL um crescimento no ano de 2004 em torno de 30% maior que o exerccio de 2003, o que contribuiu para que a companhia apostasse na conquista de novos mercados e principalmente fidelizar novos clientes. Enquanto que as exportaes cresceram 45% em relao ao exerccio anterior, em apenas um ano houve um crescimento de 400% na receita com clientes corporativos, como HP, Fiat e Bosch, entre outros (Tecnologstica, 2004a). A empresa cresceu em 2005 em relao a 2004 58%, optando por maiores investimento futuros no Brasil. Nos ltimos dois anos, a empresa duplicou de tamanho no Brasil e espera, at 2009, quintuplicar suas operaes no pas, principalmente com o crescimento no mercado domstico (DHL, 2008). A DHL aproveita esta oportunidade de crescimento e busca alm do reconhecimento como um dos maiores operadores logsticos, ampliar seus pontos de venda no mundo e agora no Brasil, investindo em novos servios e ferramentas eletrnicas para garantir valor agregado a seus clientes. Na busca de atender vrios nichos de mercado e consequentemente agregar valor aos servios prestados, a companhia cada vez mais aposta em solues completas e personalizadas. De acordo com Carta de Logstica (2005), a DHL dever crescer at 26% em volume de negcios no pas este ano. A empresa planeja dobrar a receita em 2006, com a ampliao de cobertura nos Estados da Bahia e Sergipe, alm de oferecer solues customizadas para segmentos expressivos na regio como petroqumico, caladista e tecnolgico. Outro fator importante diz respeito incorporao da Excel ao grupo Deustsche Post, em que os primeiros resultados alcanados recentemente pelo operador logstico vem sendo analisados pela empresa como positivos, ou seja, a Excel passou a incrementar o lucro da companhia (DHL, 2008). Graas s operaes da Exel, a diviso de logstica do Deutsche Post registrou turnover (giro) em torno de 9,9 bilhes de Euros. No ano anterior a diviso no havia ultrapassado os 3,6 bilhes de Euros. Desse resultado, 5,7 bilhes de Euros correspondem ao excelente desempenho da Excel (Guia Martimo, 2006).

4.8.1 Dados da DHL no Brasil

DHL

empenha-se

em

oferecer

servios

que

atendam

necessidades de seus clientes, buscando seu market share (fatia de mercado) atravs do conceito on stop shop (palavra em ingls que na traduo quer dizer em loja de parada), em que a empresa desenvolve solues customizadas para seus clientes. Alm disso, a empresa vem desenvolvendo um programa de fidelizao na sua carteira de clientes. A diviso DHL Connect oferece um software de gerenciamento das remessas no qual o cliente pode realizar uma srie de servios como preparar conhecimentos areos, faturas comerciais, solicitao de materiais de envio, solicitao de coletas, rastreamento de remessas, produo de relatrios, dentro outros atributos (DHL, 2008). Para a DHL (2008), o servio E-Billing consiste em uma ferramenta eletrnica que propicia aos seus clientes o acesso s informaes financeiras, dados de envios, faturas, ou seja, uma ferramenta imprescindvel de auxilio ao cliente, de forma que este possa gerenciar sua conta pela internet (rede de computador). Outro servio customizado que a companhia oferece aos seus clientes o E-commerce Fullfilment. Trata-se de uma srie de ferramentas que automatizam, via web, o fluxo de informaes logsticas para lojas virtuais, em que o cliente pode validar o local de entrega, calcular o valor do frete, calcular o tempo de trnsito de uma encomenda e rastrear suas remessas (DHL, 2008). Dentre os principais parceiros em e-commerce (comrcio eletrnico) no Brasil e no mundo esto: Flores Online, Submarino, Amazon Books, Bothanica Novia, Assinaflor, Samello e Wine Market. Como o mercado brasileiro tornou-se uma estratgia da DHL, a companhia vem investindo h mais de uma dcada na reestruturao de suas operaes no Brasil e na construo de novas instalaes (DHL, 2008). No binio 99/2000 a companhia investiu cerca de US$ 10 milhes na atualizao de sua operao no Brasil, ampliando de 300 para 1.100 as cidades atendidas pela empresa, renovando sua frota, sistemas, estrutura nos aeroportos e outros equipamentos (DHL, 2008).

Sua nova sede na Lapa em So Paulo foi construda a um custo de US$ 3 milhes, com uma rea aproximada de 3.810 m, sem opes de crescimento. Dentre as principais linhas de produtos e servios oferecidos pela companhia no Brasil, conforme a DHL (2008), a empresa disponibiliza aos seus clientes em seu portiflio: Servio Internacional de Encomendas ou Amostras (WPX). Servio Internacional de Documentos (DOX). Servio Domstico de Encomendas, Amostras ou Documentos (DMX). Domestic Express Document (DED) Ligeirinhoservio

domstico de documentos at 250 g. Express Document (EXD) - servio internacional de documentos at 250 g. Advantage (OVN) - remessa de documentos em 24h para as principais cidades do Continente Americano, e em 48h para a Europa. Jumbo Box (JBW ou JBI) - caixa reforada exclusiva da DHL para remessas internacionais de amostras, encomendas ou

documentos, de 25 a 50 kg. Jumbo Box Jr. (JJW ou JJI) - caixa reforada exclusiva da DHL para remessas internacionais de amostras, encomendas ou documentos, de 10 a 20 kg. Heavyweight (HWX) - servio internacional porta-a-porta de documentos, amostras e encomendas, com ou sem valor comercial, com pesos superiores a 10 kg e at 250 kg. Exportao Formal (WXF) - remessa de qualquer valor com cobertura cambial, que exceda a regulamentao do mercado courier, mantendo, entretanto, a caracterstica do servio porta-aporta. Importao Formal (WIF) - importao de amostras com valor superior ao permitido pela Lei Courier, mantendo, entretanto, a caracterstica do servio porta-a-porta. Import Express (IMP) - Conta internacional que permite que o cliente pague o frete de remessas originrias do exterior.

Hot Shipment (HOT) - servio em que a DHL envia um funcionrio acompanhando a remessa em todo seu trajeto, e a entrega pessoalmente ao destinatrio no horrio combinado. Worldwide Express Logistics (WXL) - servio expresso de logstica global. Domestic Express Logistics (DXL) - servio expresso de logstica domstica. Thermo Box (TBX) - Caixa especial para envio de produtos perecveis. Conserva por quatro dias a uma temperatura entre -5C e -20C.

O grande diferencial que a empresa oferece aos seus clientes em relao aos servios oferecidos por outras companhias a convenincia do cliente em poder contar com um nico provedor para armazenagem e distribuio; um provedor que atenda toda a Amrica Latina, ou seja, uma empresa especialista em distribuio expressa (DHL, 2008). Segundo a DHL (2008), a companhia possui uma capacidade de armazenagem estratgicas: Prdio da Lapa/GRU com 3.810 m sem opes de crescimento. Prdio do Rio de Janeiro com 90 m e possibilidade de crescimento. Prdio HP Barueri/SP com 1.600 m sem possibilidade de crescimento. muito grande em seus prdios localizados em cidades

Em sua carteira de clientes encontra-se uma gama de clientes especiais, como a General Motors (GM), SGI (Silicon Graphics), Apple, Avaya, EMC2, Siemens, Citibank, Compaq, Philips, Tess, MRE, HP, Cia Vale do Rio Doce, Embraer e Nestl, Nike, Asea Brown Boveri (ABB), Alcate, dentre outras principais empresas transnacionais do mundo (DHL, 2008). A DHL iniciou em 2004 a reestrurao do seu armazm na Vila Augusta, em Guarulhos, cujo investimento chegou cifra de aproximadamente R$ 1 milho, tornando o complexo da Vila Augusta como o maior centro de operaes em territrio nacional da empresa.

A DHL Solutions, um dos principais operadores logsticos do Brasil, comeou uma reestruturao em seu armazm na Vila Augusta, em Guarulhos. O complexo todo corresponde a 48 mil metros quadrados, sendo o maior centro de operaes da DHL Solutions no territrio brasileiro. [...] O processo de implantao durou trs meses, para desmontar a antiga estrutura e implantar um novo modelo para armazenagem. A poltica de estoque sofreu alteraes positivas e passou a contemplar, alm da armazenagem, a venda do cliente. Os investimentos em equipamentos, instalaes e pessoal consumiram R$ 1 milho. As empilhadeiras tm maior poder de alcance e trafegam dentro e fora dos corredores e no mais sob trilhos (empilhadeiras trilaterais). O resultado geral foi um ganho significativo de espao (NETMARINHA, 2004a, p. 1).

Conforme a DHL (2008), a companhia possui no mundo uma participao de mercado em torno de 37,5%; sendo considerada a empresa lder no segmento logstico e de transporte. Dentre os prmios conquistados pela companhia no Brasil e no mundo, encontra-se disponibilizado no site da empresa: No Brasil, a DHL tem recebido por seis anos sucessivos (desde 1995), o Global Awards como melhor empresa Air Express do Brasil. Em 2000, a DHL recebeu em Paris o International Multimdia Award, na 13 Edio do Grand Prix Customer Service Award (considerado o Oscar do Telemarketing), cujo objetivo avaliar o nvel dos Servios de Atendimento ao Consumidor (SAC). Alm deste prmio mximo, a DHL tambm recebeu seis prmios regionais: dois prmios Diamond, pelo seu desempenho na Holanda e Singapura, dois prmios Gold, pelo desempenho no Brasil e Argentina, e dois Silver, pela Finlndia e Itlia. Prmio Trade and Transport 2000 - melhor empresa de carga area. No ano 2000 pelo quarto ano consecutivo a DHL foi considerada com servio acima da qualidade mundial pelos relatrios da INSEAD, rgo que realizou a comparao da aptido competitiva das empresas mundiais de 2001. Os critrios incluem planejamento e inteligncia, inovao, desempenho, recursos tcnicos,

orientao para os clientes e comrcio eletrnico.

A DHL foi eleita no ano de 2.000 a melhor empresa de cargas expressas pela Trade and Transport. Prmio Expo Cargo pela atuao no comrcio internacional com a movimentao, armazenagem e terminais de carga, transporte e logstica. Prmio TAPA - Emea 2002 A DHL foi eleita a empresa mais segura pela movimentao e transporte de equipamentos com alto valor agregado. Prmio As 100 mais ligadas do pas Informao Exame 2002 A DHL foi considerada uma das 100 empresas que mais investem em TI no Brasil.

4.8.2 Principais concorrentes no Brasil e no mundo O atual momento econmico apresenta-se com duas caractersticas importante para os prestadores logsticos: tendncia de aquecimento da demanda por melhores servios e ingresso de concorrentes no mercado. Baseado nessas duas tendncias, empresas do segmento logstico esto otimistas com relao ao aquecimento do mercado nacional para os prximos anos, buscando adequar-se s necessidades que podem surgir decorrentes desse aquecimento. No entanto, as demandas por servios logsticos passam por um processo de transformao e exigncia, pois se vive um momento em que o mercado busca por empresas que ofeream no s operaes de transporte, mas tambm um gerenciamento mais completo e eficiente de todo o processo logstico. Essa exigncia do mercado faz com que as empresas agreguem valor atravs da melhoria contnua da qualidade dos servios, possibilidades de otimizao dos custos totais das operaes logsticas, melhoria contnua no relacionamento entre os elos da cadeia logstica, capacidade de inovao tecnolgica e processos mais geis e simples. No Brasil, a DHL se depara com grandes players (jogadores) mundiais no seguimento de entrega expressa - FedEx, Ceva logistics (TNT), AGV Logstica, dentre outras - mas nada se compara com a concorrncia forte impulsionada

pelos ECT Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos, que segundo os Correios (2008), detm 50% do mercado de entrega expressa; uma empresa que no ano de 2007 obteve um lucro recorde de R$ 830 milhes, segundo informaes do atual Presidente da ECT, Carlos Henrique Custdio. A diviso logstica da TNT Logistics passou a operar no mercado mundial sob nova marca. A tradicional cor laranja dos trs arcos agora d lugar pirmide bord do logotipo que traz o novo nome da multinacional logstica: CEVA Logistics (Tecnologstica, 2006). Conforme a CEVA Logistics (2008), a multinacional j leva a nova marca nos 26 pases onde atua, onde gerado um volume de negcios da ordem de 3,5 bilhes de Euro, empregando 38 mil pessoas e gerenciando mais de 7,4 milhes de armazns em todo o mundo. A companhia possui no Brasil aproximadamente cinco mil funcionrios e 815.000 m de rea de armazenagem gerenciada, presente em todo territrio nacional com 42 filiais. Para a FedEx (2007), a companhia reconhecida mundialmente pela sua eficincia na area de transporte de carga, com 650 operaes areas em mais de 220 pases e territrios e 46 centros de tele-atendimento recebendo 500.000 chamadas diariamente. Atualmente a empresa emprega mais de 136.000 pessoas, incluindo 43.500 couriers, que entregam mais de 3,3 milhes de pacotes a cada dia. A competitividade da FedEx tem se tornado um diferencial dentro do contexto mundial dos operadores logsticos, tamanha a grandeza da empresa. A FedEx opera uma frota de mais de 650 avies de carga com especialistas altamente treinados para o manuseio de mercadorias perigosas. Por isso, seus embarques de mercadorias perigosas viajam sempre em boas mos. Segundo a AGV Logstica (2008), a empresa um operador logstico integrado, com mais de 10 anos de experincia no mercado. Possui vinte filiais e trs operaes in house (no local), no territrio nacional. Com um crescimento contnuo, tanto no nmero de clientes como na diversidade de servios oferecidos, a AGV Logstica vem expandindo seus negcios para atender as necessidades de seus clientes. A principal estratgia da empresa consiste em oferecer aos seus clientes flexibilidade aliada a excelncia operacional, oferecendo solues

logsticas que agreguem valor aos seus clientes, com foco na personalizao, na qualidade dos servios prestados e no relacionamento de longo prazo. Fundada em 1917 como uma empresa de mensageiros nos Estados Unidos, a UPS se transformou em uma corporao de US$ 42,6 bilhes, focando claramente o objetivo em permitir o comrcio no mundo inteiro. Para a UPS Supply Chain Solutions (2008), hoje a marca UPS mundialmente reconhecida e admirada como a maior empresa do mundo em transporte expresso e entrega de pacotes; considerada tambm como um fornecedor lder em transporte especializado, logstica e servios de e-commerce, com uma operao em mais de 200 pases e territrios no mundo inteiro. A UPS Supply Chain Solutions uma organizao eficiente que fornece servios logsticos de frete internacional, financeiros e de envio de documentos e correspondncias para aprimorar o desempenho comercial de seus clientes e tambm melhorar sua cadeia de suprimentos globais. Vale ressaltar que a FedEx, UPS e DHL j h algum tempo vm contestando a inconstitucionalidade do monoplio dos Correios sobre os servios postais no Brasil, com o objetivo claro de se tornarem altamente competitivas no mercado brasileiro. Observa-se que essas empresas defendem que os servios postais possuem uma natureza econmica, no podendo ser exercidos em carter de monoplio pelos Correios. Assim sendo, o monoplio garantido aos Correios estaria violando preceitos constitucionais sobre a livre iniciativa, a liberdade do exerccio de qualquer trabalho e a livre concorrncia. Percebe-se que essas empresas esto de olho em um setor que movimenta 496 bilhes de correspondncias e 5 bilhes de encomendas/ano, movimentando uma receita na ordem de US$ 200 bilhes em todo o mundo, com perspectiva de crescimento na casa dos 5% ao ano, segundo o Ministrio das Comunicaes (2008). Com a DHL no diferente, ou seja, de olho no mercado dos Correios no Brasil, a companhia pretende crescer pelo menos 10% no prximo ano por meio da bandeira Express, para abocanhar uma fatia do mercado domstico de cargas dominado at ento pela ECT.

Lder mundial em transporte expresso e consultoria de logstica e comrcio exterior, a alem DHL, do grupo Deutsche Post World, detentor de 60,5 bilhes de Euros em 2006, pretende crescer pelo menos 10% no prximo ano no Brasil por meio da bandeira Express, para abocanhar uma fatia do mercado domstico de cargas expressas dominado at ento pelos Correios. Em meio aos planos ousados para o prximo ano, a DHL, que alm da Express, comanda no Brasil a DHL Global Forwarding e a DHL Exel Supply Chain - especializadas em transporte e planejamento logstico-, chega pela primeira vez ao topo de a mais admirada por empresrios e executivos ouvidos pelo DCI em reconhecimento a corporao mais admirada do setor de logstica (REVISTA PORTURIA, 2007, p. 1).

Tm-se a um panorama resumido dos atuais concorrentes da DHL no Brasil e no mundo, e atravs dos anexos 1, 2 e 3, observou-se que, quase todos os operadores logsticos possuem os mesmos servios oferecidos para seus clientes, o que caracteriza uma concorrncia muito acirrada no mercado logstico interno e global, ou seja, aquele operador que apresentar servios mais personalizados s necessidades do cliente e que agreguem valor certamente sair ganhando vantagem competitiva frente aos demais concorrentes. Ressalta-se que no caso dos Correios no foram encontradas informaes para que pudessem ser inseridas nos anexos. Com o breve resumo de cada concorrente direto da DHL no se buscou exaurir todo o conhecimento dessas empresas, somente serviu para demonstrar a real dificuldade em se operar em um mercado bastante competitivo, como o caso do Brasil.

4.9 Logstica reversa da DHL

A logstica reversa como ferramenta estratgica vem despertando interesse dentro do contexto organizacional, porm ainda de uma forma muito tmida e o gerenciamento sobre o ciclo de vida dos produtos requer das organizaes um domnio mais eficaz do canal reverso dos produtos de psvenda. A DHL tem buscado desenvolver solues de logstica reversa para seus clientes contribuindo com estes para um bom planejamento, implementao das diretrizes reversas, controle do fluxo de materiais, gerenciamento das

informaes correlatas, e apoiando de forma permanente a cadeia de suprimentos. Neste caso, a empresa assistida recaptura os valores antes despendidos na comercializao dos seus produtos e, consequentemente possibilita a estas empresas assegurarem o conserto confivel dos produtos, bem como recicl-lo ou descart-lo se houver necessidade. Segundo a DHL (2008), inclue-se na logstica reversa disponibilizada pela companhia a recuperao de produtos linha branda no operacionais ou obsoletos, tais como refrigeradores, alm da remoo de moblia usada mediante a entrega da nova ou produtos substitudos. Na DHL Express, a companhia disponibiliza os seguintes servios de logstica reversa: Gerenciamento de carregamento, desinstalao de produtos acabados no local do cliente. Gerenciamento de devolues, recepo, separao, verificao e gerenciamento de produtos devolvidos. Entrega expressa e troca de produtos entregues com problemas.

Recentemente em 2003, a DHL fechou com a HP um projeto piloto para a Amrica Latina e Brasil na busca do gerenciamento de toda a cadeia logstica da empresa, incluindo o servio de reparo dos equipamentos, movimentando cerca de US$ 20 milhes por ano (Tecnologstica, 2004b). A DHL buscou com essa parceria alm da lucratividade a enorme oportunidade de aprimoramento dos seus servios logsticos, principalmente porque a demanda dos servios prestados HP bastante complexa, exigindo da DHL um alto nvel de eficincia, tornando-se um aprendizado constante para a companhia (Tecnologstica, 2004b). A DHL Express Logistics foi o parceiro escolhido pela HP, assumindo esta, todo o controle e administrao do warehouse (armazm) e a distribuio dos itens, alm tambm do processo de logstica reversa das peas devolvidas pelos clientes da HP, o que contribuiu para que houvesse uma reduo de 15% nos custos mundiais da empresa (Tecnologstica, 2004). A DHL Express investiu estrategicamente em um novo centro de distribuio em Barueri/SP, dedicado exclusivamente para atender s peas de reposio da HP Services core competence (centro de competncia), cuja rea

desse centro de distribuio possui cerca de 4.680 m e com capacidade para 200 mil peas (Tecnologstica, 2004b). Vale ressaltar que os estoques nos pontos avanados de distribuio sero sempre mnimos e o centro de distribuio de So Paulo tido como o CD principal para entrega das peas em todo o Brasil. Esse centro de distribuio considerado pela HP como o principal ponto de armazenagem de toda a operao logstica, o que possibilita o abastecimento tambm das reas de estocagem de menor porte que a HP possa instalar em outros pontos estratgicos do pas (Tecnologstica, 2004b). Toda a operao de coleta desencadeada sempre que um cliente aciona o servio de ps-venda da HP. Isso feito por meio do call center (centro de atendimento) da HP, que dividido por determinado tipo de produto, e comunica o problema aos agentes da cadeia de ps-venda, que posteriormente geram uma ordem de servio que orientar os procedimentos de reposio da pea necessria. Esses agentes tm por objetivo fazer com que a ordem de servio chegue at a DHL Express, via sistema, que posteriormente iro movimentar a distribuio dessas peas aos seus destinos finais. As operaes de recebimento dessas peas, segundo a DHL Express, obedecem trs padres distintos: peas importadas, peas nacionais e logstica reversa. Em ambos os casos o recebimento envolve conferncia fsica da carga e da documentao fiscal, o registro e o input (anlise de entrada) nos sistemas da DHL e HP, que por sinal mantm sob sua responsabilidade a gesto estratgica dos itens armazenados e o processo de estocagem (Tecnologstica, 2004b). Vale ressaltar que a HP Services enxerga todo o seu estoque disponibilizado no CD da DHL Express. As peas envolvidas na logstica reversa so recolhidas durante o processo de entrega de uma pea nova, em que a DHL Express passa a aplicar os procedimentos adequados para o correto disposing (mtodo padro) incluindo programas de reciclagem das peas que no so reaproveitadas, uma vez que j identificou a destinao final dessas peas. A distribuio das peas na logstica reversa por opo da HP feita exclusivamente pelo modal rodovirio. A DHL Express ser a encarregada de enviar essa pea defeituosa, seja para a HP ou mesmo para o exterior, sendo neste ltimo a DHL, responsvel tambm pelo processo de exportao

temporria, uma vez que esta pea voltar para o estoque depois de reparada ou destruda quando houver necessidade (Tecnologstica, 2004b). Os ganhos com a logstica reversa pela HP, operacionada pela DHL Express so muito grandes, haja vista a logstica reversa estar inserida na estratgia total da distribuio da empresa, uma vez que ela exerce papel direto no ciclo de reposio dos estoques. Assim como os itens novos, as peas da operao reversa tambm so recebidas, separadas e armazenadas no CD da DHL Express e disponibilizadas para a HP (Tecnologstica, 2004b). Todo o processo operacional (armazenamento e distribuio) passa por uma anlise de eficincia, auferido por um sistema de medida mtrica, ou seja, instrumento de medio de desempenho e competncia, previamente estabelecida pela HP Services durante as fases de definio e implementao do projeto. Atravs dessa mtrica possvel fazer com que a HP controle e defina um processo estabelecendo um target (objetivo) de 99%, graas eficincia na execuo pela DHL Express (Tecnologstica, 2004b). Alm dos ganhos da reduo de custos, o principal benefcio proporcionado pela terceirizao da logstica reversa, foi ter permitido HP focarse na suas competncias. Com um modelo de outsourcing (terceirizao) a empresa eliminou diversos fornecedores da cadeia que administravam as diferentes necessidades do atendimento, que iam desde a importao e nacionalizao de peas ao armazenamento e distribuio (Tecnologstica, 2004b). J para a DHL Express a operao tornou-se uma enorme oportunidade de aprimoramento dos seus servios, principalmente por ser a HP um cliente extremamente especial, demandando uma operao bastante complexa, nervosa e extremamente afinada, exigindo do operador logstico um alto nvel de eficincia nos servios prestados (Tecnologstica, 2004b).

4.10 Perspectivas futuras para a DHL

Atualmente o fluxo de informaes est ser tornando uma ferramenta de gesto na rea logstica, o que tem contribudo cada vez mais para a melhoria contnua no desenvolvimento das atividades logstica das empresas.

Com uma perspectiva de crescimento, a companhia avalia que o momento est muito bom para o setor e a empresa continua investindo em novos servios, como ferramentas para auxiliar as exportaes dos clientes, em especial os de pequeno e mdio porte. Para estimular o crescimento da empresa, a DHL tem como propsito basear-se na informao, tanto que nos ltimos anos tem investido constantemente em Tecnologia da Informao, objetivando melhorar a sua cadeia logstica nacional e internacional (Tecnologstica 2004a). Fazendo uso contnuo da Tecnologia da Informao (TI), a DHL investiu recentemente em um software que prepara e gerencia o envio de remessas dos clientes com emisso de conhecimento areo. Alm disso, a companhia se responsabiliza pelo agendamento de endereos, arquivamento de banco de dados, impresso de etiquetas e emisso de relatrios (Intelog, 2005a). Para o cenrio nacional, segundo a Intelog (2005b), a DHL espera para 2005 um crescimento expressivo de seus negcios da ordem de 53% em relao ao mesmo perodo do ano passado, destacando-se a regio Nordeste e uma tendncia para a regio Sul do pas. Este crescimento o resultado dos investimentos que a companhia tem feito em infra-estrutura e TI (Tecnologia de Informao) em todas as regies do Brasil no ano de 2005, destacando a regio do Nordeste que tem apresentado resultados financeiros expressivos nos seus negcios, decorrentes do

fechamento de grandes contratos como os da Unilever e Petrobrs.

[...] Todas as regies do Brasil foram foco da empresa este ano. Destaca a regio Nordeste, que expandiu as operaes e apresentou um crescimento expressivo nos negcios - reflexo do fechamento de grandes contratos como Unilever e Petrobrs. Em Recife (PE), a empresa conta com um Centro de Distribuio de 9 mil m e 40 funcionrios. Para suportar a demanda de grandes clientes atendidos na regio, como Braskem, Condor e Philips, a DHL Solutions investiu em tecnologia e sistematizou processos envolvendo armazenagem e distribuio de mercadorias. Como resultado, registrou um desempenho 83% superior em 2004. J na regio Centro-Oeste, importante para o setor farmacutico, promoveu investimentos da ordem de R$ 11 milhes em um CD localizado em Anpolis (GO) (INTELOG, 2005b, p.1)

A empresa tem buscado como estratgia de negcios o lanamento no Panam de um novo hub (aeroporto onde feita a maioria das conexes), que contribuir para a melhoria da eficincia das operaes logstica da empresa,

pois a companhia entende que o momento positivo para a DHL, principalmente em decorrncia do aumento das importaes, uma vez que ela vem registrando uma movimentao muito forte nos ltimos anos neste setor (Intelog, 2005a). Com um crescimento de 24% em 2005 no segmento de carga expressa, a DHL projeta para o prximo ano um aumento de 18% no mercado de exportao contra 22% no mercado de importao. Alm dos investimentos que a companhia fez em TI (Tecnologia de Informao) em 2005, a DHL anunciou uma misso desafiadora para o ano 2006, pois atravs de investimentos que sero feitos em novos centros de distribuio localizados em pontos estratgicos no Brasil, a companhia espera aumentar seus negcios em torno de 110% em relao ao mesmo perodo de 2005 (Intelog, 2005b). Outra perspectiva futura da DHL refere-se aquisio de 49% da Polar Air Cargo por US$ 150 milhes. Deste total, US$ 75 milhes de dlares sero pagos na assinatura do contrato e os outros US$ 75 milhes em duas parcelas. A Polar Air Cargo opera no Brasil e no mundo e teve uma receita no ano de 2005 em torno de US$ 556 milhes. Com isso a empresa espera ganhar maior competitividade frente s duas maiores concorrentes, FedEx e UPS (AVIAO BRASIL, 2006). A DHL tem diferenciado seus servios com relao aos da concorrncia em virtude do uso contnuo da tecnologia em seus servios. A mais recente tacada da companhia foi adoo da tecnologia da Motorola para Amrica Latina e Caribe. O sistema ser usado na coleta, registro e distribuio de pacotes da carteira de clientes (Newscomex, 2007). Com o objetivo de realizar 90% dos pedidos de coleta de forma eletrnica no ano de 2006, a DHL investiu em ferramentas eletrnicas para melhorar seu aperfeioamento de servios expressos e de logstica. Nos ltimos dois anos, a DHL Express investiu cerca de R$ 10 milhes em TI para facilitar a cadeia logstica tanto no mercado nacional quanto no internacional. Foram novas ferramentas eletrnicas DHL Connect3, Easyship4 e E-AWB (ferramenta exclusiva do comrcio eletrnico) - permitindo que quase 70% dos pedidos de coleta sejam realizados de forma eletrnica (Newscomex, 2007).

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Software para gerenciamento e controle de envios. Ferramenta de gesto para empresas que trabalham com grandes volumes.

A DHL, especializada em entrega expressa e logstica, anuncia a adoo de uma tecnologia de transmisso de dados sem fio da Motorola por seus couriers. Os dispositivos contratados foram da linha HC700. "Esta tecnologia nos capacita para a troca de informaes rapidamente e de maneira mais eficiente com nossa prpria rede. Isso permite um rastreamento de pacotes veloz e com mais transparncia para os consumidores, explica German Valencia, CEO da DHL Amricas. O sistema Motorola HC700 combina tecnologia WiFi5 com habilidades de comunicao Bluetooth6. O dispositivo tambm permite o escaneamento de cdigo de barras, alm da captura de imagens e de assinatura eletrnica, possibilitando aos couriers da DHL receber e transmitirem informaes em tempo real (NEWSCOMEX, 2007, p.1).

Outro servio j disponibilizado pela companhia refere-se ao envio de mensagens SMS para o celular dos clientes, com informaes de coleta e/ou entrega, procedimento que tambm pode ser feito para os couriers em trnsito. Isto diminui o tempo de checagem dos envios de cerca de quatro horas para 15 minutos (Newscomex, 2007). A DHL tambm anunciou investimentos em tecnologia para

monitoramento da temperatura via satlite para cargas refrigeradas. Sero lanadas ainda embalagens refrigeradas para qumicos e frmacos, que mantm a temperatura entre 2 e 8C ou 20C negativos (Revista Porturia, 2007). A empresa ainda espera investir no mnimo cerca de R$ 20 milhes em novos projetos e produtos para atender principalmente o setor de importao que vem ganhando novos horizontes no Brasil, e principalmente equilibrar o peso das operaes internas e externas, que chegam hoje em torno de 20% e 80%, respectivamente, para meio a meio (Revista Porturia, 2007). Dentro das perspectivas de ampliao das operaes no Brasil, a DHL aposta na inaugurao de lojas prprias. Hoje a empresa atende

aproximadamente 1,2 mil localidades brasileiras e conta com cerca de 700 funcionrios na diviso DHL Express, divididos nas principais capitais brasileiras (Revista Porturia, 2007). Pensando nisso, a DHL planeja at 2009 duplicar o seu investimento no Brasil, objetivando um crescimento nesse mercado domstico, no qual o primeiro feito da companhia foi o anncio da abertura de novos hubs e novas
5 6

Dispositivo de rede sem o uso de fios. Especificao industrial para reas de redes pessoais sem fio.

filiais no pas, anunciando a efetivao da mudana de seu Gateway (mquina intermediria geralmente destinada a interligar redes) de Viracopos, Campinas/ SP, para o aeroporto de Guarulhos, prximo capital paulista (Revista Porturia, 2007). Esse investimento ser expandido principalmente para a regio Sul do pas, principalmente depois que o impacto causado pela valorizao do real afetou as operaes de exportaes da empresa (Intelog, 2007). A regio Sul atrativa para a DHL pela quantidade de pequenas e mdias empresas com potencial de exportao no modal areo. A empresa acredita que ser necessrio investir em novos aeroportos e rotas para desafogar o trfego areo em So Paulo. O investimento visa atender de forma mais completa consumidores em geral e as pequenas e mdias empresas, atravs de servios expressos nacionais e internacionais (Intelog, 2007).

Aps um perodo de retrao, a DHL est voltando a aumentar a sua capacidade de investimento no pas. O impacto causado pela valorizao do real nas exportaes afetou as operaes da transportadora. [...] Em 2008, a empresa planeja investir US$ 2 milhes na expanso de seus armazns localizados em Belo Horizonte, Rio de Janeiro e Porto Alegre. (Luiza Piffero) (INTELOG, 2007, p.1).

A companhia tem buscado antecipar-se ao crescimento econmico

estimado para a regio da Amrica Latina, lanando em 2007 a construo de 15 novos centros de tratamento de objetos expressos no Brasil, e est considerando a possibilidade de inaugurar vos diretos entre Brasil e China. A DHL transformou seu escritrio em Buenos Aires (Argentina) na sede de seus negcios para oito pases de lngua espanhola: Chile, Uruguai, Paraguai, Bolvia, Peru, Equador, Venezuela e Colmbia, esperando obter uma receita em torno de US$ 300 milhes de dlares nesses pases, incluindo os US$ 40 milhes realizados no prprio mercado argentino. Alm desses investimentos na Amrica Latina, a companhia est se aliando Lufthansa, atravs de um joint venture para o gerenciamento do transporte areo de carga. A operao entrar em funcionamento em 2009 e contar com a expertise (especializao) da DHL e da filial de carga da companhia area. Essa

parceria tem por finalidade negociar um novo tipo de operao conjunta entre as duas empresas no segmento de cargas expressas (Intelog, 2006).
DHL Global Forwarding e a Lufthansa Cargo anunciaram a formalizao de uma parceria de segurana de carga. As bases do acordo so desenvolver a padronizao de procedimentos operacionais que atendam s exigncias sobre segurana tanto dos clientes como dos governos. Tais procedimentos criaro um ambiente mais controlado e seguro para os funcionrios da DHL e da Lufthansa Cargo que movimentam cargas de altos risco e valor agregado (INTELOG, 2006, p.1).

Diante das notcias vinculadas DHL, percebe-se que a companhia possui uma gesto focada para o futuro, pois atravs de investimentos personalizados a empresa vem ganhando mercado externo e agora o mercado interno, principalmente por criar produtos customizados e altamente inovadores com base nas tendncias da logstica moderna. Foi possvel constar que a DHL tem dado um grande passo frente dos seus concorrentes diretos no processo de consolidar sua marca como principal fornecedor de logstica do mercado mundial, oferecendo servios expressos altamente tecnolgicos para atender toda a cadeia do supply chain de seus clientes.

4.11 Concluses do estudo de caso

Atravs do estudo de caso constatou-se a importncia da aplicao dos conceitos logsticos diante do atual cenrio competitivo, a utilizao das ferramentas logsticas e gerenciais e, principalmente, a disposio da DHL em oferecer aos seus clientes servios tecnolgicos, eficientes e customizados. Com o advento do controle sobre o ciclo de vida dos produtos, verificou-se que a logstica reversa vem ganhando dimenses importantes dentro de um cenrio empresarial, principalmente por questes ambientais, onde comea a despertar no consumidor a concepo do ecologicamente correto. Sendo assim, gera-se conseqncias positivas dentro da cadeia de suprimentos, exigindo mais responsabilidade por parte de todos os envolvidos no ciclo de vida dos produtos.

Dentre o portiflio de produtos e servios que a DHL disponibiliza aos seus clientes, entende-se aqueles que geram direta ou indiretamente vantagem competitiva frente aos seus concorrentes os seguintes itens: Logstica integrada (armazenagem, transporte e distribuio). Logstica reversa. Rastreabilidade global com localizao exata da remessa. Etiquetas de cdigo de barras inteligentes, que identificam dados do cliente, frete, seguro, dentre outros. Todas as informaes esto disponveis ao cliente em 3 minutos aps a coleta. Agendamento da coleta pelo cliente. Possibilidade de importao e/ou exportao de mercadorias. Parceria com transportadoras. Certificaes ISO 9002/14001. Flexibilidade na caracterstica dos objetivos transportados. Infra-estrutura eficiente nos transportes areos e rodovirios. A DHL pertence ao correio alemo, Deutsche Post Word Net, que faz da companhia uma eficincia em entregas internacionais, principalmente na Europa. A DHL disponibiliza aos seus clientes aconselhamento sobre regulamentos e documentaes tanto em envios nacionais e/ou internacionais. Constatou-se que a grande estratgia de negcio da DHL Express ser fortalecer sua participao no mercado nacional e buscar implantar servios diferenciados no Brasil, pois a empresa tem nos Correios um forte concorrente direto que possui alta aprovao dos brasileiros e grande participao de mercado em todos os municpios brasileiros. Como enumeram-se: 1. Algumas fragilidades no servio logstico reverso, uma vez que existem produtos que no so devolvidos no canal reverso da companhia; 2. Terceirizao dos servios de entrega, frota limitada em deficincia competitiva e possibilidades de melhorias,

determinados pases.

3. Pouca abrangncia nacional, tendo como alguns Estados pontos estratgicos da empresa. 4. Preos atrelados ao Dlar, o que dificulta a poltica de preo da companhia. 5. Baixa capilaridade no mercado nacional brasileiro. 6. Deficincia no fretamento Broker (martimo). 7. Forte concorrncia das pequenas transportadoras.

Verificou-se que o setor logstico tende a acompanhar os avanos tecnolgicos dos meios de comunicao, a dinamicidade tecnolgica em geral e a evoluo do marketing a servio das empresas prestadoras de servios logsticos, que geram novas exigncias dos clientes e principalmente racionam os custos da cadeia logstica dessas empresas, melhorando significativamente a velocidade da prestao dos servios, assim como a qualidade dos produtos.

5 CONSIDERAES FINAIS

Entender o funcionamento da cadeia logstica de suma importncia para as empresas que sonham em sobreviver num ambiente altamente competitivo como o campo da logstica. Elas necessitam estar totalmente preparadas para a alta competio, pois somente assim podero alcanar seus objetivos estratgicos e ao mesmo tempo manter um bom relacionamento com seus clientes. Atravs do segundo captulo podemos observar que supply chain management uma ferramenta de gesto imprescindvel no campo da logstica, considerado por especialistas como um sistema que integra todos os processos relacionados aos elementos que compem a cadeia produtiva, cujo objetivo consiste em promover informaes, produtos e servios, adicionando valor s empresas e clientes que dele fazem uso. Identificou-se tambm que a diferena entre supply chain management e logstica notria, pois cada cincia possui caractersticas diferentes uma das outras na sua aplicao. Enquanto que no supply chain management as organizaes identificam o conjunto das operaes que levam o produto da origem at o consumidor final, utilizando-se das ferramentas logsticas de transporte, armazenagem, movimentao de material, estoques e principalmente da informao, a logstica identificada como uma cincia que tem por objetivo principal fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condies estabelecidas entre as partes da cadeia produtiva objetivando o menor custo possvel, melhorando o relacionamento entre os elos da cadeia e gerando vantagem competitiva s partes que dela fazem uso. atravs da logstica que se verifica a integrao dos elementos que compem a cadeia de suprimentos, identificando o relacionamento que acontece entre os produtores e consumidores finais, de maneira seqenciada, envolvendo toda operao atravs de um gerenciamento estratgico que permita avaliar e monitorar todo o fluxo logstico existente entre os canais. Diante dos ltimos acontecimentos negativos ocorridos ao meio ambiente caracterizado pela diminuio do ciclo de vida dos produtos, baseados na trade compra-uso-descarte adotada pelos consumidores, tm-se observado

que grande parte das empresas mundiais tm implantado aes que as levam a enquadrar-se nas Legislaes Ambientais existentes, reduzindo os impactos negativos que os produtos descartados causam ao meio ambiente. O termo sustentabilidade virou uma tendncia do momento e tem sido usado com freqncia em todos os meios de comunicao, inclusive os empresariais. Os caminhos estratgicos sem tal tendncia podem levar, drasticamente falando, a conseqncias graves para geraes futuras e algumas delas j vivenciadas na atualidade como, por exemplo, as mudanas climticas, a fome e a falta d'gua em alguns pases. Neste sentido, atravs do terceiro captulo identifica-se o importante papel que a logstica reversa possui na rea da logstica empresarial, atuando de forma a gerenciar e operacionalizar o retorno de bens primrios e secundrios aps sua venda e consumo, s suas origens, contribuindo para o

desenvolvimento sustentvel, e possibilitando agregar valor aos produtos retornveis ao seu ciclo reverso. Fica evidenciado que a logstica reversa analisada pelas

organizaes sobre trs pticas: econmica, ambiental e social. Atravs da ptica econmica observa-se que ela tem contribudo positivamente para a reduo dos custos logsticos, proporcionando ganhos financeiros atravs da reutilizao de embalagens retornveis ou pelo reaproveitamento dos produtos retornados atravs do fluxo reverso, contribuindo assim ao estmulo de novas iniciativas. Do ponto de vista ambiental verificou-se que a logstica reversa ameniza os prejuzos que os produtos descartados pela sociedade tm causado ao meio-ambiente, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel de um pas e por melhores condies de vida para a sociedade. Observou-se que o uso da internet ajudou a proliferar a aquisio de determinados produtos customizados, contribuindo para os chamados produtos descartados, porm, h escassez de empresas especializadas na poltica de psvenda para dar suporte necessrio s demandas existentes. Sobre a ptica social, a logstica reversa tem auxiliado diretamente a estruturao dos canais reversos e principalmente na gerao de novos postos de trabalho, gerando novas fontes de rendas para as famlias que trabalham direta ou indiretamente na sua aplicao. Alm disso, a logstica reversa tambm tem contribudo concomitantemente com as empresas que dela fazem uso,

melhorando sua imagem institucional, ajudando a gerenciar o fluxo reverso dos produtos que apresentam algum tipo de defeito ou queles descartados pela sociedade. Muitos clientes s utilizam do servio de assistncia tcnica no perodo de garantia dos produtos adquiridos. Neste sentido, entende-se que a logstica reversa do servio de ps-venda tida como uma estratgia competitiva, necessitando de um bom planejamento das atividades logsticas objetivando atender toda demanda existente na atualidade dos servios de assistncia tcnica dos chamados ps-venda, buscando assim fidelizar os clientes finais do produto. Fica evidenciado que as empresas que possuem processos

estruturados e administrados com eficincia atravs da logstica reversa tm alcanado significativa vantagem competitiva no mercado em que atuam seja atravs de um atendimento eficiente e diferenciado de seus concorrentes ou mesmo na prestao de servio de redes. Observou-se ento que a logstica reversa moderna engloba vrios fatores essenciais para a estratgia empresarial, ou seja, fatores que vo desde o retorno de fluxos de peas a serem reparadas, de embalagens e seus acessrios, de produtos vendidos e devolvidos at os produtos usados e/ou consumidos a serem reciclados. Constatou-se tambm que a DHL utiliza-se das mais modernas e variadas ferramentas logsticas que se encontram disponibilizadas no mercado atual, atuando eficientemente atravs de centros de distribuio modernos e amplos, entregas expressas personalizadas, gerenciamento de devolues atravs da logstica reversa, recepo, separao, verificao e gerenciamento de produtos devolvidos por algum problema tcnico, dentro outros. Embora o servio logstico reverso da DHL seja competitivo em relao aos seus concorrentes, nota-se a existncia de uma carncia a ser administrada pela empresa em virtude da falta de um planejamento para aumentar a gama de produtos e/ou servios a serem gerenciados e prestados atravs do canal reverso. Ficou claro atravs do estudo de caso que a companhia desempenha muito bem o seu papel quando se trata da eficincia logstica em um contexto geral. Isso foi comprovado atravs da parceria que a companhia possui com a empresa HP, evidenciando que a vantagem competitiva no se resume somente

em um produto ou servio, e sim no conjunto de todos os elementos que fazem parte do processo estratgico de uma empresa para o alcance dos objetivos propostos. Conclui-se ento que o propsito do trabalho foi realizado a contento, principalmente porque foi identificado na prtica o uso da logstica reversa, bem como mostra-se claramente que, atravs da sua utilizao poder desencadear um diferencial competitivo s empresas que dela fazem uso. Em um contexto mais amplo, destaca-se que o planejamento atravs da logstica contribui significativamente para organizaes que buscam vantagens competitivas no atual mercado em que atuam e a logstica reversa passa a servir de base para empresas que pretendam inserir em seu portiflio um servio diferenciado. Aos profissionais da rea de Administrao e o meio Acadmico sugere-se que a busca pelo conhecimento na rea da logstica reversa seja uma constante, pois h um mercado extremamente crescente e de pouco conhecimento, caracterizado pela inexistncia de profissionais especializados.

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXO 1 - COMPARAO DE OPERADORES LOGSTICOS NO BRASIL

Escritrio prprio no exterior N S S S N de clientes com contrato em vigncia Tipo de indstria atendida (cinco principais) Receita bruta no Brasil (em milhes de R$) 77,4 408 NF NF Crescimento da receita 2005/2006 11,80% 5,40% NF NF Trs principais clientes Akzo Nobel, Merial Sade Animal e Schering Plough Certificaes N de funcionrios Tempo de mercado Empresa

Origem

AGV Logstica

9 anos

Operador logstico

720

51

Ceva Logistics (antiga TNT)

10 anos

Operador logstico

5.600

25

General Motors, Fiat e Philips

DHL Exel Supply Chain

9 anos

Operador logstico

6.000

100

NF

Alimentcia, bebidas, cosmticos, farmacutica e produtos veterinrios Automobilstica, eletrnica, grfica e editorial, instituies financeiras e bancrias e telecomunicaes Alimentcia, automobilstica, eletroeletrnicos, farmacutica e higiene e limpeza Eletroeletrnicos, informtica, mdicohospitalar, partes e peas e telecomunicaes

UPS Supply Chain Solutions

12 anos

Freight forwarader e post sales logistics

377

NF

NF

(NF) Dados no fornecidos pela empresa (S) sim (N) no FONTE: Tecnologstica (2008). NOTA: Adaptado

ANEXO 2 - COMPARAO DE OPERADORES LOGSTICOS NO BRASIL

Nmero Volume total total de produtos armazns gerenciados Em peso (t)/ano De Clientes (in house) Em Itens/ano Raio de atuao no territrio nacional Armazenagem Distribuio
Todo o territrio nacional Todo o territrio nacional Todo o territrio nacional Todo o territrio nacional

rea de Armazenagem em m Empresa

AVG

86.750

14.000

11.920

52.700

482.120

17

70mil

600 mil

Todo o territrio nacional

CEVA

53.700

431.500

357.000

842.200

37

NF

Todo o 1,8 territrio milho nacional Todo o territrio nacional Todo o territrio nacional

DHL

490.000

250.000

15.000

750.000

20

27

NF

NF

UPS

8.000

2.000

10.000

NF

NF

(NF) Dados no fornecidos pela empresa (S) sim (N) no FONTE: Tecnologstica (2008). NOTA: Adaptado

Frota prpria de transporte

S S N S

Alfandegada

Refrigerada

Clientes (in house)

Prprios

Prpria

Ptio

Total

ANEXO 3 - COMPARAO DE OPERADORES LOGSTICOS NO BRASIL

Roteirizadores Frota Tecnologia de Rastreamento Via Via satlite Rdio Frota Frota Controle de Estoque Montagem de Kits e Conjuntos Armazenagem

Servios Oferecidos

Empresa

Import.e Export. Des. Aduaneiro

Terceirizada

AGV CEVA DHL UPS

S S N N

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S S S S S S S S S S S S S S S S (S) sim (N) no FONTE: Tecnologstica (2008). NOTA: Adaptado

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